Videos de Historia de los fundadores de productos Ramo en Colombia

Historia de los fundadores de productos Ramo en Colombia






La historia familiar detrás de la exitosa fórmula secreta de Ramo

VIDEO: https://goo.gl/IalYeu

Ramo, una compañía fundada por la pareja de boyacenses Rafael Molano y su esposa Ana Luisa Camacho en 1950, es hoy sinónimo de tradición, calidad y trabajo duro. En la actualidad el negocio es liderado por su hijo, Mauricio Molano quien contó su historia de éxito.

Mauricio Molano es el heredero de una tradicional empresa que ganó tanto protagonismo que hoy en día es considerada una de las tres marcas más recordadas en Colombia.

“Mi papá con sus asesores publicitarios se inventaron el programa ‘Feliz Cumpleaños Ramo’”, el cual se popularizó con la pegajosa canción: "Feliz cumpleaños amiguito, te desea ponqué Ramo, que el recuerdo de este día llegue hasta vosotros”.

Así lo recordó con nostalgia el empresario Mauricio Molano desde la planta principal de la marca Ramo en Mosquera (Cundinamarca), en donde se producen los tradicionales Chocoramos.

En una entrevista concedida a Dinero el empresario manifestó que lo único que se necesita para "crear empresa, ser exitoso y líder en la vida" es “querer hacerlo, la actitud”.

“No importa si usted no tiene una idea, no importa si usted no tiene plata, solo se necesita ganas, actitud y muchos deseos de trabajar duro pero sobretodo de ser independiente”, agregó.

En este video, el empresario recuerda cómo llegó a convertirse Ramo en la compañía que es hoy y explica algunos detalles poco conocidos sobre el origen de este negocio como la escogencia del nombre.

Ahí no acaban las sorpresas, puesto que Mauricio Molano también da a conocer el histórico horno donde la señora Ana Luisa cocinó los primeros Chocoramos, los cuales se comercializaron inicialmente tienda a tienda.

Aunque parte de la popularidad de estos productos es gracias a los repartidores que recorrían la ciudad con sus triciclos anunciando las bondades de este ponqué ‘made in’ Colombia.

En la actualidad, esta compañía tiene cerca de 4.000 empleados y se sigue reinventando con nuevos productos y la apertura en nuevos mercados. Vale la pena recordar que en una macrorueda de negocios organizada por ProColombia el año pasado, Ramo vendió cerca de 5 toneladas de Chocoramo.

El negoció se realizó con Cheeky Foods, quien desde ahora será distribuidor de Chocoramo en Australia.

“En la Macrorrueda de negocios el comprador nos presentó la compañía, verificamos que cumpliera con los requisitos para ser distribuidor de Ramo, que tuvieran un mercado étnico de productos latinos, que esas marcas que venden fueran importantes para ellos y que se lograran comercializar en el largo plazo”, afirmó en su momento el director general de Ramo, Germán Martínez.

Australia es el segundo mercado que conquista la compañía y según el director de Ramo se alistan para llegar a Panamá y Canadá.

“A Estados Unidos exportamos un contenedor cada dos meses, lo que nos representa aproximadamente 276.480 unidades de Chocoramo, además de otros productos”, agregó Martínez.

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Así mismo la compañía anunció a finales de 2016 que, con una inversión cercana a los $200 millones, iba a realizar el relanzamiento de su punto de venta en el municipio de Mosquera, uno de los más importantes para la compañía y en donde espera que las ventas aumenten un 70% gracias al nuevo formato.

Este espacio fue construido con materiales reciclados como contenedores marítimos, además el piso está compuesto por fibras vegetales del cisco del café y polímeros reutilizados. “Con este proyecto no solo incursionamos en un nuevo formato con una oferta diferencial, sino que transformamos un espacio tradicional de la compañía en el municipio de Mosquera de una manera sostenible”, afirmó en aquella ocasión el director de Asuntos Corporativos de Ramo, Santiago Molano.

