miércoles, diciembre 16, 2020

Alfredo Hoyos Mazuera, el empresario que encontró en el pollo la receta del éxito - Forbes Colombia

Alfredo Hoyos Mazuera, el empresario que encontró en el pollo la receta del éxito - Forbes Colombia

Alfredo Hoyos Mazuera, el empresario que encontró en el pollo la receta del éxito

El empresario pereirano Alfredo Hoyos Mazuera encontró en el pollo y no en la pizza el éxito empresarial. Deja una cadena de restaurantes que en 2019 facturó más de $414.418 millones, con más de 250 locales. Esta es su historia.

Publicado hace 1 día

on 15/12/2020

Por Kevin Steven Bohórquez



Sus allegados lo recuerdan como un hombre sereno, emprendedor y tranquilo. Los empresarios como un referente que deja un legado invaluable. Los gremios como un forjador de políticas públicas. Y su esposa, la cofundadora de Frisby, como un compañero de vida que le apostó a hacer empresa en Colombia y logró hacer historia con el pollo frito.

La despedida de Alfredo Hoyos Mazuera le deja, sin duda, una profunda tristeza al país. A sus 74 años, este pereirano, que fundó hace 43 años la compañía con mayores ventas de pollo en el país, se va tras una intensa lucha contra una agresiva enfermedad. Hoy el país lo recuerda no solo por su herencia empresarial, sino además por su pujanza y la contribución al desarrollo de país.

“Está en el lugar que mas ama, rodeado de mí, de sus hijos y sus nietos y cuidado por un equipo de personas que han dado lo mejor para darle toda la comodidad y tranquilidad para que su partida sea tranquila y en paz”, dijo Liliana, su esposa, minutos después de su partida. “Nuestro deseo y compromiso es seguir con su legado familiar y empresarial y continuar haciendo de Frisby una empresa de la cual puedan seguir sintiéndose orgullosos todos sus colaboradores y todos los colombianos”.

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Y es precisamente esa empresa, que con talante, ganas y mucha convicción, salió adelante en medio de varias crisis. Un sueño que inició en 1977 cuando Hoyos Mazuera y Liliana inauguraron en el centro de Pereira una pequeña pizzería llamada Frisby. “La gente no sabia qué era una pizza, y el pizzero tiraba la masa para arriba, que era lo que la gente miraba. Y entraban y preguntaban que a cómo era las arepas voladoras”, recordó Hoyos hace unos años en una entrevista.Primera sucursal de Frisby en el centro de Pereira. Año 1977. | Foto: Frisby

Pero la historia del éxito de Frisby quizás arranca unos años atrás, mucho antes de conocer a Liliana. Alfredo fue el cuarto de seis hijos, no estudio una carrera profesional, pero en su familia siempre se vivió el emprendimiento como un estilo de vida. Aprendió de su padre Alfredo Hoyos Mejía el don de los negocios y fue en la lectura, en la que realmente encontró la academia.

Su habilidad en los negocios, y lo que años después calificaría como ‘la curiosidad del querer más’, lo llevó, de hecho, a fundar seis empresas a sus 30 años. Antes de lograr lo que alcanzó con Frisby, el pereirano creó una primera firma que brindaba asistencia técnica a avicultores Impavicol.

En esa línea, luego exploró el negocio de la carne de pollo donde nacieron la granja Santa Inés y Pimpollo. Más tarde creó las empresas Procodes y Avícola del Pacífico y, meses después, inauguró el restaurante Pollo Loco, que con su receta original de pollo asado fue vendido a la que para su momento era todavía un restaurante en pleno crecimiento: Kokorico.

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“El empresario fue pionero de la avicultura en Colombia”, recuerda Bruce Mac Master, presidente de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (Andi). El gremio de las grandes empresas del país lo destaca, incluso, como un hombre que desde muy joven supo liderar la creación de empresas relacionadas con la producción, elaboración y comercialización de alimentos.

A sus 27 años conoció a Liliana, el amor de su vida, y quien para su momento apenas llegaba a la mayoría de edad. Era 1973 y mientras su esposa estudiaba economía en las noches, Hoyos se dedicaba a los negocios. Sin embargo, fue hasta 1977 cuando tras varios éxitos y fracasos, tomó la decisión de dar el segundo paso y fundar Frisby. La pizzería fue una novedad, por lo que a a los pocos meses comenzaron a buscar nuevos productos para ofrecer. Un año después inició la venta de pollo apanado, el producto insignia que lo llevó al éxito.

