COLOMBIA - Se puso buena la competencia entre el Éxito vs. D1, Ara y Justo & Bueno

Fuente: Pulzo.com

Se puso buena la competencia entre el Éxito vs. D1, Ara y Justo & Bueno

Se conocieron los datos de facturación que lograron cada una de estas cadenas y, pese a que el Éxito ha dicho que su modelo es diferente y no puede ser comparado, los otros negocios (en conjunto) lo superaron en crecimiento en ventas en 2017.

| Getty Images

Así lo destaca este martes el diario El Tiempo, que asegura que los balances financieros con corte diciembre de 2017 evidencian que Ara logró subir su facturación hasta un 73 %, D1 (46 %) y Justo & Bueno (365 %). Estos datos son comparados frente a los resultados logrados de 2016.

En contraste, el Grupo Éxito, que se ubica en el primer lugar del ‘ranking’, vio caer su facturación al cierre del año pasado en 3,2 %. (Vea también: Nuevo ‘ranking’ de las 6 mejores hamburguesas de Bogotá)

La competencia entre las primeras tres cadenas, que hacen parte de la categoría de redes con descuentos duros, y el Éxito parece ser de largo aliento si se tienen en cuenta los datos de capitalización más recientes. Según ese mismo diario, Justo & Bueno que se capitalizó este año 21.706 millones; Koba Colombia (D1) aumentó su capital en 54.329 millones de pesos; y Ara tiene planes de poner a funcionar 150 locales más este año.

El total de tiendas de las cadenas de descuentos duros supera los 1.590, cifra superior a los 1.028 puntos que tiene el Éxito. Además, agrega El Tiempo, la facturación de estas cadenas ya equivale al 10 % “del total del sector de grandes almacenes e hipermercados mayoristas en Colombia, es decir, 5,3 billones de pesos”.

Pese a que la competencia cada vez es mayor, el diario La República destaca que el Éxito se mantiene en el primer lugar de empresas del sector comercio, con ingresos operacionales que llegaron a 56,4 billones de pesos en 2017, seguido por Olímpica ($ 5,70 billones) y Cencosud ($ 3,83 billones).

Sin embargo, al igual que El Tiempo, La República destaca los buenos resultados de tiendas D1 en 2017, con ingresos por $ 3,10 billones, cifra mayor a los 2,1 billones alcanzados en 2016.

Redes de descuentos duros ya tienen 10 % de ventas de supermercados

Redes de descuentos duros ya tienen 10 % de ventas de supermercados

En el 1er. trimestre, ventas de hipermercados minoristas del país subieron 7,8 %.

Foto: 

Rodrigo Sepúlveda / EL TIEMPO

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VENTAS DEL COMERCIO

Por: Rolando Lozano Garzón

21 de mayo 2018 , 09:36 p.m.

Crecen la facturación y la competencia de las cadenas de supermercados.

Las redes de descuentos duros llegan a 1.593 locales, 1.028 más que el Grupo Éxito, el líder del sector, con ventas en el 2017 por 10,9 billones de pesos.

Se estima además que el año pasado facturaron el 10 por ciento del total del sector de grandes almacenes e hipermercados mayoristas en Colombia, es decir, 5,3 billones de pesos.

Como se recuerda, en el 2017 las empresas de comercio al por menor no tuvieron un buen momento por el aumento del IVA, del 16 a 19 por ciento, que hizo que los consumidores redujeran los niveles de gasto, llevándolos a cambiar y a ajustar las preferencias de compra por productos de menor valor. 

Asimismo, según el análisis de la firma Humphreys (Chile), los compradores asistieron con menor frecuencia que antes a los grandes supermercados, para evitar concretar compras en exceso que estuvieran fuera de las necesidades consideradas como básicas. 

Sin embargo, este año se empieza a ver una mejoría en la registradora, pues entre abril del 2017 y marzo del 2018 las ventas de los grandes almacenes e hipermercados –según el Dane– sumaron 53,4 billones de pesos, lo que significó un aumento de 5,2 por ciento frente a igual periodo del 2016. 

Entre tanto, en los tres primeros meses la facturación sumó 13 billones de pesos, con un incremento del 7,8 por ciento con respecto al mismo periodo del 2017.

Las ventas han sido impulsadas por las redes de descuentos duros, precisamente.
“Si bien la aceleración del ritmo de la actividad económica colombiana en el primer trimestre del 2018 fue significativa, es necesario tener en cuenta que la base estadística de igual periodo del 2017 es mucho más baja debido al efecto que generó el incremento del IVA”, dijo César Hernández Álvarez, de Multiedro Consulting.

