El discounter ruso Mere aterriza en España. Revista infoRETAIL.

El discounter ruso Mere aterriza en España. Revista infoRETAIL.

El discounter ruso Mere aterriza en España

Descubre cuáles son los planes expansivos del retailer alimentario y cómo son sus supermercados
26/01/2021

infoRETAIL.- La cadena de descuento rusa Mere ha desembarcado en España, tal y como informa en exclusiva infoRETAIL. Perteneciente al holding Torgservis, ya ha puesto en marcha su estructura administrativa, que cuenta por el momento con unas 40 personas, incluyendo los departamentos de Desarrollo, Compras e IT, a la espera de poner en marcha sus primeros establecimientos en el país.

“Está previsto abrir los supermercados en todas las ciudades importantes de España y establecer relaciones sólidas con proveedores nacionales y de toda Europa”, explican desde el grupo ruso. En la actualidad, la cadena ya tiene prácticamente cerrada cerca de una docena de proyectos en el país, que incluyen aperturas en Madrid, Valencia, Alicante, Murcia, León, Soria, Palencia y Málaga. “También abriremos en Cataluña”, ha confirmado a infoRETAIL el gerente de Desarrollo de Mere en España, Roman Zaitsev.

Y es que el objetivo que se ha marcado la compañía para este año en España no es banal: abrir 40 tiendas. Está previsto que las primeras inauguraciones se produzcan durante el primer cuatrimestre del año. “Algunas son inminentes”, aseguran desde la cadena.
En la actualidad, Mere negocia proyectos en Madrid, Cataluña, Valencia, Alicante, Murcia, León, Soria, Palencia y Málaga; realizará sus primeras aperturas en el primer cuatrimestre del año

Mere es un hard-discounter a la vieja usanza. Sus puntos de venta no disponen de estanterías, mostradores, ni dependientes. Todo el surtido se comercializa desde palets o cajas, en un concepto de venta conocido como ‘no-frills’ (‘sin florituras). “Gracias a nuestro know how de alquilar barato, optimizar la plantilla y mobiliario comercial, nuestros precios son entre un 10% y un 20% más competitivos que los de la competencia directa”, asegura la cadena.

Mere es la denominación comercial elegida por el operador ruso de hard discount Svetofor, fundada en 2009 en la ciudad siberiana de Krasnoyarsk, para su expansión en Europa Occidental. Con más de 800 supermercados en Rusia, es la tercera cadena más grande del país tras los gigantes X5 y Magnit. En 2015 decidió ampliar su negocio fuera de Rusia entrando en Bielorrusia, Kazajistán, Azerbaiyán y China.

Sin embargo, su principal foco de expansión en los últimos años apunta al oeste de Europa. Así, en 2017 dio sus primeros pasos en la región con la apertura de oficinas en Rumanía para, un año después, poner en marcha sus primeras tiendas.

En la actualidad, además de en el mercado rumano, cuenta con establecimientos en Alemania, Polonia, Ucrania y Lituania. Además, este mes prevé inaugurar sus primeros activos en Serbia. En cada uno de estos países dispone de sede central y departamento de compras, lo que permite simplificar la interacción entre proveedores y tiendas.

En este desarrollo, el sur y oeste de Europa también está muy presente. Así, Mere ha puesto en funcionamiento sedes administrativas y páginas web en España, Francia, Italia, Grecia y Reino Unido.

Estrategia comercial
“Ya estamos en España”, se puede leer en la página oficial de la cadena de descuento. Así, invita a propietarios de locales y a proveedores de productos de gran consumo a “cooperar”. Para los primeros, asegura que se muestra “preparada para considerar sus propuestas para nuestras tiendas”; para los segundos, recuerda que “tiene en consideración a proveedores meticulosos con volúmenes estables”.

En concreto, Mere busca ubicaciones en poblaciones o a poca distancia de estas, en áreas industriales, cerca de carreteras transitadas, etc., con fácil acceso al local y posibilidad de aparcamiento para 30-40 vehículos. La superficie de ventas de sus tiendas tiene entre 800 y 1.200 metros cuadrados y pretende establecer un horario comercial de 9:00 a 21:00 horas, todos los días de la semana. La plantilla media por tienda asciende a unas 11 personas y la inversión no llega, “por mucho” al millón de euros, señala Roman Zaitsev.

En cuanto a su estrategia comercial, el precio es el valor definitorio: “El precio del producto, incluyendo todos sus costes de transporte hasta el supermercado, tiene que estar un 20-30% por debajo del mismo en el mostrador de la competencia. Esto, en parte, se puede conseguir ahorrando en el packaging y su tamaño –no necesitamos envases brillantes ni muy atractivos–. Para las marcas conocidas y bien introducidas en el mercado, la diferencia de precio tiene que representar un 50%”.
Abrirá tiendas de entre 800 y 1.200 metros cuadrados, con el 60% de las referencias de origen español; el surtido se comercializa directamente desde palés o cajas

La mayor parte del surtido corresponde a productos de alimentación, si bien, también incluye oferta de bazar y non food. Sus previsiones para el mercado español apuntan a que el 60% de las referencias sea de origen nacional, el 30% proceda de otros países de Europa y el 10% restante tenga su origen en Rusia.

Con estas premisas, Mere ha establecido una serie de condiciones para sus proveedores en España, destacando que sólo valorará propuestas de productos de clase económica, descartando aquellas ofertas de variedad premium y perecederas.

Además, el proveedor tendrá que aceptar la devolución del 100% de los productos no vendidos, al tiempo que se encargará del abastecimiento y transporte de sus productos a todos supermercados de Mere en cada región. Igualmente, será el responsable de realizar correctamente todos los trámites aduaneros necesarios en caso de mercancías de importación.

