jueves, julio 06, 2017

Cómo evitar que el consumidor se aburra - Universia Knowledge@Wharton

Cómo evitar que el consumidor se aburra - Universia Knowledge@Wharton


MARKETING

Cómo evitar que el consumidor se aburra


03 de julio de 2017
Marketing




Si su helado de brownie de chocolate preferido estuviese en oferta, valdría la pena comprar unos cuantos más y almacenarlos en la nevera, ¿verdad? Es sorprendente que la respuesta tal vez sea que no, según una reciente encuesta de Barbara Kahn, profesora de Marketing de Wharton, que es también directora del Centro de Venta al por menor Jay H. Baker de Wharton [Jay H. Baker Retailing Center]. En su trabajo de investigación titulado “La anticipación de la variedad en el futuro reduce la saciedad de las experiencias actuales” [Anticipation of Future Variety Reduces Satiation from Current Experiences], Kahn y los coautores de la investigación, —Julio Sevilla, de la Universidad de Georgia, y Jiao Zhang, de la Universidad de Oregon— refutan la idea de que el consumidor responde de forma positiva a la oferta infinita de un mismo producto. A través de experimentos controlados de laboratorio, Kahn y su equipo constataron que cuando el consumidor tiene ante sí una variedad mayor para su consumo en el futuro, su percepción de la satisfacción actual cambia. El estudio fue publicado en el Journal of Marketing Research. Kahn conversó con Knowledge@Wharton sobre el significado de su investigación para los profesionales de marketing.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: ¿Podría hacer un resumen de su investigación?

Barbara Kahn: La investigación muestra que si usted anticipa el consumo de una serie de cosas en el futuro, se sentirá saciado lentamente con el producto que está consumiendo ahora.

Knowledge@Wharton: Esto parece la razón por la que comemos demasiado cuando vamos a un restaurante que ofrece servicio de buffet.

Kahn: Con la diferencia de que comer demasiado es consumo, pero de lo que estamos hablando aquí es de comer lo mismo a lo largo del tiempo y con qué rapidez usted se aburre de ello o se siente saciado. Esto le interesa a los profesionales de marketing porque, naturalmente, quieren que usted consuma su producto lo máximo posible. Sin embargo, el problema es que cuando usted consume mucho a lo largo del tiempo, usted se aburre o se sacia. Y eso no se resume sólo a la comida; también sucede con la música o con cualquier otra cosa que consume a lo largo de un tiempo determinado. ¿Hay una manera de reducir ese aburrimiento de tal forma que usted disfrute por más tiempo de lo que está consumiendo?

Descubrimos que parte de ese aburrimiento y saciedad es de naturaleza cognitiva. No es sólo físico. Si se puede animar a alguien a pensar en alguna cosa futura que esté relacionada con lo que está consumiendo ahora, y que le ofrezca mayor variedad, se saciará más despacio.

Knowledge@Wharton: En un artículo que escribió para la Asociación Americana de Marketing (AMA) acerca de su investigación, usted ofreció el ejemplo del yogur, que creo que ayuda a aclarar lo que está diciendo. ¿Podría explicarlo?

Kahn: Imagínese que usted toma yogur de vainilla todos los días a la hora del almuerzo durante una semana, dos semanas, tres semanas. Es posible que con el tiempo usted se sienta aburrido de ese yogur. ¿Qué podemos hacer para que no se sienta así?

Si usted va a Costco, o a BJs, o a algún otro supermercado y compra un palé entero de yogur de diferentes sabores, o de un sabor que no sea vainilla, y sabiendo que en el futuro usted consumirá todo aquello, la percepción de saciedad con el yogur de vainilla que usted toma hoy se daría de forma más lenta en el transcurso del tiempo. Esa es la idea.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las implicaciones de esto para los minoristas como Costco, por ejemplo?

Kahn: La idea es que vender una variedad de cosas tiene un beneficio mucho mayor de lo que usted se imagina. Simplemente una variedad de productos en la nevera hará que el placer de consumir un único sabor sea más agradable.

Knowledge@Wharton: ¿Qué más le sorprendió en esta investigación?

Kahn: Siempre hemos sabido mucho sobre el sentimiento de anticipación. Muchas investigaciones realizadas mostraron que es importante disfrutar de la anticipación de algo bueno. Hay ventajas en planear las vacaciones o una boda o cualquier cosa divertida. Es como se dice: lo mejor de la fiesta es esperar por ella. Esto ya se ha demostrado anteriormente. La diferencia en el caso de nuestra investigación es que pudimos demostrar que la anticipación de la variedad en el futuro afecta el consumo actual. Esto, en cierto modo, es sorprendente, porque nadie imaginaría que sólo pensar en algo en el futuro podría afectar a cómo usted disfruta algo en el presente.

Knowledge@Wharton: Otro ejemplo interesante que usted mencionó en su artículo en el AMA fue la idea de que tal vez no siempre es aconsejable mantener en secreto un regalo sorpresa para alguien que sea especial para nosotros. ¿Podría explicar esto?

Kahn: La idea ahí es que si las personas pueden anticipar algo que sucederá en el futuro, no sólo disfrutan de la emoción futura, eso también afectará su consumo actual, lo que contraría un poco la intuición.

Knowledge@Wharton: Si alguien desea regalarle unas vacaciones sorpresa, por ejemplo, cuánto antes lo sepa, tanto mayor será el placer que usted tendrá en alguna cosa del presente, ¿cierto?

Kahn: Correcto. Usted sabe que experimentará una serie de actividades variadas: podrá esquiar, hacer escalada, o lo que sea que usted haga en el futuro. Por lo tanto, tal vez con esto no se aburra con lo que está haciendo en el momento actual.

Knowledge@Wharton: Hay innumerables implicaciones en todo esto. ¿En qué piensa centrarse a continuación?

Kahn: Es interesante reflexionar sobre cómo la variedad de consumo puede afectar a las cosas más allá de la utilidad real de esta variedad. Entre los proyectos en los que estoy trabajando, hay uno que estoy haciendo en asociación con un estudiante de doctorado de la Universidad Drexel cuyo objetivo es saber cómo el consumo de la variedad puede hacerle sentirse menos culpable o más realizado que cuando usted opera en modo auto regulatorio, esto es, cuando usted está tratando de controlar su peso o tratando de comer cosas más sanas. A veces, utilizar la variedad como indicación para hacer más cosas buenas, o menos cosas malas, puede aliviar la culpa. Es algo interesante de observar: la variedad por sí misma, y en sí misma, puede afectar a otros tipos de sentimientos o emociones.

Amazon vs. Walmart: ¿quién ganará? - Universia Knowledge@Wharton

Amazon vs. Walmart: ¿quién ganará? - Universia Knowledge@Wharton

Amazon vs. Walmart: ¿quién ganará?


