Cali-Manizales. Aunque los ojos suelen fijarse en los activos fijos, en el mercado y en la facturación cuando se está en plan de vender la empresa, hay otros aspectos como los intangibles, que resultan claves para sacar el máximo provecho a la transacción.
En eso coinciden expertos en temas empresariales consultados por LR, quienes además señalan que un buen comienzo en ese proceso de vender la empresa está en hacer una valoración completa de la firma para establecer un precio.
Según el docente del Departamento Contable y Financiero de la Universidad Icesi, César Omar López, el estudio de valoración resulta útil para los dueños de la firma a vender porque les permite tomar decisiones viables y generadoras de valor, sobre todo, cuando son decisiones que influyen a largo plazo.
En este sentido elegir el modelo para la valoración del flujo de caja y evaluar la viabilidad de tratar una valoración con múltiples comparables de las empresas del mercado de valores, es un paso fundamental en este proceso .
"Es decir, ver cuanto es el precio aproximado que se está reconociendo en el mercado por empresas del tipo de la que se pretende vender. Si bien es cierto las empresas no son absolutamente comparables, evaluar variables con empresas del mismo sector brindará una guía para generar un valor que se ajuste", agregó.
Además, dijo, el modelo por excelencia para las empresas en marcha es el flujo de caja libre. "Lo más indicado que debe hacer una empresa para determinar su valor es hacer un flujo de caja y proyectarlo a 6 ó 7 años y en el último año proyectar el valor de continuidad, por último traer ese dinero proyectado a valor presente con la tasa costo promedio ponderado de capital", indicó.
Pero dentro de ese proceso de valoración hay que tener en cuenta uno clave, con alta incidencia en el precio: los intangibles.
El profesor de la Universidad Nacional de Colombia, Carlos Rodríguez, señaló que no se trata solo de valorar activos fijos o visibles, sino también el nombre, la marca y la trayectoria de la organización, lo que se conoce como el know-how.
"Esa valoración de los intangibles es muy importante porque da un valor agregado a la organización y no se puede subvalorarlos o sobrevalorarlos. Debe ser una valoración de los intangibles razonable y hay que demostrarle al adquiriente cuál es el valor en la organización", argumentó.
En este tema, está el conocido como capital humano o capital intelectual que se constituye en una herramienta indispensable para medir la productividad de la empresa.
"No es lo mismo tener un equipo de trabajo de calidad que uno que no lo sea. Aunque no resulta fácil explicar en los flujos de caja la capacidad productiva histórica de los colaboradores, es muy importante que se haga una aproximación. El capital humano es muy importante. Si se tiene un buen equipo de trabajo es rentable tanto para el que vende como para el que compra", comentó López.
Otros aspectos
Por su parte el economista, Edwin Maldonado, afirma que a la hora de vender, los accionistas deben hacer un análisis de las condiciones actuales de la compañía, más allá de los estados financieros, calidad de la cartera, perspectivas de ganancias, proyecciones de ventas, entre otros. Este análisis debe configurar la situación real de la empresa como la tendencia de la participación del mercado, el valor de los productos o servicios, el management, la percepción de la gente frente a la empresa entre otros factores.
"Además del valor real de una empresa, hay un conjunto de valores intangibles que van más allá de su rol económico y representan un panorama a futuro de la empresa en cuanto a sostenibilidad y crecimiento, lo cual representa la mejor oportunidad de colocación de la empresa en el mercado", señala el economista.
Esto a juicio de Rodríguez significa que si el vendedor quiere que la empresa luzca ante los potenciales compradores debe mostrar el futuro de la organización y "debe tratar los elementos claves que le permitan demostrarle al comprador que la empresa tiene un verdadero futuro promisorio", sostuvo. Si bien las variables que permiten pronosticar el precio de venta indicado dependen de cada empresa es recomendable también, señala el profesor de la Icesi, tener en cuenta factores como la inflación, el mercado global, el crecimiento económico, estado financiero, empleabilidad, posibilidades de crecimiento de mercado, la zona de ubicación, entre otros.