Foto: Frisby

El pollo apanado Frisby se convirtió, sin duda, en el producto más pedido por los clientes y en el icono de ventas de la cadena. En ese año, en 1978, comenzó la apertura de nuevos puntos en diferentes ciudades del Eje Cafetero. Su segundo local fue en Cartago, su tercero en Manizales, y su cuarto en Armenia. En el año 1987 los primeros locales en Bogotá y en el año 1990 en Medellín.

Y así, de apertura en apertura, lleno de dificultades y mucho compromiso, Frisby se convirtió en una de las cadenas con mayor cobertura en el territorio nacional. Hoy ya son más de 260 locales en Colombia, que se ubican desde ciudades principales a cabeceras municipales.

Iniciaron con seis empleados en Pereira y hoy tienen un brazo laboral de 4.000 colaboradores que se encargan “de mantener en cada entrega las premisas de sabor, servicio y calidad”, cuenta la empresa. Su posicionamiento en el mercado local la consolidan, según una medición de Euromonitor, como la marca de restaurantes de mayor venta de pollo frito en el país. Le siguen Kokoriko, KFC, La Brasa Roja, Piko Riko, Cali Mío y Cali Vea.

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“La historia de Alfredo Hoyos se expresa ampliamente en Frisby, una de las marcas más queridas de la industria gastronómica más queridas y exitosas del país; que en la adversidad y la prosperidad ha confrontado y superado todos los retos empresariales, sabiendo ganar una posición de respeto y orgullo en favor de Colombia y de su desarrollo social y económico”, dice Arturo García Carrera, presidente de la junta directiva de Acodrés.

Frisby alcanzó en 2019 ingresos operaciones por 414.418 millones de pesos, según el último reporte de la Superintendencia de Sociedades. Tras alcanzar estos buenos resultados, la empresa se enfrentó a una pandemia en 2020, pero logró sortear los obstáculos a tal punto que en abril registró un incremento de 100 % de sus pedidos a domicilios, pues cada fin de semana realizaba un poco más de 40.000 despachos, según informó la compañía.

Así, con más de cuatro décadas en el mercado, Frisby logró un servicio de domicilio propio que ha migrado hacia los canales digitales. Supo sortear la crisis y consolidó lo que hoy es la receta del éxito. Un pollo frito que se ha ganado el cariño de los colombianos, pues !Nadie lo hace como Frisby lo hace!

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HECHO N.° 2 LA CONSTRUCCIÓN DE CENTROS COMERCIALES EN JAQUE EN 2020

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HECHO N.° 2 LA CONSTRUCCIÓN DE CENTROS COMERCIALES EN JAQUE EN 2020

Las piezas del ajedrez inmobiliario en nuestro país, se han visto forzadas a ejecutar movimientos involuntarios por la crisis que ha ocasionado el “COVID-19”. Esta partida que regularmente tiene un periodo relativamente largo entre la conceptualización y su puesto en marcha ha sido retado, lo cual ha obligado a muchos desarrolladores a repensar en el negocio y evaluar la continuidad de proyectos que estaban en fase de estructuración.




Las proyecciones que tenía la industria antes del 20 de marzo eran muy satisfactorias lo cual significaban con esa buena dinámica de la última década la cual determino llegar al cierre del año anterior a 250 centros comerciales que sumaban 5,7 millones de m2 de GLA.

Para el periodo 2020-2023, se tenían proyectados construir un total de 27 nuevos centros comerciales que generarían 899406 m2. Sin embargo, a raíz de la pandemia se tuvo que volver a barajar el naipe de nuevos proyectos, para terminar los que estaban en fase de construcción, dejar en Stand by aquellos que estaban en fase de conceptualización y renunciar a aquellos que no existía claridad sobre sus posibilidades comerciales.


El impacto que tendrá el Covid-19, en la industria de centros comerciales está todavía por establecerse. En la medida en que no se tenga certeza de la aparición y distribucion de la vacuna las proyecciones de reactivación son todavía inciertas.

Los retailers en gran medida han parado tu plan de expansión y prevén un 2020 de supervivencia, un 2021 de recuperación y un 2022 de crecimiento.

Todo esto ha ocasionado que los desarrolladores estén ajustando sus cronogramas permanentemente en la medida en que puedan tener una lectura más clara del ambiente VICA (volátil, incierta, compleja y ambigua) al que nos enfrentamos.

A la fecha tan solo un proyecto se ha cancelado, mientras que 15, han corrido su apertura para el siguiente año.

De los tres proyectos que estaban para inaugurar en 2019 tan solo uno abrió sus puertas en el año, tanto Nuestro Bogotá como la Gran Manzana se aplazaron para el próximo año.

