El ticket digital aterriza en todas las tiendas Decathlon: Decathlon incorpora el ticket digital (email) en sus tiendas físicas de España y busca reducir las emisiones de CO2 a la atmósfera.
martes, noviembre 20, 2018
El ticket digital aterriza en todas las tiendas Decathlon
El ticket digital aterriza en todas las tiendas Decathlon: Decathlon incorpora el ticket digital (email) en sus tiendas físicas de España y busca reducir las emisiones de CO2 a la atmósfera.
Los productos tradicionales de Pan Pa’ Ya! se venderán vía Amazon en EE.UU.
Los productos tradicionales de Pan Pa’ Ya! se venderán vía Amazon en EE.UU.: Cadena local de panaderías abrirá tres tiendas más en bogotá este año
COLOMBIA - Colombina es una empresa con estrategia internacional
Fuente: Portafolio.co
Colombina es una empresa con estrategia internacional
“La marca representa una garantía de ‘sabor infinito’ y esa es la principal virtud de este sector”, asegura César Caicedo, presidente de la empresa.
POR:
PORTAFOLIO
NOVIEMBRE 19 DE 2018 - 05:29 P.M.
Colombina es la sombrilla de una organización que se caracteriza por las historias dulces. Su liderazgo en el mercado la ha llevado a desarrollar una diversidad de productos que, cualquiera que sea su foco, ha calado en el gusto de los consumidores.
Aunque muchos apostarían que el nombre de la compañía vallecaucana tiene algo que ver con Colombia, la realidad es que el origen de la marca es otro.
Su presidente, César Caicedo, habló con Portafolio, a propósito de su buena ubicación en el escalafón de las marcas más valiosas 2018.
(Las marcas más valiosas del país de 2018).
¿El origen fue buscar una similitud con el nombre de nuestro País?
El nombre Colombina viene del personaje de una ópera italiana, una doncella. La idea no era utilizar un nombre parecido al de nuestro país, aunque si tiene una similitud. La empresa fue fundada en 1927 por Hernando Caicedo mi abuelo. Él era azucarero, cultivador de caña y comenzó a producir dulces como un negocio secundario.
En la estrategia de marca de Colombina, esta juega un papel preponderante a manera de sombrilla o respaldo para todos sus productos. ¿Cómo funciona este enfoque?
Efectivamente Colombina fue la marca sombrilla con la que se originó el negocio de dulcería y posteriormente se utilizó para otras categorías a las que ingresamos como helados, galletas, conservas, mayonesa, salsa de tomate y quinua. Nuestra marca representa una garantía de sabor y por eso nuestro slogan es “el sabor es infinito” que consideramos es la principal virtud de este sector. Es el ADN de nuestra marca.
¿Cómo ha sido esa expansión a otras categorías y cómo fue el proceso de incorporar nuevas marcas al portafolio? ¿Cuánto pesan dentro del portafolio de marcas?
La dulcería representa el 40% de las ventas y decidimos extrapolar la marca a todo lo demás. Tenemos entre 50 y 60 marcas, unas salen y otras entran. Algunos productos tienen el descriptor del producto junto con la marca Colombina. La mayoría de las ventas las hacemos con 15 marcas. Bon Bon Bum es la marca conocida. Otra reciente es la marca Crakeñas que son galletas saladas y saludables. Una de las adquisiciones importantes fue La Constancia en la categoría de mayonesa, salsa de tomate y mostaza. En helados también adquirimos la marca Robin Hood, pero igualmente vendemos helados con la marca Colombina sola. Un desarrollo interno reciente ha sido la marca Colombina 100% para los consumidores que buscan una connotación más saludable y que por lo tanto trae un beneficio especial, manteniendo el buen sabor que caracteriza a nuestros productos.
¿Qué edades tienen estas marcas y qué papel juega la tradición dentro de esta estrategia? ¿Las marcas privadas los han afectado?
Colombina, que es la marca original, viene desde 1927 o sea que se va acercando a los 100 años. A los pocos años vino Bon Bon Bum que en su momento fue una gran innovación por ser un dulce con un palito y rápidamente tuvo una gran acogida a nivel nacional. La Constancia tiene unos 60 años aunque nosotros la compramos en los ochentas. La verdad es que tenemos una gran tradición que es un factor importante pues en el sector de confitería hay una gran fidelidad por las marcas. El consumidor quiere las marcas con las que creció. Por eso las marcas privadas en la categoría de confitería es poco lo que han logrado. Y eso explica por qué en confitería el crecimiento se hace vía adquisiciones pues las marcas que se establecieron hace tiempo dominan el mercado.
¿Cómo es la gestión comercial de Colombina a nivel internacional y cual la presencia de sus principales marcas?