Lo cierto es que la crisis generada en España por la pandemia de covid-19 ha cambiado los hábitos de consumo, siendo la apuesta por los precios bajos una de sus principales características. “Nuestras previsiones eran poner en marcha el proyecto en 2022, pero con la crisis del covid-19 lo hemos acelerado”, recuerda Zaitsev.

En este sentido, el listado de nuevos operadores de descuento que han iniciado su actividad en el país en los últimos años no es corta. Supeco, perteneciente a Carrefour, es una de las cadenas que más éxito está teniendo, de tal forma que cuenta ya con 27 establecimientos con apenas ocho años de vida. Más de un centenar opera actualmente Primaprix, tras su nacimiento en 2014, mismo año de entrada de Dealz, que ronda la veintena de activos.

¿UN CONSUMIDOR LIBRE? – Retailnewstrends

¿UN CONSUMIDOR LIBRE? – Retailnewstrends

26ENE2021


LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
¿UN CONSUMIDOR LIBRE?


La teoría dice que los algoritmos llegarán a ser tan potentes que cada día recibiremos cosas en nuestros hogares sin que las hayamos pedidos. Serán las cosas que realmente necesitamos. De hecho, eso ya podría ser una realidad.

Amazon y los nuevos Amazones enviarán a nuestros hogares productos que saben que vamos a necesitar ese día. Lo sabrán antes que nosotros. Y nosotros podremos dedicar más tiempo para nosotros, olvidándonos de la monótona rutina de pensar que necesitamos y tener que ir a comprar a tiendas. La vida será mejor y más agradable.

Somos una sociedad de algoritmos. Una vez lo fuimos de otra cosa. Hoy la economía del algoritmo ha puesto a 8 empresas entre las 10 más poderosas del mundo. Los algoritmos nacen para llevarnos a una sociedad mejor: salvarán vidas, mejorarán las condiciones sociales, etc. Pero qué sucede cuándo los consumidores tienen sus guardianes digitales. Enormes ojos invisibles que saben de él más que él mismo. Entonces, ¿los consumidores son números o son personas? ¿Entonces son consumidores realmente libres?

Hoy un consumidor abonado a Amazon Prime, consume Amazon, ve Amazon, vive Amazon. Incluso ha metido a Alexa en casa que está escuchándole 24 horas. Es sencillo, Jeff Bezos sabe de ti más que tú. Sabe a qué partido votas, sabe tu orientación sexual, y el tipo de porno que consumes, sabe que odias la carne poco hecha, y sabe que jamás serás madre, sabe que eres racista, o sabe que odias a los racistas, y sabe que sufres de ardores de estómago. Sabe que tienes muchas posibilidades de enfermar en los próximos meses, y es posible que (por arte de magia) se lo diga a alguna aseguradora (no perdón, borren esto, era solo una hipótesis: Bezos jamás haría algo así).

Durante septiembre de 2020, Amazon.com tuvo más de 2,44 mil millones de visitas. Amazon es el gran vigilante de las formas de consumo de occidente en tiempo de pandemias. El sabe más del consumidor covid, de sus miedos, ansias, pensamientos, que cualquiera de los Gobiernos. Amazon lo sabe casi todo.

Los algoritmos nacieron para personalizar servicios y productos y que los consumidores salieran beneficiados. Pero tras el algoritmo siempre hay humanos, construyéndolos, y la realidad es que la mayoría de los algoritmos no son “números al servicio de la comunidad”, sino que responden a intereses de las empresas (cosa lógica, por cierto), entonces surge la duda de que puedan manipularse para reducir las opciones o cambiar artificialmente las percepciones de los consumidores. Las empresas también pueden usar algoritmos para cambiar la forma en que clasifican los productos en los sitios web, otorgando una calificación más alta a sus propios productos y excluyendo a los competidores (hay sospechas más que fundadas, aparte de decenas de denuncias al respecto, de que Amazon ha manipulado de una forma u otra sus algoritmos durante sus 26 años de vida)

Un informe del Wall Street Journal de hace un año, denunciaba la manipulación de sus algoritmos por parte de Amazon, con el fin de que las pequeñas empresas que vendían en Amazon no pudieran competir en igualdad de condiciones contra los productos de marca propia de Amazon. Además, el informe indicaba que Amazon había realizado cambios controvertidos en su algoritmo de búsqueda que favorecen los artículos que son más rentables para la empresa, incluso si no son los más relevantes para el cliente. La clave se llama algoritmo A9, del que les he hablado en muchas ocasiones en mi blog.

Alguien dirá que esto es lo que hacen los retailers tradicionales en sus tiendas desde hace décadas: favorecer sus propios productos sobre los de los fabricantes, pero el problema nace cuando el algoritmo “engaña” a los consumidores, diciéndoles que esos resultados que les muestra es una selección justa y neutral que se ajusta a las necesidades que él ha estado buscado últimamente. El algoritmo es simplemente un notario de sus necesidades, un amigo que le susurra al oído.

Hoy casi la mitad de las ventas mundiales que se hacen por internet en occidente se hacen en una plataforma que a su vez es vendedor. Habitualmente se afirma en los foros especializados y en la mayoría de las escuelas de negocio que Amazon ha puesto al consumidor en el centro, lo cual si llevas años estudiando y escribiendo sobre Amazon te das cuenta de que nunca fue así, Amazon y su padre fundador, Jeff Bezos, lo que siempre puso en el centro fueron los datos de los consumidores. Todo el ecosistema de Amazon no está edificado hacia la conveniencia de los consumidores, sino en torno a conseguir más información de estos. Y la mejor forma de conseguir información era la conveniencia. Pero la conveniencia era solo una herramienta para el fin nuclear: la información.

