Ignacio Gómez Escobar

lunes, mayo 18, 2009

Principales Mercados de Consumo y su Concentración

ESTUDIO EUROMONITOR-ESTRATEGIA EN 10 PAISES

En un completo análisis se presentan cuáles son las empresas que dominan los mercados en los principales países de América y Europa, y cuánto pesan en cada uno de ellos.

En medio de la actual crisis económica internacional, la concentración de los mercados es un tema que nuevamente ha acaparado las portadas, pues en momentos de estrechez financiera en los consumidores las miradas apuntan hacia la competencia que se está dando en los principales mercados. Y en ese contexto la consultora internacional Euromonitor, por encargo de Diario ESTRATEGIA, efectuó un estudio de diez importantes mercados de consumo masivo en igual número de países de América y Europa. Esta consultora transnacional investiga más de 300 sectores en 80 países alrededor del mundo, actualizando los datos cada año.
A nivel de tamaño en los mercados consumo masivo, Estados es por lejos el mayor de todos. En hipermercados-supermercados, por ejemplo, la industria norteamericana (liderada por Wal-Mart que recientemente llegó a Chile con la compra de D&S) mueve al año cerca de US$600 mil millones, cerca de cuatro veces del PIB de Chile, y más de tres veces lo que se factura en el Reino Unido su más cercano seguidor.
Otro dato que salta de inmediato a la vista es que el mercado de consumo masivo en Chile está muy lejos de los grandes de América Latina -como Brasil, México y Argentina-, sólo superando en algunos productos a países como Perú y Colombia. El mercado de los medicamentos sin receta (OTC) que en nuestro país cobró protagonismo por la colusión de las farmacias, en Chile apenas se facturan US$349 millones al año, con un per capita de US$22 al año, mientras que en Estados Unidos las ventas llegan a US$39.267 millones, con un consumo per capita de US$129, mientras que en Brasil es de US$27, y en Argentina de US$19. Sin embargo, en el per cápita de bebidas alcohólicas Chile está entre los punteros con US$106 al año, frente a Brasil con US$46, Argentina con US$95 y España con US$120.

Tiendas por Departamento

En el área de los retailers dedicados a las tiendas por departamento, Chile es el país de mayor concentración, debido a que Falabella SACI (24%) encabeza las participaciones, seguido de Cencosud (10,3%), Ripley Corp (7,7%) y La Polar (5,8%). En el resto de los países, en tanto, la firma con mayor porcentaje del mercado no supera los dos dígitos, siendo encabezado por España con El Corte Inglés, 8,9%.
Es importante consignar que compañías como Frávega, Cencosud y Falabella SACI y Wal-Mart Stores Inc, se repiten en los diferentes países, variando su participación.

Electrodomésticos

Un escenario similar se repite en el sector de línea blanca en los diferentes países que incluyó la muestra. Esto debido a que, en general, las empresas con mayor participación de mercado en cada uno de ellos, no superó el 16,3% (Whirpool Corp, en Brasil). Koninklijke Philips Electronics, Whirpool Corp, Black & Decker Corp, CTI Cía. Tecno Industrial y Procter & Gamble, entre las que lideran las ventas, son las que más se repiten.

Cosméticos y Productos de Cuidado Personal

En esta categoría, Procter & Gamble es el líder indiscutido, puesto que no baja de la cuarta posición (Brasil) y, en el caso de Colombia, México, Perú, EE.UU., Alemania y Reino Unido, encabeza las participaciones de mercado. Mientras que en países como Chile (12,6%) y España (11,6%) ocupa el segundo lugar.
En Chile, en tanto, se encuentra en la segunda posición después de Unilever (16,3%), su competidora más cercana, ya que no desciende de la sexta posición (México, España y Alemania) en las participaciones de las empresas.
El tercer actor de relevancia en este mercado es L’Oreal Group, líder en España (16,2%) y segundo lugar en el resto de los países Europeos que contiene la muestra, además de EE.UU. Otras firmas que destacan son Avon Products, Colgate-Palmolive y Johnson & Johnson.

Remedios Sin Receta

Esta es otra de las categorías con mayor competencia dentro de las empresas, sin embargo es posible observar que Bayer encabeza la participación de mercado en Argentina (16,2%) y México (8,8%), y ocupa el segundo lugar en Colombia (12,6%), Perú (10,8%), Alemania (7,0%) y España (7,6%).
Por su parte, Johnson & Johnson encabeza la torta de participación en EE.UU. (11,0%) y España (9,4%). Sin embargo no figura en el top ten nacional, que es capitaneado por Arcor SAIC (9,1%), Teva Pharmaceutical Industries (8,4%) y Bayer (7,3%).

Comida Envasada

Nestlé se encuentra en el primer lugar de las participaciones de mercado en la gran mayoría de los países analizados. Es el caso de Chile (13,7%), Brasil (6,9%), Colombia (5,4%) y Alemania (3,8%).
A nivel nacional es seguido de Empresas Carozzi (7,8%), Fonterra Co-operative Group (6,5%) y Colún (4,7%).

Bebidas Calientes

Nuevamente Nestlé encabeza las ventas en Chile (37,7%), además de México (35,4%), España (27,6%) y Reino Unido (21,7%). Pese a ellos, esta es una de las categorías donde los principales actores varían en cada país, destacando Colombia, donde la Cía. Nacional de Chocolates participa de un 43,3%.

Bebidas Alcohólicas

Este es una de las categorías de mayor concentración, donde el caso emblemático es el de Colombia, donde SABMiller Plc concentra el 92,6%, mientras que en Perú tiene el 83,5% y en EE.UU. ocupa el segundo lugar (15,5%), después de Anheuser-Busch Cos Inc (40,5%).
InBev, por su parte, encabeza el mercado argentino (37,4%), brasileño (56,7%) y ocupa el segundo lugar en Perú (7,5%) y tercer lugar en Chile (7,5%), después de CCU (57,9%) y Viña Concha y Toro (8%).

Productos de Limpieza

Unilever lidera esta clasificación de productos a nivel latinoamericano, encabezando los mercados de Argentina (34,4%), Brasil (26,2%), Chile (48,3%).
En el resto de los países prima Procter & Gamble, que ocupa el primer lugar en México (25%), Perú (22,2%), EE.UU. (38,1%) y Reino Unido (31,6%).

