El consumidor LGTBI+, más sibarita y marquista en su cesta de la compra

El consumidor LGTBI+, más sibarita y marquista en su cesta de la compra

Informe Nielsen “Consumo con Orgullo”

El consumidor LGTBI+, más sibarita y marquista en su cesta de la compra

Estos colectivos compran menos "marcas blancas" que el grupo heterosexual. // FOTO: Fuente: Nielsen, informe “Consumo con Orgullo”

Según el informe “Consumo con Orgullo” de Nielsen, presentado con motivo del próximo World Pride Madrid, el consumidor LGTBI+ es hasta un 40% más premium si se compara con la cesta de un “hetero”. Además, incluye un 19% menos de productos de marca de la distribución (“marca blanca”) y un 16% más de novedades.

Además de sibarita, marquista y “early adopter”, este consumidor muestra un mix de indulgencia, carácter deportista y estilo de vida activo, ya que son habituales en su cesta de la compra bebidas alcohólicas de alta graduación, isotónicas y energéticas. E igualmente frecuentes son los preservativos, un 35% más que en la compra de un consumidor heterosexual.

En su cesta de la compra no faltan bebidas alcohólicas, isotónicas y energéticas

El informe también destaca que como consumidor es muy tecnológico y exhaustivo en informarse de lo que va a comprar. En concreto, el colectivo LGTBI+ compra un 11% más on-line que los heterosexuales, pero cuando se trata de hacer la compra la diferencia es mayor, un 39%. También es planificador pues, al mismo tiempo, un 39% más tiende a informarse previamente de qué comprará y a leer la información nutricional en las etiquetas.

El colectivo LGTBI+ compra un 11% más on-line que los heterosexuales

Salud y culto al cuerpo

Uno de los mitos que suele acompañar al colectivo LGTBI+ es su mayor propensión al culto al cuerpo. Y el informe parece confirmar esta idea, en tanto muestra una tendencia a ponerse a dieta para conseguir el cuerpo deseado. Y entre sus motivos, además de salud, hay también criterios estéticos y un intento de reducir el estrés del día a día, hasta un 40% más que el heterosexual en ambos casos.

Todo ello se manifiesta, además, en su interés en cuidar mucho su alimentación, aunque con matices, ya que no hay diferencias con respecto al “hetero” en el consumo de productos bajos en grasa, en sal o en azúcar. Sin embargo, el informe destaca que hay varios imprescindibles en su cocina, sobre todo productos Bio, sin lactosa, enriquecidos (con calcio, omega3, etc.) y leches vegetales, que consumen entre tres y cuatro veces a la semana.

Según el director general de Nielsen Iberia, Gustavo Núñez, “España avanza a pasos agigantados en materia de integración y diversidad, pero todavía el consumidor LGTBI vive una realidad social algo diferente del 'hetero' y en su día a día está expuesto a más discriminación, lo cual debe ser tenido en cuenta por parte de las marcas a la hora de acercarse y conocer sus demandas y necesidades. Sólo así podrán diseñar estrategias certeras”.

Distribución alimentaria: el cambio permanente: Qué busca Amazon al comprar Whole Foods

Distribución alimentaria: el cambio permanente: Qué busca Amazon al comprar Whole Foods

Qué busca Amazon al comprar Whole Foods

Cada noticia relacionada con Amazon supone un sobresalto, pero la última ha significado un pequeño terremoto. A finales de la semana pasada se anunció que adquiría Whole Foods, el retailer estadounidense líder en productos orgánicos. No adquiere un operador cualquiera: 14.000 M de ventas (el 14% de la facturación actual de Amazon), más de 450 tiendas y una plantilla que supera las 85.000 personas. Además el precio de compra no ha sido bajo -doce mil millones, casi paritario con su facturación- por una empresa con dificultades para mantener su cuota de mercado. ¿Qué ha motivado a Amazon? Más allá de las consabidas declaraciones ante los medios, cualquier motivo que se exponga no deja de ser una conjetura, pero es difícil resistirse.