04 de julio de 2017



El tumulto que se produjo en los medios después de que Amazon anunciara a finales de junio que compraba Whole Foods Market, hizo que mucha gente ignorara que, el mismo día, Walmart estaba adquiriendo el minorista electrónico de ropa masculina Bonobos. Aunque Amazon ha provocado un ruido mucho mayor con su incursión de 13.700 millones de dólares en el sector de supermercados de productos orgánicos, Walmart ha reforzado aún más su comercio electrónico estable y que incluye la adquisición de nativos digitales como Jet.com, Shoebuy, ModCloth y Moosejaw.

En conjunto, estos acuerdos de M&A colocaron a Amazon, la mayor empresa de comercio electrónico del mundo, frente a frente con Walmart, el mayor minorista del mundo, en la lucha por el título de “tienda de todo” en el mundo omnicanal en que el consumidor ya no hace distinción entre las compras en línea y fuera de línea. Además, la decisión contrapone a dos baby boomers inconformistas, Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon, y John Mackey, consejero delegado de Whole Foods, frente al director de comercio electrónico de Walmart, Marc Lore, creador de Jet.com y representante de la Generación X.

“Es evidente que están avanzando hacia un enfrentamiento”, dice Barbara Kahn, profesora de Marketing de Wharton y directora del Centro de Venta al por menor Jay H. Baker de la institución [Jay H. Baker Retailing Center]. El acuerdo de Amazon es “claramente una gran apuesta en el segmento de la alimentación”, dice, resaltando que los productos alimenticios aparecen en segundo lugar en el ranking de artículos más comprados después del segmento de ropa. Al comprar Whole Foods, Amazon golpea directamente a Walmart donde más le duele: el 56% de todas las ventas en Estados Unidos consisten en artículos alimenticios y de supermercado. Amazon añade ahora Whole Foods a sus operaciones en el sector de la alimentación: Amazon Fresh, Prime Now, Prime Pantry, Amazon Go y Amazon Fresh Pickup.

Mientras que Amazon incorpora recursos offline, Walmart adquiere profesionales del segmento digital. Kahn atribuye a Lore la agresiva cantidad de adquisiciones de marcas digitales, subrayando que él “entendía la tecnología de un modo que Walmart no estaba en disposición de entender dentro de su cultura”. Desde que llegó a Walmart, añade Kahn, Lore también impulsó las ventas. El equipo de profesionales digitales se enriquecerá aún más con la llegada de Andy Dunn, consejero delegado de Bonobo, un millennial que se incorporará a la dirección de la empresa y reportará a Lore. “Ellos encontrarán una manera de hacer que todo funcione, es una especie de admirable mundo nuevo. La cuestión aquí es reinventar realmente el comercio al por menor”.

Amazon sigue el ejemplo de Alibaba, una empresa china de comercio electrónico de gran tamaño, que invirtió más de 9.300 millones de dólares en tiendas offline desde 2015, según Reuters. En Estados Unidos, el impacto de Alibaba no es significativo. La empresa vendió su unidad estadounidense, a 11main.com, en el año 2015, un año después de su lanzamiento, tras su fracaso para prosperar entre los estadounidenses. Alibaba dijo que su estrategia internacional tiene como objetivo capacitar a las empresas de todo el mundo a vender en el mercado chino en lugar de competir directamente con Amazon y otros minoristas. Amazon no tiene este tipo de reservas. En 2016, pasó a ofrecer flete gratis a los chinos miembros de Prime, entre otras cosas.

El offline todavía es importante

David Bell, profesor de Marketing de Wharton, dice que la adquisición de Whole Foods demuestra que “la venta al por menor sin conexión no está en absoluto acabada, sólo cambiará de aspecto en el futuro”. Desde hace bastante, sin embargo, la gente ha estado anunciando el final de todo tipo de tienda física. “Mucha gente creía que el comercio electrónico mataría al comercio tradicional. La idea era que una empresa que comenzara a funcionar en el plano digital nunca migraría al plano físico. Por supuesto que eso no es cierto, pero de forma muy lenta esa realidad ha quedado clara”.

Comparando los segmentos omnicanales, Amazon está en ventaja respecto a Walmart, dice Bell. “Según mi experiencia, las empresas que empiezan a operar en el mundo digital, y que lentamente y decididamente añadieron a su funcionamiento una operación sin conexión, han sido más exitosas que las empresas que empiezan sin conexión y luego agregan un segmento digital”. Dice que es más fácil, por ejemplo, para Warby Parker, minorista del sector de gafas, abrir una tienda offline que para una óptica añadir a sus operaciones una experiencia digital que esté totalmente integrada a ella. Puesto que Amazon “dispone de ese ADN digital y también del conocimiento digital, es probable que la empresa cree una experiencia offline relevante para el año 2017, y no para 1967”, dijo Bell. “Esa es una gran diferencia”.

Pero todavía es pronto para descartar a Walmart. Puede haber comenzado de la manera tradicional, pero tiene escala offline. Amazon contará ahora con cerca de 460 tiendas de Whole Foods, pero esto todavía es poco comparado con las cerca de 4.700 tiendas de Walmart en Estados Unidos, incluyendo aproximadamente 600 locales de Sam’s Club. Amazon cuenta con 340.000 empleados, a los que se sumarán otros 87.000 de Whole Foods; Walmart, sin embargo, emplea a más de 1,5 millones de personas en Estados Unidos. En su último informe anual de ingresos, Amazon contabilizó un total de 136.000 millones de dólares, mientras que Whole Foods sumó 15.700 millones de dólares. Walmart contabilizó 485.300 millones de dólares. Sin embargo, es otra historia cuando se trata de crecimiento: las ventas de Walmart subieron un 0,8% en el último año, las de Whole Foods crecieron un 2,2%, mientras que las ventas de Amazon se dispararon un 27%.

Amazon tiene problemas que resolver en Whole Foods. La red de supermercados registró siete trimestres seguidos de caídas de las ventas en mismas tiendas en los locales abiertos por lo menos hace un año, un indicador fundamental para el comercio minorista, mientras que las tiendas rivales vendían alimentos orgánicos a precios más baratos. Otro problema es que Whole Foods está retrasada en capacidades analíticas y tecnológicas, entre otras deficiencias, según el fondo de cobertura Jana Partners, un gran accionista que amenazó con desencadenar una batalla de poderes si el rendimiento no mejoraba. “Whole Foods todavía conserva un buen nombre de marca, pero los ingresos se han ralentizado y actualmente la empresa tiene una marca que ya es bastante madura”, dice Stephen Hoch, profesor emérito de Marketing de Wharton.

Estrategias omnicanales

Sean cual sean los desafíos a que Amazon se enfrenta en su integración con Whole Foods, estratégicamente, el acuerdo es “brillante”, dice Jerry “Yoram” Wind, profesor de Marketing de Wharton. “Se trata de un paso lógico para el servicio de supermercado Amazon Fresh de la empresa”. Amazon pronto tendrá tiendas en áreas urbanas que servirán de puntos de distribución para Amazon Fresh, además de centros para la recogida de prendas de vestir y otros productos. “El consumidor puede comprar online en Amazon y retirar su pedido en Whole Foods”, dijo Xuanming Su, profesor de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton. “Esta batalla omnicanal acabará dando al consumidor muchas otras opciones”.