Amazon sigue quebrando cientos de comercios en Estados Unidos | Internacional | Portafolio

Amazon sigue quebrando cientos de comercios en Estados Unidos | Internacional | Portafolio


Amazon sigue quebrando cientos de comercios minoristas en Estados Unidos

Payless, Ralph Lauren, Urban Outfitters, Sears Holdings Corp., Macy's Inc. y JC Penney Co. clausuran locales en todo el país.





El maltrecho sector del comercio minorista estadounidense recibió algunos golpes más esta semana en tanto tiendas ubicadas en ambos extremos del espectro de precios se preparan para cerrar sus puertas.

En el nivel inferior, la cadena de zapaterías Payless Inc., hasta ahora al parecer omnipresente, presentó un pedido de quiebra y anunció planes para cerrar cientos de locales. Ralph Lauren Corp., por su parte, dijo que bajará definitivamente la cortina de su tienda insignia Polo en la Quinta Avenida, un símbolo de lujo pasado de moda que ya no atrae a los compradores de hoy. Y el minorista de ropa para adolescentes Rue21 Inc. podría ser la próxima víctima. La cadena, que tiene cerca de 1.000 tiendas, se prepara para declararse en quiebra ya este mes, según personas al tanto de la situación.

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Hace solo unos años, se vendió a la firma de capital riesgo Apax Partners por unos 1.000 millones de dólares. "Es un sector que todavía está buscando respuestas", dijo Noel Hebert, analista de Bloomberg Intelligence. "No sé cuántos centros comerciales pueden reinventarse".

La rápida caída de tantos minoristas ha dejado a los centros comerciales con cientos de locales vacíos, y los daños podrían solo estar empezando. Más del 10 por ciento del espacio minorista de Estados Unidos, o cerca de 1.000 millones de pies cuadrados (93 millones de metros cuadrados), podría tener que cerrarse, convertirse a otros usos o renegociarse con alquileres más bajos en los próximos anos, según datos proporcionados a Bloomberg por CoStar Group.

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El máximo responsable ejecutivo de Urban Outfitters, Richard Hayne, no ahorro palabras para definir la situación el mes pasado. Los centros comerciales agregaron demasiadas tiendas en los últimos anos y demasiadas venden lo mismo: ropa. "Esto creo una burbuja y, como en el caso de la vivienda, la burbuja ahora ha estallado", dijo. "Estamos viendo los resultados: se cierran puertas y los alquileres retroceden. Esta tendencia continuará en el futuro previsible y puede incluso acelerarse".

Los cierres de tiendas en lo que va del año ya superan los de 2008, cuando la última recesión estadounidense alcanzaba su momento culminante, según Christian Buss, analista de Credit Suisse Group AG. Alrededor de 2.880 cierres se han anunciado hasta ahora este año, en comparación con 1.153 en ese periodo de 2016, dijo en un informe.

Lea: (¿Por qué Amazon deja satisfechos a sus clientes?).

NUEVO PICO

Extrapolando a todo el año, podría haber 8.640 cierres de tiendas en 2017, dijo Buss. Seria una cifra más alta que el pico de 2008 de alrededor de 6.200. Los defaults minoristas contribuyen a la tendencia.

Payless está cerrando 400 tiendas como parte de un plan de quiebra anunciado el martes. La enorme cadena tenia aproximadamente 4.000 locales comerciales y 22.000 empleados --más de lo que necesita para manejar una demanda floja--. HHGregg Inc., Gordmans Stores Inc. y Gander Mountain Co. se declararon en bancarrota este año. RadioShack, por su parte, ha solicitado por segunda vez en dos años la protección de sus acreedores en el marco del capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos.

Otras compañías clausuran tiendas sin declararse en bancarrota. Sears Holdings Corp., Macy's Inc. y JC Penney Co. están cerrando, entre todas, cientos de locales comerciales, en medio de una caída especialmente dolorosa en el sector de tiendas departamentales. "La industria está empezando a adaptarse al desafío secular de aumentar la penetración online", dijo Buss.