Los hitos en el desarrollo inmobiliario de centros comerciales del año fueron los siguientes:

Parque Arauco compra Centro Comercial Alegra en Barranquilla.


Parque Arauco adquirió el 52,2% a Colvalor, del centro comercial Alegra Barranquilla, que se construye en el sur de la ciudad. Este megaproyecto contará con más de 124.000 m2 de desarrollo comercial y más de 50.000 m2 de superficie comercial. Se espera que el centro comercial Parque Alegra, abra sus puertas en octubre de 2021. El valor total de la inversión para el proyecto es de aproximadamente US$135 millones.

Parque Alegra, albergará más de 270 marcas. Tendrá el mercado gastronómico más grande del sur de Barranquilla. Sus anclas serán Falabella, Supertiendas Olímpica y Cine Colombia y 3. 5.900 m2 de experiencia y diversión a cargo de Playland. Así mismo tendrá espacios para servicios de salud, siguiendo la tendencia mundial en los centros comerciales. Será el centro comercial número 19 de Ospinas y Cía., socio y comercializador del proyecto. 



Nuestro Bogotá, se inaugura en abril de 2021.

El próximo mes de abril en Bogotá, se dará apertura al Centro Comercial Nuestro Bogotá, un proyecto que requirió una inversión de $650.000 millones y que busca ser un imán para los miles de viajeros que diariamente pasan por el aeropuerto El Dorado. Este proyecto es el resultado de la unión de Arquitectura y Concreto, el fondo Patrimonio de Estrategias Inmobiliarias (PEI) y la corporación G40, donde se propusieran desarrollar el primer centro comercial en el país que introduce una oferta especializada para los pasajeros de avión y el sector hotelero afín.



Compra del Centro Comercial Calima, por Mall Plaza.

Sin duda la noticia del año en la industria de centros en Colombia y una jugada estratégica para MallPlaza, es la adquisición del Centro Comercial Calima en el corazón de Bogotá, por un monto de USD 128 millones.

Con esta adquisición MallPlaza NQS, esta empresa chilena, se consolidó como el tercer operador de propiedad única en Colombia, después de Viva la marca del Grupo Éxito y del Fondo de inversión PEI, (Propietaria de los centros comerciales Único, Atlantis, Plaza Central entre otros). De esta manera, la compañía adiciona 94.000 m2 de GLA, lo que le permite alcanzar los 220 mil m2, de superficie arrendable en Colombia. La adquisición de este centro comercial forma parte del plan estratégico de la compañía que busca potenciar su presencia y posicionamiento en Colombia en donde adicionalmente en 2021, pondrá en funcionamiento un nuevo mall en la ciudad de Cali.


Fuente: Leopoldo Vargas Band- Gerente Mall & Retail.

OMNICANALIDAD Y EXPANSIÓN: ESTRATEGIA DE PAYLESS EN LATINOAMÉRICA PARA SUPERAR LA PANDEMIA E INICIAR EL 2021

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OMNICANALIDAD Y EXPANSIÓN: ESTRATEGIA DE PAYLESS EN LATINOAMÉRICA PARA SUPERAR LA PANDEMIA E INICIAR EL 2021


El año 2020 ha sido particularmente difícil para todas las empresas; sin embargo, algunas han modificado su enfoque, logrando consolidar una nueva propuesta de valor para sus clientes a través de puntos de venta en canales digitales, lo que les ha permitido tener ingresos y solventar los momentos difíciles que ha traído el Covid-19. Este es el caso de Payless LATAM, empresa que a lo largo del 2020 ha desarrollado una estrategia de omnicanalidad, que le ha permitido a la compañía fortalecer canales alternativos como e-commerce y Whatsapp, los cuales han venido ganando terreno tras el cambio que introdujo la pandemia en el consumidor.




“El acelerado proceso de adaptación, le ha permitido a Payless LATAM convertirse en una compañía más eficiente, que tiene la capacidad de reaccionar más rápido a las necesidades del mercado, siendo más estratégica en su planeación y muy efectiva en las tácticas que ejecuta”, señala Justo Fuentes, CEO de Payless LATAM. Y es que luego del cierre temporal de sus tiendas debido a la pandemia, el enfoque de Payless ha sido fortalecer la presencia de la marca, haciendo énfasis en la omnicanalidad y mejorar la rentabilidad del negocio a través de las negociaciones que ha llevado a cabo directamente el CEO, Justo Fuentes con los dueños de los locales, estableciendo tarifas razonables en el pago de los arriendos donde operan las tiendas de Payless.