Amazon quiere ser el retailer total; no global, sino total. Todos los países, todos los segmentos, todas las categorías, todos los canales; sólo así lograrán ser los más grandes. Hablamos de un gigante de cien mil millones de facturación, pero no debemos olvidar que el líder sigue siendo Walmart quien quintuplica las ventas de sus compatriotas. Para alcanzarles no hay más remedio que morder un trozo grande del mercado de productos de gran consumo, todos los operadores que preceden a Amazon en el ranking de retail mundial de Kantar (Walmart, Lidl, Costco y Carrefour) son retailers de base alimentaria, y a estas alturas en Seattle ya sabrán que el ritmo de crecimiento que les da Amazon Food y Amazon Fresh es insuficiente (actualmente se estima que venden 6.000 M en alimentación en todo el mundo), así que hay que comprar cuota de mercado.

Para lograrlo Whole Foods les aporta sobre todo tiendas. El comercio electrónico crece mucho en todo el mundo, pero la parte del león sigue estando en las tiendas físicas, un negocio del que Amazon apenas sabe. Whole Foods puede ser una buena escuela que les permita abordar otras operaciones similares, o bien ayude al proyecto de Amazon Go (que últimamente parece estar un poco atascado) o similares. La decisión de mantener al equipo directivo de Whole Foods y su autonomía de gestión parece ir en esa dirección, al igual que hizo Walmart al poner al frente de su división de comercio electrónico al CEO de la recién adquirida Jet.com. Gracia a Whole Foods Amazon aprenderá cómo es el comprador de alimentos y cómo se gestiona un retailer basado en tiendas físicas.

Sin duda hay otros posibles motivos para explicar esta operación, pero me inclino a pensar que este puede ser el primer movimiento de una estrategia de crecimiento rápido en el canal offline, el camino más corto para llevar a Amazon al primer puesto del retail mundial; el único lugar dónde quieren estar. Habrá que ver si se lo toman con calma y dan tiempo a afianzar la integración y aprender de la operación, o por el contrario se arriesgan a una indigestión.

¿Cómo Calculo una Comisión por Ventas? – Gerencia Retail

¿Cómo Calculo una Comisión por Ventas? – Gerencia Retail

¿Cómo Calculo una Comisión por Ventas?

Un factor importante para un negocio que dentro de sus costos variables contempla el pago de porcentajes de comisión por las ventas realizadas por parte de sus vendedores o representantes de ventas es el saber calcularlas de la manera más adecuada y justa posible.

¿Sabes cómo hacerlo?

Pues en esta publicación aprenderemos cómo calcular esas comisiones de ventas que como tal, formarán parte de los costos de la mercancía vendida.

En primer lugar, debes saber que en las condiciones salariales de los representantes de ventas, están incluidas las comisiones de ventas que complementadas con el salario básico y demás prestaciones legales y extralegales, conforman el paquete salarial completo de este tipo de empleados.

Calcular las comisiones por ventas es lo más de simple y sencillo ya que solo se trata de calcular un porcentaje sobre un monto especifico, así que empecemos por ahí, por lo más fácil.

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Ejemplo No. 1 (Caso de comisión sin discriminar el Impuesto a las Ventas)

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En el almacén de electrodomésticos “El Parlante”, los vendedores ganan de comisión por ventas un 1,8% sobre el monto mensual incluido el impuesto sobre las ventas, ya que el propietario lo decidió así desde un principio para no complicarse haciendo cálculos de discriminación de dicho impuesto.

En el ultimo mes sus tres vendedores vendieron lo siguiente:

Pedro = $ 10.564.000

Juan = $ 14.568.900

Jacobo = $ 18.954.100

Para calcular sus comisiones solo debe entonces multiplicar el monto vendido por el porcentaje de comisión establecido, que para este caso es del 1,8%

Comisión por Ventas = Valor Ventas x %Comisión

Comisión Pedro = $ 10.564.00 x 1,8%

Comisión Pedro =  $ 190.152

Comisión Juan = $ 14.568.900 x 1,8%

Comisión Juan = $ 262.240,20

Comisión Jacobo = $ 18.954.100 x 1,8%

Comisión Jacobo = $ 341.173,80

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Hasta ahora el cálculo ha sido muy básico, las complicaciones surgen cuando esas comisiones comienzan a ser condicionadas de una o varias maneras tal como veremos en los siguientes ejemplos.

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Ejemplo No. 2 (Caso de comisión con discriminación del Impuesto sobre las Ventas

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En el concesionario de venta de automóviles “Los Aros”, los asesores de venta han sido contratados con un salario básico y una comisión por ventas del 0,3% sin incluir impuestos, el cual es de un 35%.