Pero hasta las marcas que se han mudado agresivamente a internet tienen dificultades para igualar el crecimiento del líder del mercado, Amazon.com Inc. La empresa con sede en Seattle el año pasado representó el 53 por ciento del crecimiento de las ventas del comercio electrónico, en tanto el resto del sector compartió el restante 47 por ciento, según EMarketer Inc.

"Digitalizar compras persiguiendo la competitividad"

"Digitalizar compras persiguiendo la competitividad"

Opinión

16/03/2017

Eric Mass, director de la división de Optimización de Compras y Operaciones de Ayming

“Digitalizar compras persiguiendo la competitividad”

Eric Mass es director de la división de Optimización de Compras y Operaciones de Ayming.

Podemos afirmar que el papel de los Departamentos de Compras dentro de la empresa es cada vez más estratégico. La globalización, la crisis y la digitalización de los negocios han transformado la posición de este departamento, cuyo principal cometido era la selección y negociación con los proveedores, a contribuir hoy en día en el crecimiento de la empresa mediante la optimización y mejora de costes. De esta forma, se ha convertido en un área clave para la Dirección Financiera y Dirección General.

A ello hay que sumar que es cada vez más evidente que no hay opción al fenómeno de la digitalización. Los departamentos de Logística, RR.HH., Finanzas y Ventas se han ido digitalizando a lo largo de estos últimos años y no ha sido hasta ahora cuando los departamentos de Compras han decidido hacerlo también para optimizar sus tiempos de gestión en toda la cadena de valor. La necesidad de las empresas de mejorar su competitividad y reducir costes, han empujado a la función de Compras hacia ello, siendo hoy en día prioritaria para conseguir los objetivos de la empresa.

En este sentido, no debemos olvidar que los costes de compra y suministro de una empresa pueden representar hasta un 70% de su facturación, por ello es fundamental optimizarlos. De ahí que algunos de los retos de los Directores de Compras sean precisamente cómo asegurar que las entregas previstas impliquen un ahorro para la empresa; cómo colaborar con los proveedores para reducir los costes de entrega; cómo asegurar el cumplimiento de las políticas regulatorias, etc.

Si bien las compañías que han ido digitalizando las diferentes funciones mencionadas anteriormente se apoyan en un ERP (Enterprise Resource Planning, Sistema de planificación de recursos empresariales), usar una aplicación de este tipo no es digitalizar la función de compras. Todos los ERP’s del mercado cuentan con un módulo de compras, pero no son una solución a la digitalización, hacen que trabajemos como lo estipula el software pero no como lo necesitamos.

Es necesario pues para simplificar el trabajo, la digitalización de los procesos de compras empresariales. Si consultamos este punto a los Directores de Compras, las cinco principales aportaciones que demandan a la digitalización de su departamento hoy en día son: tener una herramienta ágil de análisis y comparación de proveedores; detectar la evolución del gasto versus el presupuesto afectado por una compra; reducir el tiempo, ahorro de costes, pluralidad y democratización de la información; agilizar procesos y facilitar las comparativas internas.

“No hay vuelta atrás en la optimización y mejora de costes a través de la digitalización de toda la cadena de valor de la función de compras”

Los Responsables de Compras necesitan también para conseguir sus objetivos, plataformas que cubran todo el proceso de compra y que estén dotadas de lo más avanzado de la tecnología actual: nube, Big Data, Redes Sociales y Movilidad, es decir, que sean accesibles tanto desde un PC como desde el móvil. Las plataformas que existen en el mercado para ello, automatizan el trabajo del Departamento de Compras aportando información adicional de ayuda y contar así con una visión global sobre el presupuesto, el estudio del mercado, la búsqueda y selección de proveedores, el análisis de las ofertas, la calidad, los costes y los plazos de manera ágil y rápida.

En concreto, algunos de los principales beneficios que se consiguen con este tipo de plataformas son la mejora presupuestaria y de control de gastos, la consulta de la información completa y actualizada del proveedor, el establecimiento de una relación de colaboración con los mismos, el seguimiento de indicadores clave de rendimiento estratégicos (KPIs), etc.