'Tenemos mucha fe en este TLC con Chile' dice ministro de Relaciones Exteriores de Chile, Mariano Fernández

Portafolio.com.co - Economía Hoy -> 'Tenemos mucha fe en este TLC con Chile' dice ministro de Relaciones Exteriores de Chile, Mariano Fernández

Este lunes, junto al ministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, harán el lanzamiento oficial, en Bogotá, y ante 900 empresarios, del Tratado de Libre Comercio entre ambos países.

Ese acuerdo comercial entró en vigencia hace pocos días, el 8 de mayo. El canciller chileno habló con EL TIEMPO sobre los alcances de este TLC.

EL TIEMPO ¿Qué significa la entrada en vigor de este Tratado de Libre Comercio para Chile?

MARIANO FERNÁNDEZ Un salto cualitativo y cuantitativo en la relación económico-comercial bilateral y una reafirmación de nuestra apuesta por el libre comercio, y especialmente entre los países de la región. Y más en estos momentos de crisis, cuando vemos con preocupación que algunos países están tratando de reromar el proteccionismo.

Ahora, para Chile en particular, vemos que existe un alto interés de parte de nuestro sector empresarial por seguir invirtiendo en Colombia y no solo de las grandes empresas, como han sido las inversiones en el sector energético y del comercio minorista, sino también en PYMES, que es algo muy bueno para nuestra economía. Y se nos abren oportunidades para participar en licitaciones de compras que realicen el Estado colombiano y viceversa.

Chile y Colombia tenían un acuerdo de complementación económica por el cual ya se había logrado arancel cero para muchos productos. ¿Qué cambia este TLC?

Si bien bajo el ACE Nº 24 el comercio bilateral de bienes estaba desgravado en prácticamente un 98 por ciento, seguiremos avanzando con el 2 por ciento restante. Pero lo más destacable de este acuerdo, es que no solo se limita al comercio de bienes, sino que amplía al comercio de servicios, se crea un marco regulatorio para las inversiones, se regulan temas nuevos que no existían en el ACE como son las compras públicas, las medidas sanitarias y fitosanitarias, los obstáculos técnicos al comercio, facilitación de comercio y, más novedoso aún, se incluyen capítulos relativos al tema laboral, medioambiental y de cooperación. En cuanto a lo que ya existía bajo el ACE, también algunas disciplinas se actualizan y mejoran, como los procedimientos aduaneros y el mecanismo de solución de controversias. En resumen, es el acuerdo de libre comercio más completo que Chile tiene con un país de la región.

¿Que faltó, en su opinión?

Siempre existe margen para seguir avanzando en la relación comercial, como por ejemplo, que las autoridades aeronáuticas se reúnan y modernicen el acuerdo de transporte aéreo existente, pues la entrada en vigencia del Tratado generará un aumento en la demanda viajes, tanto de personas como de mercaderías.

El intercambio comercial entre ambos países, aunque ascendente, ha sido históricamente modesto. ¿Realmente cree que este TLC va a cambiar esto?

El comercio bilateral se ha venido duplicando cada año los últimos 3 años (2006, 858 millones de dólares; 2007, 1,505 millones; 2008, 2.862 millones). Las cifras del último año no son modestas y la balanza comercial se inclina fuertemente hacia Colombia, por la cantidad de productos que Chile importa del sector energético. Cabe hacer notar que, para el 2008, se registran exportaciones al mercado colombiano por el valor de 733 millones de dólares, lo que representa un incremento del 18 por ciento con relación al año anterior. Por su parte, las importaciones de productos colombianos crecieron un 15 por ciento en el mismo período, alcanzando la cifra de 2.126 millones de dólares.

¿Tienen una idea de cuánto podría llegar a incrementarse el comercio bilateral de aquí a uno, dos o cinco años?

Difícilmente se pueden dar cifras, menos aún en el contexto que estamos viviendo. No obstante, y de acuerdo a como ha crecido también el intercambio comercial los últimos años, no sería extraño que de aquí a cinco años las cifras se dupliquen y por qué no hasta se tripliquen. Con todos los países con que hemos firmado acuerdos hemos visto crecer a pasos agigantados el intercambio y tenemos mucha fe en el acuerdo con Colombia.

La entrada en vigencia de este TLC se produce en medio de una gran crisis económica mundial. ¿No hará esto que su debut sea modesto?

La crisis nos afecta a todos porque restringe la demanda en general. Sin embargo, en el caso de Chile hemos implementado una paquete de medidas fiscales de 4.000 millones de dólares que precisamente busca mitigar los efectos de la crisis, favoreciendo el empleo y la actividad de los pequeños empresarios, lo que neutralizaría la caída de la demanda. En todo caso, no olvidemos que aquí lo que ocurrirá es una profundización de un acuerdo comercial que hemos tenido por largos años y que ha sido exitoso.

Las inversiones chilenas en Colombia están disparadas. Falabella es solo un ejemplo de muchos. ¿Pasó la época en que el conflicto interno asustaba a muchos empresarios chilenos?

Nos complace que estas inversiones crezcan pues crean empleo y animan la actividad económica en un país amigo. Y me parece que no hay temor de parte de los inversionistas chilenos. Estamos claros que el ambiente de seguridad ha mejorado sustancialmente en Colombia y ello da confianza a los inversionistas chilenos para seguir invirtiendo.

Chile ha venido ofreciéndose como plataforma de exportación de productos colombianos a Asia, en virtud de sus acuerdos comerciales con esa zona del mundo. ¿Es realmente posible llegar a esto? ¿Lo hacen hoy con algún otro país?

Chile ha suscrito 20 acuerdos comerciales con 56 países del mundo, lo que ha creado importantes ventajas competitivas, que permiten a las exportaciones chilenas un acceso preferencial a un mercado de alrededor de 4.000 millones de habitantes, que representan cerca del 90 por ciento del PIB mundial. Es en este marco que hemos creado el proyecto 'Encadenamientos productivos', también llamado 'Chile, país plataforma'. Y esta iniciativa cobra mayor relevancia en mercados como los asiáticos, donde existen altos aranceles, cobro del cual Chile queda liberado gracias a los acuerdos comerciales que tiene. Y esto puede aprovecharse de dos maneras. Por una parte, a través de alianzas entre empresas, o por la materialización de la inversión extranjera en Chile.