Este cálculo entonces debemos dividirlo en dos partes, una la de la discriminación del impuesto sobre las ventas y la otra el cálculo normal del porcentaje de comisión visto en el ejercicio anterior.

Para este ejemplo solo tomaremos el dato de venta de un solo vendedor, el cual vendió durante el mes anterior la suma de $ 105.600.400, para hallar el valor base de liquidación de la comisión entonces debemos discriminar el 35% del Impuesto para lo cual deberemos aplicar la siguiente formula para hallar lo que se llama el Precio de Venta Interno.

Precio de Venta Interno = Precio de Venta / (1 + Impuesto de Ventas)

Precio de Venta Interno = $ 105.600.400 / (1 + 35%)

Precio de Venta Interno = $ 105.600.400 / 1,35

Precio de Venta Interno = $ 78.222.518,52

Ya calculado el valor base de liquidación de la comisión, aplicamos la formula correspondiente:

Comisión por Ventas = Valor Ventas x %Comisión

Comisión de Ventas = 78.222.518,52 x 0,3%

Comisión de Ventas = 234.667,55

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Ejemplo No. 3 (Caso de Liquidación de Comisiones con base en Cumplimientos de Presupuestos)

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Otra de las diversas alternativas con las cuales se contrata a los vendedores es la de la escala de cumplimiento del presupuesto de ventas para determinar el porcentaje de comisión que estos ganarían, veamos un ejemplo sobre este tema.

La distribuidora y comercializadora de alimentos “La Despensa”, estableció para sus vendedores la siguiente tabla de comisiones de ventas:

• Ventas inferiores al 90% de cumplimiento del presupuesto = 0% de comisión
• Ventas entre el 90% y el 99,9% de cumplimiento = 0,5% de comisión
• Ventas entre el 100% y el 104,9% de cumplimiento = 2,5% de comisión
• Ventas entre el 105% y el 109,9% de cumplimiento = 3,5% de comisión
• Ventas superiores al 110% de cumplimiento = 5%

Para calcular estas comisiones solo debes tener el dato de ventas del vendedor y calcularle el cumplimiento en ventas para con esto determinar el porcentaje que le corresponde, así que vamos a la práctica.

Vanessa vendió durante el mes anterior la suma $ 16.900.600 y el presupuesto de ventas establecido por la empresa es de $ 15.562.000, ¿Cuánto le debe pagar esta por comisión de ventas?

Si quieres saber todo sobre cómo calcular el cumplimiento en ventas accede a este enlace.

Prosigamos…

Cumplimiento en Ventas = Total Ventas / Presupuesto x 100

Cumplimiento en Ventas = $ 16.900.600 / $ 15.562.000 x 100

Cumplimiento en Ventas = 1,086017 x 100

Cumplimiento en Ventas = 108,60%

Comparamos este valor contra la tabla de comisiones y concluimos que el porcentaje que le corresponde es el de 3,5%, así que aplicamos la formula del ejercicio No. 1:

Comisión por Ventas = Valor Ventas x %Comisión

Comisión por Ventas = $16.900.600 x 3,5%

Comisión por Ventas = $ 591.521

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Ejemplo No. 4 (Caso de Comisiones por Escalas)

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Este es otro caso típico de liquidación de comisiones aunque un poco más complejo que los anteriores y tiene que ver con el pago de comisiones basado en una escala previamente definida por la empresa, que para este ejemplo corresponde a una editorial de libros denominada “Llano Alto”  quien ha establecido la siguiente escala de comisiones para sus representantes de ventas:

• Ventas inferiores a $ 1.000.000 Comisión de 0%
• Ventas de $ 1.000.000 a $ 3.000.000 Comisión del 1%
• Ventas de $ 3.000.001 a $ 5.000.000 Comisión del 1,5%
• Ventas de $ 5.000.001 a $ 10.000.000 Comisión del 2%
• Ventas iguales o superiores a $10.000.001 Comisión del 2,5%

Para entender un poco la complejidad del cálculo hagamos el ejercicio con un valor máximo de ventas que cobije todas las escalas definidas.