En Estados Unidos hoy (Amazon no da los datos), seguramente haya más de 120 millones de norteamericanos que sean Amazon Primes, y posiblemente el 65% de los hogares de ese país tenga un miembro Amazon Prime, que ve series en Amazon, lee y escucha música gratis en Amazon, que compra y recibe gratis en Amazon, que almacena fotos en Amazon, que juega a video juegos en Amazon, que devuelve sistemáticamente (y gratuitamente) la ropa azul, que le pregunta a Alexa a cuales son los nombres más comunes que se ponen a los recién nacidos que nacerán este verano….

La clave está en la cantidad de servicios que dan a los consumidores por ser miembros de Amazon. Por entrar en ese ecosistema del que les será casi imposible salir.

Morgan Stanley publicó en 2019 sobre cuánto costaría para un particular contratar independientemente uno por uno los servicios que le ofrecía Amazon prime con los líderes de mercado, competidores en cada uno de esos servicios. El coste sería $784. Amazon les cobraba $119.

Evidentemente las membresías no le eran rentables a Amazon, pero obtenía la rentabilidad a agregar millones de clientes a su ecosistema. Bezos conseguía su objetivo fundacional: tener trillones de datos de los consumidores.

El viejo sueño de Bezos es un vecindario donde gran parte de sus vecinos fueran Amazon Prime, tener miles de “Amazon neighborhoods”, donde supiera de esas familias casi todo (y desde luego todos sus hábitos de consumo), una arcadia feliz, donde los seres humanos no tuvieran que perder tiempo en pensar qué comprar hoy, o qué cocinar, o si mañana van a estar malos, o qué traje le vendrá bien en función del tiempo que va a hacer la próxima semana…. que todo su sagrado tiempo lo dedicarán a ellos, a sus familias, amantes, enemigos o mascotas. Un vecindario donde estuvieran dando vueltas camiones de Amazon cargados de los productos que van a necesitar en las próximas horas (necesidades desveladas por los potentísimos algoritmos amazónicos), y que en cuestión de minutos, tras dar al click, el amigo Amazon llamase a tu puerta y te entregara tu productos. Las entregas en una hora serían una pieza de museo. De museo de arte del Paleolítico.

Como pueden imaginarse (eso espero), no soy un negacionista de la tecnología y de los algoritmos (todo lo contrario), y mucho menos de Amazon (soy el único europeo que ha escrito dos libros sobre ellos, y he confesado en estos libros mi elefantiásica admiración por los de Seattle y por Jeff Bezos), pero es evidente que debe haber unas reglas claras y leyes a los que se sometan estos algoritmos. Los algoritmos nacen de mentes humanas, y eso perse les hace no neutrales, y muchas veces basados en perjuicios humanos.

Dos ejemplos que vienen al cuento:

►En 2018, se descubrió que el software creado por Amazon para ayudar a las empresas a identificar a los candidatos más prometedores estaba sesgado contra las mujeres , según Reuters. El algoritmo había aprendido a detectar currículos “buenos” a partir de una dieta de ejemplos muy sesgados hacia los hombres.



►La nueva tarjeta de crédito de Apple fue investigada en noviembre de 2018, luego de que un cliente se quejara de que su algoritmo de préstamos le ofrecía una línea de crédito 20 veces más alta que la que ofrecía a su esposa, a pesar de que su puntaje crediticio era mejor que el de él.

¿Ustedes imaginan una tienda física donde se ofreciera distintos precios en sus lineales en función de que fuera una mujer o un hombre???

Por regla general, usted entra en una tienda física y le asaltan un trillón de precios, carteles, publicidad, pero usted sigue caminando por los pasillos, y todo resulta más o menos neutral a la merced de su decisión. En internet le asaltan un trillón de algoritmos que le susurrán que eso es lo que le conviene, que esa suerte de voz divina es un viejo colega que te conoce mejor que tu santa madre, y que deberías hacer caso a este viejo amigo que solo busca un mundo mejor para ti. Entonces dudas, y no le haces caso, y al anochecer cierras el ordenador, y duermes, y te levantas, y sigues con tu vida, y varias semanas después vuelves a meterte en esa tienda digital, y entonces ahí está, tu viejo amigo, observándote, susurrándote las cosas que te conviene.

¿Y si el algoritmo a veces no fuera dirigido a satisfacer tus necesidades, sino a manipular tus necesidades?

¿Y qué sucedería si una empresa, un retailer, pudiera proveernos no solo de nuestras necesidades de productos, sino también de servicios, y de ocio, e incluso de salud? ¿Qué sucedería si edificara en torno a nosotros un ecosistema tan sólido que ya no necesitara salir de él para satisfacer mis necesidades? ¿Qué sucedería si ese retailer tuviera más información de mí que, por ejemplo, el Gobierno de mi país? ¿Yo realmente sería un consumidor libre?

Autor: Laureano Turienzo

Rappi es crucial para América Latina: aquí el por qué - Forbes Colombia

Rappi es crucial para América Latina: aquí el por qué - Forbes Colombia


RED FORBES
Rappi es crucial para América Latina: aquí el por qué

El inversionista colombiano Pablo Navarro expone en Forbes cuatro variantes que enmarcan la contribución de Rappi al ecosistema emprendedor.

Publicado hace 5 días

on 21/01/2021


Por Pablo Navarro
Foto: Archivo.