¿Nos puede dar algún ejemplo concreto?

Hay varios. Está, por ejemplo el caso de la empresa RITRAMA, de capitales italianos, que se instaló en Chile en el 2008 y que desde nuestro país fabrica productos -papeles adhesivos- y luego los exporta a países como Ecuador, Perú, México, E.U. y Brasil acogiéndose a la ventajas arancelarias que Chile tiene en esos mercados.

¿Qué importancia le atribuye al Acuerdo sobre Seguridad Social que se firmará?

Este acuerdo le permitirá a los chilenos y a los colombianos que depositaron sus ahorros en los respectivos sistemas de pensiones, al retirarse o bien regresar al país de origen, retirar esos fondos y ingresarlos en el sistema del país en que residan para incrementar el fondo de su jubilación.

Finalmente, Chile tiene una vasta experiencia en materia de TLC: ¿Cuál sería su recomendación para que Colombia pueda sacarle el máximo 'jugo' a este acuerdo?

La sugerencia para un beneficio mayor, es que ambos países y sus instituciones sean rigurosos en el cumplimiento de las obligaciones que exige el TLC. Y que tanto el sector privado como el público trabajen estrechamente promoviendo iniciativas productivas, financieras y comerciales para diversificar la canasta de productos de exportación.

MARÍA LORETO SOLER
ESPECIAL PARA EL TIEMPO
SANTIAGO DE CHILE

Starbucks: cuentas alegres

Por: Luis Alberto Arango*

La compra que planea la Federacafé es un negocio que no se ve con buen sabor.

Foto: EFE

Starbucks está valorada en US$10.000 millones. Con US$500 millones la Federación tendría el 5% de sus acciones.

En noviembre del año pasado Gabriel Silva Luján, presidente de la Federación de Cafeteros de Colombia, lanzó una idea que él mismo calificó como audaz: que los productores de café en el mundo pusieran US$200 o US$300 millones y que con eso podrían conseguir el control de Starbucks, pues el precio de la acción bajó de US$40 a US$8 en un año. Así, los productores garantizarían llegar directamente al consumidor de café a través de la cadena más grande de este tipo en el orbe.

La idea, que inicialmente parecía destinada al olvido, fue precedida en ese entonces por declaraciones del Gobierno en lo que parecía ser una juiciosa tarea de preparación del terreno ante la opinión pública. Pero de la audaz idea no se supo más hasta hace dos semanas, cuando los medios volvieron a destacarla.

Ya no se habla de 300 sino de US$500 millones para adquirir el “control” de Starbucks, pues el precio de la acción, que era de US$8 pasó a US$13. Esta tarea posiblemente se haría con la ayuda de exportadores de café brasileños. BNP Paribas de Brasil está liderando el proceso.

Aunque las versiones sobre el monto de inversión no son del todo precisas, Silva ha dicho que la inversión va a “ser lo suficiente para ser relevante”, así que supongamos que inviertan US$500 millones. Como Starbucks está valorada en unos US$10.000 millones, US$500 millones permitirían comprar el 5% de sus acciones. A todas luces sería el inversionista individual más grande de Starbucks. El que le sigue, un fondo de capital privado, tiene el 4,1%

Sin embargo, todo lo anterior, que suena y es audaz, no deja de ser una ilusión.

Para comenzar, no ha sido suficientemente claro cómo teniendo el 5% de las acciones de Starbucks se podrá tener el control de la compañía. Tampoco es claro cómo con esa participación los caficultores colombianos podrán llegar a vender su café en las 15 mil tiendas de Starbucks en todo el mundo.

Todo apunta a que la Federación piensa que podrá lograr con ese 5% uno o más puestos en la junta directiva de la empresa distribuidora de cafés y que así controlarían toda la compañía. Aquí es donde el BNP Paribas y los entusiastas accionistas potenciales deben mirar realmente lo que están comprando.

La junta de Starbucks la integran nueve directores, la mayoría de ellos cumple con los requerimientos de independencia exigidos por Nasdaq y la U.S. Securities and Exchange Commission (SEC). En pocas palabras, éstos representan a la totalidad de los accionistas, no a un grupo y no están influenciados por intereses externos. Para ser director o miembro de la junta directiva de Starbucks se necesitan todas las cualidades, salvo la de ser apoyado por el propietario del mayor número de acciones, como lo sería en este caso.

Por un lado, un miembro de junta debe recibir primero la aprobación del Comité de Nominaciones de la compañía. El Comité selecciona candidatos de diversas fuentes, incluso entre recomendados de los accionistas, quienes podrán hacerlo sólo en las asambleas anuales. No obstante, los accionistas que tengan más del 5% de las acciones, pueden sugerir nombres para el cargo de director en cualquier fecha, sin tener que esperar a una Asamblea de Accionistas.

Teniendo la Federación el 5%, esta condición no sería un problema. Sin embargo, las reglas de gobierno corporativo de Starbucks exigen que ese 5% haya sido comprado al menos un año antes de hacer la sugerencia. Así que hay que esperar a la siguiente Asamblea o un año después de la compra para proponer candidatos a la junta y contar con suerte para que el Comité de Nominaciones lo apruebe después de una evaluación.

La evaluación no es superficial. Los conflictos éticos están para Starbucks por encima de cualquiera otra consideración. Como es apenas natural, las políticas internas impiden que alguien que trabaje o tenga intereses en la competencia sea considerado para el puesto de director. Así que la persona que proponga la Federación no puede estar relacionada con Juan Valdez o la Federación, ni mostrar el más mínimo asomo de intereses que beneficien a un accionista particular por encima de todos los demás. Adiós al supuesto “control”.

Logrado lo anterior aún el camino es largo. El Comité eleva el nombre a la junta directiva actual, quien a su vez dará o no su apoyo para que el nombre sea sometido a votación ante la Asamblea de Accionistas del año siguiente.