Este es el camino emprendido por las empresas que compiten a nivel global y necesitan ser cada vez más competitivas. No hay vuelta atrás en la optimización y mejora de costes a través de la digitalización de toda la cadena de valor de la función de compras. Sin duda alguna y de forma categórica, las empresas de éxito de hoy y de mañana ya están adoptando este modelo aprovechándose de las posibilidades que les brinda la tecnología. Es el momento de aprender cómo lo hacen.

Aldi cambia de estrategia en un mercado.... Revista infoRETAIL.

Aldi cambia de estrategia en un mercado.... Revista infoRETAIL.

PUBLICADO EL 09/04/2017

Aldi cambia de estrategia en un mercado...

Sustituye su modelo tradicional para combatir el descenso en ventas que sufre

infoRETAIL.- Aldi ha anunciado que reforzará su presencia en la Costa Este de Australia con la apertura de 25 nuevos establecimientos al tiempo que invertirá como mínimo 500 millones de dólares australianos (355 millones de euros) para remodelar otros supermercados y combatir la pérdida de ventas que está sufriendo.

Los nuevos supermercados que el ‘discounter’ está abriendo en Australia otorgan más importancia a los productos frescos y a las referencias saludables. La compañía, que acaba de implantar una plataforma para gestionar la fruta y la verdura, está cambiando su modelo tradicional, ya que comprueba que su estrategia de precios reducidos y promociones semanales no es suficiente para hacer frente a competidores como Woolworths y Coles.

“Aldi está evolucionando para satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores del futuro”, ha afirmado un portavoz de la compañía, que también está reforzando su posición en el sur y el oeste de Australia, territorios en los que ha invertido 700 millones de dólares (495 millones de euros) para abrir 120 establecimientos. Aldi tiene presencia en el mercado australiano desde hace 16 años

Compras online aumentan en estratos 2, 3 y 4 - larepublica.co

Compras online aumentan en estratos 2, 3 y 4 - larepublica.co

Lunes , Abril 10, 2017

Compras online aumentan en estratos 2, 3 y 4

Bogotá_

Las compras en internet son cada vez más comunes entre los colombianos, una realidad que se ve reflejada en el reciente estudio de la firma de investigación BrandStrat, donde se observa que el porcentaje de personas que afirmaron que hacían esta actividad pasó de 9% en 2014 a 16% en 2016. El crecimiento no se detiene, pues en lo que va de año, es decir en el primer trimestre de 2017, la cifra ya registra un aumento de un punto porcentual.

Los analistas de BrandStrat explicaron el por qué de este modesto incremento. “El nivel de compras por internet se mantiene en 17% frente al último año. Crecimiento que puede estar viéndose afectado por el aumento de precios ligado al crecimiento del IVA (impuesto al valor agregado), lo que afecta el consumo en general”, reza el informe.

Pero este no fue el único hallazgo que reflejó el estudio, que se realizó con la base de 1.006 encuestas personales hechas a hombres y mujeres de entre 18 y 70 años de edad, pertenecientes a los estratos de 1 a 6 en las ciudades de Bogotá, Cali, Medellín, Cartagena, Barranquilla, Bucaramanga, Pereira y Manizales.  

De esa muestra de personas que afirmaron hicieron compras en internet en el último año, los encuestados de entre 25 y 35 años de edad, así como los pertenecientes a estratos 5 y 6 registran el grueso de las compras con una proporción de 29% y 34%, respectivamente. 

Lo curioso es que cuando se pone la lupa en las cifras se observa que la práctica de hacer compras en internet en el último año creció en los estratos 2, donde el porcentaje pasó de 14% en 2016 a 17% en el primer trimestre de 2017; en el estrato 3, pues las cifras pasaron de 16% a 18%; y en el estrato 4, donde el salto fue 23% a 25%.