Los balances financieros con corte a diciembre del 2017, que son los más recientes, muestran la fuerte disputa entre los supermercados, pues mientras Ara, D1 y Justo & Bueno elevaron sus facturaciones 73, 46 y 365 por ciento, respectivamente, frente al 2016, la de Éxito (la primera del ranquin) cayó 3,2 por ciento.

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Cooratiendas cambia

El formato de los descuentos duros tiene además un nuevo socio que ingresa al club: Cooratiendas, que anunció cambios en su operación para responder a la competencia de D1, Justo & Bueno y Ara. 

La empresa cooperativa, que factura 1,8 billones de pesos al año, tiene 300 locales e incrementará su oferta de productos de marcas propias. Igualmente, el plan es duplicar al 2019 el número de tiendas. Además de abrir más puntos de venta, las cadenas de descuentos duros se focalizaron, en los últimos meses, en capitalizarse. 

Por ejemplo, la sociedad HD Colombia S. A., que es dueña del 100 por ciento de la firma Mercadería S. A. S. (operadora de Justo & Bueno), anunció que se capitalizó en 21.706 millones. Mientras que los socios de Koba Colombia (D1), entre los que se cuenta la matriz Valórem, inyectaron 54.329 millones de pesos a la compañía.
La cadena Ara tiene unos 400 locales y este año prevé abrir 150 más, según dijo en días pasados.

Los reacomodos también están a la orden del día y las cajas de compensación familiar, con contadas excepciones, como Colsubsidio, que se mantiene, abandonan o reducen sus posiciones en el negocio debido a que la competencia con las grandes cadenas requiere fuerte músculo financiero y especialización. 

Por ejemplo, Comfenalco Santander acaba de vender seis supermercados que tenía en Bucaramanga a Supermercados Más por Menos. 

En años pasados, Confama, Comfenalco Tolima, Cafam, Comfamiliar Risaralda, Comfaboy, la Caja de Compensación Familiar del Meta y la Caja de Compensación Familiar de Caldas fueron otras cajas que enajenaron establecimientos enfocados en supermercados.

Crecen las hiperbodegas

Por su lado, las ventas de las hiperbodegas Alkosto y PriceSmart crecieron, respectivamente, el 4 y el 14,8 por ciento en el 2017. No obstante, la facturación de Makro, otro competidor de este formato, bajó el 2,9 por ciento. 

Un estudio de la firma Kantar Worldpanel indica que en el 2017 los ingresos de las hiperbodegas crecieron 13 por ciento, entre otros, debido a que históricamente era un segmento utilizado estrictamente por los dueños de tiendas de barrio, restaurantes e instituciones para abastecerse. Sin embargo, hoy más hogares están comprando en ese tipo de establecimientos. 

“Además de lograr adaptarse para servir mejor a las nuevas tendencias del comprador, han mejorado sus comunicaciones, el surtido, los productos y ofrecen un diferencial”, dijo el gerente de Kantar Worldpanel (Colombia), Andrés Simón. También sus costos son más bajos que en los hipermercados y supermercados, con un índice que en promedio está entre el 7 y el 15 por ciento.

ROLANDO LOZANO GARZÓN
ECONOMÍA Y NEGOCIOS
​rolloz@eltiempo.com
En Twitter: @rolandolozano3

COLOMBIA - Nutresa, Bavaria, Postobón, Coca-Cola y Colanta sumaron 40% de ventas del sector

Fuente: La Republica

INDUSTRIA
Nutresa, Bavaria, Postobón, Coca-Cola y Colanta sumaron 40% de ventas del sector

Martes, 22 de mayo de 2018


La cooperativa Colanta invertirá $88.000 millones este año.
Lina María Guevara Benavides

En un panorama altamente retador, los $53,3 billones que sumaron las ventas de las 61 compañías del sector alimentos y bebidas, que entraron al grupo de las 1.000 empresas más grandes, no hubieran sido posibles sin las cinco líderes. Según el reporte de la Superintendencia de Sociedades y el consolidado del diario LR, los ingresos del Grupo Nutresa, Bavaria, Postobón, Coca-Cola Femsa y Colanta representaron 40,7% del total ($21,7 billones).



Si bien los números resultan destacables per sé, cobran mayor relevancia si se analizan en el marco de varios factores que frenaron a este, y otros sectores, el año pasado. La Cámara de Bebidas de la Andi dijo que la desaceleración de la economía nacional, los bajos niveles en la confianza del consumidor y las intensas lluvias, afectaron el dinamismo del sector.