En el futuro, Amazon podrá actualizar Whole Foods con tecnologías innovadoras de venta al por menor que ya usa en su tienda experimental totalmente automatizada, Amazon Go, donde el consumidor toma los productos que desea y se marcha. No hay cajas ni colas. Amazon rastrea lo que se ha recogido, o devuelto, y lo cobra en la cuenta del cliente. “Imagínese sólo el impacto de eso y cómo Whole Foods de Amazon va a distanciarse de los otros minoristas cuando introduzca ese nuevo sistema”, dice Wind.

Denise Dahlhoff, directora de investigación del Centro de Retail Jay H. Baker, dijo que Amazon y Whole Foods se complementan. “Amazon está aportando su know-how en cadena de suministros, en datos y tecnología, además de ser una empresa súper centrada en el consumidor”, dice ella. “Whole Foods está aportando su know-how en alimentos saludables […] Además, sus tiendas están ubicadas en áreas urbanas atractivas y frecuentadas por un segmento de clientes de alto poder adquisitivo. La marca también valora la comunidad y la experiencia en el interior de la tienda, una experiencia rica y sensual que el individuo tiene al observar vitrinas elegantes de alimentos en general, productos agrícolas y de panificación. Esta experiencia sensorial es algo que Amazon no puede proporcionar con la venta de productos en línea.

Con las tiendas de Whole Foods, Amazon acaba con algunos dolores de cabeza propios de la entrega de productos de supermercado en línea. Dahlhoff dice que muchos consumidores todavía prefieren elegir personalmente sus frutas, hortalizas y carne fresca, algo que Amazon Fresh no puede ofrecer. Además, la entrega de compras de supermercado en línea puede resultar complicada, ya que algunos productos sólo necesitan mantenerse frescos, mientras que otros tienen que permanecer congelados, lo que requiere un volumen mayor de embalaje y de peso. “Eso genera mucha complejidad”, añade. Además, “la existencia de esas ubicaciones offline no sólo ayudan al negocio del supermercado, sino también al resto de los negocios de Amazon al proporcionar un lugar físico para las devoluciones. Piense en los productos relacionados con moda”.

Amazon puede también recurrir a la analítica de datos para personalizar los servicios y hacer la vida más fácil para el consumidor. Si Amazon, por ejemplo, sabe que un cliente compra cada dos semanas, la empresa puede crear una lista de compras anticipada, dice Dahlhoff. “¿Eso no facilitaría sus compras?” Por su parte, Whole Foods pone sobre la mesa la relación que mantiene con sus proveedores locales de artículos especiales. Amazon puede dar a estos comerciantes mayor visibilidad y escala, dice. La empresa también puede añadir más productos de marca propia a las tiendas 365 de Whole Foods, de menor tamaño, y que comercializan artículos más baratos.

Amazon y Whole Foods también tienen como meta los mismos consumidores. Dahlhoff dice que cerca del 80% de los consumidores de Whole Foods también compran en Amazon, lo que facilitará la venta cruzada. Walmart, a su vez, tiene un cliente diferente del que compra en el minorista electrónico adquirido por la empresa, que es más sofisticado, por lo que se enfrenta a mayores desafíos a la hora de reconciliar todas esas marcas. Una buena estrategia sería mantener las marcas separadas, en lugar de asociarlas muy directamente a Walmart, dice ella. De hecho, el sitio Jet.com no muestra el logo de Walmart y sólo hace mención a la empresa en una lista de ofertas de empleo.

Para Dahlhoff, Amazon podría bajar los precios en Whole Foods, conocida por sus precios elevados. “Existe efectivamente espacio para la caída de algunos precios, porque Amazon tiene gran experiencia en el ámbito logístico y es muy eficiente, y ahora, con escala, hay espacio para que se ahorren costes que la empresa podría compartir con sus clientes mediante la bajada de precios”. Sin embargo, Dahlhoff cree que Amazon está más inclinada a la eficiencia que a la variedad de precios. “Amazon da prioridad a la buena experiencia, la variedad y la personalización”.

Amazon, que vende una diversidad enorme de bienes y servicios, desde películas y ropa hasta accesorios para reparaciones domésticas a través de un “modelo clásico de cobro de tarifa en dos partes”, en el que cobra una tarifa fija para miembros Prime y luego “vende los productos a un coste marginal”, dice Hoch. “Todo el lucro, cuando lo hay, se debe a la tarifa fija”. Hoch dice que otro minorista que usa con éxito ese modelo es Costco. “Los dos minoristas sacrifican el beneficio a corto plazo a cambio de crecimiento a largo plazo y luego utilizan esa escala para aplastar la competencia con precios bajos”.

Siguiente paso: ¿Walmart?

Por supuesto, Walmart se enfoca tradicionalmente en los precios y busca un cliente distinto del cliente de Amazon: suelen ser personas de bajos ingresos, familias atentas al presupuesto doméstico. Aunque ha adquirido algunos minoristas electrónicos con público de mayor poder adquisitivo, como Bonobos, estos siguen siendo una pequeña parte del negocio, dice Hoch. Walmart y Whole Foods también sirven a clientes distintos con poca superposición “debido al enfoque en la calidad más alta de Whole Foods y mercados objetivo diferenciados”, añade. “No veo mucho cambio en este aspecto a corto y a medio plazo. Creo que Walmart seguirá jugando a la defensiva”.

Mientras tanto, Walmart también ha estado cambiando. La empresa está innovando en sus operaciones internas para aprovechar su inmensa red de distribución. Lore introdujo un programa piloto que permitirá a los empleados entregar pedidos de camino a casa a cambio de una remuneración extra aprovechando el hecho de que Walmart tiene tiendas en un radio de 12 km del 90% de los estadounidenses. “Si ellos ahora pueden usar esa misma estructura para transportar cosas a los usuarios del comercio electrónico usando sus empleados para recorrer la ‘última milla’, a Amazon le resultará difícil imitarlo”, observa Leonard Lodish, profesor emérito de Marketing de Wharton. La “última milla” hasta la puerta del consumidor es la parte más cara de la entrega.

Para Wind, sin embargo, la táctica de Walmart es “un poco confusa y llega con un cierto retraso”, ya que se trata de un intento de la empresa de no quedarse atrás de las tiendas online. Sin embargo, el señala que con esa escala y con ese historial de éxito, Walmart acabará incorporando el know-how digital aunque necesite más tiempo de lo esperado. Mientras tanto, Amazon podría arruinar la integración de Whole Foods haciendo cambios rápidamente sin prestar la debida atención a las diferencias culturales, observa Dahlhoff. Lodish añade: “No sé hasta qué punto Amazon tiene experiencia para gestionar una operación tan grande como la de Whole Foods, cuya inmensa logística no está en los almacenes, sino en los estantes”.