Francisco, como representante de ventas de la editorial logró vender en el mes pasado la suma de $14.000.000, el cálculo de sus comisiones debe ser así:

1. Hasta su primer millón no recibe ninguna comisión
2. Hasta los $ 3.000.000, recibirá una comisión del 1% sobre $ 2.000.000 = $ 20.000
3. Hasta los $ 5.000.000, recibirá una comisión del 1,5% sobre  $ 2.000.000 = $ 30.000
4. Hasta los $ 10.000.000, recibirá una comisión del 2% sobre $ 5.000.000 = $ 100.000
5. Y hasta los $14.000.000, recibirá una comisión del 2,5% sobre $ 4.000.000 = $ 100.000

Ahora sumamos el valor de las comisiones calculadas en cada una de las escalas y obtenemos la suma de $ 250.000

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Los ejercicios y las distintas modalidades de liquidación para el pago de las comisiones de ventas pueden ser muy diversas e incluso combinadas entre ellas, así que si tienes un caso especifico donde necesites de mi ayuda, déjala en los comentarios y con gusto te responderé.

Primark: ‘Publi’, para qué te quiero: ¿por qué Zara o Primark pasan de anunciarse en TV?. Noticias de Empresas

Primark: ‘Publi’, para qué te quiero: ¿por qué Zara o Primark pasan de anunciarse en TV?. Noticias de Empresas

TOMADO DE EL CONFIDENCIAL


‘Publicidad’, para qué te quiero: ¿por qué Zara o Primark pasan de anunciarse en TV?

Zara, Primark, Airbnb, Uber, Mercadona... Son marcas que todo el mundo conoce y que sin embargo no vemos nunca en la pequeña pantalla, principal escaparate para casi todas las empresas

Logo de Zara, buque insignia de Inditex. (Reuters)
AUTOR
MARINA VALERO
Contacta al autor
@Marina_Valero
ÁLVARO G. ZARZALEJOS

TIEMPO DE LECTURA6 min
17.06.2017 – 14:25 H.

¿Quién necesita ‘publi’ teniendo a una legión de fans en la puerta? Es lo que debió pensar Primark cuando decidió prescindir de los anuncios en televisión, radio, periódicos, webs, marquesinas y demás soportes publicitarios, una política que aplicó desde sus inicios y que no le ha impedido hacerse mundialmente conocido. Los gigantes de la moda saben de sobra que no hay mejor estrategia de marketing que los consejos de boca a oreja ni mejor escaparate que las tiendas.

O si no que se lo pregunten a Zara, la joya de la corona de Inditex, experta en buscar ubicaciones en las calles más céntricas de grandes ciudades como Madrid o Barcelona. La compañía fundada por Amancio Ortega centra sus esfuerzos en las tiendas, su mejor imagen de marca. “La manera de ganar adeptos es abrir ‘flagships’ en las mejores calles. Lo que se ahorran en inversión publicitaria se lo gastan en escaparates”, sostiene Marcos Álvarez, asesor de moda.

Pese a la falta de presencia audiovisual de Zara, en la retina de todos está el vídeo de celebración del 80 cumpleaños de Amancio Ortega protagonizado por el empresario y su hija, Marta Ortega. Una pieza que dio la vuelta al mundo en abril de 2016 y que se convirtió en el que bien podría ser el primer gran anuncio del imperio Inditex.

Primark trae clientes a la competencia con su turístico 'palacete' en Gran VíaMARINA VALERO
H&M, Zara, Pans & Company, Burger King... Los locales de la zona confirman que la apertura de la tienda se traduce en más movimiento. "Se ha notado una barbaridad"

Primark es un buen ejemplo de ese interés por buscar ubicaciones céntricas, con aperturas previstas en el núcleo urbano de ciudades como Valencia o Bilbao este año. La compañía irlandesa comenzó su andadura en centros comerciales y dio el salto a la Gran Vía madrileña en octubre de 2016. Allí inauguró un ‘palacete’ de cinco plantas donde se han visto escenas incomprensibles: desde largas colas para entrar hasta tortas por conseguir las ‘tacitas’ de La Bella y La Bestia.

“Tan solo hacemos micro campañas informativas ante nuevas aperturas de tiendas, enfocadas al público local”, explican fuentes de Primark. ¿Por qué pasan de anunciarse en los medios de comunicación? “Así podemos mantener los precios más bajos del mercado, al no tener que repercutir la inversión publicitaria en el coste de la prenda”, argumentan.