Pero el panorama no fue diferente para las empresas de alimentos. De acuerdo con la Cámara de esta industria, la Reforma Tributaria y la percepción negativa de los consumidores frente a la recuperación de la economía, fueron factores que no favorecieron, coyuntura que se equilibró con la mejora en las ventas en el exterior.

En el caso del Grupo Nutresa, pese a que Colombia se mantuvo como su mercado principal con un crecimiento de 2,5% y $5,5 billones de las ventas (63,2%), la comercialización de sus productos en el exterior aumentó 2,4% y ascendió a $3,2 billones. Además, la compañía creció 6,1% en utilidades y cerró con $420.207 millones.

Los resultados fueron el impulso para que el presidente de la holding, Carlos Ignacio Gallego, anunciara que el capex (inversiones en bienes de capitales) para este año es de $263.000 millones y que, además de abrir 50 restaurantes, la compañía está evaluando incluir una nueva marca.

Los siguientes tres lugares fueron para las gigantes de las bebidas. Bavaria perfeccionó su proceso de “fusión por absorción” con SAB Colombia S.A. en enero de este año, luego de facturar $5,71 billones (-0,03%).

En el tercer puesto se ubicó Postobón, que registró ventas por $3,06 billones (-0,47%) y espera inaugurar su planta de Heineken este año. El presidente de la firma, Miguel Escobar, dijo que “este es un sector clave para la economía del país, pues su capacidad para generar empleo y valor hace que sea indispensable protegerlo y dinamizarlo”.

LOS CONTRASTES


MIGUEL FERNANDO ESCOBARPRESIDENTE DE POSTOBÓN

“Somos un sector clave para la economía. Nuestra capacidad de generar empleo y valor hace que sea indispensable protegerlo y dinamizarlo de cara al crecimiento”.



SERGIO GONZÁLEZGERENTE DE COLANTA

“Tenemos estimados $88.000 millones a inversiones pendientes, como la reubicación de comercializadoras, adecuaciones en plantas y nuevos mercados”.

La lista la completó Colanta pues facturó $2 billones, pese a tener una baja de 0,73%. Para Sergio González, gerente de Colanta, durante 2017 el objetivo de consolidar el año del asociado se cumplió y para 2018 los planes de inversión son mucho más ambiciosos.

Según el directivo, el presupuesto es de $36.000 millones para la terminación de algunos proyectos de 2017 y de $88.000 millones para la reubicación de comercializadoras, adecuaciones en algunas plantas, la ampliación de la línea de yogurt, inversiones en nuevos mercados y la compra e instalación de una empacadora de leche UHT.

Los compromisos cumplidos y los retos para este año

La Cámara de Bebidas de la Andi confirmó que durante 2017 las empresas afiliadas estuvieron concentradas en el cumplimiento de cinco compromisos de autorregulación: incorporación del etiquetado frontal; innovación del portafolio de bebidas alternativas; no hacer publicidad dirigida a menores de 12 años; promover estilos de vida activa y saludable; y no comercializar bebidas azucaradas en colegios y escuelas.

Entre tanto, la Cámara de Alimentos, dijo que, para lograr un mayor crecimiento, el sector deberá afrontar retos como el tener acceso a materias primas a precios más competitivos, el contrabando, la informalidad y los altos costos logísticos.

ESPAÑA - Mercadona estrena un nuevo servicio de compras 'online' para plantar cara a Amazon

Fuente: Directo al Paladar

Mercadona estrena un nuevo servicio de compras 'online' para plantar cara a Amazon




hace un día - Actualizado 22 Mayo 2018, 02:24MIGUEL AYUSO@mayusorejas


“Nuestra página web es una mierda”. Así de contundente se mostraba el presidente de Marcadona, Juan Roig, el pasado año, cuando reconoció en la presentación de resultados de la compañía que la venta online era su gran tarea pendiente.

Hoy la compañía ha anunciado el lanzamiento de su nuevo servicio, que no es solo una página web: sino todo un departamento diferenciado, que cuenta con sus propios almacenes, y cuyo objetivo es empezar a competir de igual a igual con el resto de los actores del sector.


La nueva web y aplicación móvil supone un tremendo lavado de cara para un portal que se estaba quedando muy anticuado. Es más intuitiva y fácil de navegar y ya puede mirar cara a cara a las páginas de sus competidores como Carrefour, Alcampo o El Corte Inglés y el que empieza a ser la bestia negra de todas ellas: Amazon.