Al menos, Amazon está en condiciones de permitirse el precio de 13.700 millones de dólares de Whole Foods, puesto que, el año pasado, el flujo de caja disponible de la empresa fue de 9.700 millones de dólares. Es probable que Wall Street dé a Amazon espacio de maniobra porque cuenta con un modelo de negocio comprobado y con un consejero delegado innovador y osado. “El mercado ha dado bastante espacio a Jeff Bezos para hacer lo que, a su entender, cumple mejor con los intereses a largo plazo de la empresa. Además, Wall Street no lo está castigando por el uso de corto plazo del capital que no entra de forma inmediata en los beneficios de la empresa”, dice Lodish.

ANALISIS DE LA ESTRATEGIA DE AMAZON EN EL PRIME DAY 2017 – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

ANALISIS DE LA ESTRATEGIA DE AMAZON EN EL PRIME DAY 2017 – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO



FUENTE: BLOG DE LAUREANO TURIENZO


5 julio, 2017
ANALISIS DE LA ESTRATEGIA DE AMAZON EN EL PRIME DAY 2017

Amazon va a llevar a cabo, por tercer año consecutivo, uno de los eventos que va camino de ser una de las fechas totémicas del retail internacional, en la línea del Ciber Monday o el Black Friday. Y a diferencia de los anteriores que nacieron de un acuerdo entre retailers, esta surge de la decisión de una sola empresa.

Amazon, una vez más, se desmarca de los demás, crea su propio calendario.

El objetivo de este artículo es analizar estratégicamente el Prime Day de Amazon. Aportar datos rigurosos publicados hasta ahora y aportar mis propias conclusiones. Los datos generales los pueden leer ustedes en cualquier sitio. Pretendo modestamente observar este fenómeno comercial, desde otra óptica, alejarme de la mirada común.

Nos cuentan que en “La filial española de Amazon ha vendido más de 940.000 artículos a lo largo del viernes (Black Friday 2016), un promedio de diez productos por segundo. …Ha sido el día con mayores ventas en la historia de Amazon en España, y poco después de las 18:00 horas ya había batido el récord del “prime day 2016″, que había registrado la venta de 570.000 productos”. (Fuente: Economía Digital). Nos informan de que este año tendremos 30 horas de ofertas versus las 24 horas de 2016. Nos avisan de que si quieres acceder a estas ventajas oníricas ni siquiera tendrás que pagar los 19,95 euros al mes que debes pagar por ser Prime Member, ya que la misericordiosa Amazon te permite participar en este día si te encuentras en el periodo de prueba de 30 días gratuito al ser un nuevo Prime Member. Nos avanzan que líneas de negocio que triunfaran serán Informática , videojuegos, electrónica, moda, hogar, equipaciones deportivas…etc (en 2016 en España el pódium de los artículos más vendidos en este mismo evento fueron una memoria USB, un Kindle Paperwhite y un recortador de barba). Nos avisan de que el Gran Centro Comercial del siglo XXI (léase, AMAZON), ha traído para tatuarse ya en el calendario otra fecha mítica de ventas en 13 países (esta año se añaden China, India y México ). Nos notifican que se espera que Amazon ofrezca a sus clientes Prime más de 100.000 ofertas en todo el mundo….etc

30 horas de ofertas desmayantes, 30 horas en las cuales Amazon acaudillará las conversaciones en los bares, en los autobuses, en las colas de los supermercados. Y las horas anteriores a las 30 horas. Y las 30 horas posteriores. El mundo pendiente de Amazon. La pasión consumista se iniciará el próximo lunes, 10 de julio, a partir de las 18.00. Los datos generales pueden leerlos perfectamente desgranados en cualquier periódico. Mientras nosotros vamos al observar lo recóndito de este evento.

En otro día en una conferencia que di en la Escuela de Negocios ESIC, alguien me comentaba que estábamos dando mucha importancia a Amazon en España, ya que el comercio electrónico aquí ni siquiera suponía el 5% del total de las ventas del retail. Es más, argüía que si en ese instante se hacía una lista de los primeros 100 marcas de fabricantes, o de retailers en España, Amazon estaría en el subsuelo de esa lista.

Yo le respondí que esto del retail consiste en observar no solo a los que son líderes, sino en tener el suficiente talento para percibir y analizar a los que serán los líderes, y que posiblemente es más inteligente dedicar tiempo a estos segundos, ya que en ellos descifraremos mucho mejor el futuro que vendrá.

Personalmente creo que estas 30 horas pueden suponer un salto hacia delante del ecommerce en España ya que miles de consumidores disfrutarán de entregas inmediatas y una excelente experiencia de compras ( pues esto de comprar por internet es cómodo, seguro e inteligente, pensarán).

Vuelvo a insistir en que Amazon NO es una empresa multinacional con sedes y grandes operaciones en la gran mayoría de los países de este planeta, como es tratada cotidianamente en muchos de los medios de comunicación. Amazon genera casi el 92% de sus ingresos en 4 países (Estados Unidos, UK, Japón y Alemania). Amazon ha triunfado allá donde se ha establecido realmente, en aquellos países donde ha implementado su modelo de cadena de distribución, pero eso no quita que esté pensando en colonizar otros países.

Observen este fantástico estudio (ya lo puse en otro artículo pero merece la pena), en el cual se analiza los centros de distribución de Amazon en los distintos países donde está, y sobre todo analiza las ampliaciones al respecto que se prevé por país:





Fuente: NWPVL

Si analizan la última fila de su derecha, verán que quitando Estados Unidos, donde más va a invertir en este capítulo Amazon a nivel mundial es en tres países: ESPAÑA, ITALIA Y FRANCIA.

Dicho esto, seguimos descifrando la verdad del Prime Day. Lo que debería interesarnos a los expertos en retail debería ser ¿cómo van a reaccionar el resto de los retailers ante el Prime Day?, las Estrategias comerciales de precios y de publicidad, ¿cuál será la estructura de descuentos en comparación con 2016? o ¿Cómo se comporta Amazon el Prime Day versus Black Friday por categoría?


Para empezar, les contaré que Amazon ya ha ganado sin haber empezado. Hoy, a una semana del inicio del Prime Day, mucha gente habla de ellos en este país y en otros. Y les aseguro que la mayoría de los retailers están pendiente de ellos. O deberían estarlo.

Y Amazon consigue esta atención global con un evento comercial que está en su niñez, con apenas dos años de historia. Y en el caso de España, donde Amazon no está entre los grandes y donde el comercio electrónico no acapara la cuota de mercado que puede tener en Alemania o el Reino Unido, ¿se la está sobrevalorando como intuía mi interlocutor en mi conferencia?, o por el contrario, ¿se es consciente de que se trata de una empresa que puede llegar a ser uno de los dominadores del mercado español del retail?

En estados Unidos, donde al Prime Day muchos analistas ya lo llaman el “Black Friday in July” , ya el primer año, los retailers hicieron bastantes movimientos ante el anuncio de Amazon de que iba a hacer grandes rebajas en un día en especial celebrando su vigésimo cumpleaños. La consultora Market track revisó los anuncios de descuentos que se publicaron en la semana del Prime Day de 2015 y 2016 de una serie de grandes retailers norteamericanos y analizó cómo las promociones fueron cambiando en función de cómo se aproximaba el Prime Day. Hablamos de Best Buy, Home Depot, JCPenney, Kmart, Kohl, Lowes, Macy’s, Sears, Staples, Target, Toys “R” Us, Walmar…etc. Estas empresas no solo aumentaron el número de ofertas, sino que también mejoraron sus descuentos.

