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Casino respondió a Carrefour y aumentó su participación en Pão de Açúcar

Minoristas franceses se enfrentan por el dominio del mercado retail sudamericano

Colombiana Éxito, cuya matriz es Casino, planea abrir 80 establecimientos en la región.

  El sector del retail está agitado en Latinoamérica, donde los operadores franceses Carrefour y Casino protagonizan una dura batalla por controlar el mayor mercado de la región: Brasil. Ayer el segundo mayor retailer de alimentos francés, Casino, compró 6,2% del Grupo Pão de Açúcar (GPA), subiendo su participación total a 43,1% del minorista, en respuesta a los planes de su rival Carrefour, que pretende fusionar sus propios activos con GPA.

En paralelo, Casino anunció una emisión de acciones por US$ 1.400 millones en Colombia, que servirá para financiar su crecimiento en ese mercado y en la región.



Batalla por Brasil


“Esta es una batalla”, dijo a Bloomberg el analista de Oddo en París, Laurence Hofmann, refiriéndose a que la compra de 16,1 millones de acciones para elevar su participación en GPA “refuerza la posición de Casino en las negociaciones”.

El anuncio vino justo después de que Carrefour, el segundo mayor retailer en Brasil, dijera estar evaluando un acuerdo con el presidente de GPA, Abilio Diniz, para fusionar sus activos brasileños con la participación del grupo financiero Gama y el financiamiento del banco de desarrollo estatal BNDES.

La transacción daría a Carrefour una participación de 50% en el mercado minorista de alimentos Brasil y privaría a Casino de un motor clave en su estrategia de crecimiento.

Casino dijo que la propuesta de fusión es ilegal y que estaba en una posición para bloquearla, ya que como parte de su asociación con Diniz, que comenzó hace una década, Casino tiene la opción de aumentar su control en GPA en junio de 2012.

Expansión en la región


De manera paralela, Casino anunció que su unidad colombiana Éxito planea recaudar hasta US$ 1.400 millones, vendiendo nuevas acciones para financiar un plan de expansión. Los recursos se utilizarán para comprar las participaciones mayoritarias de Casino en los minoristas uruguayos Disco y Devoto por US$ 746 millones y acelerar el crecimiento de la empresa en Colombia con la apertura y renovación de al menos 20 nuevos establecimientos.

“La combinación de Éxito con Disco y Devoto fortalecerá la integración de dos compañías que operan en países con fuertes similitudes lingüísticas y culturales”, anunció la compañía francesa. Casino adelantó que las empresas fusionadas se expandirán en la región, donde planean abrir otros 60 establecimientos.
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La tienda espectáculo: Shopping Experience

La tienda espectáculo: Shopping Experience

19/03/2010 por Category Management Inc.

El cliente del Siglo XXI

Las empresas de la era industrial prospe­raron al ofrecer productos y servicios ba­ratos, pero producidos en serie; recorde­mos a Henry Ford: “Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro”. Los clientes exigen cada vez soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la de­manda de los diferentes segmentos de clientes (“personalización masiva”), no deben continuar incrementando los cos­tos con operaciones altamente diversifi­cadas y de poco volumen.
El cliente de este nuevo siglo tiene un comportamiento altamente paradójico:

•  se queja de la oferta excesiva, pero exige siempre más novedades y va­riedades de productos y servicios
• quiere siempre soluciones simples y que le sean conocidas, pero exige siempre que le ofrezcan soluciones personalizadas y a su medida
• quiere siempre buenos negocios y precios, pero exige siempre sentir una experiencia nueva y agrada­ble cada vez que gasta sus ingre­sos

Asimismo, las características que quiere encontrar el consumidor en el punto de venta son:
1. Relevancia: la compañía debe de­mostrar a su cliente que lo consi­dera un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de sus negocios
2. Relaciones: la compañía debe de­mostrar a su cliente que en todo momento sus acciones estarán diri­gidas a establecer relaciones de largo plazo con él, el marketing con el cliente no termina con la venta sino que ahí recién comienza
3. Recompensa: la compañía debe re­compensar al cliente que lo ha ele­gido y que considera que su oferta tiene mayor valor que la de compe­tencia
4. Reducción de gastos: referido no sólo al gasto monetario sino también a la inversión de esfuerzo y energía que el cliente “gasta” en cada acto de compra
Todo estos elementos nos llevan a que las compañías para tener un crecimiento sostenible en el largo plazo deben crear un vínculo emocional con el cliente. Esto implica transformar:

