La remodelación de Almacenes Corona

Alberto Mario Rincón gerente general Almacenes Corona “Los negocios a veces tienen que hacer una pausa en el camino para organizarse, y eso hicimos. Ahora comienza el plan de expansión agresivo pero no desmesurado”.

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09/08/2010

Negocios/Comercio

La remodelación de Almacenes Corona
 

El cambio en la estrategia de negocios le permitió frenar las pérdidas a la compañía. La redefinición de los formatos y el cierre de la operación en Panamá fueron decisivos para mejorar el resultado.

Durante dos años, Alberto Mario Rincón, junto con su equipo de trabajo, estuvo replanteando la estrategia del negocio de Almacenes Corona. Hoy, esa transformación está dando sus frutos. Después de haber perdido $6.000 millones en 2008 y $9.000 millones en 2009, este año la empresa llevará a ceros sus pérdidas, y estará preparada para empezar a dar utilidades el próximo año.

Este cambio en los números de la compañía se logró gracias a una estrategia montada en cuatro pilares: definirse como una empresa multiformato, cerrar la operación de Panamá, fortalecer el desarrollo del recurso humano y adoptar conceptos de comercio al por menor de clase mundial.

El éxito de la estrategia se refleja en los indicadores. El Ebitda viene creciendo al 45% frente al año pasado, la venta por metro cuadrado ha crecido en cerca de 10% y espera cerrar el año con ventas por $185.000 millones, frente a los $178.000 millones de 2009.

Ahora, el replanteamiento de Almacenes Corona tendrá su prueba de fuego frente al público, porque desde finales de agosto los compradores pueden juzgar el nuevo formato al que le está apostando la compañía: Corona Centro de Inspiración. Este concepto, que arranca en Bogotá al lado de Cafam de la Floresta y en Cartagena en el Portal de San Felipe, está dirigido principalmente a las mujeres, teniendo en cuenta que son el 85% de las personas que visitan las tiendas de la compañía. "Vengo del negocio de súper e hipermercados, y en Colombia el comercio al detal, en general, es de mujeres, que son quienes toman las decisiones de compra. Este nuevo formato es para la mujer que quiere personalizar su ambiente y su casa. Antes lo habíamos tratado de hacer pero los almacenes nos habían quedado muy masculinos. Ahora lo logramos", explica Rincón, gerente general de la compañía.

El objetivo con estos Centros de Inspiración es aumentar el tiquete de compra de $600.000 - $700.000 a $900.000 - $1.000.000, gracias a que les ofrecen todos los servicios al cliente, desde hacerle en computador los diseños para la remodelación hasta manejar directamente la instalación del producto. "Nuestro negocio es de bienes durables, no es de impulso, pero sí podemos antojar al cliente a través de buena exhibición, asesoría y servicios que faciliten la compra", señala Rincón.

Y, para "antojar" al comprador, están acudiendo a estrategias del comercio al por menor que van desde direccionar la iluminación para resaltar los productos que quieren impulsar, hasta manejar los olores para que el cliente se sienta como en su casa. En el primer caso, se asesoraron con Phillips para lograr el efecto deseado y, en el segundo, con Watt International, una firma especializada en olores que ha trabajado con compañías como Carulla."Queremos que cada visita dure una o dos horas, que la mujer esté tranquila en el almacén, por eso tenemos espacios para charlar e hicimos una alianza con Juan Valdez para ofrecer el mejor café", explica Rincón.

La estrategia

Corona Centro de Inspiración es solo una de las estrategias que ha adelantado la compañía para recuperar su senda de crecimiento. En el tema de formatos, la primera fue reconocer que tenían dos formatos estratégicos dirigidos a precios bajos (Tiendas Cerámicas) y valor agregado (Hipercentros), y redefinir las ubicaciones de estos almacenes para que pudieran atender mejor al público objetivo al que iban dirigidos. Es así como se reconvirtieron, por ejemplo, cinco Hipercentros en Tiendas Cerámicas, y se convirtieron los Súper Saldos en Tiendas Cerámicas, para quedar con 15 hipercentros y 12 tiendas cerámicas.