Hay que conocer a los compradores
Si bien, aspectos como determinar el precio de venta, el mercado, el contexto económico, entre otros resultan importantes cuando se quiere vender una empresa, conocer las características de los posibles compradores, es igualmente vital. "Para ello es necesario la elaboración de un estudio detallado de mercado y clientes que permita conocer cuales son los potenciales adquirientes", dijo el profesor de la Icesi, César Omar López. A esto agregó el economista, Edwin Maldonado, que se debe determinar el mejor momento para vender y por eso considera importante revisar qué posibles compradores hay en el mercado que puedan tener un interés real en la adquisición de su compañía, lo cual permite anticipar alternativas de negociación e ir puntualmente a los posibles compradores.
Las opiniones
Edwin Maldonado
Economista
"Además del valor real de una empresa, hay un conjunto de valores intangibles que van más allá de su rol económico y representan un panorama a futuro de la firma".
Carlos Rodríguez
Profesor Universidad Nacional de Colombia
"Si el vendedor quiere que la empresa se luzca ante los compradores debe mostrar el futuro de la organización y demostrar que éste es promisorio"
César Omar López
Profesor Universidad Icesi
"La valoración resulta útil, porque permite tomar decisiones viables y generadoras de valor, sobre todo, cuando son decisiones que influyen a largo plazo".
Diez de los errores gerenciales más frecuentes en las empresas
Las empresas hoy en día tienden a verse afectadas por los mismos errores gerenciales que muchas veces desencadenan consecuencias irreversibles como la iliquidez y la quiebra.
El Fondo Regional de Garantías, Confe, con sede en Cali, se ha convertido en el mejor aliado de las mipymes del suroccidente colombiano y del resto del país, por el acompañamiento y el apoyo con sus servicios empresariales y asesoría, lo que ayuda a los gerentes a detectar, de manera temprana, errores que puedan llevar su empresa a la crisis.
En Cali, esta entidad ha atendido a 600 compañías con diferentes servicios, pero todos enmarcados en el concepto de gerencia del valor.
Lo que hace el Fondo Regional de Garatías es enfatizar en la evaluación de las decisiones frente al resultado de rentabilidad y liquidez y de esta manera diagnosticar cuáles son las falencias que desencadenan las crisis económicas en las pequeñas y medianas empresas.
Para Maria Clara Builes, gerente del Fondo Regional de Garantías Confe, el gran reto para las firmas es lograr ser competitivas y sostenibles en el tiempo. La importancia radica en que cada decisión que se tome lleve a la empresa a construir valor y eso no es solamente vender más, pues hay que vender pero con rentabilidad y con caja.
"Una empresa solo se convierte en sostenible cuando, con cada decisión tomada, se contribuye a la salud financiera de la misma, o en caso contrario si ya se tiene medido que no se va a lograr el mejor resultado financiero, se debe tener evaluado y obedecer a una estrategia temporal y que va a traer beneficios futuros.
Un ejemplo clásico es querer ganar participación de mercado a precios muy bajos. Debe medirse el resultado de dicha decisión y el tiempo que resiste sin afectar de manera seria los resultados en términos de caja," expresó.
En este orden de ideas, se puede decir que las empresas se hacen sostenibles y competitivas en el tiempo cuando el resultado de sus decisiones las ha llevado a ser más fuertes financieramente. Por eso existe un modelo que permite medir el impacto de las decisiones tomadas en el tiempo.
Uno de los errores más frecuentes en las pequeñas y medianas empresas que resalta el estudio del Fondo Regional de Garantías es la ausencia de una estrategia definida que indique la proyección de la misma en el corto, mediano y largo plazo.
"La planeación estratégica es la brújula de navegación de los empresarios. De hecho, los presupuestos deben desprenderse de la planeación que se tenga y no de la historia, como hace la mayoría. Cuando se hace una buena planeación se combinan los factores de éxito históricos y las nuevas prácticas con base en lo que se desea para la firma. Una buena planeación debe tener definido cada objetivo, cómo se va a lograr, cuál es propiamente la estrategia, el responsable, tiempos definidos y los recursos para cumplir esas metas. El resultado de una buena planeación y ejecución de la misma redundará en rentabilidad y caja para la empresa", indicó Builes
A continuación, se desglosan los diez errores gerenciales más frecuentes en las empresas identificados por el Confe, en Cali, por medio del modelo de medición de resultados que es utilizado por la entidad.