"Debemos entender que las actividades de relaciones públicas, presencia en medios, en punto de venta, en medios sociales y un largo etcétera, si bien no pueden ser denominadas publicitarias, son acciones con capacidad para generar valor de marca y éxito comercial", explica Albert Solé, Managing Director de la agencia Grey Barcelona.

Otras firmas sin apenas ‘publi’ pero con ganas de hacerse hueco en calles céntricas son la japonesa Uniqlo, con su primer ‘store’ en pleno Paseo de Gracia de Barcelona, o la estadounidense Abercrombie, cuya estrategia es fichar a modelos ‘cachas’ para traer clientes a sus tiendas.
‘Mercadooona, Mercadooona’

Casi nadie recuerda los anuncios televisivos del súper con mayor cuota de mercado (23,6%) en España, pero seguro que todo el mundo es capaz de tararear su pegadiza sintonía. La cadena presidida por Juan Roig dejó de hacer publicidad en 1993. “El motivo es la implantación de la estrategia SPB (siempre precios bajos), por la que damos estabilidad en las tarifas de nuestros productos. Al no tener promociones ni ofertas, decidimos dejar de anunciarnos”, aclaran fuentes de Mercadona.






"Lo más importante es que hablen bien de ti. No hay mejor publicidad que un cliente satisfecho"Sin que sirva de precedente, la compañía se ha saltado sus propias reglas al aparecer en un ‘spot’ sobre bebidas isotónicas y barritas energéticas de Enervit Sport, protagonizado por Miguel Indurain. “Lo más importante es que hablen bien de ti. No hay mejor publicidad que un cliente satisfecho con tu producto o servicio”, indica Álvarez. Los hosteleros con presencia en ‘apps’ de recomendaciones como TripAdvisor lo saben bien.

De hecho, las tiendas de ropa cada vez dan más importancia al NPS (Net Promoted Score). O dicho de otra manera, a los botones con caras tristes, serias o sonrientes que nos esperan en las cajas cuando vamos a pagar en Zara, Mango, etc. “Cuanto más alta sea la puntuación, mayor bonus para los empleados en muchas compañías. Estados Unidos fue pionero en hacer encuestas a los clientes, y esa tendencia ha llegado aquí diez años más tarde”, explica el experto en retail.

Algunas marcas contratan a ‘influencers’ para que recomienden sus prendas a golpe de talonario, aunque a las ya citadas no les hace falta. “Muchas blogueras hacen publicidad gratis a Primark o Zara”. Eso a veces es más efectivo que cualquier otra estrategia de marketing porque, viniendo de una persona ‘de la calle’, no tenemos la sensación de que nos estén vendiendo una moto.

El 'marketing' de Abercrombie consiste en fichar a modelos para atraer clientela.

Y es que los modelos publicitarios han cambiado, y mucho. Las redes sociales, los videoblogs y las ‘apps’ de recomendaciones son los soportes estrella entre los jóvenes (y no tan jóvenes). "Hoy existen más canales y muchos de ellos permiten escuchar a los clientes y mantener un diálogo y una comunicación más directa con ellos", explica Isabel Lara, vicepresidenta de ATREVIA. "Hay compañías que han optado en este momento por trabajar más esa vía de comunicación".
Hay vida más allá de la 'publi' convencional

"La publicidad en medios masivos no es el único vehículo para potenciar una marca, dotarla de significado, hacerla apetecible al consumidor y conseguir clientes y éxito comercial", explica Solé. "Más allá de la publicidad convencional (medios masivos) hay muchos otros tipos de actividades que generan notoriedad, relevancia y empatía hacia una marca".

Una tesis similar es la que mantiene la directiva de ATREVIA: "Al hablar de comunicación global hablamos de publicidad, PR, social media, punto de venta, acciones de street marketing, branded content… Y, normalmente, el éxito comercial de una compañía está basado en la combinación de todas estas herramientas".

Mención aparte para las empresas de economía colaborativa. No salen en la televisión, no hacen anuncios y, sin embargo, todo el mundo las conoce.Hablamos de Airbnb, Uber, Cabify... "Su consumidor es absolutamente digital y han encontrado en otros canales dentro de Internet la forma más eficiente de llegar a ellos", señala Lara, quien recuerda que otras compañías también digitales como Amazon o Wallapop sí se han publicitado en la pequeña pantalla.