• La funcionalidad del acto de la compra caracterizado por el “hábito” en un acto de compra lleno de sorpre­sas
• De transformar la funcionalidad de una estructura de venta apta “para todos” en una experiencia de compra “sólo para mí”
• De transformar un acto de compra caracterizado por la indiferencia en una “puesta en escena” llena de pro­selitismo
• En síntesis, de transformar la “ru­tina” que caracteriza el acto de com­pra de todos nuestros clientes en una experiencia excepcional

Inicialmente las relaciones comerciales estaban generadas para llevar a cabo transacciones con productos primarios, la agricultura. Después llegaron los bienes manufacturados y, con el tiempo, los servicios. Cada cambio significó subir un peldaño en la escalera del valor económico y a medida que los servicios y los productos se comoditizaron, las compañías empezaron a descubrir que podían avanzar hacia otro escalón si les ofrecían experiencias a sus clientes.
En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el “anfitrión de la carretera” para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus fla­mantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de un lugar apto para el alojamiento y la comida en la ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restaurantes más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de Estados Unidos. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprarle un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta.
Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costos, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald’s se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente.
Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso de largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente.
Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo “Reino Mágico”) por aquella misma época. Sus “imaginieros” (en inglés, “imagineers”, término in­ventado combinando “image” y “engineer”) eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costos, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se preocupaban por un diseño que se integrara con el entorno de sus visitantes para generar una experiencia exclusiva y única para ellos, siempre con un especial esmero por el detalle, que ha convertido a Disney en una compañía legendaria.
Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización, el plano en el que operan se amplia de forma notable. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias.
Lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.
En 1971, abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Con su ambientación, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el establecimiento el único café que se colaba era para degustación, ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 estable­cimientos repartidos por todo el mundo.
Su consejero delegado, Howard Schultz, cuenta que lo que le hizo concebir la idea de crear cafeterías al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizó en 1983 a la feria del hogar de Milán. Cuando estaba en la feria milanesa, entró por casualidad en un bar a la hora del desayuno y vivió una experiencia casi religiosa al adentrarse en un mundo de visiones, sonidos, aromas y sabores ligados a la experiencia de tomar café totalmente distinta de la que conocía en Seattle.
El “barista” (empleado del bar) moviéndose atrás de la barra y casi bailando al  moler el café, poner la dosis en la máquina de expreso y la taza bajo el chorro, el ruido de la leche vaporizándose, el olor a café, clientes saludando al entrar y salir, el pasar de hojas de los periódicos, el rumor de conversaciones en el mostrador y una ópera italiana como telón de fondo. Schultz comprendió entonces que los italianos habían transformado la experiencia de tomar café en todo un rapto sensorial. Y se dijo a sí mismo que, si pudiera recrear en Estados Unidos la auténtica cultura italiana del café, podría llegar a los corazones de los estadounidenses y Starbucks sería algo más que otra tienda de café, sería una experiencia sensorial.
Lo que Starbucks, Disney y otras empresas realizan, es algo que muchos otros necesitan aprender a hacer. A medida que más y más empresas se dan cuenta de que no pueden conformarse con la mediocridad de secundar políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder que tiene el valor de la experiencia goza cada vez de mayor reconocimiento.
La clave del diseño es emocional y va más allá del simple producto o servicio. Es una proposición de valor completa en la que se integran elementos emotivos y racionales, que es creada y gestionada durante la experiencia total del cliente. Sin una comprensión amplia de la experiencia, nos limitamos a verter líquido caliente en una taza. Sin embargo, cuando seguimos el rastro de lo que quieren los clientes y les ofrecemos las pistas que ellos mismos validan, enriquece­mos la proposición de valor al tiempo que creamos una experiencia única e inolvidable.
El valor y el precio que los consumidores están dispuestos a pagar aumentan al pasar de un artículo de primera necesidad a un producto, de un producto a un servicio y de un servicio a una experien­cia. La experiencia se convierte así en la razón suprema por la que millones de personas de todo el mundo están dis­puestas a pagar dos dólares o más por una taza de café que, preparada en casa, cuesta tres centavos. La experiencia de compra es lo que hace que el índice de retención de clientes de Disney supera el 60%.
Sólo dos palabras: Experiencia Total.
La experiencia total es el pro­ceso mediante el cual la taza de café de tres centavos se transforma en dos dólares de emociones en cuya elaboración intervienen una serie de pistas que, sabiamente combinadas, forman un todo cuyo valor es superior al de las partes por separado.
Una y otra vez, el mercado demuestra, y las investigaciones científicas y de marketing ratifican, que la experiencia total es esencial a la hora de crear valor para los consumidores. El inconsciente desempeña un papel clave en la toma de deci­siones, ya que el 95% de lo que influye en las elecciones conscientes del consumidor es subconsciente.
En otras pala­bras, los atributos tangibles de un producto o servicio influ­yen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total.
Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el “hacer y vender” y el nuevo enfoque basado en el “sentir y responder”, en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management).
Son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece desde la visión de los consumidores, mientras que la segunda es un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la gestión de la experiencia adminis­tra la experiencia individual, es decir, la forma en que se sienten los clientes consigo mismos.
El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity), es decir, el valor que el cliente asocia a la marca. Por su parte, el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value), que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca, que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial.
Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no debe­rían utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.
En síntesis: primero trabajar la experiencia, segundo ocuparse de la marca.
Es importante entender que la acción de comprar produc­tos siempre abarca dos aspectos. Uno, es adquirir los bie­nes commoditizados, por los que la mayoría de la gente quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la tran­sacción. El otro es cuando los retailers convierten a sus locales en experiencias, la gente quiere pasar más tiempo en ellos y, gustosamente, pagar por lo que compra. Disney World puede considerarse un shopping gigante: las perso­nas pagan por entrar, divertirse, y además, compran relo­jes, sombreros o remeras con el dibujo de Mickey Mouse.
Es necesario comenzar a profundizar en la tarea cotidiana dos nuevos conceptos que se popularizado a través de las siguientes palabras “shoppertainment” (shopping más en­tretenimiento) y “entertailing” (entretenimiento más retailing), en síntesis, los minoristas deben comenzar a in­corporar el concepto de entretenimiento a su formato de negocios.
Es necesario dilucidar qué señales positivas contribuirán a fortalecer al minorista, incluyendo la arquitectura, la de­coración y los productos, y hasta decidir qué hará la gente en el local, y cuando hablamos de gente nos estamos refi­riendo tanto a empleados como a clientes.
Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar a cada tienda en un escenario donde cada día que se abre el local se representa una “obra de teatro”, en consecuencia, todo debe contribuir a una adecuada puesta en escena de esa obra; o sea, desarrollar cada local como un “teatro” donde:
- La ambientación del local es la escenografía
- Los empleados son los actores, y
- Los clientes son los espectadores
Esta propuesta a que hacemos referencia tiene como ob­jetivo estratégico satisfacer los factores claves del éxito del negocio del retail, estos son