Una decisión difícil de tomar fue cerrar la operación de Panamá, pero al final la tomaron porque estaba demandando demasiada caja y recursos que podían ser invertidos más eficientemente en el crecimiento en Colombia. Precisamente, el cierre de esta operación es lo que explica el aumento en las pérdidas el año pasado, pero es lo que también está contribuyendo a dejarlas en ceros para este año.

Paralelamente, se ha hecho una inversión en el recurso humano, que va desde montar un plan claro de carrera para los empleados que ha permitido que todos los jefes de punto de venta provengan de la compañía, hasta crear un sistema de administración participativa en el que los empleados participan en la generación de ideas y el mejoramiento continuo del negocio. La política de recursos humanos ha permitido aumentar los indicadores de satisfacción del cliente, del 82% al 91%, y la meta es llevarlos al 98%.

Estas acciones se complementan con las estrategias de gerencia de clientes y de categorías. En el primer caso, se creó un club de maestros con 3.000 miembros y un club con 2.000 arquitectos, lo que les ha permitido prestarles un mejor servicio y fidelizarlos. Además, con el seguimiento a las cotizaciones han logrado aumentar de 32% a 42% la tasa de conversión; es decir, las intenciones de compra que se convierten en realidad.

En gerencia de categorías, definieron que quieren ser reconocidos por cuatro categorías de destino: pisos y paredes, griferías, porcelana sanitaria y gabinetería de cocinas y muebles de baño. "Queremos volvernos los mejores en ese negocio. Le trabajamos decididamente a eso, e implicó invertir en exhibición, balancear metros cuadrados entre cada categoría, y dar más capacitación en cada una de ellas", explica Rincón.

Actualmente, Almacenes Corona tiene presencia en nueve ciudades, una cobertura que esperan llevar a 23 ciudades para 2016. "Los negocios a veces tienen que hacer una pausa en el camino para organizarse, y eso hicimos. Ahora comienza el plan de expansión agresivo pero no desmesurado", anticipa Rincón.

Una muestra de este mayor dinamismo es que la empresa va más que a duplicar su ritmo de inversiones. Este año ha invertido $3.600 millones, y para el próximo espera invertir $8.000 millones. El objetivo es abrir ocho tiendas nuevas, de las cuales cinco corresponderán al formado de Inspiración y tres al de Tiendas Cerámicas.

En dos años, Almacenes Corona logró poner su casa en orden. La mejor caracterización de sus formatos y el cambio de estrategia deberían permitirle retomar su senda de crecimiento a partir de 2011, y empezar a obtener ganancias.

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Lecciones de liderazgo y trabajo en equipo a 700 metros bajo tierra