Tenemos equipos comerciales en quince países aunque vendemos en más de 60 países. Tenemos plantas en España y Guatemala. Otra adquisición importante fue la empresa española Fiesta. El caso de España es interesante pues Fiesta tiene un producto similar al Bon Bon Bum pero con la marca Koyak, muy arraigada en ese País. Hoy Koyak convive con Bon Bon Bum.
Bon Bon Bum es una de las marcas más exitosas de Colombia, ¿qué nos puede decir de esta marca que no sepamos?
Bon Bon Bum es una de las marcas colombianas más vendidas en el mundo tal vez después marcas como Juan Valdez, se producen aproximadamente 2.000 millones de unidades al año que equivalen a 35.000 toneladas. Bon Bon Bum es nuestra punta de lanza cuando abrimos un nuevo destino, hemos llegado a casi 90 países tan lejanos como China, Nueva Zelanda, Islas Fiji, Papúa Nueva Guinea, entre otros; y hoy es un producto con gran éxito en la Región Andina, África y Europa.
El mes pasado el New York Times, uno de los diarios más leídos del mundo, publicó un artículo sobre Bon Bon Bum, lo que representó un motivo de gran orgullo para la compañía y la familia el haber sido el objeto de este escrito.
Tener un portafolio tan amplio de marcas implica estar creando nuevas de manera continua. ¿Qué proceso creativo siguen para crear nuevas marcas y sus productos?
La creación de una marca es algo muy complejo pues hoy en día hay una gran saturación de nombres en cualquier categoría y por eso lo que buscamos es crecer las marcas que ya tenemos establecidas. Ahora, si hay un producto que no cabe dentro del portafolio de marcas existente, hay que crear una nueva.
El nombre para una marca nueva llega muchas veces de manera espontánea, es como un chispazo. En esto los equipos creativos de las agencias de publicidad han tenido para nosotros un aporte importante como el caso de Bon Bon Bum. Para la creación de nombres de marcas no hay una regla pues tiene un elemento artístico y los momentos de inspiración llega muchas veces en forma espontánea cuando se le dedica tiempo.
En cuanto al desarrollo de los productos, esto exige combinar tres elementos críticos: el primero es que sepa delicioso, el segundo que tenga un costo al alcance de los consumidores, y tercero, que el producto tenga una vida útil que soporte los costos de logística y comercialización.
Hay mucha crítica hacia las marcas de consumo masivo por posibles efectos negativos a la salud como la obesidad. ¿Cuál es su opinión al respecto?
La sociedad ha aprendido a hacer distinciones en salud. El consumo de confitería es ocasional y de indulgencia, por lo que su aporte calórico en la dieta es mínimo. En los mercados más desarrollados se entiende que el consumo de indulgencia no es un problema.
En Francia, por ejemplo, las chocolaterías y tiendas de postres abundan, pero no se ve un problema de obesidad notorio. Esto va en línea con toda la evidencia que muestra que finalmente los problemas de obesidad son multifactoriales en los que inciden la inactividad física y el sedentarismo, la falta de espacios públicos para la recreación al aire libre tanto en las ciudades como en los colegios, hábitos de alimentación, tamaño de porciones e incluso la utilización de hormonas y antibióticos en las fuentes de proteínas que consumimos.
Colombina es una empresa con estrategia internacional
“La marca representa una garantía de ‘sabor infinito’ y esa es la principal virtud de este sector”, asegura César Caicedo, presidente de la empresa.
POR:
PORTAFOLIO
NOVIEMBRE 19 DE 2018 - 05:29 P.M.
Colombina es la sombrilla de una organización que se caracteriza por las historias dulces. Su liderazgo en el mercado la ha llevado a desarrollar una diversidad de productos que, cualquiera que sea su foco, ha calado en el gusto de los consumidores.
Aunque muchos apostarían que el nombre de la compañía vallecaucana tiene algo que ver con Colombia, la realidad es que el origen de la marca es otro.
Su presidente, César Caicedo, habló con Portafolio, a propósito de su buena ubicación en el escalafón de las marcas más valiosas 2018.
(Las marcas más valiosas del país de 2018).
¿El origen fue buscar una similitud con el nombre de nuestro País?
El nombre Colombina viene del personaje de una ópera italiana, una doncella. La idea no era utilizar un nombre parecido al de nuestro país, aunque si tiene una similitud. La empresa fue fundada en 1927 por Hernando Caicedo mi abuelo. Él era azucarero, cultivador de caña y comenzó a producir dulces como un negocio secundario.
En la estrategia de marca de Colombina, esta juega un papel preponderante a manera de sombrilla o respaldo para todos sus productos. ¿Cómo funciona este enfoque?
Efectivamente Colombina fue la marca sombrilla con la que se originó el negocio de dulcería y posteriormente se utilizó para otras categorías a las que ingresamos como helados, galletas, conservas, mayonesa, salsa de tomate y quinua. Nuestra marca representa una garantía de sabor y por eso nuestro slogan es “el sabor es infinito” que consideramos es la principal virtud de este sector. Es el ADN de nuestra marca.