“La compras online crecen los estratos bajos. Se observa un interesante crecimiento en los estratos 2 y 3, los cuales representan la mayor proporción de la población pero manteniéndose la tendencia de un mayor nivel de compras online en los estratos más altos”, explicaron analistas del estudio.

Otra de las conclusiones del informe es que las compras online vienen aumentando en los jóvenes. “Destaca el crecimiento en las personas más jóvenes, consolidando la penetración de la categoría de 25 a 35 años (29%) y de 18 a 24 años (23%). Es también importante mencionar que inclusive aumentan las compras en personas de 36 a 45 años (17%)”, precisaron voceros de BrandStrat.

Por último, destaca que sean los hombres los que están aumentando la práctica de hacer compras en la web.  De acuerdo con la investigación hecha por BrandStrat: “los hombres comienzan a tomar una leve ventaja de tres puntos (19% en 2017 frente a 16% en 2015) en su nivel de compras online. Esto en parte puede verse explicado en su mayor pragmatismo en los procesos de compra y su mayor nivel de compra en productos de tecnología y sus accesorios, frente a las mujeres que optan por compras más hacia otro tipo de productos como ropa, calzado y productos de belleza”. 

Para contactar al autor de esta nota:

Vanessa Pérez Díaz

vperez@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

Noelia Cigûenza

nciguenza@larepublica.com.co

Incrementos generales de precios - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

Incrementos generales de precios - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

¿Incrementos generales de precios?

Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.
Por: Nicolás Restrepo Abad

La junta directiva de una gran compañía de consumo masivo dejó muy claro que su expectativa de incremento del precio promedio era del 5% para el siguiente año. De esta forma buscaban garantizar al menos en 5 puntos el crecimiento de los ingresos. Corría el mes de agosto y, como en la mayoría de las empresas, avanzaba la construcción del presupuesto para el próximo año. La gerencia del negocio procedió a aplicar un incremento general de precios acorde con la expectativa que tenían los miembros de la junta -en una hoja de cálculo multiplicaron la lista de precios actual por un factor de 1.05-. En el mes de diciembre comunicaron los nuevos precios a sus clientes, y fueron efectivos desde el primero de enero. Al final del primer trimestre del nuevo año se reversaron más de la mitad de los incrementos realizados, pues las ventas de dichos productos habían caído estrepitosamente. ¿Qué pasó en este caso? ¿Cómo un ajuste rutinario de precios puede poner en jaque las ventas de una compañía?

En los portafolios de soluciones de cualquier compañía existen tres tipos de productos (o servicios): justos, caros y baratos. Los primeros tienen un precio acorde con el valor que perciben los clientes; en ellos no se pierden ventas, ni se deja dinero sobre la mesa. Es la situación ideal. Los productos caros tienen un precio que excede el valor que perciben los clientes, y lo más probable es que las ventas se encuentren por debajo de su potencial. Este tipo de productos son los más fáciles de identificar, pues generalmente su baja rotación de ventas los delata. Por último están los productos baratos; son los típicos líderes en ventas del portafolio, y todo el mundo está feliz porque siempre exceden el presupuesto de ventas. Lo que difícilmente se reconoce, es que probablemente se está dejando dinero sobre la mesa, pues su precio podría estar por debajo del nivel de valor que percibe la mayoría del mercado. Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

Para evitar este problema, las compañías deben estar en capacidad de identificar el precio óptimo de cada uno de los productos o servicios de su portafolio. Esto implica cuantificar el valor que perciben los diferentes segmentos de clientes, y calcular el precio óptimo de cada producto a partir de las condiciones competitivas del mercado. Esto significa que la identificación de precios óptimos no parte de la estimación de la elasticidad, sino que parte del cálculo del valor percibido. Tanto la elasticidad como los costos se utilizan para medir la rentabilidad del cambio de precios, no para determinar el nivel de precios sugeridos. Pero esta no es una tarea fácil, especialmente cuando se trata de cientos o miles de referencias distintas. La mejor manera de hacerlo es utilizando herramientas analíticas que automatizan dichos cálculos, identificando en una fracción de segundo los productos justos, caros y baratos. Adicionalmente, este tipo de herramientas permite proyectar los resultados financieros que se obtendrían si se ejecuta el cambio de precios recomendado.