Por otro lado Market Track, para entender la estrategia de descuentos de Amazon revisó los precios de 800 artículos de alta rotación en tres fechas de 2016 (Prime Day, Black Friday y Cyber Monday) en su web Amazon.com . Los precios se extrajeron una vez al día (aquí, es la única duda que tengo respecto al informe, pues no indica si estos mismos productos mantuvieron sus precios durante esos tres días. Recordemos que la política de elasticidades de precios de Amazon, hace que algunos productos cambien varias veces de precios incluso en el mismo día, y dependiendo de la hora que se cojan pueden tener un precio u otro) . Estos 800 artículos se buscaron en siete familias de productos principales:





Fuente: Market Track


Resultado: el 74% de los productos tenían un precio más bajo en Black Friday que en Prime Day. Y el precio medio fue un -5.6% en Black Friday que en el Prime Day.

Por tanto, según este estudio y si entendemos que esta muestra de 800 artículos son un reflejo del surtido total: Amazon es más agresivo en los descuentos en el Black Friday que en el Prime Day .


Otro aspecto que hay que tomar en cuenta en esta comparativa, es que se están comparando precios que suceden con un diferencial de medio año…. En retail eso es muy peligroso desde mi punto de vista, ya que las demandas de consumo son cada vez más cambiantes, y además puede suceder que en ese período de tiempo hayan aparecido nuevos productos. Pero dicho esto, una muestra de 800 productos best sellers, es una buena muestra y nos puede dar mucha información interesante.

Personalmente manejo otros estudios y van en la línea de lo que apunta éste del cual les hablo. En los últimos dos años Amazon ha hecho mejores ofertas en el Black Friday que en el Prime Day.

Estrategia de comunicación en el Prime Day por parte de Amazon

En cuanto a la política publicitaria de Amazon en el Prime Day debo indicar que en el 2015 se basó mayormente en las redes sociales. Pero visto el éxito, en 2016 Amazon apostó por la radio y la televisión, además de seguir apostando por las redes sociales.

¿Y qué hicieron sus competidores? Pues, de cara a evitar que los de Seattle sedujeran a sus clientes, aumentaron la aparición de publicidad en todos los medios posibles, anunciando sus ofertas del verano.
WalMart contratacó abriendo todos los periódicos con una noticia impactante en su momento: ofrecerá envío gratis sin compra mínima en todos los pedidos que se hicieran a través de su comercio electrónico durante 5 días, a partir del 11 de julio de 2016.

Aparte, sus ofertas durante esa semana del 2016 fueron notablemente más agresivas que en el mismo período de años anteriores.

Newegg Puso ofertas especiales para ese día con descuentos del 20% al 90% en una amplia gama de productos electrónicos. Y también implantó la entrega gratuita para todos los clientes.

G.H. Bass & Co, Best Buy y eBay también pusieron ofertas especiales y para diferenciarse de Amazon usaron el mismo mantra: precios para todos, y en algunos casos además entregas gratuitas para todos, y no solo para miembros.


Por tanto, la estrategia de los retailers americanos para frenar las ventas de Amazon fue trasladar a los consumidores el mensaje de que a diferencia de los de Seattle, ellos democratizaban sus ofertas y envíos gratuitos


¿Cuál es el objetivo de Amazon con el Prime Day ?

Sencillo: captar más nuevos Prime Member. Olvidense del día de mayores ventas de la historia de Amazon. El objetivo principal es captar más Prime Members, los cuales le generarán muchos más ingresos a largo plazo que en un solo día.

Recuerden lo que les he comentado de la estrategia de Amazon en otros artículos: estamos ante un retailer que apuesta al largo plazo y que desdeña lo inmediato. Por eso es peligroso para los demás, sometidos a la dictadura de los beneficios urgentes.

Durante esta semana se va a hablar en todo el mundo del Prime Day. Una fantástica divulgación de marca. Unas ofertas aparentemente increíbles (pero que en verdad no son mucho más fantásticas que las que hacen otros retailers o las que el mismo Amazon hace por ejemplo en el Black Friday). Este fantástico escaparate hará que muchos consumidores quieran saber qué es eso de ser miembro prime.

Y por otro lado, la estrategia de Amazon es ofrecer estas fantásticas ofertas solo a los elegidos, a los que deciden ser Miembros prime. Porque ellos son especiales. Por eso y porque pagan un fijo al año, que, multiplicado por más de 100 millones de clientes prime, son un gran negocio anual , y porque según muchos estudios, además de esos ingresos fijos por membresía, hay que sumarle el que estos millones de clientes prime gastan de media 1.300 dólares al año (al menos en Estados Unidos). Sumen y multipliquen.

El objetivo es sumar, sumar, y sumar más miembros hasta convertirse en la mayor comunidad de consumidores en torno a una marca del mundo. Y de la historia. Y más ahora que el Prime Day también se abre a India y China (clave para todos los profesionales del retail seguir la política que va a llevar Amazon ese día en esos dos países).

Recuerden que Amazon copa menos del 1% del mercado retail chino, donde Alibaba es Dios. Pero lo va a tener complicado: hablamos de un país donde Alibaba es capaz de vender en un solo día más de 17 mil millones de dólares (el famoso día de los solteros, el día de mayor consumismo en China), muchísimo más de lo que Amazon ha vendido en la suma de los dos Prime Day anteriores en todo el mundo.

Amazon lo daría todo porque este Prime Day le permitiera ganar una pequeña cuota de un mercado de comercio electrónico que dobla en tamaño al mercado estadounidense.

Prime Day 2017 será la primera vez que los consumidores chinos vean esas ofertas increíbles, en su idioma. Y ahí, debido a la diferencia horaria, Prime Day durará 46 horas. Amazon está ofreciendo en ese país la típica prueba gratuita de 30 días, y el envío gratuito en todo el territorio chino, y está bajando la membresía anual de 388 yuanes (57 dólares) a 188 yuanes (28 dólares). Estaremos atentos a ver cómo funciona en China en su debut el Prime Day.

En el otro país más poblado del mundo, India, Amazon va a invertir 5 mil millones de dólares (básicamente en el implementar su cadena de distribución para poder entregar en menos de 48 horas en algunas ciudades), de tal modo que le quite cuota de mercado al líder del comercio electrónico en India: Flipkart. Aquí, a diferencia de China, preveo un gran crecimiento de Amazon. Para lo cual es clave que se haga más popular su aplicación móvil (casi el 80% comercio electrónico de la India se hace a través de móviles).


Por otra parte, me gustaría hablarle de un movimiento estratégico muy interesante.


Las personas que tengan un dispositivo de Alexa de Amazon obtendrán acceso anticipado a las ofertas de Prime Day.