¿Cómo ha sido esa expansión a otras categorías y cómo fue el proceso de incorporar nuevas marcas al portafolio? ¿Cuánto pesan dentro del portafolio de marcas?
La dulcería representa el 40% de las ventas y decidimos extrapolar la marca a todo lo demás. Tenemos entre 50 y 60 marcas, unas salen y otras entran. Algunos productos tienen el descriptor del producto junto con la marca Colombina. La mayoría de las ventas las hacemos con 15 marcas. Bon Bon Bum es la marca conocida. Otra reciente es la marca Crakeñas que son galletas saladas y saludables. Una de las adquisiciones importantes fue La Constancia en la categoría de mayonesa, salsa de tomate y mostaza. En helados también adquirimos la marca Robin Hood, pero igualmente vendemos helados con la marca Colombina sola. Un desarrollo interno reciente ha sido la marca Colombina 100% para los consumidores que buscan una connotación más saludable y que por lo tanto trae un beneficio especial, manteniendo el buen sabor que caracteriza a nuestros productos.
¿Qué edades tienen estas marcas y qué papel juega la tradición dentro de esta estrategia? ¿Las marcas privadas los han afectado?
Colombina, que es la marca original, viene desde 1927 o sea que se va acercando a los 100 años. A los pocos años vino Bon Bon Bum que en su momento fue una gran innovación por ser un dulce con un palito y rápidamente tuvo una gran acogida a nivel nacional. La Constancia tiene unos 60 años aunque nosotros la compramos en los ochentas. La verdad es que tenemos una gran tradición que es un factor importante pues en el sector de confitería hay una gran fidelidad por las marcas. El consumidor quiere las marcas con las que creció. Por eso las marcas privadas en la categoría de confitería es poco lo que han logrado. Y eso explica por qué en confitería el crecimiento se hace vía adquisiciones pues las marcas que se establecieron hace tiempo dominan el mercado.
¿Cómo es la gestión comercial de Colombina a nivel internacional y cual la presencia de sus principales marcas?
Tenemos equipos comerciales en quince países aunque vendemos en más de 60 países. Tenemos plantas en España y Guatemala. Otra adquisición importante fue la empresa española Fiesta. El caso de España es interesante pues Fiesta tiene un producto similar al Bon Bon Bum pero con la marca Koyak, muy arraigada en ese País. Hoy Koyak convive con Bon Bon Bum.
Bon Bon Bum es una de las marcas más exitosas de Colombia, ¿qué nos puede decir de esta marca que no sepamos?
Bon Bon Bum es una de las marcas colombianas más vendidas en el mundo tal vez después marcas como Juan Valdez, se producen aproximadamente 2.000 millones de unidades al año que equivalen a 35.000 toneladas. Bon Bon Bum es nuestra punta de lanza cuando abrimos un nuevo destino, hemos llegado a casi 90 países tan lejanos como China, Nueva Zelanda, Islas Fiji, Papúa Nueva Guinea, entre otros; y hoy es un producto con gran éxito en la Región Andina, África y Europa.
El mes pasado el New York Times, uno de los diarios más leídos del mundo, publicó un artículo sobre Bon Bon Bum, lo que representó un motivo de gran orgullo para la compañía y la familia el haber sido el objeto de este escrito.
Tener un portafolio tan amplio de marcas implica estar creando nuevas de manera continua. ¿Qué proceso creativo siguen para crear nuevas marcas y sus productos?
La creación de una marca es algo muy complejo pues hoy en día hay una gran saturación de nombres en cualquier categoría y por eso lo que buscamos es crecer las marcas que ya tenemos establecidas. Ahora, si hay un producto que no cabe dentro del portafolio de marcas existente, hay que crear una nueva.
El nombre para una marca nueva llega muchas veces de manera espontánea, es como un chispazo. En esto los equipos creativos de las agencias de publicidad han tenido para nosotros un aporte importante como el caso de Bon Bon Bum. Para la creación de nombres de marcas no hay una regla pues tiene un elemento artístico y los momentos de inspiración llega muchas veces en forma espontánea cuando se le dedica tiempo.
En cuanto al desarrollo de los productos, esto exige combinar tres elementos críticos: el primero es que sepa delicioso, el segundo que tenga un costo al alcance de los consumidores, y tercero, que el producto tenga una vida útil que soporte los costos de logística y comercialización.
Hay mucha crítica hacia las marcas de consumo masivo por posibles efectos negativos a la salud como la obesidad. ¿Cuál es su opinión al respecto?