La Federación de Cafeteros no ha demostrado mayor éxito financiero en el manejo de las tiendas Juan Valdez. Sus pérdidas en Colombia superan los $30 mil millones , mientras las pérdidas consolidadas con las operaciones en el exterior se estiman en más de $60 mil millones y siguen sumando. Así que no es descabellado pensar que si el presidente de Starbucks, que además fue su fundador, siente que la Federación de Cafeteros quiere controlar su compañía, haga todo lo que esté a su alcance como miembro del Directorio y presidente ejecutivo para impedirlo.

La realidad no deja lugar a dudas. Los US$500 millones no van a comprar el “control” de Starbucks. Si la Federación de Cafeteros y el Gobierno insisten en esta inversión, sólo queda recordar el pensamiento de un escritor renacentista francés: “Nadie está libre de decir disparates; lo malo es decirlos en serio”.

*Profesor de la universidad CESA

COMO CONSULTORES, ASESORES EN MERCADEO E INVESTIGADORES DE MERCADO, TENEMOS AMPLIO CONOCIMIENTO DEL MERCADO COLOMBIANO. SI TIENE INTERES EN LOS MERCADOS DE BAJOS INGRESOS O BASE DE LA PIRAMIDE... LLAMENOS igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Se inicia nuevo round en la guerra de aguas: llega a Colombia Cyan, el agua Premium

Cyan el agua premium natural La gran cuenca hidrográfica de Panamá, donde llueve nueve meses al año, conserva ricos bosques productores y recolectores de agua, reservas naturales rigurosamente protegidas por las autoridades ambientales panameñas, quienes concedieron a Aguas Naturales y Ecológicas S.A. desarrollar allí su proyecto, en perfecto equilibrio con la conservación del medio ambiente y los ecosistemas. Así se mantienen intactos los manantiales de agua que allí brotan. La guadua-bambusa brinda beneficios tales como la liberación de oxigeno en proporciones muy superiores a cualquier otra especie vegetal, recupera y protege los suelos, conserva las riveras de los ríos y mantiene la humedad de los suelos.

cyan Con el 99.9% de pureza, entra al mercado Cyan, el agua mineral natural pluvial que penetra en la tierra, la cual gracias a las propiedades volcánicas minerales es filtrada, convirtiéndose en una fuente de agua subterránea que va madurando y a través de su propia fuerza levitante, brota como agua madura en manantiales, donde es captada y envasada en su propio origen.

El agua Cyan, cuenta ya con la certificación Clendo (laboratorios para el ingreso al mercado en EEUU) y el certificado Koscher, lo cual le permite abrir mercados internacionales y poder competir con el segmento de las aguas Premium pero a un mejor precio.

Cyan es el esfuerzo de empresarios colombianos que crearon hace dos años, la compañía Aguas Naturales y Ecológicas S.A. con el fin reforestar y dar un tratamiento ambiental exigido por la ley, a los 125.491 kilómetros de extensión de la reserva ecológica ubicada en el Parque Nacional de Chagres, perteneciente al lago Gatún, esclusa del Canal de Panamá.

Sin ninguna reserva, la gerencia de la compañía afirma que esta agua tiene niveles de pureza muy superiores a los de sus competidores, gracias al proceso, el cual es protegido por la naturaleza virgen de una reserva natural, que recoge la lluvia y la lleva al corazón de la tierra, en donde empieza un proceso de años para purificarse a través de capas de roca volcánica y asimilar todas sus características minerales propias, para finalmente brotar en forma de manantial puro y cristalino.

Enseguida se hace una captación sana, una conducción limpia y de buen trato para el agua y un envasado orientado a la conservación de las propiedades del agua para brindar finalmente un producto de excelente calidad para el consumo humano.

Dentro de los compromisos de la naciente compañía están el construir una relación “top of heart” en la cual los consumidores se sientan identificados con una marca que da importancia a la conservación del medio ambiente. Adicionalmente los consumidores sientan el cambio al beber un agua de tanta pureza la cual ayuda a la revitalización y la desintoxicación del organismo, gracias a sus propiedades minerales.

Semejanzas y diferencias entre dos crisis

Semejanzas y diferencias entre dos crisis · ELPAÍS.com

GABRIEL TORTELLA 18/05/2009

Se compara frecuentemente la presente crisis -o ya más bien recesión y quizá depresión- con la de los años treinta del siglo pasado. Por supuesto, todas las crisis o depresiones se parecen: en todas caen las principales magnitudes monetarias, la renta en especial, pero también varios de sus componentes, como la inversión y el consumo, la producción industrial, frecuentemente también la agrícola, y, sobre todo, y de crucial importancia, el empleo. La caída del empleo es de enorme trascendencia porque el factor humano es el más relevante elemento productivo, el más importante componente de la demanda y, además, y sobre todo, porque la finalidad última de la actividad económica es procurar la mayor felicidad para el mayor número de seres humanos.

De 1929 hemos aprendido que hay que responder con más dinero y rebajas de los tipos de interés

Si caen las rentas, es lógico y equitativo que caigan también los salarios

Caen también otras cosas. Pero no se trata aquí de hacer descripciones minuciosas, que estarían fuera de lugar, sino de examinar si este paralelismo entre ambas crisis se da. En mi opinión, lo único que tienen de común ambas -y ya es mucho- es su magnitud: en términos de duración, de volumen de caída, de impacto sobre el empleo, la presente crisis lleva camino de parecerse mucho a la Gran Depresión. Sin embargo, las diferencias en rasgos esenciales son muy grandes también: las causas últimas de las dos crisis son totalmente diferentes; las políticas económicas que se aplican para atajarlas son también distintas; en relación con esta cuestión, nuestro conocimiento económico es hoy muy superior al que entonces se tenía, no sólo en términos conceptuales, sino también en lo que se refiere al instrumental estadístico a disposición de analistas y políticos; y en cuanto a las consecuencias, conocemos las de la Gran Depresión, que fueron pavorosas. No es aventurado afirmar que la Segunda Guerra Mundial fue consecuencia de la Gran Depresión.

Las consecuencias de la actual crisis son muy difíciles de prever, pero sí puede afirmarse que, cuanto más dure, más graves serán, porque varios años de desempleo y malestar social, no limitados a los países ricos, que al fin y al cabo tienen recursos para amortiguar la penuria, sino extendidos a países pobres, pueden dar lugar a problemas y tensiones políticas de dimensiones incalculables.

