lunes, octubre 19, 2009
Plataforma Logistica Integral
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
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Ignacio Gómez Escobar
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Colombia una Nacion competitiva en Logistica
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El repliegue de Carrefour
La apresurada salida del minorista francés Carrefour SA de Rusia apenas unos meses después de haber inaugurado su primera tienda en el país es la respuesta a la presión ejercida por su accionista principal para que la compañía se retire de los mercados emergentes en general.
Es poco probable que la empresa salga por completo de estos mercados. Pero la decisión sugiere que su presidente ejecutivo, Lars Olofsson, está adoptando un enfoque más agresivo respecto al posicionamiento y los costos para restaurar los márgenes de Carrefour. Al igual que otras multinacionales, el gigante francés se ha visto obligado a replantear su estrategia para adaptarse a un mundo donde los antiguos pronósticos de crecimiento ya no son válidos.
La recesión global sorprendió a Carrefour cuando estaba en plena marcha. Las ventas cayeron 0,7% a 70.200 millones de euros (unos US$104.560 millones) entre enero y septiembre. En los otrora vibrantes mercados fuera de Europa occidental, el crecimiento de Carrefour se redujo a la mitad a 8,3%, comparado con el año anterior. Incluso antes de que se desatara la crisis, Carrefour estaba en apuros por mejorar las ventas y los márgenes de ganancia en Francia, mercado que representa 43% de sus ingresos.
A Carrefour no le queda otra que reexaminar su estrategia. Construir un negocio desde cero en un panorama minorista tan competitivo como la Rusia golpeada por la recesión parece una apuesta que les aportaría poco a los accionistas. Argentina, Tailandia y Vietnam son otros países donde Carrefour podría darse cuenta que es mejor vender que seguir invirtiendo. Olofsson sigue comprometido con China y Brasil, que representan 14% de sus ventas; e India, donde Carrefour es un nuevo participante. Pero allí, a diferencia de Rusia, el minorista occidental tiene más de un punto de apoyo.
El desafío de Olofsson es hacer un uso inteligente del efectivo sobrante de Carrefour, asumiendo que logra cumplir su promesa de ahorrar 4.500 millones de euros en costos para 2012. Gran parte se está invirtiendo en mejorar la reputación de la empresa como una tienda de bajos costos en Francia donde los formatos de grandes descuentos se han hecho con una importante tajada del mercado. Pero un ajuste radical de la estrategia de ventas de productos diferentes a alimentos es necesaria, dado el dominio de las minoristas especializadas en ropa y electrónucos, muchos de las cuales tienen una gran presencia en Internet, en donde Carrefour es débil.
Ahora que parece que lo peor de la crisis ha pasado, los líderes de la empresa deben pensar en términos radicales.
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Cómo invertir eficientemente el presupuesto de marketing: modelo de decisión del consumidor
Por César Pérez Carballada
Ya sea que gestione un gran presupuesto o un presupuesto muy pequeño, cualquier Director de Marketing se plantea una pregunta básica cada año: ¿cómo distribuir el presupuesto para maximizar los resultados? Es decir, ¿cómo se puede aumentar el ROI? (el retorno de la inversión de marketing).
Asumamos que, en este contexto, los resultados se miden en Euros y el objetivo es maximizar la cuenta de resultadosobteniendo los mayores ingresos posibles con el presupuesto disponible.
No es una pregunta baladí ya que de su respuesta depende la compañía y en el contexto económico actual, puede significar que la empresa sobreviva o no.
Lamentablemente, la mayoría de las empresas acomete esta pregunta de forma puramente intuitiva: “vamos a invertir en publicidad, porque creo que funciona” o “vamos a hacer una campaña de mailing directo porque se puede medir”.
Esas compañías parecen confirmar a John Wanamaker. Este no tan conocido personaje fue el creador del primer gran almacénpor departamentos (“departamento store”) de EE.UU., cuando reconvirtió un viejo depósito del ferrocarril en Philadelphia a mediados de 1876 para, en sus propias palabras, “poner bajo un solo techo varias tiendas especialistas”. Ya antes en 1861 había abierto su primera tienda de ropa siendo una de las primeras en tener un precio fijo con etiquetas para cada artículo (hasta ese entonces lo común era regatear cada precio). También fue la primera tienda en publicar un anuncio de publicidad en 1874 y la primera en ofrecer la garantía de devolución (“money-back guarantee”). Entre otras innovaciones, Wanamaker abrió unrestaurante dentro de su tienda insignia (1876), instalo energía eléctrica (1878) y le agregó ascensores (1889). Además fue el creador de las “rebajas” en los grandes almacenes cuando lanzó las ‘ventas de oportunidad’ (“Opportunity Sales”) en Febrero, las ‘ventas de medio-verano’ (“Mid-summer Sales”) en Julio y la primeras ‘ventas blancas’ (“White Sales”) en Enero de 1878.
Mientras cimentaba la base operacional de lo que un siglo después serían empresas como El Corte Inglés, Sears o Macy’s, John Wanamaker hizo de la publicidad una de las piezas centrales de su estrategia, y a pesar de negarse a publicar anuncios los domingos (era un devoto religioso) fue el primero en contratar un redactor publicitario full-time -llamado John E. Powers- en 1880. Para tomar consciencia de lo avanzado del concepto, basta recordar que en esa época todavía no se había inventado la radio (Marconi lo haría recién 5 años después), faltaban todavía varias décadas para que existiera la TV y Henry Ford era un adolescente que aún ni soñaba con el Ford T.
Sin embargo, a pesar de que pocos conocen a John Wanamaker por todas estas innovaciones, muchos han escuchado una frase que él acuñó al referirse a la publicidad: “la mitad de mi inversión en publicidad se desperdicia, el problema es que no se cuál mitad”.
Esta frase, a veces incorrectamente asignada a otras celebridades, describe claramente la realidad de muchas empresas, que simplemente invierten en marketing porque saben que es necesario, pero sin muchas reglas para decidir dónde invertir esos recursos.
Esa estrategia podía ser aceptable hace más de un siglo, pero hoy resulta inaceptable. Durante el siglo XX, varios expertos, principalmente en el campo de la psicología, han desarrollado modelos que nos pueden ayudar a decidir dónde invertir el presupuesto de marketing.
Un modelo de decisión
A finales del siglo XIX, en los tiempos de John Wanamaker, el marketing estaba centrado casi exclusivamente en la venta. La publicidad era una actividad naciente pero enfocada casi exclusivamente en medios gráficos. En ese entonces existían pocos principios que guiaran a los pioneros del marketing y, como la venta era uno de sus elementos casi excluyentes, uno de los primeros modelos exitosos del marketing proviene de esa disciplina: el modelo AIDA, que en gran medida sobrevive inalterable hasta nuestros días.
Ese modelo explica que una venta exitosa requiere que el vendedor lleve al potencial comprador a través de un proceso lineal, captando inicialmente su Atención, para luego desarrollar el Interés en el producto ofertado, logrando que el comprador luego tenga el Deseo de adquirirlo y finalmente pasando a laAcción, al cerrar la venta.
Ese modelo, originalmente atribuido en la literatura de marketing a E. K. Strong (1925) debido a su artículo “La teoría de la venta” en el “Journal of Applied Psychology”, en realidad fue desarrollado(1) por Elías St. Elmo Lewis en 1898, cuando estudiaba los métodos seguidos por los vendedores de seguros más exitosos de la época. Hacia 1911, A.F. Sheldon en su libro “El Arte de Vender” le agregó un quinto elemento denominado Satisfacción, para resaltar la importancia de la compra repetida que lleva a lalealtad y a la verdadera fuente de ingresos de una empresa.