El nuevo servicio ha empezado a funcionar hoy en Valencia, a través de una prueba piloto que ya puede probarse para pedidos en el centro de la ciudad, pero que poco a poco se irá implementando a las zonas de servicio a toda el área de València y a algunos municipios cercanos.

El objetivo de la compañía, apunta Mercadona en un comunicado, es servir la compra semanal completa de sus clientes y por lo tanto cuenta con un pedido mínimo de 50€ y unos gastos de envío de 7,21 euros por pedido. Las compras se pueden pagar por el momento únicamente con tarjeta bancaria. La entrega al cliente online es a partir del día siguiente de haber realizado el pedido, de lunes a sábado de 07:00h a 22:00h y en tramos de 1 hora.
Una nueva interfaz y aplicaciones móviles

Consciente de la importancia de contar con un buen servicio online, Juan Roig encargó el diseño del proyecto a su hija Juana Roig, que ha liderado un equipo de más de 240 trabajadores formado por ingenieros informáticos, product managers, diseñadores, personal de almacén, especialistas de las secciones de frescos igual que hay en las tiendas físicas, repartidores y atención al cliente.

Aunque la web es funcional y atractiva, tampoco han inventado la rueda: solo sustituye a un portal nefasto y claramente desfasado. La gran novedad (y dificultad) del proyecto gira en torno a la nueva logística que el supermercado va a implementar para servir las compras.

El nuevo almacén online situado en el polígono de Vara de Quart en Valencia, de 13.000 metros cuadrados y con una inversión de 12 millones de euros, incorpora eficiencia al proceso de preparación y envío de pedidos al centralizar todos en un mismo punto y facilita la organización de los mismos según el tipo de producto: secos, frescos, refrigerados y congelados.

Respecto al transporte, se ha diseñado junto con el proveedor valenciano especialista en carrocerías Subiela unos vehículos de reparto exclusivos para la venta online. Los vehículos tienen en su interior 3 zonas de temperatura distintas adaptadas para cada tipo de producto. Además, el vehículo incorpora un sistema de descarga mecanizado que minimiza la manipulación de la carga, con la consecuente reducción de sobreesfuerzos por parte del trabajador y disminución de tiempo de descarga.

Este almacén y sistema de reparto servirán también como prueba piloto para ir implementando el servicio en todas las zonas donde opera la compañía. Juana Roig ha reconocido que Mercadona es nueva en el mundo digital y hay mucho que aprender. “Sin embargo, creemos que, con humildad y esfuerzo y gracias a contar con la sólida estructura de Mercadona, estamos en una buena posición para abordar el reto de la venta online en alimentación”, asegura.

HOY, M&S NOS DICE QUE CERRARÁ AL MENOS 100 TIENDAS DEPARTAMENTALES.

HOY, M&S NOS DICE QUE CERRARÁ AL MENOS 100 TIENDAS DEPARTAMENTALES.

Hace 2 décadas MARKS&SPENCER eran unos de los más grandes del retail europeo. Fueron los primeros en conseguir un beneficio superior a los mil millones de libras.  Premier leage en estado puro. Algo de otro planeta por entonces.

M&S nació hace casi 125 años, cuando aún quedaban décadas para que Europa se inmolara en dos ocasiones. Hoy sabemos que van a cerrar, al menos, 100 tiendas departamentales. Mañana, pasado, hablarán los periódicos de ello.  Los cierres son parte del plan de reestructuración anunciado hace año y medio. M&S dice: “vamos a acelerar nuestro programa de cierre de tiendas y las acciones a tomar para construir un negocio con crecimiento sostenible y rentable“.  Hace dos décadas, te preguntaban qué sucedía más allá de los escaparates de M&S cuando regresabas de Londrés, hoy M&S puede salir del  índice bursátil FTSE 100 por primera vez en más de 30 años: sus acciones no paran de caer .

Uno que se dedica a esto desde hace años, tiene sus preferencias. Hay empresas que admira y otras que no tanto. Hay vacas sagradas dentro de esto que se llama retail: Piggly Wiggly, Horn & Hardart’s, Publix, Target, Sears, Walmart, Amazon… y H&M.

Fuente: M&S

No lo comentarán mañana muchos periódicos, pero H&M es pura historia del retail. Y nos ha dado cosas impagables a los que hemos hecho del retail nuestra profesión. Por eso, que H&M nos anuncie que va  cerrar más de 100 tiendas departamentales, nos debería hacer reflexionar a los profesionales de este sector de sectores.