Las causas de la Gran Depresión residieron en la transformación radical que el sistema capitalista estaba experimentando por entonces. La llegada al poder de los partidos socialistas tras la Primera Guerra Mundial estaba revolucionando el sistema económico: estaba apareciendo el Estado de bienestar, las organizaciones obreras estaban adquiriendo un poder político sin precedentes, el gasto público estaba creciendo hasta ci

-fras inéditas. En aquellas circunstancias, el intento de políticos y economistas de aferrarse a las recetas y certidumbres de preguerra acentuó considerablemente la gravedad de lo que en otra situación hubiera podido ser una simple fluctuación periódica.

En concreto, el intento de defender el sistema monetario del patrón oro, que requería una política monetaria restrictiva, fue uno de los factores que acentuó el pánico y empeoró la catástrofe. Hubo muchos otros elementos que contribuyeron al alargamiento y la profundidad de la caída (entre ellos el resurgir del proteccionismo), pero otro grave error, especialmente del Gobierno norteamericano, fue su voluntad de impedir que cayeran los precios y los salarios. Un artículo muy conocido de Peter Temin, catedrático de MIT, compara la evolución de los salarios en Estados Unidos y la Alemania nazi y muestra cómo la caída de los salarios en Alemania y las medidas intervencionistas del Gobierno, acabaron en muy poco tiempo con el paro alemán, que era aún mayor que el de Estados Unidos en 1932. En este país, donde los salarios reales aumentaron durante la depresión, el alto nivel de paro no desapareció hasta la Guerra Mundial.

La crisis actual no es de sistema: lo que han fallado son los guardianes que tenían el deber de actuar para prevenir la formación de grandes burbujas e impedir las conductas dolosas y rapaces de muchos banqueros y agentes financieros. No es que no tuvieran los instrumentos: es que faltó la decisión política y la entereza moral para poner fin a un periodo de bonanza que muchos creyeron que iba a durar para siempre.

Hoy sabemos mucho más que entonces, en gran parte gracias a John M. Keynes. Por eso, a una crisis causada por el exceso de dinero barato y los bajos tipos de interés se ha respondido con nuevas inyecciones de dinero y nuevas rebajas de los tipos de interés. Por paradójico que parezca, es la respuesta adecuada. No se ha caído en el error de 1929. También es de esperar que no se caiga en el error proteccionista. Pero si se están tomando las medidas adecuadas, ¿por qué dura tanto la crisis?

Hay varias explicaciones: la fundamental es que el estallido de la burbuja fue tremendamente destructivo. Hemos visto durante el pasado año cómo se desmoronaba gran parte del sistema bancario de Estados Unidos, el centro financiero del mundo. Los sistemas bancarios no se improvisan, porque son complejísimas marañas de relaciones humanas, basadas en el conocimiento y la confianza, el crédito, y esta urdimbre social, una vez desgarrada, lleva mucho tiempo de recomponer; sin un sistema bancario adecuado, la recuperación es difícil.

Por otra parte, en un mundo globalizado la crisis también es global y se transmite de unos países a otros, multiplicándose en círculos concéntricos y revirtiendo sobre el centro.

El otro factor de persistencia de la crisis está en el mercado de trabajo. Si en las depresiones caen las rentas, es lógico y equitativo que caigan también los salarios. Se trata de un mecanismo de distribución y ajuste: la moderación de los salarios favorece el empleo o aminora el desempleo. El mantenimiento artificial del salario, como se está haciendo en España, segmenta el mercado de trabajo, separando a empleados privilegiados y parados desprotegidos. Debido a la rigidez salarial, la Gran Depresión conoció tasas de desempleo sin precedentes.

La comparación entre ambas crisis nos dice bien a las claras que un mercado laboral rígido multiplicará y prolongará el volumen de desempleo y, por tanto, la desesperación de millones de trabajadores. Las consecuencias pueden ser catastróficas, como lo fueron las de la Gran Depresión.

Gabriel Tortella es catedrático emérito en la Universidad de Alcalá.

Marcas blancas: solución y problema

Marcas blancas: solución y problema. La Voz Digital

La elaboración de un producto para grandes compañías es un modelo de negocio cada vez más extendido en la provincia, aunque no está exento de riesgos
ROCÍO VÁZQUEZ
| CÁDIZ

Marcas blancas: solución y problema

Como salida a una producción excesiva, por ampliación de mercado o atendiendo a una cuestión de prestigio, algunas empresas gaditanas se han subido al carro de la comercialización de sus productos a través de marcas blancas. Muchas de ellas, incluso subsisten gracias a esta forma de distribución en detrimento de exponer su propia enseña.
Es el sector de la alimentación donde más acogida tiene esta modalidad que consiste en la existencia de un intermediario entre las empresas y los consumidores, distribuyendo los bienes y servicios de aquel, poniendo el espacio, independendientemente del tamaño, (tienda, supermercado, gran superficie) o del tipo de bienes donde se hace efectivo el acto de compra. Los productos salen de una fábrica de Puerto Real, una bodega de Jerez o una planta de Sanlúcar, pero pueden comprarse bajo un nombre aséptico en Madrid, Valladolid o Japón.
La Panificadora Cohollero SL, más conocida en la provincia como Picos Ye Yé, fabrica para la marca Aro, Makro, Supersol, Panisol, Dulces Guijo, La Chiclanera o la Pastelería Butrón, entre otros muchos. En la actualidad, su dueño, Juan Benítez, negocia con los supermercados Covirán la venta de sus picos para hacer frente a una deuda que asciende a casi un millón de euros y que dejó a la veterana empresa al borde de la quiebra. Ocurrió el año pasado, por culpa del impago del intermediario, Productos Regionales Artesanos SL, que le conectaba con Carrefour.
Depender de otras empresas para colocar el producto y sobre todo, el hecho de tener que esperar varios meses para realizar el cobro, son los principales inconvenientes de la marca genérica, pero a menudo es la única posibilidad de vender más allá de los límites de la provincia. «El problema de trabajar para grandes superficies es que, ante cualquier obstáculo, ningún banco te admite el papel. Antiguamente se pagaba con el dinero y ahora con papel», subraya Juan Benítez, quien intenta remontar el vuelo, tras un ERE, con una nueva relación -sin intermediarios- con Carrefour. Actualmente entre el 60 y el 70 % de la producción de Picos Ye Yé va destinada a marcas blancas. Sólo de picos producen unos 720.000 kilos al año, mientras que en periodo de bonanza la cifra alcanzaba el millón y medio. Para el consumidor, la marca blanca puede ser idéntica al producto original, aunque con un precio menor. Sin embargo, para el productor no todos son ventajas, ni mucho menos beneficios. Negociar con un supermercado o una cadena requiere meses de preparación. Atraerlos también. La publicidad y el merchandising o la modalidad de transporte son gastos que a menudo sufraga la compañía productora.