La empresa descrita al comienzo cambió su forma de tomar decisiones de precios. La junta directiva sigue definiendo el objetivo de incremento anual, pero la gerencia analiza ahora cada producto; aunque por lo general no se atreven a bajar los precios de los productos que la herramienta identifica como caros, por lo menos los excluyen del incremento de precios. A los productos justos nunca les aplican un incremento superior a la inflación. Finalmente, el incremento promedio solicitado por la junta directiva es logrado por medio de aumentos hasta del 15% en los productos que la herramienta identifica como baratos. Esto les ha permitido aumentar el margen por encima de las expectativas de los socios, sin poner en riesgo la competitividad a largo plazo de la compañía.

El postureo del Customer Experience

El postureo del Customer Experience




El postureo del Customer Experience

Publicado por Oscar Dieguez en Negocios y Empresas

Los términos "customer experience" o "experiencia de cliente", aunque vienen sonando desde lejos, han ganado terreno en las mesas de reuniones de muchas organizaciones. Se genera a diario mucha literatura en diferentes medios, blog con consejos de expertos y gurús, la popularización y viralización de casos de éxito y, afortunadamente para todos, también el crecimiento del número de profesionales que se interesan y se inclinan hacia esta disciplina. Todo ello, acompañado de una oferta formativa cada vez más sólida en las escuelas de negocios, ha dado lugar a una interesante evolución y convierte el "customer experience" en una verdadera disciplina consolidada, que suena además como "indispensable" para las empresas de hoy en día.

Pero existe aún mucha confusión. La gestión de experiencias implica actividades transversales, de las más globales que se pueden desarrollar en una compañía. Todos los equipos de trabajo, de arriba a abajo y de lado a lado, se tienen que ver involucrados. Los profesionales del CX tienen que contar con grandes dosis de evangelización y diplomacia, tener el apoyo y "credo" firme desde lo más alto de la cadena de mando y poder orquestar sus acciones con las estrategias de comunicación interna como parte de la transformación cultural que el CEM (Customer experience Mangement) requiere.

En la mayoría de los casos, estos tres fundamentales no se cumplen. Unas veces es por la complejidad de las organizaciones, porque estas cuentan con una estructura ósea de dinosaurio poco flexible. Otras, directamente porque el CEM no se aborda como una verdadera estrategia de negocio, sino como un simple postureo a la moda, que consiste en transformar el nombre de equipos (que antes pudieran ser "calidad interna", "fidelización de clientes" o similares) más que en dotar a la organización de un marco completo apto para la gestión real de las experiencias del cliente como ventaja diferenciadora.

Se contratan o se promocionan profesionales y se les pone al frente de algo tan estratégico como el CEM, aunque sin ninguna autoridad transversal ni capacidad para innovar. Al final, quedan anclados en la ya vieja gestión de la "satisfacción": centrada en muchos atributos del producto, pero olvidando los componentes emocionales de los clientes, persiguiendo la eficiencia y la productividad, pero sin escuchar y conocer la realidad de los consumidores... Y se empieza a llamar experiencia del cliente a la mejora de los niveles de servicio, o a la consecución de ahorros por más productividad, o a la mejora de la rentención... Vamos, que se mezclan churras con merinas.

Aunque es difícil que todas las organizaciones se conviertan en Zappos, es improbable que los profesionales del CX logren sus objetivos de transformación si en lo alto de la cadena de mando no existe un convencimiento de lo que el CEM significa e implica, o si se quiere empezar la casa por el tejado. En definitiva, se debe afrontar el CEM como una estrategia global de compañia y no seguir haciendo lo mismo de siempre bajo una capa de maquillaje llamada CX.


Oscar Dieguez
Apasionado de los clientes. Con media vida inmerso en la gestión de Operaciones de Contact Center y...