Para el 2021, Payless LATAM espera recuperar y superar los niveles de venta obtenidos en 2019. Adicional a esto, el próximo año se planea abrir 28 tiendas, lo cual permitirá llegar a otros mercados de la región tales como Guyana y Puerto Rico. En línea con lo anterior, a pesar de la pandemia y de los inconvenientes, la compañía está abriendo más tiendas en mercados existentes y para 2022, prevé planes de expansión a nuevos países en Suramérica.

En el corto plazo, la compañía concentrará sus esfuerzos en nuevas herramientas y canales de ventas, nuevos productos y estilos novedosos, con los cuales esperan seguir satisfaciendo las necesidades de sus clientes. Se continuará fortaleciendo la estrategia de abastecimiento en Asia e incorporando el abastecimiento de fabricantes latinoamericanos para mejorar la velocidad de incorporación de tendencias de moda, y ofrecer precios muy convenientes a los clientes latinos.





En otra área, la compañía ha estado incorporando marcas nuevas a su oferta para liderar fuertemente el nicho de Sneakers. Misma situación en mercado infantil donde la compañía quiere intensificar su dominio ofreciendo la mejor colección de niños, con un servicio de ventas premium y siguiendo con precios altamente convenientes a sus clientes.

Payless fue fundada en 1956, en Topeka, Kansas, con la idea revolucionaria de vender zapatos de calidad a precios accesibles. Sesenta años después, Payless mantiene su misión y busca seguir proporcionando una experiencia de compra divertida y atractiva a sus clientes.


La cadena de retail sirve a millones de consumidores a través de una red global con presencia en Centroamérica, el Caribe y Suramérica. La compañía también cuenta con una amplia presencia en el hemisferio oriental a través de acuerdos de franquicia.

Fuente: Mall & Retail.

martes, diciembre 15, 2020

HECHO N.° 1 ARREGLANDO EL PARACAÍDAS EN PLENO SALTO - POR LEOPOLDO VARGAS BRAND (MALL&RETAIL)

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HECHO N.° 1 ARREGLANDO EL PARACAÍDAS EN PLENO SALTO



Como ha sido tradición en los últimos años, Mall & Retail hace un balance de los aspectos que marcaron el devenir de la industria de centros comerciales y retail en nuestro país. El primer hecho tiene que ver con la injerencia en el desempeño económico que tuvo el Covid-19




Nunca antes en la historia de nuestro país, habíamos vivido un clima de tanta incertidumbre en materia económica. En un abrir y cerrar de ojos, la pandemia del Covid-19 derrumbó esa sensación de crecimiento y de optimismo con que cerramos el 2019.

En efecto el año pasado en materia económica, dejo un crecimiento del PIB de un 3,3% el mejor de los últimos 5 años, y el PIB comercial aumentó el 5,2% el mejor de los últimos 8 años. Esos resultados estuvieron impulsados por el gasto de los hogares que creció un 4,6%, unas ventas minoristas del 6,5% con una inflación controlada, unas bajas tasas de interés, mejores precios para los principales productos de exportación, en especial el petróleo y el comportamiento de la inversión.


Sin embargo, todo cambio este 20 de marzo, cuando la alcaldesa Claudia López decreto la cuarentena pedagógica, que el gobierno nacional aprobó como obligatoria, medidas que buena parte del mundo estaba adoptando. El sistema económico del planeta, hiperconectado, globalizado y basado en la apertura económica, se congeló por esas cuarentenas estrictas, mientras cada uno de los países cerraba sus fronteras, enviaba a sus empleados a trabajar desde su hogar, cerraba las instituciones educativas y solo dejaba salir a las calles a los llamados trabajadores esenciales. La cuarentena, generada por la pandemia del nuevo Coronavirus y que se esperaba fuera de apenas unos días, duró varios meses.


La paralización de las actividades económicas y de la cotidianidad hizo que muchas personas aseguraran que se estaba viviendo una “economía de guerra”, generando la peor crisis económica de nuestra generación. Nadie se escapa de esto. El 90% de los países del mundo están teniendo crecimiento negativo. Las proyecciones para América Latina no son las mejores, pues se ha convertido en la región más golpeada del mundo por la pandemia, de acuerdo con las proyecciones del Banco Mundial la actividad económica regional sufrirá una contracción del 7,9% lo que constituirá una recesión mucho más profunda que las causadas por la crisis financiera mundial de 2008-09 y la crisis de la deuda latinoamericana de la década de 1980.