Miren, les voy a dar una serie de datos que conviene conocer: hace un siglo,  fueron los primeros que decidieron comprar directamente a las marcas, sin intermediarios de por medio. Luego, les seguimos todos. Hace 80 años crearon algo inaudito: un servicio de bienestar del personal que incluía pensiones, ayudas a comedores , salud y servicios dentales. Fueron los primeros en establecer su propio laboratorio de investigación para  nuevas telas. Y en 1948 fue el primer retailer en abrir un departamento de I+D para trabajar estrechamente con proveedores, productores y agricultores. En 1954 fueron los primeros en hacer una investigación que sería clave en la moda: un estudio sistemático del tamaño de las piernas de las mujeres, para crear un nuevo y sistema de dimensionamiento mejorado para medias. Cuando los demás aún no habían nacido, M&S hizo algo revolucionario:  la “Operación Simplificación” mediante la cual  redujo el papeleo interno en 25 millones de items por año.

En una Europa endogámica, introdujeron lineas de alimentos de minorías crecientes en los grisáceos suburbios de las ciudades británicas,en concreto alimentos indios y chinos, y consiguió que aquello se tornara “cool”.  Fueron de los primeros retailers en entender que aquello de internet iba en serio, y en 1999 abren su propia página online.  Tendrán que pasar muchos años para que el Corte Inglés abriera su propio comercio electrónico. M&S tiene una tienda dentro de la mayor tienda del mundo, Amazon, desde el 19 de abril de 2015. Ese día los periódicos decían: Marks & Spencer reclutó hoy la ayuda del especialista en línea Amazon para que administre su sitio web mientras se concentra en su negocio principal.

Hoy, M&S nos dice que cerrará al menos 100 tiendas departamentales. Los tiempos están cambiando. Corren malos tiempos para un retail que lo fue todo en el pasado. A veces, demasiado tiempo mirando el retrovisor, hace que no veas el camino que te queda por delante.

Autor: Laureano Turienzo. Ver reporte de actividad último semestre: Laureano turienzo PRESENTACIÓN AÑO 2018

La administración de surtido para el éxito

Fuente: La Republica

La administración de surtido para el éxito

Lunes, 21 de mayo de 2018



Empresas deben preparar la estrategia


Allan Amador

Entre las actividades relacionadas con el category management, el surtido es un aspecto fundamental. Reconocer su importancia para los consumidores en categorías de consumo masivo es sencillo, el desafío es la correcta ejecución.
Con el año encaminado, es indispensable contar con una estrategia de surtido que apoye el crecimiento de su categoría. Es fácil verse tentado a agregar productos al portafolio con base en lo que hacen sus competidores o a las tendencias del mercado. Sí, son indicadores para decidir contar con mayor o menor variedad, pero no pueden considerarse aisladamente.

Según el Reporte Nielsen The Top 6 Hurdles to Growing Assortment-Related Revenue, estos son los factores que detallistas y fabricantes enfrentan cuando persiguen incremento en ventas por medio de la administración del surtido:
1. Gran cantidad de productos en la góndola abruma la experiencia del comprador: En promedio hay 25.000 ítems en un supermercado. Con tantos productos y espacio limitado es complejo construir una estrategia de surtido que capture la atención del consumidor.

2. Muchos productos, mismo beneficio: Un exitoso producto nuevo es introducido y la demanda se dispara. Los fabricantes luchan por capitalizar esta oportunidad de innovación, causando saturación. El beneficio pierde valor por la cantidad de compañías que se apalancan con nuevos productos relacionados.

3. Detrimento de la categoría: A menudo, compañías reemplazan una referencia que ha sido viable por una nueva, porque estaría al final de su ciclo de vida. No obstante, esto no significa que el producto ha alcanzado su máximo valor, por lo que sustituirlo disminuye ventas de la categoría. Esto es considerado un detrimento y como consecuencia, la disponibilidad de compra se compromete y erosiona las ventas.

4. Consumidores van menos al punto de venta: los Millennials están reemplazando a los Baby Boomers, provocando cambios en el consumo, pues ir menos a las tiendas significa una menor exposición al surtido, especialmente en categorías de impulso.

5. Compradores con más opciones: Los detallistas buscan cómo incrementar su negocio a través del crecimiento orgánico y la expansión de tiendas, provocando shoppers multicanal. La expansión del número de establecimientos, la proliferación de productos y la evolución menos acelerada de visitas dificulta elaborar una estrategia para enganchar a los compradores.