Para Solé, la clave pasa por el grado de satisfacción de todas las partes implicadas. "La experiencia de uso y nivel de satisfacción con el servicio por parte del cliente son activos que generan notoriedad, relevancia y aportan valor a la marca", explica a este diario.

Walmart Chile se prepara para el retail del futuro con su servicio "Click y Retira" | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías

Walmart Chile se prepara para el retail del futuro con su servicio "Click y Retira" | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías








Walmart Chile se prepara para el retail del futuro con su servicio “Click y Retira”

El comercio electrónico será prioridad para su plan trianual, alineándose así con la estrategia global de Walmart para liderar la integración entre el retail tradicional y las ventas en línea.


Con el nombre de “Click y Retira” se identificará el nuevo servicio de retiro en tienda de Lider, además este año estrenarán una nueva plataforma de ecommerce.

“La clave del retail del futuro está en la capacidad de ofrecer una experiencia integrada entre la compra en tienda y la venta en línea, y en Walmart Chile queremos liderar en ese desafío logístico, tecnológico y de servicio”, afirmó su gerente general, Horacio Barbeito, al anunciar que el comercio electrónico está entre las prioridades del plan trianual de la compañía.

El nuevo servicio “Click y Retira” se distingue porque es el único en el mercado chileno que permitirá comprar y recoger en un mismo día, a través de estaciones “drive-thru” con las que no es necesario bajarse del auto.

Tras identificarse en un tótem con pantalla táctil, el cliente recibirá su pedido en no más de 5 minutos desde su arribo, después de haber interactuado con el servicio a través de ‘WhatsApp’ y llamados automáticos al teléfono del cliente. Todo esto, sin cobros adicionales por despacho, y accediendo a los mismos precios y beneficios de Mi Club que se pueden encontrar en Lider.

“Pusimos el foco en ofrecer una experiencia que fuera realmente distinta, con la que el cliente siga ahorrando dinero con nuestros precios bajos, que es lo que caracteriza a Lider; pero además ahorrando tiempo y con comodidad, que es lo que los consumidores hoy también están pidiendo”, sostuvo el ejecutivo.

Desde este mes, el servicio ya estará disponible en dos locales, pero se extenderá hasta llegar a un total de 11 locales en 2017.

“Si bien inicialmente el servicio estará enfocado en las compras de alimentación, el objetivo es expandirnos tanto geográficamente hacia el resto del país como hacia el surtido de mercaderías generales”, explicó.

Además, el directivo dijo que aprovecharan la experiencia y el conocimiento que Walmart ha adquirido en Estados Unidos, con más de 200 locales con estaciones “Walmart PickUp”; así como en el Reino Unido, donde ASDA ha liderado la innovación en comercio electrónico con su servicio Click & Collect.

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MEJORANDO LA EXPERIENCIA OMNICANAL

Adicionalmente, Walmart Chile informó que ha invertido en una nueva plataforma tecnológica para Lider.cl, que optimiza la experiencia de navegación y de compra tanto para computadores como dispositivos móviles.

También, elevará sustancialmente los estándares de rapidez, navegabilidad y estabilidad, y entregará una experiencia personalizada, según el conocimiento adquirido sobre las preferencias de cada cliente.

“Contamos hoy en día con la tecnología que nos permite no sólo satisfacer los requerimientos de un portal de comercio electrónico, como hacíamos hasta ahora. Queremos ofrecer una verdadera experiencia omnicanal, que integre a la tienda, el computador y el celular, que reconozca al cliente y le ofrezca lo que busca, y le entregue el nivel de servicio que espera en los distintos canales”, puntualizó Barbeito.

Finalmente, Walmart Chile informó que este año duplicará su capacidad operacional para el comercio electrónico, mediante la inversión en una red logística y de atención específica para el canal.

Inditex aumenta la brecha con H&M y Gap como líder mundial del textil - larepublica.co

Inditex aumenta la brecha con H&M y Gap como líder mundial del textil - larepublica.co

Domingo , Junio 18, 2017

Inditex aumenta la brecha con H&M y Gap como líder mundial del textil

Madrid_

El grupo español duplica en ebitda, beneficio y caja a la suma de ambos competidores al cierre del primer trimestre del año. Su número de tiendas y activos es similar al de H&M y Gap juntos.