Los pasos básicos del modelo AIDA(S) han sido adoptados y apoyados por la vasta mayoría de los autores de marketing durante los últimos 60 años. Tan importante ha sido su formulación que un estudio (2) encontró que más del 90% de los profesionales que trabajan en ventas y la gran mayoría de los libros y artículos de venta y publicidad apoyan el modelo desarrollado por Lewis y Sheldon.
El proceso de ventas, originalmente pensado para la venta personal 1 a 1, evolucionó durante el siglo XX a un sistema de ventas masivo, basado en herramientas masivas como la publicidad, pero fue ampliamente influenciado por el modelo AIDA(S) desarrollado por los pioneros del marketing. Desde entonces, el modelo de marketing masivo ha evolucionado en algunos conceptos un poco más complejos, nuevamente tomados de la psicología, hasta desarrollar lo que se conoce como la ‘Jerarquía de Efectos’.
Ese modelo asume que en el proceso de decisión de compra, un consumidor responde a los mensajes de marketing en tres etapas: primero una etapa cognitiva (“piensa y aprende sobre el producto”), luego una etapa afectiva (“siente y elabora una emoción hacia el producto”) y finalmente una etapa conductual(“actúa y compra el producto”).
Algunos teóricos discuten sobre el orden de los primeros dos pasos, discutiendo si la etapa afectiva ocurre primero que la cognitiva, por ejemplo cuando un consumidor se siente atraído por un producto, aún sin conocer mucho sobre sus características, y posteriormente a la emoción se interesa lo suficiente como para buscar razones que justifiquen su interés inicial. Sin embargo, desde un punto de vista práctico, poca diferencia tiene el orden mientras se consideren ambos elementos (i.e. investigaciones recientes demuestran que entre el desarrollo cognitivo y el emocional en nuestro cerebro no transcurren más de unas pocas milésimas de segundo) (1).
Siguiendo ese proceso de decisión de compra en 3 etapas, varios especialistas han desarrollado modelos de ‘Jerarquía de Efectos’, siendo probablemente el más conocido el desarrollado por Lavidge y Steiner en 1961, el cual se presenta a continuación.
Los autores de la teoría explican que la publicidad (y por extensión cualquier comunicación de marketing ya sea promoción, PR, marketing directo, ventas, etc.) es una inversión a largo plazo que mueve a los consumidores a través de una serie de pasos, comenzando desde el desconocimiento del producto hasta llegar a su compra.
Una característica esencial de este proceso es que cada paso es requerido para pasar al siguiente, es decir, una persona inicialmente no conoce una marca, luego por efecto de las comunicaciones de marketing, sabe que existe (“awareness”), luego pasa a tener un conocimiento sobre esa marca (“knowledge”), luego se forma un estado afectivo por el cual le gusta o no la marca específica (“liking”), luego se forma unapreferencia de esa marca por sobre otras (“preference”), luego esa preferencia se confirma y se adquiere la convicción de comprarla (“conviction”) para finalmente pasar a la acción y comprar el producto (“purchase”).
Lo interesante de este modelo es que reconoce una linealidad(cada paso ocurre después de los demás) y que cada paso escondición necesaria para los demás (sin los pasos anteriores no se pueden dar los posteriores). Además explica que un consumidor puede pasar de un paso a otro rápidamente y luego quedarse estancado en otro paso posterior. Por ejemplo, una persona puede conocer y formarse una opinión favorable de una marca casi instantáneamente al ver una página en Internet, pero nunca pasar a comprar sus productos, quedando estancada en el paso de consideración.
Cuando una persona decide qué marca comprar, su mente utilizados elementos:
- una lista de marcas entre las cuales elegir (el grupo de ‘consideración’)
- los criterios que usará para evaluar esas marcas entre sí
Eligiendo entre un grupo reducido de marcas la mente facilita el proceso de selección, ya que el analizar y considerar entre todas las alternativas posibles no sería práctico.
Algunos autores (3) resumen ese proceso en el siguiente esquema:
Para que una marca ser comprada, primero debe ser conocida, luego entrar dentro del grupo de marcas consideradas y finalmente resultar la elegida.
Las marcas que no son compradas, pueden terminar en una de las 4 posiciones terminales marcadas con una cruz roja en el gráfico:
- marcas desconocidas: debido a la exposición selectiva de los consumidores a la publicidad y otras comunicaciones de marketing, algunas marcas no son conocidas, y por ende nunca pasan de esa etapa inicial
- marcas inaceptables: si los consumidores perciben que una marca tiene una serie de atributos inferiores o tiene un posicionamiento inapropiado, no considerarán comprarla, aún cuando la conozcan
- marcas indiferentes: las marcas que no tienen ningún elemento diferenciador, terminan siendo indiferentes, y a pesar de ser conocidas, no forman parte del grupo de marcas consideradas
- marcas no compradas: algunas marcas, a pesar de ser conocidas y consideradas, son descartadas por los consumidores en la última etapa, porque otra marca ofrece un mayor nivel de utilidad o un mayor valor
El grupo de marcas aceptables es el grupo de ‘consideración’, e independientemente del número total de marcas compitiendo en una categoría, las marcas que llegan a esta etapa suelen ser pocas, generalmente entre tres y cinco, aunque ese número puede ser algo mayor a medida que el consumidor se va familiarizando con la categoría (4).
Así, una marca puede tener un alto número de personas que la conocen, pero un bajo número de personas que la incluirían en el grupo de consideración, es decir entre aquellas que, además de conocerla, consideran comprarla. También una marca puede tener una alta consideración ya que gran número de consumidores la tienen en cuenta, pero cuando llega el momento de decidir la mayoría prefiere a la competencia.
Todas esas situaciones muestran diferentes problemas que el marketing puede solucionar.
Para describir la situación de la marca y decidir dónde invertir el presupuesto, se puede plantear la escalera del marketing.
Escalera al cielo
Siguiendo el modelo anteriormente descripto, se podría sintetizar el porcentaje de potenciales consumidores que conocen a una marca, la consideran, la compran, etc, comparando esos porcentajes con los de la competencia.
Por ejemplo, asumamos que esta es la situación en la categoría demóviles “inteligentes” (los números son ilustrativos):
La ‘notoriedad’ mide cuántos consumidores han escuchado hablar de la marca (en el ejemplo, solo el 34% de los consumidores conocen la marca Kyocera), la ‘consideración’ mide cuántos considerarían comprar esa marca (65% de los consumidores incluyen a Sony Ericsson entre las marcas que considerarían comprar), la ‘preferencia’ mide cuántos consumidores incluyen a la marca entre las dos finalistas entre las cuales elegirán (51% de los consumidores incluyen a Apple iPhone en las dos marcas entre las cuales elegirán su móvil), la ‘compra’ mide cuántos consumidores han efectivamente elegido y comprado a la marca (prueba o “trial”), y finalmente la ‘recompra’ mide cuantos consumidores han vuelto a comprar la misma marca (lealtad).
En algunos análisis se pueden simplificar los pasos, resumiendo en uno solo la ‘consideración’ y la ‘preferencia’, e incluso en algunos casos extremos se puede dejar solamente los tres pasos más básicos: la ‘notoriedad’, la ‘compra’ y la ‘recompra’; sin embargo en este artículo usaremos el modelo completo con todos los pasos.
Los porcentajes dentro de los círculos en azul representan cuánta gente conoce, considera, ha probado o compra de forma repetida cada una de las marcas (se puede hacer un análisis similar a nivel producto).
Este modelo de escalera es similar a otros utilizados por diversas consultoras, tales como el ‘embudo del marketing’ (“funnel”) que representan los sucesivos pasos de forma horizontal, por esa razón se pueden utilizar indistintamente ya que todos estos esquemas provienen del ‘proceso AIDA’ de Lewis- Sheldon y del modelo de ‘Jerarquía de Efectos’ desarrollado por Lavidge-Steiner en 1961.