1 -No tener una estrategia definida
La principal debilidad que tienen muchas de las empresas colombianas es la falta de planeación estratégica.
Para que una organización funcione de manera correcta es necesario definir objetivos, metas y el medio para poder alcanzarlos. Además, el presupuesto debe obedecer a dicha estrategia y seguir la misma línea de la filosofía que, desde la gerencia, se le imprime a los empleados.
2 -Tener como única meta vender más
Tener como única finalidad vender más, incluso sacrificando rentabilidad y liquidez es otro de los errores más frecuentes. Existe la creencia de que a mayores ventas, mayor caja, pero hay muchas empresas que consumen más capital de trabajo a medida que venden más.
A veces, con el afán de incrementar las ventas o de no perder clientes, se renuncia a un buen margen de rentabilidad.
3 -Pagar el menor valor de impuestos
El objetivo de la contabilidad es ofrecer información fiable y ajustada a la realidad, algo necesario para la toma de decisiones. Por lo tanto, no es prudente generar una información contable en la que se ha favorecido el criterio tributario. Cuando se necesita la información cierta, por ejemplo para créditos, la realidad de la empresa queda totalmente desvirtuada y los defectos salen a flote.
4 -Comprar local a costa del capital
El afán de comprar local a costa del capital de trabajo de la empresa es muy común en muchas de las empresas nacionales.
Este problema es conocido como ´síndrome de local propio´. Es más común de lo que parece encontrar una gran cantidad de empresarios que comprometen la liquidez de la empresa, incluso cuando no cuentan con los recursos necesarios, en su deseo de tener una sede propia.
5 -No planear las inversiones
Es muy frecuente no planear las inversiones de largo plazo con base en las mejores opciones de financiación.
Contraer créditos de consumo como sobregiros y tarjetas de crédito con altas tasas de interés, o adquirir créditos de corto plazo para la compra de activos fijos y no solicitar periodos de gracia, son actividades que reflejan una débil gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez.
6 -Repartir utilidades solo con el P y G
Repartir utilidades con base al estado de resultados de pérdidas y ganancias puede conducir a la empresa a tomar decisiones erróneas, que se vean reflejadas en la reducción de la rentabilidad en el corto plazo, pues no se está teniendo en cuenta realmente cual es la disponibilidad de efectivo para atender este compromiso financiero. Este error puede costarle la estabilidad económica a la compañía.
7 -Solución de iliquidez a través de créditos
Pensar que la iliquidez solo se soluciona con créditos es un error muy frecuente. Cada vez es más común ver empresas en situación de peligrosa iliquidez que optan por la solución "más rápida y eficaz", es decir, solicitar créditos. El problema es que al adquirir nuevos préstamos, no se está abordando lo que realmente conllevó a esa situación de iliquidez y las deudas pueden empeorar la situación financiera.
8 -Riesgos familiares afectan el negocio
Riesgos familiares que afectan directamente el negocio. La tercera causa más común por la que se liquidan las empresas obedece a relaciones familiares. Conflictos personales, divorcios y cambios generacionales, son algunos de los riesgos que se corren al tener una empresa de familia y que generalmente no se prevén, de manera que, cuando ocurren, no se sabe cómo responder a estos cambios.
9 -La resistencia a los cambios
Resistirse a los cambios significa perder ventajas competitivas, ya que el entorno en el que se desenvuelve la empresa puede demandar nuevas prácticas y exigencias de los clientes. En el mundo de hoy, donde la dinámica del mercado y donde la tecnología obligan a la innovación y al cambio constante, es necesario que las compañías tengan la capacidad de adaptarse, en un tiempo corto, a cambios sustanciales.
10 -No generar un valor agregado
Un producto gana valor a medida que pasa a través de la cadena abastecedora. Esto es lo que se conoce como proceso de "valor agregado". Si una parte de la cadena no agrega valor al producto, las fuerzas del mercado anularán el eslabón. Por ejemplo, si una compañía compra un producto, no le hace nada y los vende más caro, el cliente encontrará al proveedor original y adquiría el producto a precios bajos.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
Akihito Hira, mezcla de culturas
Tasa de una adecuada negociación
Diez de los errores gerenciales más frecuentes en las empresas 