Para Rafael España Director Económico de Fenalco, en el reciente foro de centros comerciales “Insight by Cenco” planteaba que la economía colombiana tendría una caída en el presente año del 7,5% y un crecimiento del 2021 del 5,3%. Su recuperación seria de forma de logo de Nike, es decir una caída abrupta con recuperación lenta lo cual va a significar tres años de perdidas, para volver a la senda de crecimiento del 2019, que en lo mejor de los casos se produciría en el 2022.

Caso aparte es el tema del desempleo para Fedesarrollo, que la tasa de desempleo para finales de 2020, va a ser de 16,6%, lo cual determina que persistan cerca 2 millones de empleos destruido. Con la pérdida de empleo se disminuye la capacidad de compra de las familias y por consiguiente una menor demanda y eso contrae a las economías. 




Actualmente se están discutiendo dos temas que sin duda marcaran la política para atacar el desempleo. El primero, tiene que ver con el incremento del salario mínimo para lo cual algunos expertos plantean apostarle a propuestas como la de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, (Ocde) que viene sugiriendo desde hace tiempo que el salario mínimo se ajuste sólo por la inflación. El segundo ingrediente especial del momento es la discusión en el Congreso de un proyecto de ley que busca reducir la jornada laboral en Colombia a 40 horas, sin la posibilidad de ajustar los salarios. Múltiples expertos que han explicado, con detalle y rigor, la inconveniencia de esta propuesta, especialmente en la frágil coyuntura actual.


Esperamos que tanto los órganos ejecutivos como legislativos sean cuidadosos y sensatos en aprobar estos temas. La combinación de un aumento excesivo en el salario mínimo, junto con la posible reducción de la jornada laboral, puede ser la estocada final para la anhelada recuperación económica del 2021.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.

Miles de millones en gastos de consumo están cambiando a medida que COVID-19 fuerza una disrupción minorista generalizada - Nielsen

Miles de millones en gastos de consumo están cambiando a medida que COVID-19 fuerza una disrupción minorista generalizada - Nielsen


MILES DE MILLONES EN GASTOS DE CONSUMO ESTÁN CAMBIANDO A MEDIDA QUE COVID-19 FUERZA UNA DISRUPCIÓN MINORISTA GENERALIZADA
CPG, FMCG Y VENTA MINORISTA 20-11-2020

Algunas de las tiendas de abarrotes que más ingresos generan en el mundo se enfrentan a cambios radicales en sus bases de clientes y en su capacidad para ofrecer valor a las marcas a medida que las personas cambian el lugar donde compran, un cambio que, para algunos, puede ser permanente. Los cambios se producen cuando COVID-19 obliga a millones de personas a pasar más tiempo en casa y menos tiempo viajando, un factor clave del cambio.

Los cambios están cambiando efectivamente el equilibrio de poder en el segmento de comestibles. Algunas tiendas que alguna vez fueron las que más contribuyeron a las ventas ahora están experimentando descensos en las ventas, mientras que las que antes se consideraban "de bajo rendimiento" tienen un rendimiento superior al de todos los puntos de referencia anteriores. Este auge y caída de las tiendas en todo el mundo obligará a las marcas a revisar sus estrategias, reinventar la lista de tiendas prioritarias para su fuerza de ventas y reevaluar el surtido y los precios.

Antes de la aparición de COVID-19, la gente comúnmente compraba en el camino a casa desde el trabajo, se detenía en tiendas cerca de estaciones de tren y paradas de autobús y frecuentaba tiendas en parques comerciales cerca de parques de oficinas. Pero, dado que trabajar desde casa se ha convertido en algo normal para muchos, esos viajes de compras se han desvanecido en gran medida, una tendencia que será reemplazada por mayores ventas en áreas más residenciales. Hay implicaciones generalizadas.

Una investigación de la Unidad de Inteligencia de Nielsen sobre las ventas a nivel de tienda en 15 países revela un entorno minorista en un cambio importante debido a estas rutinas de viaje alteradas. El cambio obligará a los minoristas a volver a calibrar su forma de pensar sobre la ubicación y el formato de las tiendas. También obligará a las marcas de bienes de consumo a revisar las estrategias de distribución de productos de larga duración.

La concentración, o número de tiendas, que representan el 80% de las ventas de bienes de consumo masivo, a menudo denominadas "tiendas de oro", ha cambiado, con un movimiento de hasta un 2% en cualquier dirección en los 15 países. Por ejemplo, el 22% de las tiendas en los EE. UU. Entregaron el 80% de las ventas entre marzo y agosto de 2020, frente al 21% durante el mismo período del año pasado. En la superficie, tal cambio puede no parecer significativo, pero en el contexto de cientos de miles de millones de dólares gastados solo en los EE. UU., El cambio apunta a un impacto mucho mayor.