Sin embargo, las conclusiones verdaderamente interesantes emergen cuando agregamos los ratios entre cada uno de los porcentajes.
Los porcentajes dentro de los rectángulos en rojo representan losratios entre los diferentes escalones, por ejemplo, de la gente de conoce a la marca Kyocera, cuántos consideran comprarla (en este caso 79,4%), o de los que la consideran y prefieren comprar, cuántos realmente la han comprado (en este caso 72,2%).
Estos últimos porcentajes muestran los cuellos de botella, aquellos puntos donde la conversión de un escalón al subsiguiente está fallando, y donde el equipo de marketing debería actuarpriorizando la inversión de su presupuesto.
Como podemos ver en el diagrama anterior en amarillo:
- la marca Kyocera tiene un gran problema dereconocimiento, es decir, entre todos los potenciales consumidores de la categoría, solo el 34% escuchó alguna vez hablar de Kyocera, y si esos consumidores no conocen la marca, menos la van a considerar o comprar (de hecho, por su déficit en ‘notoriedad’, solo la han comprado alguna vez el 13% de los consumidores),
- la marca Sony Ericsson logra subir todos los escalones de forma fluida, pero tiene un problema para obtener lealtad (el ratio de compra a lealtad es el más bajo de las tres marcas, con solo el 25%),
- la marca Apple iPhone tiene un problema de nivel de compra, ya que aunque su nivel de preferencia es bastante alto (el mayor de las tres marcas con un 51% de los potenciales consumidores), su ratio de conversión a ventas es el más bajo por lejos (solo el 49%, es decir, menos de la mitad de los interesados la han comprado).
Ese simple análisis nos muestra qué prioridades debe seguir cada marca y cómo emplear el presupuesto de marketing de forma eficiente.
La marca Kyocera, que tiene un problema de reconocimiento, probablemente tenga que invertir en ese aspecto, fundamentalmente dándose a conocer a través de publicidad,PR o cualquier otra herramienta a su alcance. A partir de allí podrá construir los demás elementos y subir en la escalera.
La marca Sony Ericsson tiene aparentemente un problema con el producto ya que no satisface a sus consumidores quienes no repiten la compra o al menos presenta una incongruencia entre lo que prometen sus mensajes de marketing y la realidad del producto (recordar que estos son ejemplos ilustrativos). La solución sería priorizar la inversión de marketing en entender qué problemas presenta el producto para ajustarlo, o revisar las comunicaciones de marketing para ajustarlas a la realidad del producto. Una vez resuelto los problemas de producto o mensaje, se debería hacer hincapié en programas de fidelidad, incrementando el gasto en herramientas de CRM mientras se podría reducir la inversión en publicidad o promoción, ya que esas dos herramientas contribuyen principalmente a incrementar la consideración y la prueba, respectivamente, dos variables que no representan un problema para esta marca.
La marca Apple iPhone debe solucionar el cuello de botella que tiene entre la consideración y la compra. Muchos consumidores parecen conocerla y considerar comprarla, pero cuando llega el momento de la compra, pocos lo hacen. Una razón potencial para que esto ocurra reside en la distribución, por ejemplo, si una marca de gran consumo tiene una gran imagen pero no está presente en el supermercado, los consumidores comprarán otra marca competidora. Otra razón potencial puede ser el precio, que podría inclinar la balanza hacia la competencia al momento de tomar la decisión final. Finalmente, esta marca podría priorizar sus esfuerzos de marketing en acciones promocionales, que generalmente activan la prueba del producto. Una marca que presentara esta situación debería invertir más en ‘trade marketing’, en una reducción de los precios o en acciones promocionales, para remover las barreras a la compra, obteniendo los fondos que requieren estas actividades de otras áreas menos prioritarias, como la publicidad, ya que en este caso, el reconocimiento y la consideración no resultan un problema.
Los cuellos de botellas son los indicadores clave, ya que es donde está la barrera al crecimiento. Por ejemplo, si la marca Apple iPhone invirtiera en publicidad y lograra que un tercio de aquellos consumidores que aún no la conocen, lo hicieran, pasaría de un nivel de reconocimiento de 74% a 82,7% (objetivo no solo ambicioso sino que está muy por encima de lo logrado por las demás marcas competidoras), y tendría un impacto incremental en ventas (manteniendo los demás ratios constantes) de 2,9 pp, al pasar de 25% a 27,9%.
Sin embargo, si la prioridad de la marca fuera generar la prueba del producto a través de una acción promocional que lograra que, nuevamente, uno de cada tres consumidores que consideran comprar la marca y hoy no la compran, lo hicieran, el ratio de preferencia-compra pasaría de 49% a 66% (objetivo ambicioso aunque todavía por debajo del ratio logrado por las otras dos marcas, con lo cual parece ser lograble), entonces el impacto incremental en ventas sería de 8,7 pp, casi el triple que en el caso anterior, logrando un nivel de compra del 33,7%. Ídem para los niveles de lealtad, que se incrementarían casi el triple si el foco fuera la compra en lugar de la notoriedad exclusivamente (+5,2 pp vs +1,8 pp).
Para Apple iPhone se demuestra que invirtiendo en el cuello de botella entre la preferencia y la compra se obtendrían mayores ventas incrementales que invirtiendo en otras áreas, incluso con un coste potencial menor (generalmente es menos costoso una acción promocional que una gran campaña de publicidad) y con un objetivo más asequible (se buscarían ratios por debajo de la competencia, mientras que en el primer caso el objetivo es tan ambicioso que ninguna marca en el mercado lo ha logrado cumplir).
Desde ya que en el ejemplo anterior se asumen prioridades mutuamente excluyentes, y lo ideal sería incrementar ambos ratios (la notoriedad y la compra), pero eso en la realidad llevaría a un aumento del gasto y aquí estamos planteando un ejemplo que asume que la inversión total de marketing se mantiene constante.
Para decidir qué herramientas de marketing se correlacionan con los cuellos de botella en el proceso de decisión del consumidor se pueden considerar los siguientes ejemplos:
Si bien algunos efectos son genéricos y aplicables a todas las categorías e industrias, algunos instrumentos pueden diferir en su efecto, por lo cual es necesario entender esas diferencias en cada categoría a través de un continuo seguimiento de las actividades pasadas y sus resultados, así como a través de ‘testeos’ iterativos con grupos de control o modelos econométricos más complejos.
Como hemos visto, si el cuello de botella de nuestra marca nos indica que debemos aumentar el gasto en ciertas actividades, ese incremento no implica necesariamente un aumento del gasto total, ya que los fondos requeridos se podrán obtener al reducir el gasto en otras áreas menos prioritarias. Si nuestra marca no tiene problemas en reconocimiento pero tiene problemas para generar prueba (“trial”), debemos incrementar las promociones quizás reduciendo los patrocinios o esponsoreos, si el problema está en la lealtad, un programa de “loyalty” puede tener más sentido que una acción promocional y así sucesivamente.
Claramente vale la pena invertir para solucionar los cuellos de botella porque si la empresa tiene un bloqueo río abajo, de nada sirve seguir aumentando el caudal de agua río arriba, porque la mayoría de esa agua quedará bloqueada cuando llegue a la barrera. Tiene más sentido primero solucionar el bloqueo para luego sí intentar incrementar el caudal inicial.
Por último, el modelo que hemos analizado también permite priorizar los mensajes de marketing detallando quéatributos son más importantes en cada etapa, elementos que resultan clave para el consumidor cuando está eligiendo entre marcas. Los atributos que el consumidor tiene en cuenta para elegir el grupo de ‘consideración’ pueden diferir de los atributos que tiene en cuenta al elegir la marca que comprará y pueden diferir de aquellos que generan lealtad. Por ejemplo, en seguros de coches, para considerar una marca el consumidor puede tener en cuenta la solvencia de la empresa, pero una vez que ha pre-seleccionado 2 o 3 aseguradoras que tienen los niveles buscados de solvencia, el consumidor puede elegir la aseguradora definitiva basándose en qué servicios extras ofrece cada una; finalmente, una vez que ha comprado su seguro con una de ellas, para renovar la póliza probablemente se base en otros atributos diferentes, tal como la velocidad de respuesta cuando tuvo un problema.