Lecciones de liderazgo y trabajo en equipo a 700 metros bajo tierra


“Estamos bien, en el refugio, los 33”. Estas palabras escritas en un pequeño trozode papel desataron la euforia en Chile y devolvieron la esperanza a los familiares de los 33 mineros atrapados desde hacía 17 días en la mina de cobre San José, en pleno corazón del desierto de Atacama. La escueta misiva llegó al exterior en una sonda enviada por los mineros, atrapados a 700 metros de profundidad, a través de uno de los conductos, que ahora sirven de comunicación y el envío de alimentos y medicinas entre los mineros y el equipo de rescate.
En el exterior de la mina, al conocer la buena noticia de que los mineros estaban vivos, un equipo liderado por el ingeniero Andrés Sougarret -con la ayuda de expertos en psicología, sociología, ingeniería, nutrición y la misma NASA, dado que la situación de aislamiento se asemeja a la de los astronautas- se afanaba en encontrar la mejor alternativa para llegar a la galería de apenas 30 metros cuadrados. En un principio se estimó que se necesitarían cuatro meses para el rescate, pero ahora el Gobierno cree que podría sacar a los primeros mineros en octubre, gracias a una tuneladora gigante lista para perforar la superficie terrestre.
En el interior, las imágenes grabadas por los propios mineros han puesto de manifiesto las condiciones extremas que han tenido y tendrán que soportar hasta que se materialice el rescate: hasta 35 grados de temperatura, humedad ambiental del 90% y racionamiento de alimentos. Pero, sobre todo, ha quedado patente el grado de organización de los mineros. Desde el momento del accidente, han sido ellos quienes han distribuido el refugio en zonas de enfermería, juego, comida y dormitorio, así como el liderazgo que algunos han asumido para sobrevivir. Por ejemplo, el jefe de turno Luis Urzúa Iribarren se ha encargado desde el principio de distribuir los roles entre los mineros. Otro de ellos,Mario Sepúlveda, de recibir y manipular las cápsulas de alimentación y medicamentos que llegan del exterior. Víctor Segovia, de escribir todo lo que ha acontecido en el refugio desde el primer día del desastre, el 5 de agosto. Estas habilidades de organización y liderazgo serán cruciales el tiempo que dure su encierro y durante la puesta en marcha y conclusión de su propio rescate. Los expertos estiman que los mineros tendrán que remover hasta 4.000 toneladas de roca y tendrán que organizarse en turnos de 24 horas, separados en distintas cuadrillas.
Una experiencia que, sin duda, será estudiada en las escuelas de negocios de todo el mundo y que ahora analiza para Universia Knowledge@Wharton, el chileno Francisco Javier Garrido, profesor de Estrategia en varios MBA’s de Europa y América y autor de libros de Management como “El alma del estratega” (2010). Actualmente Garrido es socio director de EBS Consulting Group (España-Chile) y director general de la Business School Universidad Mayor en Chile.
Universia-Knowledge@Wharton: En su opinión, ¿cuáles han sido las claves para que el grupo sobreviviera sin saber si los daban por muertos?
Francisco Javier Garrido: Las claves que surgen para la supervivencia en una experiencia límite como ésta y para un grupo de profesionales heterogéneos, como los que dan vida a esta dramática situación, se pueden resumir en tres conceptos, que a su vez se pueden aplicar en el mundo empresarial. En primer término, la experiencia de quienes componen el grupo humano, que ha sido vital para la correcta lectura del contexto en que se encuentran, así como de las posibilidades reales de ser rescatados. Esto ha sido fundamental para que el grupo humano se haya cohesionado frente a una posibilidad  de esperanza de vida. En seguida se desprende que el liderazgo de quien es reconocido como el minero de mayor rango o antigüedad en las labores mineras, ha sido fundamental para cohesionar al equipo humano, generar confianza en la posibilidad de salir con vida (hecho que el grupo valida cuando las señales de búsqueda se han dejado sentir bajo los 700 metros), así como en la asignación de tareas y racionamiento sistemático de los alimentos.