6. El comercio electrónico. Aún en la etapa incipiente (economías emergentes), el comercio electrónico plantea otro reto ¿Las tiendas físicas deben contar con tanto surtido especializado?, ¿Por ser el e-commerce efectivo capturando ventas de productos altamente rentables, los detallistas físicos deben contemplar otros factores logísticos?

¿Qué hacer frente a estos retos? Las decisiones de surtido son clave para impulsar el crecimiento del negocio y exigen una nueva postura frente a los productos actualmente en su góndola, sin que implique disminuir el precio o aumentar costos de merchandising. Por lo tanto, deben ser ejecutadas en el marco de un proceso de Category Management que considere múltiples aspectos: desde las necesidades del comprador y la forma en que segmenta la categoría, hasta la disponibilidad de espacio en tienda y el perfil socio demográfico de quién la visita. En definitiva, asegurar una experiencia de compra placentera para que los compradores nos elijan, también es responsabilidad de una buena elección del surtido.

COLOMBIA - DHL adquiere el grupo logístico Suppla de Colombia con casi 4.500 empleados

DHL adquiere el grupo logístico Suppla de Colombia con casi 4.500 empleados

19 mayo, 2018 Minuto30.com Economía, Sector real

Colombia será por tamaño e importancia el tercer mercado para la empresa en la región y tienen la expectativa de sostener su crecimiento. EFE/Archivo

La compañía DHL Supply Chain, división de logística para la cadena de suministro del grupo alemán DHL, adquirió el grupo colombiano Suppla que cuenta con unos 4.500 empleados, informaron hoy a Efe fuentes corporativas.

“Después de muchos años observando y analizando alternativas se ha concretado por fin en 2018 la adquisición del Grupo Suppla. Estamos dándole unos 4.500 empleados, 200 clientes, hablamos de unos 500.000 kilómetros cuadrados de almacén gestionado, presencia en 25 ciudades dentro de Colombia”, explicó a Efe el director ejecutivo de DHL Supply Chain para América Latina, Javier Bilbao.

Para la adquisición, cerraron un acuerdo con el grupo Valorem, sus anteriores propietarios, y la adquisición se finiquitó el 20 de abril, detalló Bilbao.
Con esta experiencia en el mercado logístico colombiano, la compañía aspira a mejorar su presencia en el país.

“DHL Supply Chain tiene presencia en Latinoamérica desde hace muchos años, estamos presentes en once países incluyendo Colombia, lo que pasa es que la presencia en Colombia estaba muy limitada”, comentó Bilbao.

En este sentido subrayó que Colombia “ahora será por tamaño e importancia el tercer mercado” para la empresa en la región y tienen la expectativa de “sostener mucho el crecimiento”.

“Estamos viendo que Colombia lleva muchos años siendo un mercado económicamente muy estable, muy abierto al mercado exterior y a la inversión de multinacionales y vemos que esa estabilidad se proyecta hacia futuro y hay muchas posibilidades de tener inversiones que tengan buenos resultados”, añadió.

Por ello, buscan ayudar a sus clientes “a poder integrarse en esa red con nosotros y va a ayudar también a todo el modelo logístico en Colombia” y de ese modo atraer las mejores innovaciones y prácticas posibles.

Bilbao también explicó que para la división de DHL las economías emergentes “están en mayor proporción que el negocio que tenemos en el mundo” y en ese contexto América Latina “juega un papel fundamental”, puesto que lleva varios años creciendo fuerte.

Pese a no poner una cifra concreta a las posibilidades de crecimiento, Bilbao comentó que buscan que sea “sostenido” y de ese modo asegurar lo que incorporan a sus clientes “responde de manera fuerte a lo que necesitan”.

“A veces tener un crecimiento acelerado hace que el proceso se cambie o que sean intensos y muy críticos para nuestros clientes, pero estamos tratando de dejar elementos que son fundamentales para la logística de nuestro clientes en manos de un tercero, de un panel logístico”, subrayó Bilbao.

Por todo ello, buscarán un “crecimiento fuerte, pero que sea sostenido”, para lo que evalúan las oportunidades que llegan y aseguran que tienen “la capacidad para responder de forma efectiva, que lanzarnos a un crecimiento fuerte”.

“Nos mantenemos simplemente en un rango bajo, la idea sería tener ese doble dígito entre en un 10 % o un 20 %”, concluyó. Bogotá, 19 may (EFE)