Este cambio podría tener un impacto significativo en la participación de mercado que tienen las marcas si no reconocen y responden. Este pequeño cambio en un punto porcentual representa una gran cantidad de gasto del consumidor que ahora se distribuye a "otras" tiendas que antes habían pasado desapercibidas o que las marcas habían despriorizado.

La composición de las tiendas de oro también ha cambiado, lo que sugiere que hay cambios más grandes debajo de la superficie que pueden no verse cuando se mira el desempeño a través de las medidas normales de desglose del mercado. En los 15 mercados, la composición de las tiendas que cayeron del 80% superior de las tiendas o subieron al 80% superior osciló entre el 1% y el 10%.



En todos los mercados examinados, la clasificación de la mayoría de las tiendas cambió con respecto a su contribución a las ventas, y muchas tiendas experimentaron cambios significativos, a veces moviendo cientos de posiciones.

En España, por ejemplo, solo el 1% de las tiendas conservan su ranking del año pasado; El 40% aumentó su clasificación y el 59% disminuyó.

“Este tipo de movimiento a gran escala en lo que constituye una tienda valiosa refleja un nuevo tipo de dinámica en el mercado. Si las grandes marcas de fabricantes se preguntan por qué su participación en el mercado no crece junto con el aumento del gasto en todo el sector de bienes de consumo, esto puede ser el centro de su problema ”, dijo Scott McKenzie, líder de la Unidad de Inteligencia de Nielsen.

Y la razón se vuelve clara cuando observa los mapas de calor que muestran los cambios en las ventas de este año en comparación con el año pasado. Muestran claras disminuciones en áreas de alta densidad, como los distritos del centro llenos de oficinas y centros de cercanías.



"COVID-19 nos ha obligado a todos a comprar de manera diferente, pero esta investigación demuestra cuán profundos son los cambios en nuestros hábitos y la necesidad de que los minoristas y fabricantes respondan rápidamente a los cambios masivos que estamos viendo ahora en la dinámica de las tiendas", McKenzie dijo.

Más allá de la emergencia sanitaria, la dinámica de las tiendas seguirá alterada debido a los ajustes permanentes del estilo de vida y las circunstancias laborales. “Las empresas de todo el mundo ya están indicando que ya no operarán como lo hacían en el pasado. La gente viajará menos, trabajará más desde casa y se alejará más del centro de las ciudades. Las consecuencias de esto para las ubicaciones de las tiendas, los formatos de las tiendas, el surtido en esas tiendas y, por supuesto, los precios de los productos son de gran alcance. Si agrega la dinámica de un aumento masivo en el comercio electrónico para el espacio de bienes de consumo, la necesidad de responder a lo que hemos descubierto es urgente ".

El impacto se extenderá más allá del sector de bienes de consumo. Las tiendas de muchos otros sectores, como la electrónica de consumo, la comida rápida y las mejoras para el hogar, a menudo dependen de las tiendas de abarrotes, en particular las de las grandes cadenas minoristas, como anclas que atraen la atención de sus puntos de venta típicamente adyacentes.

El director de operaciones del grupo Intelligent Analytics de Nielsen, Richard Cook, cree que esta puede ser una de las mayores implicaciones a largo plazo que debe abordar la industria de bienes de consumo. “Durante décadas, muchas de estas tiendas de oro han proporcionado de manera confiable un flujo constante de ingresos a minoristas y marcas. Pero eso ahora claramente está cambiando de cabeza. Nuestro análisis muestra muy claramente que las personas han trasladado sus gastos a diferentes ubicaciones ".

El análisis también revela un impacto de canal más pronunciado con mayores movimientos registrados entre formatos de tiendas similares. Siguiendo con España como ejemplo, donde el cambio de composición en el total de tiendas que representan el 80% de las ventas fue del 3%, el cambio en la composición del canal ha sido mucho mayor: un cambio del 5% en los hipermercados y del 8% en los supermercados, mientras que el ranking cambia en ambos fueron más dramáticos.

La reorganización particularmente grande a nivel de canal es importante cuando se considera que muchas categorías, tipos de productos y SKU realizan la mayoría de sus ventas a través de un canal en particular, como chicle a través de tiendas de conveniencia o paquetes de helados familiares en tiendas de gran formato. Comprender hacia dónde se mueve la mayoría de las ventas y el crecimiento y hacia dónde ya se ha movido es primordial a nivel de fabricante y marca.