Equilibrio

«Como está hoy el mercado, es casi inviable tener sólo tu marca. Yo lo hago para restauración pero no es suficiente si quieres tener una empresa de éxito», declara Benítez, que llama la atención de las instituciones por «las enormes ayudas que dan a las empresas grandes y las pocas que dan a las pymes».
La productora y distribuidora de sal marina atlántica Proasal vende para grandes superficies desde que se «puso de moda», hace unos 15 años. Actualmente comercializan con El Corte Inglés, Hipercor, Ybarra, Supersol, Makro y Aldi, entre otras empresas. «Depende de que nos pidan una cantidad que nos permita producir de manera competitiva», subraya su director comercial, Manuel García.

La compañía, creada en 1978 y afincada en Sanlúcar de Barrameda, produce anualmente 210.000 toneladas de sal. De esa cantidad, el 60% va destinado al sector agroalimentario industrial y el resto a la alimentación humana.
Sólo un 15% de esta porción se vende a marcas blancas, lo que supone poco más de un millón de euros de los 8 millones de volumen de negocio de la compañía. «No es insignificante, pero el fondo de comercio es la marca Proasal, una marca líder en Andalucía», destaca el director comercial.

Esa proporción impide que una empresa derive por culpa de una ruptura de contrato o una falta de pago, como le sucedió a Ye Yé. A pesar de eso, Proasal reconoce el valor de la marca blanca puesto que es un sector in crescendo como consecuencia de la política expansiva de las grandes cadenas de distribución.
Los problemas de gastos y las condiciones se solventan con una intensa labor comercial, que se materializa en un contrato de suministro que fija aquellos detalles que convengan a las dos partes.

Negativa

Pero no todos los productores pueden hacer frente a la demanda de un gran supermercado y lo prefieren así para dedicarse en exclusiva a la venta de su propio nombre. La cooperativa aceitera Los Remedios, por ejemplo, reconoce no tener capacidad para hacer aceite de oliva en cantidades industriales. «Supondría una inversión mastodóntica que no compensa», comenta Manuel Villalba, gerente de la cooperativa de Olvera. Los Remedios envasa un millón y medio de kilos de aceite virgen extra al año, que distribuye en tiendas y pequeños supermercados de Andalucía occidental.
El status de la firma y el control de la calidad pesan, según estas empresas, a la hora de declinar las ofertas de las grandes superficies. Sin embargo, como resalta Juan Benítez, «ver un producto cien por cien gaditano en Japón es motivo de orgullo» y como un negocio al que muy pocos, crisis mediante, pueden resistirse.

domingo, mayo 17, 2009

Pensar más allá

En Nueva York, se desarrolló el World Innovation Forum. Una de sus conclusiones es que el consumidor está buscando y está dispuesto a pagar por experiencias hechas a la medida.

Clayton Christensen,profesor de la Escuela de Administración de Harvard. Es conocido mundialmente por su trabajo en innovación y disrupción.

C.K Prahalad, profesor del Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Es reconocido mundialmente por su trabajo de investigación acerca de la base de la pirámide. Escribió, recientemente, el libro La nueva era de la innovación.

Vijay Govondarajan, fundador del centro de liderazgo global en Dartmouth College. Profesor de negocios internacionales y asesor principal de innovación de General Electric.

En el foro se concluyó que con la conectividad, la tecnología y la globalización, las relaciones entre empresas y consumidores no pueden ser las mismas de hace diez años.

World Innovation Forum

Solo las empresas que innoven en la inclusión de los más pobres al mundo del consumo, desarrollen mercados que aún no existen, utilicen tecnología y talento humano global podrán sobrevivir en un mundo cambiante.

En los primeros días de mayo se llevó a cabo el World Innovation Forum en la ciudad de Nueva York con la participación de los grandes expertos en el tema. Entre las conclusiones más importantes del foro están la necesidad que tienen las empresas de entender los cambios que se han dado en el entorno en los últimos cinco años y el impacto de los mismos sobre la forma de hacer negocios. Con la conectividad, la tecnología y la globalización, las relaciones entre empresas y consumidores no pueden ser las mismas de hace diez años. En consecuencia, solo podrán sobrevivir las empresas que adecuen sus organizaciones a estos cambios y que entiendan que los negocios actualmente están más orientados a experiencias que a productos, que el consumidor está buscando y está dispuesto a pagar por productos y experiencias hechas a la medida, que la inclusión es un tema de vida o muerte y que las oportunidades están en los mercados que aún no han sido creados.

C.K. Prahalad: Profesor del Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Autor de varios libros y reconocido mundialmente por su trabajo de investigación acerca de la base de la pirámide. Prahalad escribió recientemente La nueva era de la innovación. Esta es la forma como el profesor explica la importancia de la innovación en las empresas.

Principios para construir nuevo capital estratégico

1. La escasez de recursos hace que los emprendedores sean muy creativos para poder llevar a cabo sus aspiraciones. Las empresas con abundantes recursos deberían aumentar sus metas y aspiraciones, de forma tal que los recursos se les vuelvan escasos y puedan surgir la creatividad y la innovación.

2. Para construir una estrategia hay que empezar por involucrar el futuro. Hay que lograr una visión compartida de lo que el mundo puede ser, no de lo que es, y preguntarse cómo se puede construir este nuevo mundo de una manera eficiente.