Rappi es crítico para el ecosistema de emprendimiento de América Latina. Solo para empezar, vale mencionar que este unicornio originado en Colombia está entre las 10 empresas más valiosas de YCombinator, la aceleradora de compañías tecnológicas más relevante en el mundo y está apalancando el ecosistema emprendedor de la región. Explico el por qué:
Inversión:

Rappi ha levantado hasta el momento más de US$1.700 millones en capital de riesgo. Cuando inversionistas de la talla de Sequoia, Andresseen Horowitz y DST invierten en Rappi, le están diciendo al mundo del Venture Capital que vale la pena invertir en Latinoamérica.
Digitalización:
Creación de ecosistema: Rappi ha aportado a la expansión del mercado de domicilios en la región. Esto fomenta la creación de más startups de delivery así como empresas enfocadas a atender las necesidades de estas.
Negocios digitales – Emprendedoras y emprendedores en la región ahora lanzan cocinas ocultas y marcas digitales que venden por medio de Rappi y otros canales de venta online.
COVID – Rappi (y las empresas que salieron para competir con Rappi) han permitido que muchas personas puedan comprar de manera segura sin salir de sus casas.
Cultura de emprendimiento:
Referente – Como latinos crecimos creyendo que lo gringo era bueno y lo local malo. Rappi es una (de las muchas) pruebas de que esto no es cierto. Glovo y UberEats han tenido que salir de varios países de Latinoamérica incluyendo Brasil, Colombia y Argentina porque no han podido competir con Rappi. Para emprender de manera exitosa tienes que creer en ti misma y en tu equipo. Rappi nos demuestra que grandes multinacionales de tecnología pueden nacer y crecer en Latinoamérica.
Talento – Rappi contrata miles de personas de muy alto calibre y las empodera para que resuelvan los retos más grandes que encuentren. En Rappi personas de menos de 27 años tienen la oportunidad de lanzar nuevos países y crear productos que impactan a cientos de miles de consumidores. Esto atrae al mejor talento a nivel global incluyendo cerebros fugados que dejan empresas como Google, Amazon, Uber y McKinsey para unirse a Rappi.
Rappi Mafia – En Silicon Valley se habla de la “Mafia de Paypal”. Esto se refiere a los fundadores y empleados iniciales de PayPal que han fundado más de 120 empresas incluyendo LinkedIn, YouTube, Tesla y Palantir. En Marathon (el fondo de inversión del que hago parte) vemos a las startups como universidades y sus founders como profesores. De estas startups salen muchos emprendimientos exitosos. Rappi es el unicornio latino con más ex-alumnos fundadores. 

Creación de riqueza:

En Latinoamérica solía haber tres maneras de ser accionista en una empresa.
Tener el capital suficiente para comprar tu participación en la empresa
Crear tu propia empresa
Ser pariente de empresarios que te den una participación en su empresa

Con la llegada de las startups, se agrega una cuarta posibilidad: trabajar para una startup que incluya un programa de compensación por acciones para sus empleadas y empleados.

Rappi es una de esas empresas cuyo plan de compensación incluye acciones. El día que Rappi tenga un exit (ya sea una adquisición o un IPO), muchos de los empleados de Rappi van a recibir una cantidad de dinero considerable por sus acciones. Estos van a seguir aportando al ecosistema como inversionistas o emprendedoras.

Rappi es crítico para nuestro ecosistema de emprendimiento. El éxito de la empresa no solo va a impactar a sus actuales empleados e inversionistas, si no a las futuras generaciones de emprendedoras y emprendedores que pasarán por Rappi y van a seguir aportando al ecosistema de nuestra región.

Contacto:

Linkedin

*El autor es operating partner de Marathon, un fondo de Venture Capital que invierte en startups en América Latina. Ha ejercido cargos ejecutivos en varias startups de Estados Unidos y Latinoamérica, incluyendo OmniLatam (adquirida por Greensill), Bunny Studio y Cheetah. También trabajó en Amazon, donde lanzó y manejó nuevas unidades de negocio. Es mentor de Endeavor y Rockstart, y como ángel inversionista ha invertido en Frubana, Ubits y Tributi.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes.

Los negocios del futuro. Los seis nuevos mandamientos para las empresas - LA NACION

Los negocios del futuro. Los seis nuevos mandamientos para las empresas - LA NACION

Los negocios del futuro. Los seis nuevos mandamientos para las empresas

Las empresas deben impulsar políticas inclusivas que pasan entre otros factores por empoderar a las mujeres Crédito: Shutterstock

5 de diciembre de 2020 • 02:33

"Algo está sucediendo y nos afecta a todos. Una revolución global está cambiando los negocios y los negocios están cambiando el mundo". Así fue como los cofundadores Bill Taylor y Alan Webber presentaron Fast Company a los lectores en noviembre de 1995. "Una nueva generación está reescribiendo las reglas de los negocios", agregaron y pusieron los nuevos principios en la tapa: El trabajo es personal. La computación es social. El conocimiento es poder. Quebrar las reglas.

El manifiesto de Taylor y Webber se demostró acertado. Pero pasados 25 años, al confrontar la sociedad una pandemia global, la peor caída económica desde la Gran Depresión y demandas de terminar con el racismo sistémico (agregado al cambio climático y la creciente desigualdad de ingresos), es hora de volver a escribir las reglas. Algunos cambios habían comenzado antes de la crisis existencial de 2020 -aumentos salariales, compromisos de bajar la huella de carbono- pero eran en gran medida reactivas y no se habían adoptado de modo suficientemente generalizado como para responder a este momento. Taylor, que ha escrito tres libros sobre liderazgo, dijo recientemente: "es difícil sostener una gran compañía en una sociedad profundamente atravesada por los conflictos, construir una cultura corporativa sana en un mundo en el que tanta gente enfrenta la discriminación, la falta de acceso a la salud y un planeta que se enferma cada vez más".