La sociedad ha aprendido a hacer distinciones en salud. El consumo de confitería es ocasional y de indulgencia, por lo que su aporte calórico en la dieta es mínimo. En los mercados más desarrollados se entiende que el consumo de indulgencia no es un problema.
En Francia, por ejemplo, las chocolaterías y tiendas de postres abundan, pero no se ve un problema de obesidad notorio. Esto va en línea con toda la evidencia que muestra que finalmente los problemas de obesidad son multifactoriales en los que inciden la inactividad física y el sedentarismo, la falta de espacios públicos para la recreación al aire libre tanto en las ciudades como en los colegios, hábitos de alimentación, tamaño de porciones e incluso la utilización de hormonas y antibióticos en las fuentes de proteínas que consumimos.
lunes, noviembre 19, 2018
EL RETAIL SE DESHACE PARCIALMENTE DEL PUNTO DE VENTA FÍSICO
Por Edmundo Cavalli
EL RETAIL SE DESHACE PARCIALMENTE
DEL PUNTO DE VENTA FÍSICO
Los arquitectos lo saben mejor que nadie, luego
los artistas y músicos contemporáneos y finalmente los políticos, aunque no
sepan nada de lo que se trata, pero las palabrejas les suenan.
El Retail ha pasado de la “destrucción creativa”,
apañado por la escuelas de negocios de Viena y luego por los economistas post
marxistas, a la tendencia de “admitir los opuestos” y la “capacidad de combinar
climas del negocio” que en apariencia lucen como irreconciliables.
En mi hipótesis voy a demostrar que los canales
híbridos están remplazando al Retail; que con la ambivalencia de los consumidores;
tienen que “admitir los opuestos”, o salirse del negocio.
Desde Clarence Saunders (1881-1953), hasta el reinado de Wal-Mart
en los años 1980, nada de importancia había pasado en el sector minorista.
Solo se
habían cambiado tácticas de llegar al consumidor a través de tiendas o centros
comerciales cada vez más grandes y algunos servicios del punto de venta,
incluyendo la marca propia y el financiamiento de las compras. Casi nada en los
100 años de existencia.
Harry Selfridge, con sus tiendas en Inglaterra de 1900, no ha podido ser superado en atención al consumidor hasta la fecha.
Harry Selfridge, con sus tiendas en Inglaterra de 1900, no ha podido ser superado en atención al consumidor hasta la fecha.
Pero eran
tiendas físicas.
La aparición en el Retail de Internet, y luego el consumidor transeúnte consecuencia de la Telefonía Móvil han hecho que la tendencia de “admitir los opuestos” y la “capacidad de combinar climas del negocio” no sea un declaración de principios irrealizable, sino una realidad tangible.
La aparición en el Retail de Internet, y luego el consumidor transeúnte consecuencia de la Telefonía Móvil han hecho que la tendencia de “admitir los opuestos” y la “capacidad de combinar climas del negocio” no sea un declaración de principios irrealizable, sino una realidad tangible.
Nada más claro, para mi primera hipótesis que
la definición de Marc
Prensky, separando inmigrantes
digitales: adultos que han tenido
que aprender los sistemas digitales después de 1979 y
nativos
digitales nacidos en la era digital.
Pero absolutamente todos vinculados
con el consumo masivo de alta rotación a través del consumidor híbrido. Si hay canales híbridos hay
consumidores híbridos
que compran en los retailers híbridos.
El Retail, como parte de
los canales comerciales, hace posible la convergencia de los opuestos.
La segunda hipótesis tiene que ver con lo que el Retail define como “sociedades
conexionistas en red” es decir “se abandona lo piramidal
y aparece lo horizontal en los consumidores”.
Las redes sociales son el ejemplo más claro.
Sería una pérdida de tiempo contarles que el poder de negociación ha pasado de la industria al Retail, y desde este, a los consumidores.
Las redes sociales son el ejemplo más claro.
Sería una pérdida de tiempo contarles que el poder de negociación ha pasado de la industria al Retail, y desde este, a los consumidores.
El Gsmart (generación smart) y IGen (generación iphone) usan el
celular como medio vinculante entre la industria y los consumidores, sin pasar
por los canales comerciales o el Retail.
Amazon ya lo esta consiguiendo.
Amazon ya lo esta consiguiendo.
Amazon además tiene
tiendas físicas.
Amazon admite los opuestos irreconciliables en el Retail.
Amazon admite los opuestos irreconciliables en el Retail.
La tercera hipótesis está relacionada con el consumidor Post Moderno y
de ahí el título de esta nota: El retail se deshace
parcialmente del punto de venta físico.
El consumidor Post Moderno tiene pantallas como su realidad y de ahí
parte el consumo. La cuarta pantalla está definida a partir de la
tecnología:
cine,
televisión, internet fija y telefonía móvil, todas las pantallas gracias al
celular, gracias al Gsmart (generación
smart) y IGen (generación
iphone).