Por ende, además de priorizar la herramienta más adecuada, se debe hacer foco en el mensaje que resulte más pertinente para cada paso en el modelo de decisión del consumidor (para identificar los atributos relevantes en cada paso se puede realizar una simple investigación de mercado, que mide los porcentajes de la escalera de marketing y deriva la importancia relativa de cada atributo en cada paso).
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Han pasado más de 100 años desde que John Wanamaker se diera cuenta que la mitad de su gasto en marketing era ineficiente, aunque no supiera de qué mitad se trataba, ahora, utilizando los modelos que hemos explicado, Ud. podrá identificar claramente cuál es la mitad que no está siendo eficiente, y en qué herramientas del marketing debería poner el foco.
Como consecuencia, dejará de gestionar el presupuesto de marketing de forma ineficiente, optimizando los recursos ylogrando mayores ventas sin incrementar la inversión de marketing (maximizando el ROI de su presupuesto).
Fuente: (1) Thomas E. Barry and Daniel J. Howard, A review and critique of the hierarchy of effects in advertising, International Journal of Advertising, 1990
(2) Strong, Jr., E. K. Theories of selling, The Journal of Applied Psychology, 1925
(3) Leon Schiffman y Leslie Kanuk, Consumer Behavior, 7th edition, 2000
(4) M. Johnson & D. Lehmann, “Consumer experience and consideration sets for brands and product categories”, Advances in Consumer Research, ed Brucks and MacInnis
Ya sea que gestione un gran presupuesto o un presupuesto muy pequeño, cualquier Director de Marketing se plantea una pregunta básica cada año: ¿cómo distribuir el presupuesto para maximizar los resultados? Es decir, ¿cómo se puede aumentar el ROI? (el retorno de la inversión de marketing).
Asumamos que, en este contexto, los resultados se miden en Euros y el objetivo es maximizar la cuenta de resultadosobteniendo los mayores ingresos posibles con el presupuesto disponible.
No es una pregunta baladí ya que de su respuesta depende la compañía y en el contexto económico actual, puede significar que la empresa sobreviva o no.
Lamentablemente, la mayoría de las empresas acomete esta pregunta de forma puramente intuitiva: “vamos a invertir en publicidad, porque creo que funciona” o “vamos a hacer una campaña de mailing directo porque se puede medir”.
Esas compañías parecen confirmar a John Wanamaker. Este no tan conocido personaje fue el creador del primer gran almacénpor departamentos (“departamento store”) de EE.UU., cuando reconvirtió un viejo depósito del ferrocarril en Philadelphia a mediados de 1876 para, en sus propias palabras, “poner bajo un solo techo varias tiendas especialistas”. Ya antes en 1861 había abierto su primera tienda de ropa siendo una de las primeras en tener un precio fijo con etiquetas para cada artículo (hasta ese entonces lo común era regatear cada precio). También fue la primera tienda en publicar un anuncio de publicidad en 1874 y la primera en ofrecer la garantía de devolución (“money-back guarantee”). Entre otras innovaciones, Wanamaker abrió unrestaurante dentro de su tienda insignia (1876), instalo energía eléctrica (1878) y le agregó ascensores (1889). Además fue el creador de las “rebajas” en los grandes almacenes cuando lanzó las ‘ventas de oportunidad’ (“Opportunity Sales”) en Febrero, las ‘ventas de medio-verano’ (“Mid-summer Sales”) en Julio y la primeras ‘ventas blancas’ (“White Sales”) en Enero de 1878.
Mientras cimentaba la base operacional de lo que un siglo después serían empresas como El Corte Inglés, Sears o Macy’s, John Wanamaker hizo de la publicidad una de las piezas centrales de su estrategia, y a pesar de negarse a publicar anuncios los domingos (era un devoto religioso) fue el primero en contratar un redactor publicitario full-time -llamado John E. Powers- en 1880. Para tomar consciencia de lo avanzado del concepto, basta recordar que en esa época todavía no se había inventado la radio (Marconi lo haría recién 5 años después), faltaban todavía varias décadas para que existiera la TV y Henry Ford era un adolescente que aún ni soñaba con el Ford T.
Sin embargo, a pesar de que pocos conocen a John Wanamaker por todas estas innovaciones, muchos han escuchado una frase que él acuñó al referirse a la publicidad: “la mitad de mi inversión en publicidad se desperdicia, el problema es que no se cuál mitad”.
Esta frase, a veces incorrectamente asignada a otras celebridades, describe claramente la realidad de muchas empresas, que simplemente invierten en marketing porque saben que es necesario, pero sin muchas reglas para decidir dónde invertir esos recursos.
Esa estrategia podía ser aceptable hace más de un siglo, pero hoy resulta inaceptable. Durante el siglo XX, varios expertos, principalmente en el campo de la psicología, han desarrollado modelos que nos pueden ayudar a decidir dónde invertir el presupuesto de marketing.
Un modelo de decisión
A finales del siglo XIX, en los tiempos de John Wanamaker, el marketing estaba centrado casi exclusivamente en la venta. La publicidad era una actividad naciente pero enfocada casi exclusivamente en medios gráficos. En ese entonces existían pocos principios que guiaran a los pioneros del marketing y, como la venta era uno de sus elementos casi excluyentes, uno de los primeros modelos exitosos del marketing proviene de esa disciplina: el modelo AIDA, que en gran medida sobrevive inalterable hasta nuestros días.
Ese modelo explica que una venta exitosa requiere que el vendedor lleve al potencial comprador a través de un proceso lineal, captando inicialmente su Atención, para luego desarrollar el Interés en el producto ofertado, logrando que el comprador luego tenga el Deseo de adquirirlo y finalmente pasando a laAcción, al cerrar la venta.
Ese modelo, originalmente atribuido en la literatura de marketing a E. K. Strong (1925) debido a su artículo “La teoría de la venta” en el “Journal of Applied Psychology”, en realidad fue desarrollado(1) por Elías St. Elmo Lewis en 1898, cuando estudiaba los métodos seguidos por los vendedores de seguros más exitosos de la época. Hacia 1911, A.F. Sheldon en su libro “El Arte de Vender” le agregó un quinto elemento denominado Satisfacción, para resaltar la importancia de la compra repetida que lleva a lalealtad y a la verdadera fuente de ingresos de una empresa.
Los pasos básicos del modelo AIDA(S) han sido adoptados y apoyados por la vasta mayoría de los autores de marketing durante los últimos 60 años. Tan importante ha sido su formulación que un estudio (2) encontró que más del 90% de los profesionales que trabajan en ventas y la gran mayoría de los libros y artículos de venta y publicidad apoyan el modelo desarrollado por Lewis y Sheldon.
El proceso de ventas, originalmente pensado para la venta personal 1 a 1, evolucionó durante el siglo XX a un sistema de ventas masivo, basado en herramientas masivas como la publicidad, pero fue ampliamente influenciado por el modelo AIDA(S) desarrollado por los pioneros del marketing. Desde entonces, el modelo de marketing masivo ha evolucionado en algunos conceptos un poco más complejos, nuevamente tomados de la psicología, hasta desarrollar lo que se conoce como la ‘Jerarquía de Efectos’.
Ese modelo asume que en el proceso de decisión de compra, un consumidor responde a los mensajes de marketing en tres etapas: primero una etapa cognitiva (“piensa y aprende sobre el producto”), luego una etapa afectiva (“siente y elabora una emoción hacia el producto”) y finalmente una etapa conductual(“actúa y compra el producto”).