La sustentabilidad es negocio: la agenda que llevan adelante las grandes compañías

Los editores de la revista le pedimos al Consejo de Impacto de Fast Company -un grupo al que se ingresa sólo por invitación de líderes corporativos y organizaciones sin fines de lucro, CEO, innovadores y emprendedores pensamiento avanzado- que ayuden a escribir las nuevas reglas de los negocios. Durante una serie de conversaciones nos ayudaron a desarrollar una prescripción para los próximos 25 años y más allá.

1. Traerás la democracia nuevamente al trabajo

Cuando la extensión del Covid-19 forzó a muchos empleados a trabajar desde casa, "estallaron" todas las ilusiones sobre el valor del liderazgo jerárquico", dice Aarón Levie, cofundador y CEO de la compañía tecnológica Box. "De hecho es un ancla y una carga para la forma en que trabajamos". Pero una organización más plana no tiene que ver sólo con trabajar más rápido o eliminar capas costosas de administradores medios, es esencial para la creación de lugares de trabajo y culturas corporativas más justas e inclusivas. Los líderes deben compartir voluntariamente datos acerca de la política salarial y las métricas de diversidad, alentar a los empleados a hablar cuando ven algo mal y encontrar maneras de extender beneficios y oportunidades a todos los empleados.

Al responder las compañías a la demanda de los empleados de justicia racial, provocadas por el asesinato por la policía de George Floyd y otros ciudadanos negros, los líderes tienen que "escuchar, sentir empatía y luego actuar", dice Tony Prophet, jefe de igualdad y reclutamiento de Salesforce. "Comienza por escuchar a la comunidad afectada". Leighanne Levensaler, vicepresidente ejecutivo de estrategia corporativa de Workday, dice que el cambio implica revisar cada punto de los sistemas de contratación y promoción, señalando que las compañías realizan auditorías financieras y de cumplimiento con la normativa permanentemente, "para asegurarse de que el proceso sea justo".

Pero al apresurarse las compañías a amplificar voces antes marginalizadas, deben cuidarse de la incorporación selectiva sólo para cubrir las apariencias, dice Samantha Skey, CEO de SheMedia, o de aplastar la originalidad de nuevas perspectivas, dice Gigi Pritzker, de la compañía de entretenimiento MWM. Y Arianna Huffington agrega que la democratización tiene que extenderse a los trabajadores a todos los niveles, señalando que su compañía de salud, Thrive Global, ahora está trabajando con Walmart para aportar herramientas de bienestar a los 2.2 millones de empleados de la cadena de supermercados.

La democracia en el trabajo no es simplemente una nueva regla de los negocios. Puede ser un modelo de negocios. Hello Wunshine, la compañía de medios de Reese Witherspoon, se lanzó hace cuatro años para producir contenido centrado en lo femenino dejado de lado por mucho tiempo por Hollywood. "En este momento estamos concentrándonos aún más en nuestra misión", asegura la CEO de la firma, Sarah Harden.

2. Invertirás en la comunidad

Las compañías no tienen otra opción que repensar el modo en que se relacionan e invierten en las comunidades en las que operan. No es sólo que la filantropía se ha vuelto "híper local" , dice Kara Medoff Barnett, directora ejecutiva del American Ballet Theatre, sino que está cada vez más incrustada en los negocios. Tory Burch, directora creativa de su marca de estilo de vida, dice que incorporar a la Tory Bukrch Foundation al directorio operativo corporativo fue "clave" para alinear a la compañía y sus metas filantrópicas.

Scott Harrison, fundador y CEO de Charity: water, cita la iniciativa "1% para el planeta" de Patagonia (que dedica el 1% de sus ventas a causas ambientales) para asegurar que la caridad no cese por completo en tiempos de recesión económica. El banco Morgan Stanley el año pasado suscribió un bono verde de US$1000 millones para PepsiCo. "Estamos concentrados en el modo en que podemos potenciar las finanzas" para promover objetivos de sustentabilidad, dice Audrey Choi, jefa de Marketing y Sustentabilidad del banco. Justin Moore, director ejecutivo de la Comisión de diseño público de la ciudad de Nueva York, llama a las compañías, a las organizaciones sin fines de lucro, a los gobiernos y a las agrupaciones de base a "admitir maneras nuevas y completas de atender a nuestras comunidades y nuestros espacios públicos".

3. Hay que definir el propósito

"Muchas veces se describe el propósito como un masivo distanciamiento del capitalismo, cosa que no creo que sea así de ningún modo", dice Frank Cooper, jefe global de marketing del administrador gigante de fondos BlackRock. Pero muchas compañías que se han declarado "motivadas por propósitos", dice, en realidad no saben cuál es su objetivo y lo confunden con su misión. La respuesta puede surgir en conversaciones no sólo acerca de la sustentabilidad y las prácticas corporativas, sino también de estrategia.

Empresas más nuevas han creado su propósito junto con su plan de negocios. "Ser buenos defensores del mundo y dejar el lugar un poco mejor que cuando lo encontramos es una ventaja competitiva sustentable", dice Stuart Landesberg, cofundador de la compañía productos naturales Grove Collaborative. Las ganancias y los propósitos pueden coexistir. "Cuantas más ganancias obtengamos más impacto social podemos tener", dice Jonathan Neman, cofundador y CEO de Sweetgreen.