Hay que destacar que los componentes de experiencia y liderazgo son claros en este caso, y debemos tomar nota de la definición del jefe de grupo en términos de guía espiritual del grupo: surge con fuerza la presencia de lo que los griegos llamaban la “sabiduría del general” (srtategike Sophia o strategon Sophia), esa condición que asignamos a quien reconoce y es capaz de leer los códigos del campo de trabajo en que nos encontramos y, a su vez, arribar a las mejores decisiones posibles para el grupo, que le entrega en sus manos el mandato para un mejor futuro posible, tal como ocurre en el campo de batalla o en el mundo empresarial, con los bien experimentados gerentes.
UK@W: ¿Cree que en situaciones como éstas es donde surge con más claridad la importancia del liderazgo y del líder?
Garrido: En efecto, estos 33 hombres han dado una lección no solo de entereza, sino de orden y alineación. Ha aflorado un líder espiritual, Luis Urzúa, que se ha encargado de mantener al grupo cohesionado y con el ánimo en alto. Mientras, el resto de los mineros han contribuido en su justamedida a las labores técnicas, mediante el intercambio de información con el grupo de rescate en el exterior, y de supervivencia, con el racionamiento de alimentos y atención especial a aquellos mineros que se encuentran en condiciones de salud más precarias o con cuadros de depresión. Por cierto, es en las crisis donde las condiciones de liderazgo se prueban con mayor claridad en la figura de quienes la ejercen, ya sea porque formalmente han sido escogidos para su ejecución (como ocurre normalmente en las organizaciones), o bien sea producto de los naturales efectos del azar y las circunstancias.
UK@W: ¿Qué características o capacidades tiene que tener un líder en una situación como la que están viviendo?
Garrido: El líder de un equipo bajo condiciones adversas y en un contexto de crisis como ésta, debe antes que todo contar con la validación de sus capacidades (experiencia y formación) por parte del equipo, evidenciando su capacidad de asumir el liderazgo más allá de su autoridad formal. Una vez que su voz ha sido validada por sus iguales, este líder deberá demostrar su verdadera sabiduría estratégica en la puesta en servicio de la supervivencia del grupo, a través de habilidades y capacidades como:
Capacidad de análisis: el líder debió descomponer las condiciones y opciones de escenarios a los que se enfrentaban, seleccionando aquellas rutas viables de supervivencia del equipo humano en su totalidad, esto es, siendo hábil para reconocer las fortalezas y debilidades de cada uno.
Superar las respuestas elementales: debió demostrar al equipo sus condiciones de conocedor profundo de la realidad en que se encontraban, para permitir la delegación de confianza que le entrega el equipo, y a partir de sus respuestas ante lo que no resulta evidente. Por ejemplo, ante los actos de racionamiento o de superación de las naturales angustias e incertidumbres que surgen en el grupo.
Imputar esfuerzos en función de los objetivos: el líder actúa buscando el beneficio colectivo, sin ahogarse en perfeccionismos que pudieran mermar los heterogéneos aportes del equipo. El sabe que debe destinar tiempos de expresión al ocio y al trabajo, entregando tareas multidisciplinarias que mantengan al equipo ocupado y focalizado en un logro que no es tan evidente, pero que es la mezcla perfecta de supervivencia y esperanza.
Saber trabajar en equipo: aún cuando hay momentos en que el equipo debe ser solo espectador de sus decisiones (esto es propio de las decisiones estratégicas), el líder sabe que debe desarrollar un trabajo colaborativo, que permita que emerjan opiniones, experiencias e intuiciones que sumen fuerzas. Ello se suma a su flexibilidad y apertura, puesto que las expresiones de rigidez no tienen buen diagnóstico en circunstancias de estrés como las que señalamos.
Coherencia ética o integridad: el líder de este equipo debe ser capaz de mostrar integridad en su toma de decisiones, de manera que mantenga cohesionada la moral de sus compañeros y actúe como modelo de conducta ante ellos.
Capacidad de comunicación: normalmente recuerdo a mis alumnos de MBA que entre las habilidades centrales de un estratega y líder de un equipo, la de comunicar o transmitir motivaciones y objetivos ajustados a cada auditorio son de las más relevantes. Esto porque un plan de trabajo o una búsqueda de objetivos de interés colectivo requiere de una necesaria claridad en el mensaje, así como de la necesaria atención sobre el feedback, y mejor aún si sumamos a esto una cierta dosis persuasiva.
UK@W: ¿Son capacidades similares a las que tiene un líder en el mundo empresarial?