Algunos teóricos discuten sobre el orden de los primeros dos pasos, discutiendo si la etapa afectiva ocurre primero que la cognitiva, por ejemplo cuando un consumidor se siente atraído por un producto, aún sin conocer mucho sobre sus características, y posteriormente a la emoción se interesa lo suficiente como para buscar razones que justifiquen su interés inicial. Sin embargo, desde un punto de vista práctico, poca diferencia tiene el orden mientras se consideren ambos elementos (i.e. investigaciones recientes demuestran que entre el desarrollo cognitivo y el emocional en nuestro cerebro no transcurren más de unas pocas milésimas de segundo) (1).
Siguiendo ese proceso de decisión de compra en 3 etapas, varios especialistas han desarrollado modelos de ‘Jerarquía de Efectos’, siendo probablemente el más conocido el desarrollado por Lavidge y Steiner en 1961, el cual se presenta a continuación.
Los autores de la teoría explican que la publicidad (y por extensión cualquier comunicación de marketing ya sea promoción, PR, marketing directo, ventas, etc.) es una inversión a largo plazo que mueve a los consumidores a través de una serie de pasos, comenzando desde el desconocimiento del producto hasta llegar a su compra.
Una característica esencial de este proceso es que cada paso es requerido para pasar al siguiente, es decir, una persona inicialmente no conoce una marca, luego por efecto de las comunicaciones de marketing, sabe que existe (“awareness”), luego pasa a tener un conocimiento sobre esa marca (“knowledge”), luego se forma un estado afectivo por el cual le gusta o no la marca específica (“liking”), luego se forma unapreferencia de esa marca por sobre otras (“preference”), luego esa preferencia se confirma y se adquiere la convicción de comprarla (“conviction”) para finalmente pasar a la acción y comprar el producto (“purchase”).
Lo interesante de este modelo es que reconoce una linealidad(cada paso ocurre después de los demás) y que cada paso escondición necesaria para los demás (sin los pasos anteriores no se pueden dar los posteriores). Además explica que un consumidor puede pasar de un paso a otro rápidamente y luego quedarse estancado en otro paso posterior. Por ejemplo, una persona puede conocer y formarse una opinión favorable de una marca casi instantáneamente al ver una página en Internet, pero nunca pasar a comprar sus productos, quedando estancada en el paso de consideración.
Cuando una persona decide qué marca comprar, su mente utilizados elementos:
- una lista de marcas entre las cuales elegir (el grupo de ‘consideración’)
- los criterios que usará para evaluar esas marcas entre sí
Eligiendo entre un grupo reducido de marcas la mente facilita el proceso de selección, ya que el analizar y considerar entre todas las alternativas posibles no sería práctico.
Algunos autores (3) resumen ese proceso en el siguiente esquema:
Para que una marca ser comprada, primero debe ser conocida, luego entrar dentro del grupo de marcas consideradas y finalmente resultar la elegida.
Las marcas que no son compradas, pueden terminar en una de las 4 posiciones terminales marcadas con una cruz roja en el gráfico:
- marcas desconocidas: debido a la exposición selectiva de los consumidores a la publicidad y otras comunicaciones de marketing, algunas marcas no son conocidas, y por ende nunca pasan de esa etapa inicial
- marcas inaceptables: si los consumidores perciben que una marca tiene una serie de atributos inferiores o tiene un posicionamiento inapropiado, no considerarán comprarla, aún cuando la conozcan
- marcas indiferentes: las marcas que no tienen ningún elemento diferenciador, terminan siendo indiferentes, y a pesar de ser conocidas, no forman parte del grupo de marcas consideradas
- marcas no compradas: algunas marcas, a pesar de ser conocidas y consideradas, son descartadas por los consumidores en la última etapa, porque otra marca ofrece un mayor nivel de utilidad o un mayor valor
El grupo de marcas aceptables es el grupo de ‘consideración’, e independientemente del número total de marcas compitiendo en una categoría, las marcas que llegan a esta etapa suelen ser pocas, generalmente entre tres y cinco, aunque ese número puede ser algo mayor a medida que el consumidor se va familiarizando con la categoría (4).
Así, una marca puede tener un alto número de personas que la conocen, pero un bajo número de personas que la incluirían en el grupo de consideración, es decir entre aquellas que, además de conocerla, consideran comprarla. También una marca puede tener una alta consideración ya que gran número de consumidores la tienen en cuenta, pero cuando llega el momento de decidir la mayoría prefiere a la competencia.
Todas esas situaciones muestran diferentes problemas que el marketing puede solucionar.
Para describir la situación de la marca y decidir dónde invertir el presupuesto, se puede plantear la escalera del marketing.
Escalera al cielo
Siguiendo el modelo anteriormente descripto, se podría sintetizar el porcentaje de potenciales consumidores que conocen a una marca, la consideran, la compran, etc, comparando esos porcentajes con los de la competencia.
Por ejemplo, asumamos que esta es la situación en la categoría demóviles “inteligentes” (los números son ilustrativos):
La ‘notoriedad’ mide cuántos consumidores han escuchado hablar de la marca (en el ejemplo, solo el 34% de los consumidores conocen la marca Kyocera), la ‘consideración’ mide cuántos considerarían comprar esa marca (65% de los consumidores incluyen a Sony Ericsson entre las marcas que considerarían comprar), la ‘preferencia’ mide cuántos consumidores incluyen a la marca entre las dos finalistas entre las cuales elegirán (51% de los consumidores incluyen a Apple iPhone en las dos marcas entre las cuales elegirán su móvil), la ‘compra’ mide cuántos consumidores han efectivamente elegido y comprado a la marca (prueba o “trial”), y finalmente la ‘recompra’ mide cuantos consumidores han vuelto a comprar la misma marca (lealtad).
En algunos análisis se pueden simplificar los pasos, resumiendo en uno solo la ‘consideración’ y la ‘preferencia’, e incluso en algunos casos extremos se puede dejar solamente los tres pasos más básicos: la ‘notoriedad’, la ‘compra’ y la ‘recompra’; sin embargo en este artículo usaremos el modelo completo con todos los pasos.
Los porcentajes dentro de los círculos en azul representan cuánta gente conoce, considera, ha probado o compra de forma repetida cada una de las marcas (se puede hacer un análisis similar a nivel producto).
Este modelo de escalera es similar a otros utilizados por diversas consultoras, tales como el ‘embudo del marketing’ (“funnel”) que representan los sucesivos pasos de forma horizontal, por esa razón se pueden utilizar indistintamente ya que todos estos esquemas provienen del ‘proceso AIDA’ de Lewis- Sheldon y del modelo de ‘Jerarquía de Efectos’ desarrollado por Lavidge-Steiner en 1961.
Sin embargo, las conclusiones verdaderamente interesantes emergen cuando agregamos los ratios entre cada uno de los porcentajes.
Los porcentajes dentro de los rectángulos en rojo representan losratios entre los diferentes escalones, por ejemplo, de la gente de conoce a la marca Kyocera, cuántos consideran comprarla (en este caso 79,4%), o de los que la consideran y prefieren comprar, cuántos realmente la han comprado (en este caso 72,2%).
Estos últimos porcentajes muestran los cuellos de botella, aquellos puntos donde la conversión de un escalón al subsiguiente está fallando, y donde el equipo de marketing debería actuarpriorizando la inversión de su presupuesto.