Los líderes deben ser conscientes que dejar el lugar un poco mejor es una ventaja competitiva sustentable Fuente: LA NACION

4 Siempre hay que ser auténtico

Quizá no haya palabra que tenga mayor riesgo de convertirse en parte de la jerga corporativa que auténtico, y sin embargo el concepto es más crucial que nunca. Para los líderes no parece existir una virtud mayor y para las marcas ninguna aspiración más elevada. Dado que las crisis de hoy están promoviendo un diálogo más cándido y crudo entre colegas, "estamos en un momento en que como líderes se nos pide que nos abramos y compartamos lo que hay en nuestro corazón", dice Jeff Titterton, jefe de Marketing de Zendesk.

"La empatía es una capacidad de liderazgo no negociable" agrega Alicia Tillman, jefa global de marketing de SAP. Jolie Hunt, fundadora de la agencia de comunicaciones Hunt & Gather, subraya que lo mensajes requieren una reconsideración profunda. "No se puede defender algo si uno no defiende algo".

5. La curiosidad no se negocia

Para las compañías que tratan de mantenerse por delante de las tendencias de negocios y sociales es imperativo cuestionar los supuestos. "Nuestros valores son la curiosidad, el coraje y lo inclusivo sobre una base de integridad. Y el que yo elegí personalmente es la curiosidad", dice el CEO de Genpact, Tiger Tyagarajan.


Economía sustentable: cuando "ser B" es jugar en primera

Para los individuos ser inquisitivos puede ser lo que evite que sus trabajos sean automatizados o que en un futuro sean desplazados por la inteligencia artificial. "Lo que se pueda digitalizar lo será pero la máquina no puede remplazar las cosas que requieren creatividad, humanidad y curiosidad", dice Gretchen Buhlig, CEO de la ASU Foundation. Mientras tanto los docentes, las escuelas y los padres tendrán que "pasar de la educación al aprendizaje", dice Steven Wolfe Pereira, cofundador y CEO de la compañía de edtech Encantos.

6. El cambio es constante

Las compañías dicen que abrazan el cambio, pero demasiado a menudo simplemente están reaccionando frente a fuerzas externas. "¿Qué sucedería si lo que estamos tratando de crear no es una nueva normalidad, sino organizaciones que son capaces de cambiar rápidamente como lo requieran las condiciones?", dice Barbara Humpton, CEO de Siemens USA. Este tipo organizaciones, dice, "se beneficiarán de las conmociones en vez de ser quebradas por ellas". Para muchos líderes crear organizaciones ágiles depende de las personas: "El cambio no es el 'qué' sino el 'quién'", dice Rob Katz, presidente y CEO de Vail Resorts. "¿Quiénes son las personas que pueden cambiar?"

¿Serán estas nuevas reglas de los negocios tan proféticas como las que adelantó Fast Company en 1995? Esperamos que sí. Pero como advertirían Bill Taylor y Alan Webber incluso estas reglas pronto necesitarán ser reescritas. En estos tiempos acelerados e inciertos, lo único para lo que pueden prepararse los negocios es el cambio.
Por: Fast Company

LAS TIENDAS SPID 35 Y EL CENTRO COMERCIAL LA 65 LAS NUEVAS APUESTAS DE CENCOSUD EN COLOMBIA - LEOPOLDO VARGAS BRAND

https://www.mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-357-noticia-3

LAS TIENDAS SPID 35 Y EL CENTRO COMERCIAL LA 65 LAS NUEVAS APUESTAS DE CENCOSUD EN COLOMBIA


Cencosud anunció su plan de inversión para el periodo 2021-2023, el que involucra un desembolso de US$1.800 millones que serán principalmente destinados a la renovación y construcción de tiendas, sumado también a la inversión en tecnologías y el lanzamiento del nuevo formato de tiendas a conveniencia “Spid 35” y construcción de nuevos centros comerciales.

Tiendas de Conveniencia Spid 35

Las tiendas de conveniencia es un formato muy utilizado en el retail moderno, que presentan múltiples ventajas a los clientes en las que destacan el ahorro de tiempo y esfuerzo, generan comprar por impulso para cubrir ocasiones de consumo no planificadas, así como para satisfacer antojos o caprichos inmediatos. Estas tendencias traen consigo necesidades específicas por parte de los retailers en su conceptualización y gestión, como: expansión en donde la localización se hace en lugares de alto flujo, amplios horarios de apertura surtido y exposición de productos listos para llevar a casa u oficina (hornos microondas para calentar la comida, neveras para consumo inmediato de bebida etc.), microsegmentación alineada con el entorno local. Menor sensibilidad del cliente al precio, gestión de la mercancía a nivel de caja unitaria, servicios adicionales consumo en el propio local, entrega a domicilio, etc.


Para Cencosud, este nuevo formato está orientado al público joven entre 18 y 30 años y contará con unos 1600 productos que tendrán servicios de entrega rápida en menos de 35 minutos. En Latinoamérica la líder de este formato es la mexicana Oxxo, que cuenta con cerca de 17.600 puntos de venta.

El desembarco de la cadena, está contemplado en todos los países de la región donde el grupo chileno tiene presencia, tales como Perú, Brasil, Colombia y Argentina.

De ese monto total para los 3 años, US$ 740 millones irán directamente a reformar la totalidad de las tiendas Cencosud en la región y US$ 340 millones para ser utilizados en la construcción de 144 nuevas tiendas.

La 65 el nuevo centro comercial en Medellín.

La multinacional chilena adicionalmente informo, que invertirá US$420 millones en reformar 8 centros comerciales, ejecutar 5 ampliaciones mayores en Chile y construir 2 nuevos Shoppings Mall (uno en la 65 en Medellín Colombia y otro en La Molina Perú).