Garrido: Claramente. Estas cualidades han sido reiteradas en los más de dos mil años de historia de la humanidad, siendo transversales a los grandes generales en el campo de batalla, a los equipos humanos en circunstancias adversas y al mundo de las empresas y organizaciones modernas, en las que sin duda podremos aplicar mucho de lo documentado en este caso, para motivar conductas de superación y trabajo en equipo.
UK@W: ¿Cuál cree que tiene que ser el mensaje que este líder tiene que comunicar dentro de la mina?
Garrido: Sabemos que el mensaje inicial ha sido de cohesión. En esta situación, juega un papel fundamental los vínculos personales y  las relaciones, la motivación y la focalización del grupo en torno al objetivo del rescate, en todo momento. El líder tiene que ser capaz de cohesionar las fuerzas colectivas para mostrar un “futuro posible”, tiene que ser capaz de explicar que las posibilidades de un potencial y exitoso rescate es una realidad cercana, convenciendo al grupo en la necesidad de mantenerse unidos y actuar juntos en función de este objetivo. Justamente, ésta es la esencia de la estrategia: a partir de una idea, explicar, comunicar y motivar al equipo para terminar actuando en post de una meta, que supone un beneficio mayor para todo el grupo. Es vital que esta voz del líder fluya, como debería ser hoy en el mundo empresarial. Comentábamos los participantes de una conferencia para directivos en el IESE de Barcelona, en Noviembre de 2007, que “una estrategia no comunicada, es como una bella partitura no interpretada”, vale decir, estas ideas de “futuro posible”, no tienen valor si no se comunican eficazmente. En palabras del gurú del management David Norton: “la estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicándole a la gente cómo es y cuál puede ser su aporte”. Y ello es esencial para comprender la tremenda presión que tiene un líder en las circunstancias de los 33 bajo tierra. El mensaje debe ser permanente, motivador y sustentable de las relaciones de supervivencia mutua. En su calidad de motivador del equipo, el líder debe equilibrar los siguientes elementos del mensaje que he descrito en mi último libro “El alma del estratega”.
Información: lo que ha ocurrido, lo que nos ocurre ahora y lo que nos ocurrirá en el futuro, a instancias de un “rescate en desarrollo”.
Evaluación: un acto de comprensión, aceptación y/o rechazo del plan de trabajo para el logro colectivo (siendo capaz de aceptar y descartar ideas sin disminuir la participación y motivación).
Vínculo: el líder mantiene el mensaje de coherencia en el tipo de relaciones que tiene el grupo humano. La mantención de la supervivencia colectiva requiere de un liderazgo claro que permita que todos se expresen, sin alentar la presencia de nuevos liderazgos que potencien expresiones de quiebre de objetivos.
Orden: se evidencia una adecuada comunicación de roles y estatus, o bien, de jerarquías y funciones específicas que cada uno de los mineros cumple en su jornada diaria.
Cargos clave: el mensaje debe considerar una comunicación específica para los talentos clave de la organización. En el caso de estos profesionales de la minería, ha sido patente la selección jerárquica de quienes se han comunicado con las autoridades en la superficie.
UK@W: ¿Y de fuera de la mina cuál tiene que ser el mensaje y cuál es la mejor forma de comunicarlo, a través de un solo interlocutor, con la participación de la familia…?
Garrido: La comunicación de los voceros técnicos del gobierno ha sido adecuada, en todo momento conteniendo tanto el afán de un exitoso rescate, como también la desmotivación o desesperanza, lo cual llevaría a entregar un mensaje erróneo a los 33 bajo tierra. La experiencia de comunicación con las familias ha sido mediada por las autoridades de minería y salud, quienes en compañía de un equipo de expertos nacionales e internacionales, han podido enterarse del estado de los mineros con cada uno de los mensajes que han llegado a la superficie. Esto permite ir tomando oportunamente las acciones de salud mental y física que se requieren en el momento. Aunque el grupo humano enterrado bajo tierra cuenta con cierta experiencia a partir de la dura labor minera que desempeña a diario, aún debe resistir dos meses a las adversas condiciones, bajo promesa de rescate.