Los compradores de Alexa de Amazon obtendrán acceso anticipado a las ofertas de Prime Day. Amazon ha anunciado que los usuarios de la asistente virtual de Amazon Alexa tendrán acceso a más de 100 ofertas exclusivas a partir de hoy, día 5.

Pero los compradores de voz de Amazon Alexa tendrán trato preferencial también, con un total de dos horas de acceso en el Prime Day antes que el público en general.

El objetivo aquí de Amazon es atraer a los propietarios de dispositivos de Alexa que aún no son Prime Member a ser parte de esa comunidad.


https://www.cnet.com/videos/get-10-from-amazon-by-shopping-with-your-voice/


¿Cuáles son las principales diferencias que estoy viendo versus los anteriores Prime Day?


1. Mayor duración este año. Algunos analistas ya hablan de que el Prime day se convertirá pronto en el “Prime Week “

2. Ofertas: preveo que habrá más productos vendidos directamente por Amazon que por terceros. Y no estarán tan focalizadas en las categorías de productos tradicionales sino que habrá más promociones de otras categorías que no tuvieron tantas promociones en las pasadas ediciones (ej: comida, jardinería, mobiliario..)

3. Mayor publicidad. En el caso de España es evidente.

4. El resto de los retailers (al menos en USA, Alemania y UK) se van a sumar a este día con sus propias ofertas (siempre enfocadas a “ofertas verano”) con el objetivo de robarle el protagonismo a Amazon en su día. Pero a diferencia de Amazon el resto de los retailers ofrecerán estas ofertas a todos los clientes que les compren sin distinción alguna.


Autor: Laureano Turienzo Esteban

miércoles, julio 05, 2017

INTERNET, EL NUEVO HIPERMERCADO DE LOS COLOMBIANOS

www.mallyretail.com/index.php?id=2399



FUENTE: MALL&RETAIL



INTERNET, EL NUEVO HIPERMERCADO DE LOS COLOMBIANOS.
El 52% de las personas que utilizan Internet, han efectuado al menos una transacción online. Las condiciones de seguridad, ofertas, descuentos y cupones, han impulsado el desarrollo del E-commerce en el mundo.
De acuerdo con estudios de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico, CCCE, que agrupa casi 400 empresas, en 2015 este sector tuvo un incremento en ventas de 64 % con relación al 2014, pues pasó de US$9961 millones a US$16.329 millones. En 2013 solo había sumado US$8283 millones.





Los colombianos que más compran por medio de las plataformas electrónicas son los jóvenes entre los 25 y 35 años y en 2015, más de la mitad de las transacciones (56%) se originaron en tarjetas de crédito y un 44% en tarjetas débito. El teléfono celular es el principal dispositivo para realizar interacciones en línea. En un distante y segundo lugar se encuentran los computadores.
Algunas ventajas y desventajas.

-No hay que desplazarse a comprar, ni hacer filas, ni soportar trancones. Eso ahorra tiempo, dinero y estrés.

-Hay facilidad para acceder a bienes y servicios que por tiempo o costos no se pueden adquirir.

-Con el comercio electrónico se pueden comprar productos que aún no han llegado a Colombia.

-Hay posibilidades de precios más bajos y de adquirir ofertas.

-Los vendedores pueden reducir costos porque ya no necesitan tanto espacio para exhibir sino para almacenar los productos.

-Entre las desventajas están: no poder ver físicamente los productos, tocarlos, olerlos, sentirlos. Y aún muchos colombianos tienen prevención con los pagos en línea.

Por qué crece.

-Hay más y mejor infraestructura tecnológica, más colombianos están conectados (más del 50% de los hogares) y se cuenta con mejores celulares y apps.

-En el país se ha producido la oferta de nuevas empresas que se crean para vender a través del comercio electrónico sin tener el canal presencial.

-Otras han migrado: tienen sus canales presenciales y migran al comercio electrónico para optimizar recursos e incrementar la facturación.

-Se están creando muchas pymes con la inclusión directa del comercio electrónico en sus estrategias corporativas. Así que al haber más oferta se da oportunidad de que se incremente la demanda.

-Aunque los fraudes siguen existiendo cada vez son menores, hay mayor protección con respecto a las transacciones que hace el comprador. Las nuevas generaciones valoran más este tipo de comercio.

Hallazgos del estudio.

-1 de 4 personas realiza actividades de comercio electrónico en Colombia. En ese sentido existe una oportunidad de acción sobre una población de 16,5 millones de ciudadanos que poseen conexión y no hacen uso de esta clase de comercio.

-Las actividades más utilizadas son las interacciones bancarias, las compras on line y la solicitud de servicios a través de internet.

-Las personas se conectan principalmente en el hogar y en segunda opción (por contar con datos), desde cualquier sitio utilizando su conexión móvil.
-La frecuencia de compra por internet es esporádica, gastando principalmente montos menores a los $500.000.

-La presencia de inconvenientes en el proceso de realizar transacciones por esta vía es baja: 1 de cada 10 usuarios. Y los mismos están relacionados con el incumplimiento de la entrega de la mercancía y errores en la página o aplicación.

-La confianza que genera la realización de transacciones a través de internet es baja; sin embargo, existe una actitud positiva en recomendar la realización de actividades de este tipo de comercio y a realizar transacciones futuras cuando se requiera.

-A pesar de haber una gran variedad de productos y servicios, los de mayor consumo son el pago de servicios públicos y varios (matrículas, administración de viviendas), la adquisición de tiquetes aéreos y artículos relacionados con moda.
Barreras, retos y regulación.

-Para que el comercio no presencial crezca de manera significativa hay que derribar varias barreras de tipo socio-cultural, cognitivas, económicas, tecnológicas y normativas.

-De tipo sociocultural, por ejemplo, hay que educar a la gente para que se dé cuenta que los canales electrónicos hoy son más seguros; hay que buscar también popularizar la bancarización porque es a través de las tarjetas de crédito o débito que se hacen las transacciones virtuales y hay mucha gente en Colombia que detesta a los bancos o les teme. O los sienten tan lejanos que no están haciendo parte del sistema bancario.

-Hay que desde el Estado y la empresa privada a salir a informar a los consumidores sobre todos los beneficios que tiene el comercio electrónico. Es una labor mancomunada y no de un solo sector remando solo.

-Los empresarios deben aprender y concientizarse de que la tecnología es su máxima aliada para conquistar más mercados nacionales e internacionales a través de las plataformas electrónicas. No verla con temor porque no sabe usarla ni aplicar todos sus beneficios. O no verla como un conjunto de herramientas costosas e inalcanzables.

-El consumidor colombiano debe tener accesibilidad a la tecnología, a internet, que esté seguro de que va a hacer una transacción con un equipo que le dé garantía y tranquilidad.

-Se necesita agilizar procesos, como los que se llevan a cabo en las aduanas, para que, si el empresario está importando sus productos, estos no se les demoren en llegar por tantas vueltas administrativas.

-Y aunque el consumidor del comercio electrónico está protegido como el consumidor presencial, pues son muchas normas las que lo cobijan y varias entidades, como la Superintendencia de Industria y Comercio defienden sus derechos, hay que revisar algunos decretos y reglamentaciones que no facilitan el trato ecuánime para los dos actores de las transacciones: el comprador y el vendedor.