• interesar,
• vender,
• deleitar, y
• fidelizar a los clientes,

Para lograrlo y esperar nuevos resultados es necesario cambiar el modelo de negocios. Quienes acepten este de­safío generarán ventajas diferenciales altamente sosteni­bles y difíciles de imitar.
Se hace necesario modificar radicalmente la forma de hacer los negocios, no seguir ofreciendo vino viejo en botellas nuevas y adoptar rápidamente las best practices globales, sobre todo en momentos tan críticos como los que estamos viviendo. Debemos encarar esta crisis como la posibilidad de poder ascender un nuevo peldaño en la escalera del éxito.
Esto implica una modificación cultural en los más altos niveles de planeamiento estratégico de las compañías; pa­rafraseando a Albert Einstein “no hay mayor signo de de­mencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos”

Conclusión

• Tener presente en todo momento que cada vez que un consumidor compra un producto o servicio, ellos viven una experiencia y que de la calidad de esa experiencia dependerá muchas veces, que vuelvan a comprar o se decidan por otro proveedor.
• Entender que la meta de todas las compañías es tener una amplia base de clientes leales y que se deben detectar las expectativas que tienen las personas antes de que ocurra la experiencia, así como las evaluaciones que probablemente harán una vez que hayan pasado por ella.
• Organizar una serie integrada de “pistas” que, en forma colectiva, satisfagan o superen las necesidades emocionales y las expectativas de la gente.

Escrito en Retail Marketing, Shopping Experience, Visual Marketing | Etiquetado brand equity, brand management, brand value, comportamiento del cliente, economía de la experiencia, experience management, experiencia de compra, experiential value, punto de venta, retail management, Shopping Experience, tienda espectáculo | 2 comentarios

en 14/01/2011 a 18:19 | Responder Juan Pablo

Hola en primer lugar me encanto su artículo es la gran desafío que enfrento día a día en mi oficina. Soy empresario y tengo un negocio que se dedica a promocionar y fortalecer marcas de pequeñas empresas utilizando herramientas creativas en mercadeo y posicionamiento, pero me encuentro siempre con el gran problema que las pequeñas empresas no cuentan con mucho dinero para invertir en mercadeo y publicidad, que no confían en estas inversiones y que dudan de su retorno en el tiempo y además le dan poca importancia al diseño.
¿Cuál cree que es el atributo en el que deben trabajar las pequeñas y medianas empresas para lograr tener éxito con la política de vender experiencias?
Gracias por su tiempo y atención.

en 22/01/2011 a 13:46 | Responder Category Management Inc.