UK@W: ¿Cree que existe un paralelismo entre el caso de los 33 mineros chilenos y el accidente aéreo de 1972 en la Cordillera de los Andes? En aquella ocasión, un avión uruguayo con rumbo a Chile se estrelló con 45 pasajeros a bordo. Tras 72 días en las montañas, solo sobrevivieron 16.
Garrido: Las similitudes pueden estar dados en las duras y extremas condiciones que se han debido enfrentar en cada momento y en su mérito, cada persona involucrada en los hechos, sea en lo alto de la Cordillera de los Andes y sus bajas temperaturas, o en el refugio con 35 grados bajo tierra, como es el actual caso. No obstante, pienso que en este caso las posibilidades de conexión con la superficie que se han desplegado las últimas dos semanas marcan una gran diferencia, puesto que los niveles de incertidumbre y aislamiento tienden a decrecer, sin mencionar que el grupo no ha debido sufrir la muerte de alguno de sus componentes, como sí ocurrió en el caso del accidente del avión uruguayo.
UK@W: El rescate de los mineros podría ser muy largo. ¿Qué lecciones se podrían extraer de situaciones extremas como la anterior para poder sobrevivir?
Garrido: La primera lección para el mundo empresarial es que se debe actuar con flexibilidad en el logro de los objetivos. Los equipos directivos de mayor éxito probable son compuestos de modo heterogéneo y su heterogeneidad (idea de diversidad cognitiva) aumenta la probabilidad de impulsos creativos y diversos, la flexibilidad adaptativa en el equipo es condición necesaria para el logro de los objetivos de supervivencia (condición esencial del estratega y de la estrategia).
UK@W: ¿Cuáles serán lo principales desafíos para organizar el grupo desde dentro? ¿Y desde fuera?
Garrido: Ya hemos hablado de la motivación del grupo que, tal como ocurre en el mundo empresarial, resulta esencial para mantener la esperanza del “futuro posible” (salida) al que todos deben estar avocados. El desafío estará puesto en mantener la cabeza ordenada, con sentido de orientación al logro, el espíritu de cuerpo o cohesión para concretar la meta y la moral alta, un esfuerzo que debe ser reiterado, tratando caso a caso los focos de posibles depresiones que ya se han detectado a través de la lectura de comportamiento de algunos mineros. El equipo en la superficie debe evaluar en todo momento el estado de salud potencial de los mineros, tanto mental como físico, así como prever y adelantarse a sus comportamientos en condiciones de aislamiento, además de enfocarse en la compleja tarea del rescate. El equipo a cargo del rescate también deberá preocuparse de contener emocionalmente a las familias y preparar el escenario de salida de los mineros, previendo las condiciones humanas a las que se verán enfrentados al salir, pues con certeza pasarán de un aislamiento obligado a una exacerbada exposición pública.
UK@W: La experiencia de las personas que sobreviven a situaciones extremas sirven de ejemplo a los alumnos de muchas escuelas de negocios del mundo ¿Qué lecciones puede recoger el mundo empresarial a partir de la experiencia de los 33 mineros atrapados?
Garrido: Si bien la lección principal de este hecho se resume, sin duda, en la superación ante la crisis, hay enseñanzas que trascenderán al mundo de la enseñanza de negocios, de la mano de las expresiones como toma de decisiones, liderazgo y trabajo en equipo. Si bien es cierto que la implementación de un plan requiere de alguien que asuma riesgos, sabemos que tanto lo planificado, como los riesgos asumidos nos llevan finalmente hacia la necesaria toma de decisiones. Es precisamente aquí donde pienso que surgirá una fuente de enseñanzas para quienes se enfrentan a diario con equipos humanos. Por ejemplo, en el mundo empresarial, debiendo lidiar muchas veces con condiciones adversas. La estrategia sin decisión, es equivalente a una decisión sin acción: finalmente inútil. Ahora, un líder puede escoger la ruta de la no acción para el logro, o por el contrario, puede actuar en busca del objetivo. La toma de decisiones del líder y estratega depende de su capacidad para pensar y sentir en torno a un objetivo central, con orientaciones a plazos… no dista mucho de lo que conocemos en el mundo de la estrategia empresarial y del Management para la toma de decisiones, claro que suena muy distinto pensando desde la superficie. Sin duda, nos han dado grandes lecciones de dirección desde 700 metros bajo tierra.