Los consumidores
agradecidos de comprar más barato en los canales híbridos, no importa el origen
del canal, ni si es una tienda física de descuento duro o Alibaba.
Espero sus críticas,
yo también admito los opuestos.
Dr. Edmundo Cavalli
noviembre de 2018
direccion@cavallibureau.com.ar
noviembre de 2018
direccion@cavallibureau.com.ar
España: Así es Nutriscore, el sistema de etiquetado de alimentos que se va a implantar | América Retail
España: Así es Nutriscore, el sistema de etiquetado de alimentos que se va a implantar | América Retail: Nutriscore, también denominado Etiquetado Nutricional Frontal, es un nuevo sistema de etiquetado frontal que muy pronto se podrá ver en todos los supermercados de España. Se trata de una nueva medi…https://goo.gl/H4kGt1
Comprender a los centennials, el nuevo gran reto de las marcas
Comprender a los centennials, el nuevo gran reto de las marcas
Los comportamientos de consumo de esta generación están cambiando el mercado mundial, según estudio de Kantar.
Según Kantar la primera característica que se encontró de esta nueva generación de consumidores es que aunque son dependientes digitales, son usuarios de tecnología concienciados.
123RF
POR:
PORTAFOLIO
NOVIEMBRE 18 DE 2018 - 12:09 P.M.
Tras el revolcón que generaron los millennials en el consumo, las marcas deben prepararse para enfrentar uno nuevo: los centennials. Un nuevo informe de Kantar reveló que la imposibilidad de conectar con los valores, creencias y expectativas de esta generación será el gran reto de las compañías en el futuro próximo.
El estudio ‘Centennials a los 21’ analizó los comportamientos y las expectativas de este grupo de edad a nivel mundial, los cuales desafían a las marcas y profesionales del marketing a seguir redefiniendo la manera en la que operan en el mercado y mejorar su implicación con este influyente grupo de potenciales clientes.
(Lea: Lo que quieren los millennials y centennials en el trabajo)
De acuerdo con Kantar, los centennials representan el 35% de la población mundial y los más mayores de esta generación cumplirán 21 años este 2018,por lo que se han convertido en un motor para la economía con una influencia creciente en los gastos y la lealtad hacia las marcas.
“A medida que los centennials vayan llegando a la edad adulta, van a dar una nueva forma a las diferente categorías e industrias. Las marcas deben empezar a leer las señales y hacer predicciones sobre cómo los centennials van a tener una influencia cada vez mayor en el futuro”, afirmó Kate Turkan, youth insights director en Kantar Consulting.
(Lea: ‘Millennials’ y ‘centennials’: conozca las diferencias)
Pero, ¿qué características tiene esta generación que la hace un nuevo reto a superar para las marcas?
Según Kantar la primera característica que se encontró de esta nueva generación de consumidores es que aunque son dependientes digitales, son usuarios de tecnología concienciados. Así, los centennials usan sus smartphones un 30% más que el resto de los adultos de más de 21 años y pasan hasta un 35% más de tiempo en sus dispositivos a lo largo del día.
“Los centennials en Francia, Reino Unido y Estados Unidos están incluso más ligados a sus dispositivos móviles que el grupo de los millennials: los centennials pasan una media de 2,40 horas al día conectados en sus smartphones en comparación con las 2,12 horas de los millennials”, aseguró el estudio.
De aquí se desprende que para los centennials la experiencia que ofrecen las marcas sea muy importante y están dispuestos a seguir buscando si una marca les proporciona lo que desean. Por ejemplo, el 62% no usarían una aplicación móvil o una página web que sea difícil de navegar, y el 63% afirman haber instalado un bloqueador de anuncios en sus dispositivos móviles u ordenador.
La segunda característica que deben tener en cuenta es que esta nueva población generacional posee una gran influencia en decisiones de compra familiares. Kantar encontró que el 75% de los centennials influencian grandes decisiones de gasto familiar.
Y la tendencia es más común cuando se analizan las decisiones de compra realizadas en las categorías de alimentación y bebidas (77%), muebles (76%) y productos del hogar (73%).
Finalmente otra característica que diferencia a esta generación de las anteriores es el uso que le dan a las redes sociales. Según Kantar los centennials usan Facebook 11 minutos al día de media en comparación con Snap Chat 30 minutos, Facebook Messenger (28 minutos) y Twitter (22 minutos).
Adicional a esto, en el ámbito online los centennials tienen una mayor propensión a identificarse con sus perfiles en redes sociales que otras generaciones, es decir, el 61% admitió que el contenido que publican dice mucho sobre ellos mismos en comparación con el 56% de los millennials.
“Entender los valores y motivaciones de esta generación es la clave del éxito a medida que los centennials toman las riendas e impulsan los mercados globales”, concluyó Turkan.