Fuente: El País.

Como Se gasta el dinero en Colombia

Dinero.com


¿Pueden competir las empresas con Amazon? Netflix tiene la respuesta | Estrategia | Harvard Business Review en Español

¿Pueden competir las empresas con Amazon? Netflix tiene la respuesta | Estrategia | Harvard Business Review en Español







¿Se puede competir con Amazon? Netflix tiene la respuesta

Interior de un centro de almacenaje y distribución de Amazon
La ambición insaciable de Amazon fue puesta de relieve hace dos semanas cuando la compañía anunció que adquirirá la cadena de supermercados Whole Foods por 13.700 millones de dólares (unos 12.272 millones de euros). El movimiento de la empresa de Jeff Bezos suscitó la misma pregunta a la que primero se enfrentaron los vendedores de libros, después el resto del comercio al por menor, y ahora, por lo que parece, todo el mundo: ¿cómo se puede competir con el gigante minorista Amazon?
Amazon no solo quiere ser el lugar donde compremos por internet. Quiere ser nuestra televisión, la interacción con nuestros hogares, la infraestructura detrás de nuestras páginas web favoritas, e incluso el lugar donde hacer cualquier compra fuera de internet que quede después de que el comercio electrónico de Amazon haya terminado de engullir el resto de la venta al por menor en tienda.
En este sentido, Amazon es una empresa bien adaptada a su era, como señaló Neil Irwin en el New York Times. La economía actual, explica, está "repleta de efectos de todo-para-el-vencedor y enormes ventajas que se acumulan para las organizaciones más grandes y mejor gestionadas, lo que va en detrimento de start-ups y actores secundarios". También lo dijimos tiempo atrás en HBR.
Pero, ¿acaso la única estrategia posible en estos tiempos de todo-para-el-vencedor es crecer lo máximo posible, aspirar a servir finalmente a todo el mundo y esperar poder satisfacer todas las necesidades?

Las lecciones que Netflix ha aprendido de Michael Porter

Según el director ejecutivo y fundador de Netflix, Reed Hastings, "no". Resulta obvio que Netflix tampoco es una pequeña empresa familiar: la compañía está valorada en 65.000 millones de dólares (unos 58.226 millones de euros) y cuenta con 100 millones de suscriptores. Sin embargo, ​en una entrevista reciente en RecodeHastings rechazó explícitamente el enfoque y estrategia de Bezos de dominar el mundo. Cuando se le preguntó por qué Netflix no planea ofrecer contenidos deportivos en directo, explicó:
"No intentamos satisfacer todas las necesidades. La estrategia de negocio de Amazon es súper amplia: solventar todas las necesidades. Quiero decir, las cosas que ofrecerá Prime en cinco o 10 años serán increíbles, ¿no? No podemos intentar ser eso. Nunca se nos dará igual de bien que a ellos. Lo que podemos ser es una marca con un vínculo emocional, como HBO o Netflix. Piénselo: ellos intentan ser Walmart, nosotros intentamos ser Starbucks. Por eso estamos súper centrados en algo que provoca una gran pasión en las personas.".
Michael Porter aprobaría esa forma de ver las cosas. "La esencia de la estrategia es escoger qué no hacer", escribió en su clásico libro What Is Strategy? (¿Qué es la estrategia?). Según Porter, la ventaja competitiva sostenible depende de encontrar el equilibrio adecuado. "Una empresa conocida por proporcionar un tipo de valor podría carecer de credibilidad y confundir a los clientes –o incluso hundir su reputación– si proporciona otro tipo de valor o intenta proporcionar dos cosas incoherentes entre sí", escribe.
Hastings apuesta por la vigencia de las reglas de Porter¿Realmente limita ese equilibrio estratégico la capacidad de Amazon de competir contra Netflix? Es difícil decirlo. Es probable que, como sugiere Irwin, las tecnologías digitales y unas economías de escala en constante evolución hayan cambiado la naturaleza de la competencia empresarial. Pero para la mayoría de las empresas, intentar competir al mismo nivel que los Cinco aterradores [NdT: del inglés Frightful Five, sobrenombre con el que se conoce a Microsoft, Apple, Amazon, Facebook y Google (Alphabet)] supone una derrota segura. Si tuviera que apostar sobre qué compañías podrían tiunfar junto a los gigantes, incluso Netflix, cuyo CEO medita en detalle en el equilibrio y la diferenciación, no sería mala opción.
En una era en la que un pequeño número de empresas enormes tienen un alcance y poder sin precedentes, la pregunta central de Porter parece más importante que nunca: ¿Qué decide no ser una empresa?

La estrategia de buenos empleos de Mercadona y la automatización | Harvard Business Review en Español

La estrategia de buenos empleos de Mercadona y la automatización | Harvard Business Review en Español









Transformar los malos trabajos de hoy en los buenos de mañana: el caso de Mercadona y Costco

La estrategia del buen empleo de Mercadona frente a la automatización-Harvard Business Review en español
Todas las miradas están puestas en el futuro del trabajo y el impacto que tendrán la automatización y el aprendizaje automático sobre los puestos de trabajo de Estados Unidos y el resto del mundo. La tormenta de conferencias, iniciativas, artículos e informes sobre cómo prepararse para los cambios que impulsará la tecnología en nuestra economía es importante. Pero también lo es el ahora; y parece como si los futurólogos estuviesen dejando atrás lo que pasa hoy.
En la actualidad, el trabajo no 'funciona' para millones de estadounidenses. Casi 11,5 millones de personas que trabajan como dependientes, cajeros y en restauración –las tres categorías de empleo más grandes de Estados Unidos– ganan salarios irrisorios con horarios impredecibles, pocas oportunidades de éxito y desarrollo en la empresa, además de una satisfacción y dignidad mínima en sus trabajos. Esas personas tienen malos puestos de trabajo y necesitan, y merecen, buenos empleos hoy mismo, sin importar quién vaya a hacer qué en el futuro.
Sin embargo, transformar estos malos empleos en buenos empleos supone también una buena manera de prepararnos para ese futuro. Tenga en cuenta que muchos empleos de venta al por menor y hostelería implican una mano de obra manual no rutinaria, destreza física e interacción social. Se trata de características y elementos que, según los investigadores del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EEUU) Daron Acemoglu y David Autor, son menos susceptibles a la automatización. Pero supongamos que la automatización realmente termina por reducir el número de empleos en comercios y restaurantes. Las tiendas y restaurantes que ofrezcan los mejores empleos serán también las que aprovechen mejor esa automatización, además de ofrecer un mejor servicio a sus clientes, trabajadores e inversores. Aquí explicamos por qué:

Potenciar las habilidades que importarán en el futuro

Los líderes de pensamiento y futurólogos señalan la resolución de problemas, el pensamiento crítico y la creatividad como las aptitudes profesionales más importantes en un futuro. Pero las empresas con buenos empleos y condiciones ya demandan, potencian y ponen en práctica estas mismas aptitudes.
Las empresas que ofrecen buenos empleos hoy –con sueldos decentes, horarios predecibles y oportunidades para el éxito y el crecimiento personal y profesional– lo hacen al combinar las inversiones en las personas con decisiones operativas que aumentan la productividad y la aportación de sus trabajadores. Denominamos este enfoque como la Estrategia del buen empleoUna de las medidas claves que toman este tipo de empresas es permitir y potenciar que los trabajadores tomen decisiones que puedan beneficiar a su clientes e involucrar a los trabajadores en mejorar y crecer.  
Por ejemplo, Mercadona, un minorista citado como ejemplo de buenas condiciones y que representa la cadena de supermercados líder de España, aprovecha las aptitudes creativas y de resolución de problemas de sus trabajadores para que estos sugieran mejoras en los productos, en el embalaje y el transporte que ya le han ahorrado millones de euros a la compañía. Los empleados de  las tiendas de Mercadona tienen la capacidad de pedir productos y presentarlos de forma que satisfaga a sus clientes y mejore el rendimiento de la empresa.
En Costco, otro minorista destacado por sus condiciones, los encargados de tienda están capacitados para decidir cómo presentan y muestran la mercancía a fin de hacer su aportación particular al departamento, sistema y estrategia de mercadotecnia. Un algoritmo de ventas informa sobre qué productos deben reponerse, pero son los encargados de tienda quienes recorren los establecimientos a diario y ponen en práctica la resolución de problemas, el pensamiento crítico y la creatividad de ellos mismos y sus trabajadores. Ponen en práctica hoy las aptitudes del futuro. Cuando llegue ese futuro, ¿quién tendrá la ventaja competitiva?

Entender la automatización como un complemento a las personas

La Estrategia del buen empleo permite a las empresas sacar el máximo provecho de todo el potencial de sus trabajadores. En consecuencia, las empresas capaces de ofrecer buenos empleos tienen también menos probabilidades de centrar su actividad en reemplazar trabajadores por máquinas y más de aprovechar las máquinas como un valioso complemento para su valiosa gente. Cuando uno de nosotros visitó uno de los centros logísticos totalmente automatizados de Mercadona, su director dijo: "Su construcción se basó en una única premisa: no poner una persona a hacer lo que pueda hacer una máquina. El único esfuerzo que queremos de nuestros empleados es que nos aporten sus aptitudes y conocimientos".
En otra ocasión, el CEO de una empresa considerada de buenos empleos que visitaba nuestra aula en el MIT aseguró que veía la automatización en el sector minorista como un multiplicador de fuerza. Ahora mismo, sus trabajadores tienen que realizar muchas tareas (como fregar el suelo y entregar el cambio de una compra) que no aportan valor a la experiencia de cliente. Si los robots asumen estas tareas en el futuro, sus empleados podrían centrarse en proporcionar una experiencia de cliente aún mejor. "Los empleados de cualquier empresa podrían fregar el suelo", dijo, "pero no todas las empresas forman y apoyan a su plantilla para lograr una atención al cliente excelente". Este CEO sabe que su empresa ya tiene una ventaja competitiva –sus trabajadores de primera línea– y que la automatización no hará más que aumentar su valor.
De hecho, como argumentan nuestros compañeros Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee en su libro The Second Machine Age (La segunda era de las máquinas), los humanos que trabajan mano a mano con máquinas rinden mejor que cualquiera de los dos por sí solos. Los ordenadores que hoy juegan al ajedrez pueden vencer incluso a grandes maestros como Garri Kasparov, pero en el llamado "ajedrez libre" o freestyle chess los equipos compuestos por humanos y ordenadores ganan a los ordenadores. Entonces, si la nueva tienda piloto de Amazon sin cajas registradoras triunfa y elimina la necesidad de personas que cuenten el cambio, las empresas de buenos empleos probablemente se mostrasen encantadas, incluidos sus trabajadores de primera línea.

Capacidad de implementar nuevas tecnologías

Una empresa que involucre a su plantilla no solo ofrecerá buenos trabajos y una buena experiencia de cliente, sino que también estará preparada para lo que traerá la revolución robótica. Resulta fácil olvidar que la introducción e implementación de una nueva tecnología requiere una primera línea involucrada. Incluso en el futuro, los robots no podrán simplemente cruzar la puerta, saludar al antiguo empleado que se dirige a la salida y ponerse a trabajar. Los clientes también tendrán que ser educados y recibir apoyo durante todo el proceso de transición hacia una relación más eficiente. Los sistemas tecnológicos que funcionan en laboratorios y juntas directivas tendrán problemas en tiendas donde se requiera solucionar problemas. Unos trabajadores colaboradores, productivos y empoderados estarán mejor preparados para ayudar a las empresas a implementar cualquier innovación. Además, adquirirán nuevas habilidades en el proceso, lo cual es un beneficio para todo el mundo.
De hecho, el despliegue de nuevas tecnologías a veces también sale mal –no genera los beneficios esperados tras una gran inversión– en parte por no involucrar a la primera línea de trabajadores, a quienes están en tienda, durante el proceso. Por ejemplo, cuando Bob Nardelli se convirtió en CEO de Home Depot empezó a invertir de forma notable en nuevos sistemas y tecnología. Solo en 2005, Home Depot gastó 1.000 millones de dólares (unos 895 millones de euros) en la automatización de la mercadotecnia y los procesos en tienda. Pero estos cambios, sensibles de por sí, vinieron de la mano de una reducción de la inversión en personal auxiliar. El esfuerzo del cambio, por tanto, fue impuesto sobre todo en el resto de auxiliares y encargados de tienda. Muchos de los sistemas o bien fracasaron o no alcanzaron el impacto prometido. ¿Las razones? Una implementación mal gestionada, falta de formación a usuarios y trabajadores y la falta de encaje con las necesidades reales de las tiendas; todo en parte por no involucrar a los trabajadores de las tiendas desde el principio.
Mercadona, en cambio, gastó 600 millones de euros entre 2005 y 2008 para introducir en la empresa las tecnologías más  avanzadas en logística y gestión de tiendas. El despliegue de estas novedades se llevó a cabo sin grandes contratiempos porque sus trabajadores fueron involucrados en el proceso. Nadie fue despedido: los trabajadores no veían a la nueva tecnología como un enemigo. También recibieron una amplia formación en su uso y contaron con el tiempo –además de la autonomía– para ayudar a los clientes a acostumbrarse a los nuevos cambios. Ayudó el hecho de que, como parte de su Estrategia del buen empleo, Mercadona se haya centrado en buena medida en el cliente y las nuevas tecnologías de sus tienda no se desarrollaran solo para aumentar la eficiencia de sus operaciones, sino para mejorar también la experiencia de los clientes.
Así que, a pesar de una gran inversión sin despidos como compensación, Mercadona logró aumentar su productividad. Las ventas por trabajador subieron desde 179.142 euros en 2005 hasta 232.260 euros en 2008. De eso se trata la Estrategia del buen empleo, ahora y en el futuro.