Como podemos ver en el diagrama anterior en amarillo:
- la marca Kyocera tiene un gran problema dereconocimiento, es decir, entre todos los potenciales consumidores de la categoría, solo el 34% escuchó alguna vez hablar de Kyocera, y si esos consumidores no conocen la marca, menos la van a considerar o comprar (de hecho, por su déficit en ‘notoriedad’, solo la han comprado alguna vez el 13% de los consumidores),
- la marca Sony Ericsson logra subir todos los escalones de forma fluida, pero tiene un problema para obtener lealtad (el ratio de compra a lealtad es el más bajo de las tres marcas, con solo el 25%),
- la marca Apple iPhone tiene un problema de nivel de compra, ya que aunque su nivel de preferencia es bastante alto (el mayor de las tres marcas con un 51% de los potenciales consumidores), su ratio de conversión a ventas es el más bajo por lejos (solo el 49%, es decir, menos de la mitad de los interesados la han comprado).
Ese simple análisis nos muestra qué prioridades debe seguir cada marca y cómo emplear el presupuesto de marketing de forma eficiente.
La marca Kyocera, que tiene un problema de reconocimiento, probablemente tenga que invertir en ese aspecto, fundamentalmente dándose a conocer a través de publicidad,PR o cualquier otra herramienta a su alcance. A partir de allí podrá construir los demás elementos y subir en la escalera.
La marca Sony Ericsson tiene aparentemente un problema con el producto ya que no satisface a sus consumidores quienes no repiten la compra o al menos presenta una incongruencia entre lo que prometen sus mensajes de marketing y la realidad del producto (recordar que estos son ejemplos ilustrativos). La solución sería priorizar la inversión de marketing en entender qué problemas presenta el producto para ajustarlo, o revisar las comunicaciones de marketing para ajustarlas a la realidad del producto. Una vez resuelto los problemas de producto o mensaje, se debería hacer hincapié en programas de fidelidad, incrementando el gasto en herramientas de CRM mientras se podría reducir la inversión en publicidad o promoción, ya que esas dos herramientas contribuyen principalmente a incrementar la consideración y la prueba, respectivamente, dos variables que no representan un problema para esta marca.
La marca Apple iPhone debe solucionar el cuello de botella que tiene entre la consideración y la compra. Muchos consumidores parecen conocerla y considerar comprarla, pero cuando llega el momento de la compra, pocos lo hacen. Una razón potencial para que esto ocurra reside en la distribución, por ejemplo, si una marca de gran consumo tiene una gran imagen pero no está presente en el supermercado, los consumidores comprarán otra marca competidora. Otra razón potencial puede ser el precio, que podría inclinar la balanza hacia la competencia al momento de tomar la decisión final. Finalmente, esta marca podría priorizar sus esfuerzos de marketing en acciones promocionales, que generalmente activan la prueba del producto. Una marca que presentara esta situación debería invertir más en ‘trade marketing’, en una reducción de los precios o en acciones promocionales, para remover las barreras a la compra, obteniendo los fondos que requieren estas actividades de otras áreas menos prioritarias, como la publicidad, ya que en este caso, el reconocimiento y la consideración no resultan un problema.
Los cuellos de botellas son los indicadores clave, ya que es donde está la barrera al crecimiento. Por ejemplo, si la marca Apple iPhone invirtiera en publicidad y lograra que un tercio de aquellos consumidores que aún no la conocen, lo hicieran, pasaría de un nivel de reconocimiento de 74% a 82,7% (objetivo no solo ambicioso sino que está muy por encima de lo logrado por las demás marcas competidoras), y tendría un impacto incremental en ventas (manteniendo los demás ratios constantes) de 2,9 pp, al pasar de 25% a 27,9%.
Sin embargo, si la prioridad de la marca fuera generar la prueba del producto a través de una acción promocional que lograra que, nuevamente, uno de cada tres consumidores que consideran comprar la marca y hoy no la compran, lo hicieran, el ratio de preferencia-compra pasaría de 49% a 66% (objetivo ambicioso aunque todavía por debajo del ratio logrado por las otras dos marcas, con lo cual parece ser lograble), entonces el impacto incremental en ventas sería de 8,7 pp, casi el triple que en el caso anterior, logrando un nivel de compra del 33,7%. Ídem para los niveles de lealtad, que se incrementarían casi el triple si el foco fuera la compra en lugar de la notoriedad exclusivamente (+5,2 pp vs +1,8 pp).
Para Apple iPhone se demuestra que invirtiendo en el cuello de botella entre la preferencia y la compra se obtendrían mayores ventas incrementales que invirtiendo en otras áreas, incluso con un coste potencial menor (generalmente es menos costoso una acción promocional que una gran campaña de publicidad) y con un objetivo más asequible (se buscarían ratios por debajo de la competencia, mientras que en el primer caso el objetivo es tan ambicioso que ninguna marca en el mercado lo ha logrado cumplir).
Desde ya que en el ejemplo anterior se asumen prioridades mutuamente excluyentes, y lo ideal sería incrementar ambos ratios (la notoriedad y la compra), pero eso en la realidad llevaría a un aumento del gasto y aquí estamos planteando un ejemplo que asume que la inversión total de marketing se mantiene constante.
Para decidir qué herramientas de marketing se correlacionan con los cuellos de botella en el proceso de decisión del consumidor se pueden considerar los siguientes ejemplos:
Si bien algunos efectos son genéricos y aplicables a todas las categorías e industrias, algunos instrumentos pueden diferir en su efecto, por lo cual es necesario entender esas diferencias en cada categoría a través de un continuo seguimiento de las actividades pasadas y sus resultados, así como a través de ‘testeos’ iterativos con grupos de control o modelos econométricos más complejos.
Como hemos visto, si el cuello de botella de nuestra marca nos indica que debemos aumentar el gasto en ciertas actividades, ese incremento no implica necesariamente un aumento del gasto total, ya que los fondos requeridos se podrán obtener al reducir el gasto en otras áreas menos prioritarias. Si nuestra marca no tiene problemas en reconocimiento pero tiene problemas para generar prueba (“trial”), debemos incrementar las promociones quizás reduciendo los patrocinios o esponsoreos, si el problema está en la lealtad, un programa de “loyalty” puede tener más sentido que una acción promocional y así sucesivamente.
Claramente vale la pena invertir para solucionar los cuellos de botella porque si la empresa tiene un bloqueo río abajo, de nada sirve seguir aumentando el caudal de agua río arriba, porque la mayoría de esa agua quedará bloqueada cuando llegue a la barrera. Tiene más sentido primero solucionar el bloqueo para luego sí intentar incrementar el caudal inicial.
Por último, el modelo que hemos analizado también permite priorizar los mensajes de marketing detallando quéatributos son más importantes en cada etapa, elementos que resultan clave para el consumidor cuando está eligiendo entre marcas. Los atributos que el consumidor tiene en cuenta para elegir el grupo de ‘consideración’ pueden diferir de los atributos que tiene en cuenta al elegir la marca que comprará y pueden diferir de aquellos que generan lealtad. Por ejemplo, en seguros de coches, para considerar una marca el consumidor puede tener en cuenta la solvencia de la empresa, pero una vez que ha pre-seleccionado 2 o 3 aseguradoras que tienen los niveles buscados de solvencia, el consumidor puede elegir la aseguradora definitiva basándose en qué servicios extras ofrece cada una; finalmente, una vez que ha comprado su seguro con una de ellas, para renovar la póliza probablemente se base en otros atributos diferentes, tal como la velocidad de respuesta cuando tuvo un problema.
Por ende, además de priorizar la herramienta más adecuada, se debe hacer foco en el mensaje que resulte más pertinente para cada paso en el modelo de decisión del consumidor (para identificar los atributos relevantes en cada paso se puede realizar una simple investigación de mercado, que mide los porcentajes de la escalera de marketing y deriva la importancia relativa de cada atributo en cada paso).