3. Hay que interesarse por las futuras prácticas y no por las consideradas mejores, ya que con esto, a lo único que se llega es a la mediocridad. El foco debe estar dirigido a la creación de valor y a la búsqueda de una perspectiva global. La eficiencia ni siquiera se cuestiona, se da por dada. Hay que tratar de ir más allá. Para lograrlo se requiere velocidad y consistencia. Cambiar el foco, de esperar y reaccionar, a sentir y responder, anticipar y crear.

Fuerzas que han cambiado los negocios en los últimos cinco años -todos los negocios se verán afectados-.

1. Ubicuidad. Hay tres billones de personas conectadas de alguna forma y esto tiene que cambiar la relación entre empresas y consumidores.

2. Reducción dramática del costo de la tecnología. Todo el mundo tiene acceso.

3. La convergencia de la tecnología en las fronteras de las industrias. Se está dando en todas y es difícil saber cuáles son los límites entre unas y otras.

4. El enorme éxito de las redes sociales.

Negocio como Experiencia

La visión de negocio orientada a productos está cambiando por una visión basada en una experiencia. El reto entonces es monetizar esa experiencia. La experiencia le quita a los productos el carácter de commodity. Los consumidores están dispuestos a pagar más por la posibilidad de poder decidir sobre el producto y crear su propia experiencia.

Hace diez años, la firma tenía mucho más importancia que los consumidores. Ahora, los consumidores pueden tener la misma importancia que la firma e incluso más.

Pero, no se trata de un consumidor, sino de la experiencia de cada consumidor a la vez. El nuevo juego va a ser la co-creación de una experiencia personalizada. La co-creación es importante porque el consumidor se involucra y construye su propia experiencia. Co-creación significa dos solucionadores de problemas: la empresa y el consumidor. El resultado es el valor real creado con una experiencia co-creada.

El acceso y la transparencia son cruciales en la creación de valor. La transparencia se está volviendo obligatoria por ley, como la información en las etiquetas; pero, el acceso es algo en lo que hay que trabajar. Esto significa la posibilidad de tener un diálogo con el consumidor y darle acceso cada vez que este lo requiera. En ese sentido, los estrategas de las compañías deben mejorar la base de recursos para que los consumidores puedan tener acceso.

Para lograrlo es preciso construir nuevas habilidades en la arquitectura social de la organización: valores, habilidades, actitudes, fortalezas, capacitaciones y evaluaciones. Pero, más importante, tiene que repensar la arquitectura tecnológica y cómo convertir la tecnología de la información y el conocimiento en un activo estratégico.

En conclusión, el talento importa más de lo que pensábamos, así como la tecnología de la información importa más de lo que pensábamos.

Puede que aún necesite un producto. Por ejemplo, si su negocio es un sistema de manejo de emergencias, necesita un producto, pero no quiere decir que necesite una ambulancia.
Nuevas Oportunidades de Mercado

Los empresarios siempre asumen que si los consumidores tuvieran plata podrían comprarles sus productos. Pero hay que romper con esta idea y generar en la gente la capacidad de consumir.

La innovación es esencial en los negocios en la base de la pirámide. Los problemas de la base de la pirámide son conocidos. Con frecuencia, lo que falta es innovación para desarrollar un producto que sea accesible a todos y un sistema de distribución que permita llegarles a todos los consumidores. Por definición, el mercado de la base de la pirámide es aspiracional.

Vijay Govondarajan: Profesor de Negocios Internacionales y fundador del Centro de Liderazgo Global en Dartmouth College. Es el asesor Principal en innovación de General Electric.

Balance estratégico

De acuerdo con el profesor Govondarajan, para que un negocio sea exitoso debe mantener el equilibrio entre el presente y el futuro. Por ejemplo, los proyectos que se están haciendo en 2009 tienen que pensarse en tres tiempos diferentes, como si estuvieran divididos en tres cajas. En la caja 1 estaría todo lo relacionado con el negocio actual, el que produce las utilidades. Aquí hay que concentrar entre un 50% y 55% de la energía. En momentos de crisis, un poco más.

La caja 2 sería para los proyectos de 2020, que se tienen en una caja separada pero cercana. En esta, la energía que se le dedica debe ser entre 10% y 20%, y en tiempos de crisis entre 15% y 30%. La caja 3 sería para probar conceptos, nuevos negocios. En tiempos normales, requiere entre 10% a 20% de la dedicación, mientras que en los de crisis entre 5% y 10%. Hay que tener un buen manejo de las tres cajas. Mientras que de la caja 1 todo se conoce, de la 3, el 95% son suposiciones.

Todas las empresas tienen una Misión y todas sirven para algo. Bien podrían intercambiarse entre empresas y nadie se daría cuenta. Lo que importa es tener una intención estratégica con tres criterios básicos: Dirección -la gente tiene que saber para dónde va la compañía-; Motivación, -hay que crear un ambiente de trabajo que motive a la gente a trabajar-; y Retos, -los buenos empleados buscan retos. Hay que contratar la gente que tiene ideas, estos son los ejecutores-.

La competencia

La competencia para el futuro es lo que hace ahora, en 2009.

El desempeño es una función de las expectativas. Lo que hay que buscar son las oportunidades no descubiertas y no perseguir el presupuesto. El fracaso no es una opción. Hay que imaginar el futuro con confianza y convicción.

Los CEOs, por lo general, se quedan en su zona de confort, pero es preciso salir de ahí y retar el status quo. Con frecuencia, los CEOs construyen barreras para evitar que entre la competencia, al estilo del castillo blindado que construyó Xerox. Le sirvió para protegerse de Kodak e IBM, porque estas dos empresas querían duplicar lo que hacia Xerox, pero no contra Canon que entró con un negocio diferente e ingresó por donde nadie estaba pensando. "El que vive de la espada muere con las balas de los que no viven de la espada".

Las empresas en los países desarrollados fabrican productos con márgenes altos y por lo general no están dispuestas a hacer productos de poco margen para el mercado masivo. Esto es un problema de rigidez mental. Por ejemplo, jamás harían el carro de US$2.000 que acaba de producir Tata en la India, porque consideran que hacerlo dañaría su marca.

En este sentido, la motivación para las multinacionales de los mercados emergentes es enorme. Por ejemplo, podrían aprovechar y producir un carro análogo para el mercado europeo o americano que solo costara US$8.000. Se llenarían de plata. ?