El Centro Comercial La 65, estará ubicado en el barrio Naranjal en Medellín. Se trata de un mall de 87.000 m2 de GLA con Jumbo & Easy, como tiendas anclas. Hay que recordar que Cencosud heredó de Carrefour dos activos en Colombia, los centros comerciales Santa Ana en Bogotá y Premier en Cali que suman 43.184 m2 de GLA. Con el nuevo desarrollo Cencosud completaría 130.000 m2 de área comercial.


Otros proyectos.

La compañía anunció el desarrollo de nuevos proyectos, en los que desea fortalecer la alianza con Cornershop, así como desarrollo de nuevos darkstores en Chile, Perú y Argentina.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand -Gerente Mall & Retail.

El consumo consciente de snacks y los hábitos saludables crecieron durante la pandemia - LA REPUBLICA

El consumo consciente de snacks y los hábitos saludables crecieron durante la pandemia

SALUD
El consumo consciente de snacks y los hábitos saludables crecieron durante la pandemia.

lunes, 11 de enero de 2021




Mondelēz International es líder y autoridad global en snacks y tiene como propósito educar sobre la rutina de alimentación consciente

Jonathan Toro - jtoro@larepublica.com.co

Uno de los efectos positivos que dejó el paso del covid-19 es que ahora las personas se preocupan mucho más por su salud y bienestar, por eso al tiempo que el consumo de snacks ha crecido significativamente debido al aislamiento, para la gente es fundamental hacerlo de manera consciente.

Ese fue uno de los hallazgos del estudio State of Snacking, que le tomó el pulso a la dinámica de los hábitos de consumo de los snacks a partir de la pandemia. Según este estudio 57% de los consultados afirma que cuando come snacks lo hace conscientemente, mientras que 66% tiene más control sobre el tamaño de las porciones y 64% de los cuestionados, es más cuidadoso con los snacks que su cuerpo necesita.

El estudio que fue elaborado por Mondelēz International y la empresa especialista en encuestas The Harris Polly, consultó a 6.292 adultos alrededor del mundo, entre los 18 y 75 años, con el propósito de establecer cuál ha sido el papel de los snacks durante la pandemia, partiendo de la definición de snacks como una pequeña porción de alimento que se consume entre las tres principales comidas, por ejemplo: frutas, semillas, jugos, leche, galletas, chocolates, golosinas, caramelos, gomas, entre otros.

Ahora bien, Colombia también fue parte de este estudio y allí se evidenció que los consumidores ahora investigan sobre nuevas formas de hacer snacks y los tutoriales en video se han convertido en una fuente de información importante para aprender a prepararlos de manera fácil y sencilla.

El interés o búsquedas en internet relacionadas con “alimentos” y “recetas” ha crecido 75% y 86% respectivamente en comparación con el año anterior, según Google Coronavirus CPG & Retail Insights Colombia. Por otra parte, los consultados en el país expresan que las principales razones del aumento del consumo de snacks durante la pandemia han sido porque: satisfacen antojos, son perfectos para comer entre comidas y se han convertido en una buena opción por el precio.

A la par que se venían modificando los hábitos de consumo y la clase de alimentos que las personas preferían durante la pandemia, también se transformaron los canales de distribución; por ejemplo, los snacks que antes se compraban en la calle, tiendas y supermercados ahora son adquiridos de forma frecuente a través de canales online.

Respecto a eso, 47% los consultados dicen que han comprado snacks por vía online con más frecuencia que en la tienda, mientras que siete de cada diez planean seguir haciéndolo por esa vía, aunque la pandemia termine.

Otro grupo de personas que corresponde a 57% de los encuestados, afirma que la pandemia le ha abierto los ojos a muchas más formas de comprar snacks frente a las que conocían antes, y tres de cada diez personas o 23% de los participantes dijeron que han descubierto otros snacks para probar gracias a las redes sociales.

Los Snacks son más que comida

Las personas encuentran en los snacks una fuente importante de comodidad y unión, particularmente este año. Más de la mitad de los encuestados que representan 52% de la población estudiada, dicen que comer snacks ha sido un "salvavidas" durante la pandemia y 69% de los mismos, enfatizan en que estos alimentos fueron esenciales especialmente para los padres que trabajan desde la casa.

Y es que según este estudio, la ingesta de snacks produce momentos de satisfacción y paz; los encuestados señalaron que les han ayudado a distraerlos de un año difícil. 66% indicó que "comer snacks es una de las pocas fuentes de recompensa y satisfacción en el día”, mientras que otro 65% cree que “comerlos le ha dado momentos necesarios para ellos mismos”, durante los últimos meses.

Finalmente, y aunque comer snacks ya era un comportamiento en rápido aumento en todo el mundo, este estudio evidenció que se ha acelerado a medida que los consumidores pasan más tiempo en la casa. Al mismo tiempo la mayoría de los encuestados ven los snacks como una rutina creciente de su vida cotidiana en el futuro. Según el estudio seos de cada diez expresaron que comer snacks será parte de su “nueva normalidad”, incluso después de que termine la pandemia.

Mantenga ese pensamiento: lo que muestran los análisis sobre el riesgo de quedarse en silencio -KANTAR

Mantenga ese pensamiento: lo que muestran los análisis sobre el riesgo de quedarse en silencio

Mantenga ese pensamiento: lo que muestran los análisis sobre el riesgo de quedarse en silencio

Continuando con nuestra serie Best of BrandZ 2020, vemos lo que los análisis pueden decirnos sobre cómo las marcas deben abordar su estrategia de medios durante una crisis.
19 de enero de 2021

Ricardo Pérez


Líder de dominio de orientación de marca, EspañaPonerse en contacto

BrandZMarcaAnalítica


Nota: Este artículo es parte de una colección de los mejores artículos sobre construcción de marca y liderazgo intelectual de nuestros informes BrandZ en 2020. Este artículo se puede encontrar en BrandZ Top 30 Most Valuable Spanish Brands 2020 .