****
Han pasado más de 100 años desde que John Wanamaker se diera cuenta que la mitad de su gasto en marketing era ineficiente, aunque no supiera de qué mitad se trataba, ahora, utilizando los modelos que hemos explicado, Ud. podrá identificar claramente cuál es la mitad que no está siendo eficiente, y en qué herramientas del marketing debería poner el foco.
Como consecuencia, dejará de gestionar el presupuesto de marketing de forma ineficiente, optimizando los recursos ylogrando mayores ventas sin incrementar la inversión de marketing (maximizando el ROI de su presupuesto).
Fuente: (1) Thomas E. Barry and Daniel J. Howard, A review and critique of the hierarchy of effects in advertising, International Journal of Advertising, 1990
(2) Strong, Jr., E. K. Theories of selling, The Journal of Applied Psychology, 1925
(3) Leon Schiffman y Leslie Kanuk, Consumer Behavior, 7th edition, 2000
(4) M. Johnson & D. Lehmann, “Consumer experience and consideration sets for brands and product categories”, Advances in Consumer Research, ed Brucks and MacInnis
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Ignacio Gómez Escobar
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sábado, octubre 17, 2009
Bolsa ecológica + fidelización = green retail
Se me ha ocurrido una manera green de fidelizar, con bolsas de compra. ¿Por qué en vez de tarjetas de fidelización no podemos fidelizar con objetos realmente útiles en la compra, como es una bolsa, a ser posible de algodón? La bolsa podría llevar una tarjeta o un chip identificativo o ni siquiera, ya que de por si ya cumple múltiples funciones:
1. Fideliza - es un objeto que al llevarlo nos identifica con la marca.
2. Branding – lleva nuestra marca, nuestro sello por las calles.
3. Servicio - Es útil para el cliente, incluso puede ser vendido a un módico precio.
4. Confianza – Los clientes no tienen que identificarse, con llevar la bolsa ya sabemos que son fieles clientes nuestros: les creemos.
5. Green Retailing – Además es ecológico. Poco a poco se va a ir perdiendo el uso de las bolsas de plástico, ¿por qué no empezar ya? En Carrefour ya lo están haciendo.
Si algún retailer se lanza a hacer algo parecido me encantaría que nos contara cómo ha ido, escribiendo un comentario.
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5 ideas de retail listas para ser implementadas mañana mismo
Little nos ofrece una lista concreta y muy gráfica de 5 ideas muy útiles para nuestros puntos de venta, y sobretodo fáciles de implementar, empezando mañana mismo:
1. Destaca los productos que prefieren tus empleados. Si los empleados aman el producto, les es más fácil ofrecerlo y venderlo con veracidad y empeño.
2. Favorece el crosseling en la distribución. No nos olvidemos de los complementos, de organizar los productos por afinidad y complementariedad, mejor que por tipología.
3. Utiliza gráficos para dar frescura. Yo añadiría, utiliza imágenes y gráficos para transmitir tu posicionamiento, mensaje no solamente dar ambiente.
4. Sé valiente con el color. El color viste y es barato. Puestos a colorear, en Little recomiendan ser atrevidos utilizarlo de manera inusual, sorprender, aunque cuidado hay que ser consecuente con nuestro branding y target.
5. Haz que los clientes se relajen. No quiere decir que estamos obligados a poner un sofá, pero la tendencia es ponérselo todo cada vez más fácil a un cliente más y más exigente. Así que mejor que esté relajado, ¿no?
Como regalo, nos repiten un par de veces la importancia de explorar, explorar y explorar.
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La estrategia de los restaurantes
Frisby se alió con Librería Panamericana para lanzar la colección de libros dirigidos a los niños; McDonald’s con Blockbuster para entregar bonos de alquiler de películas, y Kokoriko y el Grupo CBC están buscando aliados en el cine y la tecnología.
Jaime Orlando Rodríguez, gerente general de Kokoriko. “No se trata solo de darle un incentivo al niño, sino de hacerlo partícipe en el diseño de los menús y de las nuevas propuestas”.
Juan Diego López, gerente nacional de mercadeo de Frisby. “El mercadeo dirigido a los niños cobra hoy mayor relevancia debido a que cada vez es más fuerte la influencia de los menores sobre las decisiones de compra. Pero, así mismo, los retos son mayores”.
10/15/2009
Llamar la atención de los niños se ha convertido en una valiosa herramienta para aumentar el tráfico a los puntos de venta. El secreto: aliados fuertes y calidad.
Desde hace mes y medio, la cadena de restaurantes Frisby cambió los juguetes de su menú infantil por libros que buscan promover los valores y unir a las familias en torno a la lectura. La decisión hace parte de una estrategia de mercadeo planeada durante más de 18 meses, mediante la cual se busca atraer a las familias, conquistando a los niños menores de 12 años para que elijan esta cadena a la hora de consumir alimentos fuera del hogar.
Juan Diego López, gerente nacional de mercadeo de Frisby, reconoce que la entrega de incentivos por consumo infantil no es nueva. "Desde hace muchos años las cadenas de restaurantes 'premian' a los niños por elegir sus menús. Pero hoy el tema cobra mayor relevancia porque los niños son cada vez más críticos y exigentes en cuanto a lo que les ofrecen. Más allá del juguete, buscan que la marca les garantice calidad en los productos, que sea responsable con el medio ambiente y que les genere valor. Por su parte, los adultos que toman la decisión de compra también están más pendientes del tema, lo cual representa mayores retos para las cadenas, de cara al consumidor infantil", dice.
Para Carolina García, coordinadora de mercadeo del Grupo CBC, "el segmento infantil ofrece una gran oportunidad para desarrollar nuevas líneas y orientarse hacia nichos de mercado específicos", afirmación que comparte Jaime Orlando Rodríguez, gerente de Kokoriko. Sin embargo, dice que hay que ser muy cuidadoso con la forma de llegarle a este tipo de público. "No se trata solo de darle un incentivo al niño, sino de hacerlo partícipe en el diseño de los menús y de las nuevas propuestas", dice Rodríguez.
¿Licencias o aliados?
Hasta ahora, las licencias habían sido la herramienta más efectiva en materia de mercadeo para llegar al público infantil. Frisby, por ejemplo, compró por segundo año consecutivo la licencia de Lazy Town, debido a la excelente aceptación que tiene el personaje por parte de los niños. "Se programó una campaña para vender 50.000 unidades de menú infantil en 45 días y superamos todas las expectativas, porque se vendieron 90.000 unidades en 37 días", cuenta López.
Kokoriko, por su parte, obtuvo el año pasado la licencia de Disney Internacional para fabricar hamburguesas con la figura de Mickey Mouse y utilizar los personajes en las cajas de los productos. "Esto nos ha permitido crecer en el segmento infantil, cuyos productos hoy representan el 15% del total de las ventas de la empresa y esperamos llevarlo a 17% para fin de año", dice Jaime Orlando Rodríguez.
Pero, si bien las licencias permiten mover las cajas registradoras en cada campaña, no son suficientes para cumplir con las expectativas del público. Según explican los gerentes de algunos restaurantes, los niños buscan novedad en cada visita al establecimiento, lo que obliga a replantear las estrategias como mínimo cada 45 ó 60 días para evitar que pierdan vigencia.
Ante esto, los empresarios tienen dos alternativas: adquirir más licencias o buscar aliados estratégicos fuertes que les permitan desarrollar estrategias creativas. El problema con las licencias es que no todas las marcas de un mismo sector pueden tener acceso a la licencia de temporada al mismo tiempo, y tampoco es fácil asumir más de 2 ó 3 licencias debido al alto costo que tiene su uso. Es por esta razón que las licencias se convierten en una alternativa para sorprender al consumidor.