En los EE. UU., Se analizaron cinco ciudades y revelaron una brecha cada vez mayor en las ventas cuando los códigos postales se vieron a través del lente de la densidad de población.

Los hallazgos sugieren que las tiendas alineadas con lugares de trabajo de alta densidad ya no están al alcance de muchos nuevos trabajadores remotos. De hecho, la participación en dólares ha disminuido rápidamente entre las tiendas ubicadas en los códigos postales de mayor densidad y ha aumentado entre las tiendas de las áreas de menor densidad.
LA PARTICIPACIÓN EN DÓLARES DE BIENES DE CONSUMO MASIVO SE TRASLADA A TIENDAS EN ÁREAS DE BAJA DENSIDAD DE EE. UU.



En Chicago, por ejemplo, las tiendas dentro del 10% inferior de los códigos postales, clasificadas por densidad de población, han ganado más del 9% en participación en dólares de CPG este año. Por el contrario, el 10% superior de las áreas de alta densidad ha perdido participación, lo que representa un 6% menos de las ventas totales de CPG de la ciudad desde que comenzó la pandemia.

“En pocas palabras, las tiendas que antes eran más importantes ya no importan tanto; algunos incluso pueden cerrar. Nunca he visto este tipo de cambios y, a medida que las marcas consideran su ruta al mercado de productos, este es un nivel completamente nuevo de información que debe tenerse en cuenta ”, dijo Cook.

El cambio en los hábitos de compra también puede llevar a algunos minoristas a experimentar cambios en la participación de mercado a medida que se desarrolla el reequilibrio y la pandemia fuerza nuevas rondas de bloqueos. "Este reequilibrio dependerá, en gran parte, de la ubicación de sus tiendas y la capacidad de ajustar el surtido a las cambiantes demandas de los consumidores en un momento en que muchos minoristas y fabricantes están tratando de reducir la cantidad de SKU en un intento por encontrar eficiencias en el suministro".

lunes, diciembre 14, 2020

Consumo de abuelos

Consumo de abuelos


ANALISTAS06/11/2020
Consumo de abuelos
Adriana Gutiérrez Ramírez
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Los seres humanos le hemos otorgado nuestro poder y confianza a la evolución tecnológica, en especial aquella que llega para combatir todo tipo de problemas socio-ambientales, fenómeno que se conoce como “tecno optimismo”, pensando que la tecnología se encargará de resolver todo lo que nos corresponde como sociedad.

De esta manera, pensamos que en algún momento llegará un desarrollo tecnológico que nos permitirá vivir en un mundo mucho mejor, pero enfermo. Suena chistoso pero así nos hemos acostumbrado a pensar y, sobre todo, a esperar que las soluciones vengan de afuera.

Para quienes así piensan, les recuerdo que las soluciones simples, menos futuristas y más realistas también provienen del pasado. ¡Sí! Preguntémonos entonces ¿cómo consumían nuestros abuelos en aquellos tiempos, sin plástico? En realidad, en el siglo pasado el plástico existía, pero evidentemente nuestros antepasados inmediatos vivían sin él. Recordemos…

Buscar soluciones usando sustitutos o tecnología no es suficiente. Debemos ser creativos, mirar atrás y evaluar cómo funcionaban las cosas cuando los consumidores eran nuestros abuelos y las empresas de los años cincuenta tenían que ser creativas para ofrecer soluciones de empaque sin plástico, por ejemplo. Esa sabiduría popular, práctica y sencilla que hemos perdido gracias a la evolución tecnológica, es la que debemos rescatar.

¿Cómo se empacaban los alimentos? La mayoría de frutas y verduras se cultivaban localmente y existía poca disponibilidad de importados, un gran aporte en términos de huella de carbono. Así como estamos comenzando a ver en algunos mercados saludables, los alimentos se empacaban en papel o grandes recipientes.

La leche, se comercializaba con una persona conocida como “lechero” cuyo oficio era ir de puerta en puerta a llevarla, “fresca”, en botellas de vidrio, y recogía los envases usados para ser reutilizados. Lo mismo sucedía con la cerveza y las gaseosas, cuyos envases se devolvían.

En las carnicerías empacaban la carne en papel, o nuestros abuelos usaban canastas o grandes recipientes para llevarla. Las mermeladas y untables se hacían con frutas de la temporada, en casa, y se almacenaban en envases de vidrio reciclados.