Makro Colombia acelera la expansión de sus tiendas
Fuente: Portafolio.co
Makro Colombia acelera la expansión de sus tiendas
Al dar un reporte sobre el aumento en la cuota de mercado, su presidente reveló un plan para abrir 17 establecimientos desde el 2019.
Enrique Tonzo, presidente de Makro en Colombia, anuncia que el 2019 comenzará con la apertura de dos tiendas.
CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
NOVIEMBRE 18 DE 2018 - 08:00 P.M.
Ante el desarrollo que ha tenido el formato mayorista o ‘cash & carry’ en el mercado colombiano, Makro quiere ajustar sus tiendas para estar más cerca a sus clientes y acelerar la expansión. Así lo asegura Enrique Tonzo, presidente de la cadena en el país, al anunciar en los próximos cuatro años, desde 2019, la inauguración de 17 tiendas.
¿Qué análisis hace de los resultados de la cadena hasta el momento?
Creemos que, en general, el 2018 fue un año de despegue en la plataforma estratégica de nuestra compañía. A comienzos del año nos habíamos propuesto trabajar sobre varios pilares. Uno era afianzar la relación con todos nuestros proveedores directos e indirectos a través de más acercamiento y entendimiento, con una relación ‘win to win’, definiendo básicamente las categorías de productos que nosotros deberíamos mejorar en nuestra propuesta de valor hacia los clientes foco que eran los profesionales (transformadores o procesadores de alimentos y los comercios minoristas) y eso se hizo obteniendo muy buenos logros.
(Lea: Cadena Makro ahora va por la conquista de las familias)
¿Cuáles fueron los logros?
Nos permitió crecer con iguales metros aproximadamente un 9%. Es un resultado muy superior a la meta que nos habíamos propuesto que era del orden del 6,5%. Además, al comparar con las tiendas que abrimos el año pasado, logramos una expansión en el tercer trimestre del 19%. Eso también hizo que viéramos que nuestro formato cash & carry en Colombia es un modelo de negocio que puede seguir aportando desarrollo y valor a la economía y a los clientes.
También crecimos en participación de mercado, medido por Nielsen. A septiembre de este año, en las ciudades en donde operamos hemos logrado una participación cercana al 7%, cuando veníamos de 4,5 a 5%.
(Lea: Makro inicia expansión con criterio sostenible)
Un incremento de dos puntos también habla de que el negocio va sobre ruedas. Y desde el punto de vista de la gestión, hemos generado un 25% de crecimiento en los ingresos comparando enero-septiembre del 2018 frente a igual lapso del 2017.
¿El último trimestre estará en la misma dirección?
Nos planteamos terminar el año con los mismos indicadores. Para este tipo de comercio la temporada sigue siendo especial. Esperamos que el tema navideño y de fiestas de fin de año sea de activación en ventas, de tráfico de clientes y de consumidores finales. Pensamos que esta proyección de aquí hasta fin de año se va a mantener y probablemente, cuando Nielsen haga su última medición, podemos haber ganado algo más de cuota de mercado.
(Lea: Makro busca duplicar ventas en el país al 2021)
¿En general percibe un mejor entorno para el desempeño del comercio?
Creo que el efecto positivo de una recuperación de la confianza del consumidor y una apuesta hacia lo que sería un crecimiento en el mediano plazo dadas las condiciones macroeconómicas de Colombia, han sido dos inspiradores para que el comercio vuelva a revitalizarse y vuelva a apostar a invertir y a modernizarse. Entiendo que los canales tradicionales, si bien en principio han sufrido el embate de los hard discount, también se vienen recuperando, lo que para nosotros también es una noticia alentadora. Así que la dinámica del sector durante el 2018 tiene una tendencia favorable y positiva.
¿Qué se puede esperar de Makro para el año entrante?
Tenemos como objetivo un agresivo plan de expansión y, en ese sentido, hemos desarrollado unos modelos un poco más pequeños para llegar a las ciudades cabeceras donde el costo de la tierra sigue siendo elevado para empezar a incursionar en ciudades intermedias. Para eso hemos hecho todo un análisis de potencialidad de mercados, en donde se han sumado ciudades en el eje cafetero, en el norte y algunas en el sur del país. Nuestro plan de aquí hasta el 2022 pretende llegar a tener 37 tiendas que se van construir en formatos que van a estar en un promedio de 2.000 a 4.500 metros cuadrados de área de venta. Este año habíamos planteado la posibilidad de abrir dos tiendas.
Estamos cerrando las negociaciones pero no van a ser ejecutadas en el 2018 por un tema de permisos. Pensamos que el año que viene a estas dos nuevas vamos a agregar dos o tres más, de tal manera que vamos a terminar con cuatro o cinco tiendas nuevas.
¿Dónde estarán las dos primeras?