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London Tube Strike

 London Tube Strike




Ayer, 6 de septiembre, los trabajadores del metro de Londres protagonizaron una huelga de 24 horas con los consecuentes trastornos que este acto suele ocasionar. Pero esta vez, los viajeros pudieron anticiparse a los retrasos producidos en las distintas estaciones y líneas, gracias a un mapa que la BBC puso a su disposición. El London Tube Strike.
Lo interesante de este suceso es que la BBC usó a los viajeros como fuente de información crowsdsourcing o de subcontratación voluntaria para alimentar el mapa. De esta forma, eran los propios usuarios del metro, los que conjuntamente iban construyendo el mapa casi a tiempo real a través de sus móviles, mediante emails, tweets, retweets o directamente en la propia web.
Esta innovadora forma de usar los social media por parte de un organismo de radiodifusión, no sólo como fuente de información sino también como un medio de difusión donde aprovechar la inteligencia colectiva y el crowdsourcing, podría proporcionar un nuevo modelo para mejorar la cobertura de noticias en el futuro.

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Mercadefam será operador de Carrefour

Mercadefam será operador de Carrefour

 

En su primera operación de este tipo en el país la multinacional de hipermercados Carrefour, con presencia en el país, fusionará su marca con Mercadefam.

Según anunció Frank Piere, presidente de la compañía en Colombia, a partir del 15 de septiembre la cadena santandereana de supermercados pasará a ser operador de la multinacional, con lo que nacerá la marca ‘Carrefour, operado por Mercadefam’.
El cambio aplicará para las cadenas de Mercados de Familia S.A., Mercadefam y Cadefam Express.
De acuerdo con directivos de la empresa, quienes se reunieron con el alcalde Fernando Vargas, se espera próximamente que la compañía realice una rueda de negocios con los proveedores regionales interesados en surtir las tiendas ubicadas en el departamento.
Los directivos no descartaron que dichos proveedores puedan ser de igual forma surtidores de las tiendas en el país y más adelante consolidar un paquete de exportaciones. Para ello, trabajan desde hace más de un año en una cadena logística que garantice su abastecimiento.
El presidente para Colombia de la empresa afirmó también que los clientes registrados en la base de ‘Cliente Frecuente’ podrán seguir redimiendo puntos hasta 2012.
Cabe recordar que desde hace dos años la empresa santandereana estableció una alianza estratégica con la multinacional.
Se mantendrán puestos de trabajo
De igual forma, Piere aseguró que pese al cambio de marca se mantendrán los 800 empleos que genera Mercadefam actualmente en la región.
Los directivos de la empresa aseguraron que además recibirán un beneficio salarial que equivale a un aumento del 12%, y que se empezará a implementar la política de que cada tienda apadrine una escuela del municipio.

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Bon Preu vende cinco tiendas a Lidl y Dia

  
Bon Preu vende cinco tiendas a Lidl y Dia

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06.09.2010 Sergi Saborit. Barcelona 

La cadena barcelonesa se ha desprendido de casi toda la red que Intermarché tenía fuera de Cataluña.

Bon Preu ha prácticamente culminado el proceso de venta de la red de supermercados que Intermarché tenía fuera de Cataluña. El grupo de distribución barcelonés acaba de vender a Lidl y a Dia un paquete de cinco establecimientos que se suman a las ocho tiendas que en mayo traspasó a la cadena alicantina Masymas, situadas en la Comunidad Valenciana y en Murcia.
La multinacional alemana de superdescuento Lidl se ha hecho con las tiendas que la enseña de Los Mosqueteros tenía en Daimiel (Ciudad Real), Almoradí (Alicante) y Azuqueca de Henares (Guadalajara). En paralelo, Dia ha apostado por quedarse con los supermercados de Almadén (Ciudad Real) y La Carolina (Jaén).
Otros cuatro Intermarché han sido adquiridos por antiguos adheridos o franquiciados del grupo francés en España, que han apostado por mantener el negocio con otra enseña. Según fuentes conocedoras de la operación, estos establecimientos negocian ahora la posibilidad de convertirse en franquiciados de grupos como Carrefour o Simply Market (Auchan).
Tras estas operaciones, Bon Preu se ha desprendido ya de 17 de las 21 tiendas que Intermarché tenía fuera de la comunidad autónoma catalana. Hay otros cuatro locales pendientes de venta pero que ya han sido cerrados al público. Se trata de las tiendas que Intermarché tenía en la provincia de Almería y en Socuéllamos (Ciudad Real).
Crecimiento
La compra de Intermarché ha permitido a Bon Preu elevar a 150 supermercados su red en Cataluña y dar un nuevo salto en la facturación, que este año prevé alcanzar los 700 millones de euros.
La compañía de la familia Font destaca que la reapertura de las 30 tiendas bajo su marca se hizo en junio en un tiempo récord y que, en los meses de verano, han contabilizado “un notable incremento” de ventas, por lo que se muestran satisfechos con la operación. Bon Preu emplea a 4.000 personas y ha puesto en marcha una inversión de seis millones de euros para ampliar su plataforma logística de Balenyà (Barcelona).