Juan Pablo, muchas gracias por su comentario.
Respecto de su opinión de que pequeñas empresas no cuentan con dinero suficiente para generar acciones de mercadeo y publicidad no es un problema de las pequeñas empresas solamente, la diferencia entre las grandes empresas y las pequeñas es sólo la cantidad de dígitos que tienen sus cifras, pero los problemas son los mismos. La contestación ya la dio Philip Klotler hace muchos años: cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que atender bien al que ya tengo. Entonces, sólo conviene analizar cuánto de los recursos, pequeños o grandes, se destinan a uno u otro aspecto; hoy la gran mayoría de las empresas están orientadas a asignar mayor presupuesto siempre a acciones orientadas a conseguir nuevos clientes, cuestión que es de retorno muchas más largo y no tan efectivo, en lugar de destinar parte de esos recursos a atender mejor a los clientes actuales.
El concepto de Experiencia es nnovador y revolucionario porque es una estrategia superadora del nivel socioecómico de nuestros clientes, sirve tanto para el público de alto como de bajo poder adquisitivo. No pone el énfasis sobre el atributo del producto/servicio ofrecido sino en la situación de consumo/uso. Es a partir de ese análisis que se comienza a construir la relación con el cliente contribuyendo a que a que esa situación se den en un marco que le brinde al cliente sorpresa, emoción, aprendizaje, entretenimiento, etc.
Los últimos estudios sobre economía emocional han demostrado que en nuestra cabeza el dinero no es una entidad abstracta, exacta y absoluta; por el contrario tendemos a atribuirle un valor relativo, que se tiñe de la Experiencia y las emociones asociadas a él, no interesa si el valor nominal del dinero gastado es alto o bajo.
Lo invitamos a seguir visitando nuestro blog donde publicaremos más material sobre este tema.
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El divorcio del cliente y la marca

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El presidente del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad, Eduardo Bitran, expone en el seminario “Más competitividad para las exportaciones: desafíos estratégicos para mejorar la Cadena Logística” organizado por el CNIC para presentar los resultados de un estudio encargado en esta materia a la consultora KOM International. 

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45 logos de grandes marcas agrupados por colores

45 logos de grandes marcas agrupados por colores

Aporte de Juan Humberto Orrego

Detrás de toda gran marca, hay un logotipo inolvidable. Y el diseño de un logo está basado en tres pilares básicos: la fuente, el color y los símbolos.

De todos estos elementos, el color es quizá el criterio que más carisma aporta a la marca. Y es que el color es un factor clave a la hora de influir en el consumidor.

Algunos colores son amables, mientras que otros pueden provocar la ira del cliente. Algunos despiertan el apetito del consumidor y otros todo lo contrario.

Quizá esto explica por qué las marcas de algunos sectores emplean casi siempre la misma gama cromática. El rojo y el amarillo son, por ejemplo, los colores predominantes en las marcas de comida rápida y de refrescos. Igualmente, el azul es el color estrella de redes sociales como Twitter y Facebook.

El diseñador gráfico Charlie B Johnson ha publicado en Design Taxi una original infografía, en la que aparecen agrupados por colores los logotipos de 45 grandes marcas:

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Estrategia de expansión tecnológica

 Estrategia de expansión tecnológica

by Sashka Krtolica on jun 29, 2011 • 

 

Hay veces que un video me deja absolutamente maravillada y esta es una de esas veces. No solamente por la gran idea de Tesco de crear tiendas virtuales en el metro, con simples imágenes de lineales llenos y códigos QR escaneables desde los smartphones. Sino también porque el video explica muy bien como esa solución tecnológica, muy simple en su realización, ha sido una respuesta a una necesidad real de expansión en un mercado, el coreano.
La tecnología por si misma no crea un valor añadido a ninguna marca retail, sin embargo cuando esta se pone al servicio de una estrategia y además ofrece un claro valor añadido al shopper, como la posibilidad de aprovechar el tiempo de espera del metro para realizar tu compra semanal, el resultado es el éxito asegurado.
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