No le voy a decir exactamente la ciudad, pero estarán en la costa Caribe. Ya tenemos presencia en Cartagena, Barranquilla, Montería y Santa Marta, pero la idea es tomar alguna ciudad intermedia más y poder seguir abriendo un local bajo el concepto ‘urban store’ en ciudades importantes.
¿Abrirán 17 tiendas?
Sin contar las dos que venían planeadas desde el 2018, serán 15 nuevas hasta el 2022. Hoy tenemos 20.
¿Qué implica eso en términos de inversiones?
Si uno no tiene en cuenta el costo de la tierra, para una tienda ‘urban’ estamos hablando de US$8 a US$10 millones. Mientras tanto con las medianas, de hasta 4.500 metros, sería de US$10 a US$12 millones. El promedio de la inversión, solamente en construcción y sin sumar terrenos, podría ser de US$150 millones.
¿Cuál es el concepto ‘urban’?
Esto obedece a que ya encontrar terrenos muy extensos en ciudades como Bogotá, Cali, Medellín o la misma Barranquilla significarían inversiones muy grandes. Lo que nosotros queremos ahora es que nuestra propuesta de valor esté más cerca de nuestros clientes profesionales y eso representa más puntos. Entonces las tiendas antiguas que operaba Makro, que estaban entre 6.000 y 8.000 metros de piso de ventan son reestudiadas a lo que llamamos un concepto ‘urban’ que solo tiene surtido profesional. El nombre es porque estamos tratando de entrar a barrios de alto tránsito o densidad de comercios.
¿Y qué pasa si hay un nuevo escenario tributario?
Creo que la discusión sobre lo que va a ser la nueva reforma tributaria o la del proyecto de ley de financiamiento que trata de sumar ingresos al Gobierno es algo que a largo plazo es necesario. Hay que medirlo dentro del contexto en el cual se va a debatir y votar. Pero sí entendemos que tendría algunos efectos beneficiosos para las empresas.
Entendemos también que sobre la canasta básica, la generalización del IVA que puede estar en 18%, sacando los sectores de menores ingresos que tendrían una devolución, se podría trasladar a los precios y de alguna manera va a generar una poquito de caída en el consumo. Pero habrá que ver, nosotros como formadores de precio, de qué manera podemos estar cerca de nuestros clientes y consumidores finales, con una propuesta de valor que de alguna forma pueda mitigar parte de este efecto en los bolsillos de los colombianos.
congom@portafolio.co
Makro Colombia acelera la expansión de sus tiendas
Al dar un reporte sobre el aumento en la cuota de mercado, su presidente reveló un plan para abrir 17 establecimientos desde el 2019.
Enrique Tonzo, presidente de Makro en Colombia, anuncia que el 2019 comenzará con la apertura de dos tiendas.
CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
NOVIEMBRE 18 DE 2018 - 08:00 P.M.
Ante el desarrollo que ha tenido el formato mayorista o ‘cash & carry’ en el mercado colombiano, Makro quiere ajustar sus tiendas para estar más cerca a sus clientes y acelerar la expansión. Así lo asegura Enrique Tonzo, presidente de la cadena en el país, al anunciar en los próximos cuatro años, desde 2019, la inauguración de 17 tiendas.
¿Qué análisis hace de los resultados de la cadena hasta el momento?
Creemos que, en general, el 2018 fue un año de despegue en la plataforma estratégica de nuestra compañía. A comienzos del año nos habíamos propuesto trabajar sobre varios pilares. Uno era afianzar la relación con todos nuestros proveedores directos e indirectos a través de más acercamiento y entendimiento, con una relación ‘win to win’, definiendo básicamente las categorías de productos que nosotros deberíamos mejorar en nuestra propuesta de valor hacia los clientes foco que eran los profesionales (transformadores o procesadores de alimentos y los comercios minoristas) y eso se hizo obteniendo muy buenos logros.
(Lea: Cadena Makro ahora va por la conquista de las familias)
¿Cuáles fueron los logros?
Nos permitió crecer con iguales metros aproximadamente un 9%. Es un resultado muy superior a la meta que nos habíamos propuesto que era del orden del 6,5%. Además, al comparar con las tiendas que abrimos el año pasado, logramos una expansión en el tercer trimestre del 19%. Eso también hizo que viéramos que nuestro formato cash & carry en Colombia es un modelo de negocio que puede seguir aportando desarrollo y valor a la economía y a los clientes.
También crecimos en participación de mercado, medido por Nielsen. A septiembre de este año, en las ciudades en donde operamos hemos logrado una participación cercana al 7%, cuando veníamos de 4,5 a 5%.
(Lea: Makro inicia expansión con criterio sostenible)
Un incremento de dos puntos también habla de que el negocio va sobre ruedas. Y desde el punto de vista de la gestión, hemos generado un 25% de crecimiento en los ingresos comparando enero-septiembre del 2018 frente a igual lapso del 2017.