Similar era la forma de los empaques en la categoría limpieza y aseo personal; la mayoría de estos productos se conseguían en envases de vidrio o cajas de cartón, inclusive usadas. Productos como la laca que usaban nuestras abuelas para sus elaborados peinados, se recargaban.

Y, ¿cómo hacían para deshacerse de la basura si no existía el plástico? Puede preguntar y se dará cuenta de que el papel lo quemaban o usaban para calentar la caldera de agua para el baño.

Las bolsas se reutilizaban para las compras semanales. Las sobras de alimentos se aprovechaban para hacer caldos y los huesos se daban a los perros. Las latas las aplastaban para fabricar elementos decorativos, y el papel lo usaban para envolver alimentos y luego de varios usos lo quemaban. Finalmente, mucha ropa, y la comida, eran producción casera; nuestras abuelas eran grandes costureras, y nuestros tíos expertos en reutilizar la ropa que quedaba de sus hermanos.

Estos son algunas de muchas pero sencillas prácticas que funcionaban en el pasado y que podemos retomar, no solo como consumidores sino como ideas para empresarios responsables. Dejemos a un lado el “tecno optimismo” y asumamos con madurez nuestro papel en la sociedad. Volvamos al pasado y ahí encontraremos respuesta a muchas de las soluciones rápidas en las que podemos trabajar.

Oferta o demanda

Oferta o demanda



ANALISTAS14/12/2020
Oferta o demanda
Carlos Fernando Villa Gómez
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Tanto en el marketing como en la economía son muchos los que se siguen preguntando si la oferta es primero que la demanda, es decir, si aquella genera esta, o al contrario, lo mismo que el famoso cuestionamiento sobre qué fue primero el huevo o la gallina. Y todavía no hay acuerdo en ninguno de los dos casos.

Para los economistas, las teorías del francés Jean Baptiste Say (la oferta crea su propia demanda) y del británico John Maynard Keynes (la demanda genera la oferta) tienen total validez, lo mismo que para los mercadólogos, habiendo tantos seguidores de unos como de otros, sin que exista claridad, pues todo depende de quien afirme una cosa u otra. Para no pocos es una discusión bizantina, pero que en el caso del marketing vale la pena considerar, sobre todo cuando se habla de emprendimiento y nuevas empresas, y con mayor razón durante esta ya larga pandemia, generándose especulaciones de todos los tipos sobre lo que será el mundo una vez pase, porque como tanto se ha dicho, también pasará. Igual podría decirse de otras discusiones que siempre se presentan, como la que se da sobre si las necesidades se pueden crear o no.

Poca gente del mercadeo desconoce la teoría de la pirámide de las cinco necesidades básicas del ser humano (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de auto realización), presentada por el psicólogo gringo Abrahan Maslow, de las cuales se derivan las demás y/o los deseos, llegando a confundir éstos con aquéllas, a lo que habría que decir que tampoco existe entre los académicos acuerdo sobre este aspecto.

De la misma manera, entre la gente de ventas también se presentan inquietudes, sobre todo después de las circunstancias vividas en la segunda mitad del siglo pasado cuando las escuelas decían que quienes se dedicaban a estas actividades debían generarles las necesidades a los clientes para lograr transacciones.

Para poner un ejemplo que genere análisis sobre cuál es primero, oferta o demanda, podría considerarse el agua, necesidad fisiológica de todos los seres vivos. Podría preguntarse entonces un emprendedor, si la sed genera necesidades como el agua envasada, o saborizada, o fría, etc. El libro del español Pancracio Celdrán Gomariz, ‘El gran libro de la historia de las cosas’ presenta una serie de análisis de muchos artículos que diariamente se usan, dejando entrever que en unos casos Say tenía razón y en otros Keynes fue más acertado.

Podrían ser muchas las preguntas sobre el uso de un recurso o producto natural como el agua, que no era producción industrial, pero que su consumo hizo que la sociedad tuviera que controlar como producto, y el cual en años recientes comenzó a ser envasado para comercialización y luego convertirse en la variedad incontable de versiones. ¿Qué fue primero, la oferta o la demanda? ¿Quién empezó?, como dirían algunos.

Estamos en la última temporada del año que pasará a la historia marcando una época diferente a las anteriores, y podría preguntarse si los obsequios, los aguinaldos y lo que se consume en esta época del año fue producto de oferta o nació porque los mercados lo pidieron; y no son pocos los riesgos, como hace unas semanas comentamos.

La conclusión lógica es simple: hay que ofrecer y hay que demandar lo que sea para beneficio de todos y mejore cada vez más el nivel de vida.

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