Hace diez años Inditex se convertía en líder mundial del sector textil por facturación, superando a Gap. Y hace un lustro, se alzaba con el número uno por beneficios, relegando a H&M, al que ya había superado en 2011 en capitalización bursátil. Muchos se hacían la pregunta entonces de dónde estaba el techo del grupo español y la mayoría se lo sigue planteando ahora.

Inditex creció a doble dígito en el primer trimestre del año, en el que ganó un 18% más Inditex sigue abriendo brecha con sus competidores, según se desprende del análisis de los resultados del primer trimestre de 2017. El grupo presidido por Pablo Isla alcanzó entre febrero y abril unas ventas netas de US$5.569 millones, 14% más, superando ampliamente los US$4.818 millones de H&M, a pesar de que su primer trimestre, que va de diciembre a febrero, incluye Navidad. El crecimiento del grupo sueco (8%) fue además casi la mitad que el del español, mientras que las ventas de Gap se mantuvieron planas y lejos de sus competidores: US$3.079 millones.

Y si las diferencias en ventas crecen, más lo hacen los márgenes. El ebitda de Inditex alcanzó los US$1.113 millones, 17% más, en el primer trimestre, mientras que su beneficio fue de US$654 millones, un 18% más. Sus cifras chocan con las de H&M, que en el primer trimestre de su año fiscal tuvo un ebitda de US$330 millones y un beneficio de US$257 millones, 3,4% y 3,5% menos, respectivamente. Sí aumentaron, y a doble dígito, los márgenes de Gap, ya que sus US$227 millones de ebitda son 14% más y sus US$128 millones de beneficio marcan un incremento del 12,6%.Pese a ello, la suma del ebitda de H&MyGap es la mitad que el de Inditex. Y lo mismo ocurre con el resultado neto.

Diferencias en el balance
Las disparidades entre las cuentas de resultados de las tres cadenas se trasladan también a sus balances. Inditex tenía a 30 de abril un activo de US$19.956 millones, un 12,55% más que un año antes, frente a los US$10.027 millones de H&M, 10,68% más, y los US$6.634 millones de Gap, 1,27% menos. Una de las mayores diferencias entre ellos tiene que ver con la liquidez.

El grupo español cerró abril con $4.075 millones de euros en caja, un 3,37%más, y de nuevo prácticamente el doble que la suma de H&M y Gap. En este caso, la razón tiene que ver con la evolución de la caja del grupo sueco, ya que sus $865 millones de euros suponen un 37,3% menos que hace un año. En cambio, Gap aumentó esta anotación de su activo un 20,5%, hasta los 1.417 millones de euros.

En el otro lado del balance también hay importantes diferencias. El patrimonio neto del grupo español es el doble que el de la cadena sueca y cinco veces más que el de la norteamericana. Además, Inditex no tiene deuda, sino una posición financiera neta de US$5.700 millones.

Tiendas y empleados
Uno de los pocos apartados que el grupo español no lidera en el último año es el de la apertura de tiendas. Inditex ha abierto 300 en los últimos doce meses, frente a las 423 inauguraciones netas de H&M. Dicho eso, la presencia internacional del grupo español sigue siendo muy superior, con 7.385 establecimientos en 93 países, frente a los 4.393 de su principal rival en 64 territorios. Un caso diferente es el de Gap, más preocupada en mejorar sus márgenes que en aumentar su tamaño, lo que le llevó a cerrar 75 establecimientos el año pasado, para alcanzar los 3.652.

H&M también se aproxima a Inditex en plantilla. La firma sueca cerró 2016 con 161.000 trabajadores, 2.000 menos que Inditex.Además, creció 8,8%, frente al 6,6% de la española. En cambio, el cierre de tiendas se notó en la masa de empleados de Gap, que acabó el año con 135.000 trabajadores, un 3,5% menos.

Pablo Isla señaló el miércoles ante analistas que Inditex ve "grandes posibilidades de crecimiento en muchos mercados". Y sus resultados de inicio del año invitan a pensar que en 2017 volverá a batir sus récords. Puede que ni Isla conozca el límite de Inditex.

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