¿El último trimestre estará en la misma dirección?
Nos planteamos terminar el año con los mismos indicadores. Para este tipo de comercio la temporada sigue siendo especial. Esperamos que el tema navideño y de fiestas de fin de año sea de activación en ventas, de tráfico de clientes y de consumidores finales. Pensamos que esta proyección de aquí hasta fin de año se va a mantener y probablemente, cuando Nielsen haga su última medición, podemos haber ganado algo más de cuota de mercado.
(Lea: Makro busca duplicar ventas en el país al 2021)
¿En general percibe un mejor entorno para el desempeño del comercio?
Creo que el efecto positivo de una recuperación de la confianza del consumidor y una apuesta hacia lo que sería un crecimiento en el mediano plazo dadas las condiciones macroeconómicas de Colombia, han sido dos inspiradores para que el comercio vuelva a revitalizarse y vuelva a apostar a invertir y a modernizarse. Entiendo que los canales tradicionales, si bien en principio han sufrido el embate de los hard discount, también se vienen recuperando, lo que para nosotros también es una noticia alentadora. Así que la dinámica del sector durante el 2018 tiene una tendencia favorable y positiva.
¿Qué se puede esperar de Makro para el año entrante?
Tenemos como objetivo un agresivo plan de expansión y, en ese sentido, hemos desarrollado unos modelos un poco más pequeños para llegar a las ciudades cabeceras donde el costo de la tierra sigue siendo elevado para empezar a incursionar en ciudades intermedias. Para eso hemos hecho todo un análisis de potencialidad de mercados, en donde se han sumado ciudades en el eje cafetero, en el norte y algunas en el sur del país. Nuestro plan de aquí hasta el 2022 pretende llegar a tener 37 tiendas que se van construir en formatos que van a estar en un promedio de 2.000 a 4.500 metros cuadrados de área de venta. Este año habíamos planteado la posibilidad de abrir dos tiendas.
Estamos cerrando las negociaciones pero no van a ser ejecutadas en el 2018 por un tema de permisos. Pensamos que el año que viene a estas dos nuevas vamos a agregar dos o tres más, de tal manera que vamos a terminar con cuatro o cinco tiendas nuevas.
¿Dónde estarán las dos primeras?
No le voy a decir exactamente la ciudad, pero estarán en la costa Caribe. Ya tenemos presencia en Cartagena, Barranquilla, Montería y Santa Marta, pero la idea es tomar alguna ciudad intermedia más y poder seguir abriendo un local bajo el concepto ‘urban store’ en ciudades importantes.
¿Abrirán 17 tiendas?
Sin contar las dos que venían planeadas desde el 2018, serán 15 nuevas hasta el 2022. Hoy tenemos 20.
¿Qué implica eso en términos de inversiones?
Si uno no tiene en cuenta el costo de la tierra, para una tienda ‘urban’ estamos hablando de US$8 a US$10 millones. Mientras tanto con las medianas, de hasta 4.500 metros, sería de US$10 a US$12 millones. El promedio de la inversión, solamente en construcción y sin sumar terrenos, podría ser de US$150 millones.
¿Cuál es el concepto ‘urban’?
Esto obedece a que ya encontrar terrenos muy extensos en ciudades como Bogotá, Cali, Medellín o la misma Barranquilla significarían inversiones muy grandes. Lo que nosotros queremos ahora es que nuestra propuesta de valor esté más cerca de nuestros clientes profesionales y eso representa más puntos. Entonces las tiendas antiguas que operaba Makro, que estaban entre 6.000 y 8.000 metros de piso de ventan son reestudiadas a lo que llamamos un concepto ‘urban’ que solo tiene surtido profesional. El nombre es porque estamos tratando de entrar a barrios de alto tránsito o densidad de comercios.
¿Y qué pasa si hay un nuevo escenario tributario?
Creo que la discusión sobre lo que va a ser la nueva reforma tributaria o la del proyecto de ley de financiamiento que trata de sumar ingresos al Gobierno es algo que a largo plazo es necesario. Hay que medirlo dentro del contexto en el cual se va a debatir y votar. Pero sí entendemos que tendría algunos efectos beneficiosos para las empresas.
Entendemos también que sobre la canasta básica, la generalización del IVA que puede estar en 18%, sacando los sectores de menores ingresos que tendrían una devolución, se podría trasladar a los precios y de alguna manera va a generar una poquito de caída en el consumo. Pero habrá que ver, nosotros como formadores de precio, de qué manera podemos estar cerca de nuestros clientes y consumidores finales, con una propuesta de valor que de alguna forma pueda mitigar parte de este efecto en los bolsillos de los colombianos.
congom@portafolio.co
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