Según Gustavo Leaño, vicepresidente de mercadeo de Credibanco Visa, las alianzas están tomando fuerza en Colombia en todos los sectores, no solo por la necesidad de renovación en las campañas, sino por la efectividad que tienen para estrechar los vínculos con el público y mejorar el valor de las marcas. "Hoy, más que nunca, los gerentes de mercadeo están buscando alternativas para diferenciarse de la competencia y ser más eficientes. En este sentido, las alianzas resultan muy valiosas porque logran incrementar las ventas de cada marca entre 2 y 3 puntos porcentuales, además de permitir lograr un mejor posicionamiento", dice.
Gabriel Alarcón, gerente de mercadeo de McDonald's, añade que "las alianzas son la clave para satisfacer las necesidades de chicos y grandes. Además, permiten generar un espacio diferente para compartir en familia y hacer que la visita al restaurante se convierta en una buena experiencia".
Así lo han entendido varias compañías. Frisby se alió con Librería Panamericana para lanzar la colección de libros; McDonald's con Blockbuster para entregar bonos de alquiler de películas; el Grupo CBC está buscando aliados en el cine porque ve un creciente interés de los niños hacia él, la lectura y los juegos; mientras que Kokoriko comenzó a implementar un plan de premios que implica la entrega de bonos, televisores y equipos relacionados con tecnología, y está buscando aliados.
Detrás de cada niño...
Aunque el consumo de productos infantiles no es tan representativo para las cadenas, sí genera un impacto positivo en la facturación. López dice que "en Frisby el menú infantil solo representa el 5% del total de las ventas, pero cada visita de un niño hace que la facturación se duplique". En efecto, las estrategias implementadas por la cadena en este sentido han llevado a un crecimiento de 18% en las ventas acumuladas entre enero y septiembre de este año, una cifra superior a la reportada el año pasado, cuando el crecimiento acumulado del periodo fue de 10%.
En el caso del Grupo CBC (Cali Mio, Brasa Roja y Cali Vea) las campañas dirigidas a los niños se renuevan bimensualmente y, además, se hacen actividades especiales en abril y en octubre, meses dedicados al público infantil. Hoy, dentro de la línea de productos especializada en el segmento juvenil e infantil, el menú para niños representa el 22% de las ventas de la compañía, cuando hace dos años representaba el 12%.
La oportunidad que ofrece el segmento infantil es clara. No obstante, las empresas que aspiren a ser exitosas con el mercadeo dirigido a los niños deben estar dispuestas a invertir en el conocimiento de este consumidor y a establecer relaciones de largo plazo que les permita obtener resultados positivos.
Juan Diego López, gerente nacional de mercadeo de Frisby, reconoce que la entrega de incentivos por consumo infantil no es nueva. "Desde hace muchos años las cadenas de restaurantes 'premian' a los niños por elegir sus menús. Pero hoy el tema cobra mayor relevancia porque los niños son cada vez más críticos y exigentes en cuanto a lo que les ofrecen. Más allá del juguete, buscan que la marca les garantice calidad en los productos, que sea responsable con el medio ambiente y que les genere valor. Por su parte, los adultos que toman la decisión de compra también están más pendientes del tema, lo cual representa mayores retos para las cadenas, de cara al consumidor infantil", dice.
Para Carolina García, coordinadora de mercadeo del Grupo CBC, "el segmento infantil ofrece una gran oportunidad para desarrollar nuevas líneas y orientarse hacia nichos de mercado específicos", afirmación que comparte Jaime Orlando Rodríguez, gerente de Kokoriko. Sin embargo, dice que hay que ser muy cuidadoso con la forma de llegarle a este tipo de público. "No se trata solo de darle un incentivo al niño, sino de hacerlo partícipe en el diseño de los menús y de las nuevas propuestas", dice Rodríguez.
¿Licencias o aliados?
Hasta ahora, las licencias habían sido la herramienta más efectiva en materia de mercadeo para llegar al público infantil. Frisby, por ejemplo, compró por segundo año consecutivo la licencia de Lazy Town, debido a la excelente aceptación que tiene el personaje por parte de los niños. "Se programó una campaña para vender 50.000 unidades de menú infantil en 45 días y superamos todas las expectativas, porque se vendieron 90.000 unidades en 37 días", cuenta López.
Kokoriko, por su parte, obtuvo el año pasado la licencia de Disney Internacional para fabricar hamburguesas con la figura de Mickey Mouse y utilizar los personajes en las cajas de los productos. "Esto nos ha permitido crecer en el segmento infantil, cuyos productos hoy representan el 15% del total de las ventas de la empresa y esperamos llevarlo a 17% para fin de año", dice Jaime Orlando Rodríguez.
Pero, si bien las licencias permiten mover las cajas registradoras en cada campaña, no son suficientes para cumplir con las expectativas del público. Según explican los gerentes de algunos restaurantes, los niños buscan novedad en cada visita al establecimiento, lo que obliga a replantear las estrategias como mínimo cada 45 ó 60 días para evitar que pierdan vigencia.
Ante esto, los empresarios tienen dos alternativas: adquirir más licencias o buscar aliados estratégicos fuertes que les permitan desarrollar estrategias creativas. El problema con las licencias es que no todas las marcas de un mismo sector pueden tener acceso a la licencia de temporada al mismo tiempo, y tampoco es fácil asumir más de 2 ó 3 licencias debido al alto costo que tiene su uso. Es por esta razón que las licencias se convierten en una alternativa para sorprender al consumidor.
Según Gustavo Leaño, vicepresidente de mercadeo de Credibanco Visa, las alianzas están tomando fuerza en Colombia en todos los sectores, no solo por la necesidad de renovación en las campañas, sino por la efectividad que tienen para estrechar los vínculos con el público y mejorar el valor de las marcas. "Hoy, más que nunca, los gerentes de mercadeo están buscando alternativas para diferenciarse de la competencia y ser más eficientes. En este sentido, las alianzas resultan muy valiosas porque logran incrementar las ventas de cada marca entre 2 y 3 puntos porcentuales, además de permitir lograr un mejor posicionamiento", dice.
Gabriel Alarcón, gerente de mercadeo de McDonald's, añade que "las alianzas son la clave para satisfacer las necesidades de chicos y grandes. Además, permiten generar un espacio diferente para compartir en familia y hacer que la visita al restaurante se convierta en una buena experiencia".
Así lo han entendido varias compañías. Frisby se alió con Librería Panamericana para lanzar la colección de libros; McDonald's con Blockbuster para entregar bonos de alquiler de películas; el Grupo CBC está buscando aliados en el cine porque ve un creciente interés de los niños hacia él, la lectura y los juegos; mientras que Kokoriko comenzó a implementar un plan de premios que implica la entrega de bonos, televisores y equipos relacionados con tecnología, y está buscando aliados.
Detrás de cada niño...
Aunque el consumo de productos infantiles no es tan representativo para las cadenas, sí genera un impacto positivo en la facturación. López dice que "en Frisby el menú infantil solo representa el 5% del total de las ventas, pero cada visita de un niño hace que la facturación se duplique". En efecto, las estrategias implementadas por la cadena en este sentido han llevado a un crecimiento de 18% en las ventas acumuladas entre enero y septiembre de este año, una cifra superior a la reportada el año pasado, cuando el crecimiento acumulado del periodo fue de 10%.
En el caso del Grupo CBC (Cali Mio, Brasa Roja y Cali Vea) las campañas dirigidas a los niños se renuevan bimensualmente y, además, se hacen actividades especiales en abril y en octubre, meses dedicados al público infantil. Hoy, dentro de la línea de productos especializada en el segmento juvenil e infantil, el menú para niños representa el 22% de las ventas de la compañía, cuando hace dos años representaba el 12%.
La oportunidad que ofrece el segmento infantil es clara. No obstante, las empresas que aspiren a ser exitosas con el mercadeo dirigido a los niños deben estar dispuestas a invertir en el conocimiento de este consumidor y a establecer relaciones de largo plazo que les permita obtener resultados positivos.
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