"Hemos suspendido toda nuestra actividad publicitaria hasta que veamos cómo evoluciona el 'error'". Aunque pueda resultar impactante, incluso increíble, esta fue la respuesta que recibimos de uno de los anunciantes a los que apuntamos en medio de la pandemia.

Esta única frase resume dos errores importantes, que todos esperamos que no se repitan cuando llegue la próxima e inevitable crisis.

El primer error: “suspender la actividad publicitaria” (o reducirla al mínimo absoluto) puede deshacer todo el buen trabajo que ha hecho una marca en años anteriores para posicionarla como relevante y diferente, y en menos tiempo del que piensas.

Una de las consecuencias de la crisis es la aceleración de muchos de los procesos que ya estaban en marcha y cambios en el comportamiento del consumidor frente a la actividad de la marca. El nuevo contexto de recuperación envía señales a las marcas; Sabemos por crisis anteriores que aquellas marcas que identifican estas señales con prontitud y se adaptan son las que se vuelven más fuertes, y aquellas que las ignoran tienden a - encontrarse irrelevantes. Por eso es fundamental seguir lanzando mensajes al mercado, estar activo, para que el consumidor sepa que la marca sigue pensando en ellos y adaptándose a la nueva normalidad.

Debido al bloqueo, muchas marcas perdieron sus canales de venta. Las marcas de cerveza y refrescos, por ejemplo, no solo perdieron oportunidades de venta cuando cerraron bares y restaurantes, sino que también perdieron muchos de los puntos de contacto que ayudaron a generar valor de marca y asegurar ventas futuras.

Utilizando nuestro benchmark Connect para las categorías de bienes de consumo, vimos que el cierre de bares y restaurantes, en promedio, significó una pérdida del 11% del impacto de los puntos de contacto que afectan el valor de la marca y las ventas futuras. Y además, el efecto de otros touchpoints se redujo al estar las calles vacías, sin grandes eventos deportivos, conciertos, etc., lo que costó a las marcas hasta un 26% de las posibles ventas futuras.

Si, además, las marcas entran en pánico y cortan la publicidad, dejando de invertir en televisión, por ejemplo, pueden perder hasta un 34% de su impacto en el valor de marca, y si detienen toda la publicidad paga, se arriesgan a una disminución del 42% en el efecto. de sus puntos de contacto de marca en ventas futuras.

Suena bastante duro, ¿no? Desde un mínimo del 11% hasta un desconcertante 42%. Por eso insistimos en la necesidad de seguir invirtiendo. La compensación de los puntos de contacto que ha perdido con los suyos, pagados o ganados, no es un gasto inútil, es una inversión valiosa cuando se trata de continuar construyendo una marca y prepararse para futuras ventas. También es algo que probablemente haya hecho su competencia (directa o indirectamente). Es la única forma de mantener la fuerza de la marca que ha dedicado tanto tiempo a construir.

El segundo error en ese comentario del anunciante fue “esperar a ver qué pasa”, sin saber qué consecuencias tendría la decisión de dejar de invertir, qué aspectos del valor de marca se verían afectados o qué competidores podrían beneficiarse de su silencio.

La evolución de la analítica en los últimos años nos permite generar una respuesta bastante precisa a aquellas preguntas que siempre nos hemos hecho en relación a nuestra marca:
¿En qué aspectos de mi imagen debo centrarme para aumentar las ventas?
¿En qué medios debo centrarme para hacer crecer mi marca?
¿Cómo puedo demostrar que mi inversión en marketing influye en las ventas?

Utilizando datos analíticos y de series de tiempo, hemos simulado tres escenarios a lo largo de marzo de 2021 para varias marcas reales en Europa: mantener su inversión, reducirla a la mitad o detener la publicidad por completo.

Modelamos los datos de notoriedad publicitaria vinculados a la marca contra el gasto en medios (usando Media to Mind) y luego analizamos el impacto de los mismos escenarios de gasto en las ventas (usando Media Pressure).

El impacto es fascinante y debería hacernos pensar a todos. Para una marca de cerveza española, dejar de invertir supondría perder el 13% de sus ventas y 2,3 puntos porcentuales de cuota de mercado, que ya sabemos que es muy difícil de recuperar. Si la marca redujera a la mitad su inversión publicitaria, su participación de voz también se reduciría a la mitad y habría una caída de 1 punto porcentual en la participación de mercado.

Lo que los consumidores recuerdan de cualquier marca se basa tanto en los recuerdos a largo plazo, que han tardado meses y años en construirse, como en los recuerdos a corto plazo, influenciados principalmente por la publicidad. Un recorte drástico en el presupuesto tendrá un impacto significativo en ambos. Y si bien las marcas pueden recuperar algo de eso a corto plazo cuando comiencen a invertir nuevamente, tomará años reparar el daño causado a los recuerdos a largo plazo.

Pero no se trata solo del mercado de la cerveza. Hemos visto el mismo impacto en los sectores de automoción y telecomunicaciones. En definitiva, tenemos todas las herramientas al alcance de la mano para demostrar que ahora es más imprescindible que nunca seguir estando presente, aunque eso signifique cambiar de canal de medios o comunicar de una forma diferente y más adecuada. Y no olvidemos que debemos esforzarnos por tener el mejor contenido creativo posible y planificar a largo plazo: generar un impacto que ayude a las marcas durante el período de recuperación y más allá, a largo plazo.

Para obtener más perspectivas y conocimientos como este, consulte el informe BrandZ Top 30 Most Valuable Spanish Brands 2020 y el informe BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands 2020 .