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El comercio explora el modelo 'mini'

Análisis de Fenalco, que se conocerá esta semana, dice que en el mundo se ve que las tiendas de barrio ni las grandes superficies hacen los mayores aportes al crecimiento del comercio detallista.
Éxito ha diversificado con Éxito Súper y Éxito Vecino, y explora el Express.
En mayo pasado murió el experto en comercio y mercadeo, George Chetochine, un francés que hace cuatro años estuvo en Colombia, en el Congreso de Fenalco.
El experto generó polémica en América Latina con su teoría de que los hipermercados 'estaban en vía de extinción' en Europa y que eso se vería en América Latina.
Su planteamiento apuntaba, entonces, a que la evolución de los mercados y la respuesta de los consumidores ponían la balanza a favor del comercio de pequeños formatos y que todo no era para los 'híper'. Al parecer que los 'movimientos' de las empresas dan señales en ese sentido: la líder del negocio, que es Éxito, y otras experiencias ya en marcha como la de Colsubsidio con sus tiendas y la expansión de las tiendas Oxxo en Bogotá, son una muestra de que los 'mini' están de moda.
La semana pasada también se conoció que en Chile Falabella comenzó a probar el formato Homy (de muebles y artículos de diseño), que de arrojar buenos resultados podría venir a Colombia, al lado de los Homecenter. Para otros jugadores del mercado como Carrefour, el tema de las tiendas por conveniencia o de proximidad no es extraño. En el mundo manejan el formato Carrefour City, pero en Colombia está en la agenda, sin nada concreto. Por ahora espera fortalecer su tienda mayorista Atacadao.
Rafael España, director económico de Fenalco, dice que la diversificación de formatos puede tener relación con lo que vaticinó Chetochine en su momento.
"Lo que pasa es que el cambio demográfico en Colombia es impresionante: la población en este año, según el Dane, crecerá apenas 1,21 por ciento, cuando hace unos años se hablaba del 2 por ciento", explica.
Igualmente, plantea que por causa del agite de las ciudades, la gente vaya a almorzar a sus casas y por ello se ha disparado el consumo de comidas fuera del hogar. Eso también ha provocado que sea menos imperativo hacer mercado en grandes volúmenes para preparar en el hogar, sin importar el estrato. Para demostrar esto, cita un ejemplo puntual: en la localidad de Chapinero, el 36 por ciento de los hogares lo confirman una o dos personas. Por esa razón, un modelo como el del Éxito Vecino en esa localidad responde a esa tendencia.
EL CASO DEL ÉXITO
En los últimas semanas, Éxito le puso el acelerador a las tiendas Éxito Vecino que hace unos años arrancó a prueba en Medellín, estrenó el Súper y tiene en plan piloto a Éxito Express con dos establecimientos en Bogotá y uno en Medellín. Esto sin hacer dejar de lado a los hipermercados del mismo nombre. Carlos Mario Giraldo, presidente operativo de Éxito, parte su explicación de que la cadena es líder con una participación del 48 por ciento y que su estrategia es multiformato con diferentes consumidores, distintas marcas y otros formatos.
La compra de Cadenalco (Ley) y Carulla Vivero le generó a la empresa una proliferación de marcas (Vivero, Surtimax, Ley, Optimo, Próximo, Carulla, Carulla Express, HomeMart, Pomona Frescampo).
"Lo que hemos venido haciendo es concentrarnos en pocas marcas poderosas", dice Giraldo, quien también insiste que en los hipermercados siguen siendo la masa crítica en ventas para la organización y la solución completa en bienes y servicio para los clientes que la demanden. Dice que de ninguna manera se puede plantear que este formato ya no es ganador.
A a diferencia del 'híper' que tiene todo en un mismo techo, el 'súper' es para mercar día a día y el Vecino, en cambio, es para mercar más completo con un surtido ajustado a los clientes que lo visitan.
Analistas del sector creen que, seguramente, con el negocio con Cafam, la estrategia se acentuará, dado que varios de estos locales pueden adaptarse a los nuevos criterios. Todos los puede utilizar el consumidor en diferentes momentos, explicar Giraldo, quien agrega que el objetivo es resolver las necesidades del cliente, el fin último de la compañía. Al lado de estos modelos y en la misma línea, mantiene los Pomona, los Carulla y los Carulla Express, los Surtimax y las Bodegas Surtimax.

CONSTANZA GÓMEZ G. Redacción Economía y Negocios

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