Clayton Christensen: es conocido mundialmente por su trabajo en innovación y disrupción. Actualmente se desempeña como profesor de la Escuela de Administración de Harvard.

Christensen es un convencido de la innovación disruptiva. Según este profesor, los mercados maduros que aparentemente no tienen mucho más espacio para crecer, lo pueden lograr, y mucho, a través de innovaciones disruptivas que transformen productos complicados y costosos en productos simples y accesibles para todos.

Sin embargo, para una innovación exitosa, entender al consumidor es una unidad de análisis equivocada. La clave está en entender para qué tipo de oficio es que el consumidor necesita el producto.

Un buen ejemplo de una compañía que logró un producto disruptivo en su momento fue Toyota, cuando introdujo el modelo Corolla en el mercado de Estados Unidos. En su momento, ninguna de las empresas grandes, ni Ford ni Chrysler, estaban pensando en un carro que fuera económico para el consumidor americano. Ahora, el turno de la innovación disruptiva le toca a la coreana Kia.

Al comienzo, los productos siempre son complicados. Luego viene la disrupción y todo se vuelve sencillo y accesible. Hay más ejemplos, como lo que le pasó al minicomputador cuando surgió el PC y ahora lo que le está pasando a los periódicos con internet.

Algo similar ocurre con los países. En Japón, todas las compañías empezaron desde la base con productos sencillos y, hacia los 90, estaban en la parte superior, donde los volúmenes son bajos. Luego, el turno fue para Corea y Taiwán y ahora para China e India. ?

Avenidas para una nueva industria

Las oportunidades están en los segmentos del mercado que no están consumiendo porque, para ellos, algo siempre es mejor que nada. Se empieza por ahí y luego se toma el mundo.

Muchas innovaciones que tienen un enorme potencial de crecimiento fracasan, no por el producto o servicio en sí mismo, sino porque la compañía las trató de meter en un modelo de negocio que no era apropiado, en lugar de crearles uno nuevo modelo.

Si un innovador va a la gerencia con un nuevo producto para atender un mercado que no existe, lo más probable es que no obtenga los recursos para desarrollarlo. Se pierden grandes oportunidades. El flujo de caja descontado es el gran enemigo de la innovación.

En una compañía establecida siempre se quiere utilizar la capacidad instalada, así no se ajuste a las nuevas necesidades. Las compañías nuevas, por el contrario, invierten en lo que sea necesario para que el producto funcione. Por ejemplo, si necesitan una nueva fuerza de ventas la contratan.

Todo esto pasa no por la estupidez de los gerentes, que hacen exactamente lo que se les enseñó, sino porque tienen unos clientes y un modelo de negocio. De hecho, la búsqueda de utilidad es lo que hace que las compañías crezcan, pero es también lo que las lleva a su liquidación.

Hay excepciones, como el caso de IBM, que logró crear un nuevo modelo de negocio. Para Christensen, las unidades de negocio no pueden evolucionar, mientras que una corporación sí puede hacerlo, creando nuevas unidades de negocio.

¿Cómo es un modelo de

negocio y cómo se construye?

¿Qué es una marca valiosa y cómo se construye?

1. Diseñe un producto que haga bien el trabajo requerido.

2. Póngale una marca que identifique el trabajo con el producto.

3. La gente lo contrata para que haga el trabajo y al ver que lo hace bien aprende a confiar en esa marca.

4. Lo contratan siempre que lo necesitan y empiezan a hablar de él.

5. La publicidad refuerza la marca.

‘La tecnología es tan solo un facilitador’


Dinero entrevistó a Clayton Christensen, experto mundial en innovación y disrupción. Según él, el capital de los latinoamericanos no se usa para hacer innovaciones disruptivas. D — ¿Qué es exactamente una innovación disruptiva? Es una innovación que transforma una industria mediante la introducción de un nuevo producto que se vuelve accesible para toda la población y que es más sencillo. Por ejemplo, Colombia tuvo este tipo de innovación cuando creó su industria de flores y desplazó a los holandeses. Ahora, enfrenta un riesgo similar con otros productores de flores. D — ¿Qué lleva a un país a buscar este tipo de innovación? Cuando Japón empezó a crecer, todo el mundo pensó que se trataba de algo extraordinario que tenían los japoneses. Pero, lo único que estaba pasando era que las compañías líderes estaban empezando desde la base, con productos sencillos y accesibles a todos. Cuando llegaron arriba y se concentraron en productos de altos márgenes y bajo volumen, el crecimiento se estancó. En los setentas, yo era un misionero en Corea y vi como ese país vivía desesperado con la pobreza. Se transformó mediante innovaciones disruptivas. Esto mismo está pasando en China e India. D — ¿Pero, por qué no pasa algo similar en Latinoamérica? Yo creo que es porque el capital que va de Europa y Estados Unidos a los países latinoamericanos se invierte solo en la reducción de costos en la fabricación de productos que tienen como destino los mercados de los países desarrollados. Jamás, para hacer innovaciones disruptivas. Por el otro lado, el capital de los latinoamericanos sale de los países y se invierte en papeles financieros en Estados Unidos. No se si esto sea instintivo o cultural. Cuando los japoneses estaban creciendo se hacían matar antes de sacar su capital del país. Los americanos prefirieron huir antes que luchar. D — ¿Qué pueden hacer los medios, que están tan amenazados con el mundo digital? Hay que pensar en el uso que la gente les va a dar al adquirirlos. Por ejemplo, la gente ya no los necesita para estar informados y con las últimas noticias porque hay quienes lo hacen más rápido y mejor en internet. Entonces, hay que pensar en otro uso u oficio. Por ejemplo, en suministrar información confiable e inteligente, como es el caso del Economist. Otro uso puede ser el de ser prestigioso, como el Harvard Business Review. Aquí, lo importante es que la gente la tenga en la oficia, aunque no la lea. D — ¿Cómo se puede innovar cuando es tan costoso y se necesita de mucha tecnología? No, lo que se necesita es saber cuál es el trabajo y uso para el cuál van a comprar el producto o servicio y crear un modelo de negocio adecuado. La tecnología es tan solo un facilitador.