viernes, septiembre 28, 2007

Boom del consumo arrastra el comercio virtual






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Firmas como Éxito, Carulla La 14, IBG, Foto Japón y Berlinas del Fonce aumentan su comercio en la red.



ArtículoLa 14 y otras ofertas en línea
ImagenPrincipales productos promedio en Internet
ImagenUtilización de Internet por tipo de transacción monetaria
ImagenLos usuarios de Internet en A.Latina
ImagenVolumen de transacciones promedio mensual por canal







28 de Septiembre de 2007


Cada vez más empresas le apuestan al modelo de ventas por Internet. Cadenas de comercio como Éxito, Carulla y La 14 son activas en este negocio.

Al ritmo del crecimiento del consumo, del mayor acceso a Internet y del auge en la venta de los computadores, el comercio electrónico atraviesa por un buen momento.

Así lo reportan las empresas que al lado de la comercialización directa de productos ven en sus tiendas virtuales otro escenario productivo para sumar ingresos.

Cifras de expertos indican que en Colombia las compras en línea crecen a un ritmo de 25 por ciento al año.

Cadenas de supermercados como Éxito, Carulla y La 14 y otras firmas como Norma, Avianca, Aviatur, IBG y Foto Japón también tienen su oferta en la red.

Existen, igualmente, empresas especializadas en la venta en línea de flores, seguros, boletas para espectáculos, productos de tecnología y libros.

La firma PagosOnline, considerada como una de las más fuertes en la oferta de plataforma tecnológica para que las empresas puedan diseñar sus tiendas virtuales destaca el movimiento de su sector.

La empresa que en el 2004 tenía 205 clientes, hoy cuenta con 950 clientes.

Mientras tanto, las transacciones que sumaban 1.000 en el 2007 hoy pueden ser del orden de 7.000, lo que demuestra que Internet ha dejado de ser un canal recaudador, para convertirse en una vía de compra y venta de bienes y servicios.

Otto Cruz, gerente comercial de la compañía reconoce que al comprador navegante todavía le falta confianza para hacer los pagos y conocimiento sobre el proceso para pagar.

El experto dice que se puede hacer más para superar lo que denomina las barreras para el desarrollo del comercio electrónico como son la bancarización, la oferta de bienes y servicios y la conectividad de la población.

Una de las experiencias que más se mencionan a la hora de mostrar los resultados de las tiendas virtuales, la muestra la cadena Éxito.

Luis Alberto Martínez, jefe del departamento de Comercio Electrónico y Domicilios de la compañía explica que cerca del 45 por ciento de sus clientes están fuera del país.

Ese porcentaje corresponde a personas que están en Estados Unidos, Japón o España que buscan satisfacer las necesidades de sus seres queridos en Colombia.

Las características del consumo han variado porque ha pasado de los compradores que se ponían en la tarea de hacer el pedido de artículos para que la cadena lo hiciera llegar al familiar a lo que ahora prefieren enviarles una tarjeta de regalo por un monto determinado.

El sitio virtual es como un pequeño almacén de la cadena, este año cerrará con ventas por 11.000 millones de pesos, cuando el año pasado fue de 9.000.

Del total del 2006, 5.000 millones correspondieron a Internet y el resto a domicilios.

En promedio, al mes, el sitio registra 60.000 visitantes y un total de 90.000 visitas.

Se materializan 1.000 pedidos en línea. Por teléfono, las solicitudes de mercado son 2.000.

En mercado, el promedio de compra es de 250.000 pesos al mes, mientras que en variedades la suma promedio de compras es de 700.000 pesos.

El desarrollo de la tienda virtual ya apunta a promociones puntuales dirigidas a los clientes que accedan a hacer uso del carrito virtual de la cadena de comercio.



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Hipermercados Vivero están de salida en la Costa para ser reemplazados por la marca Almacenes Éxito




El proceso de cambio que arrancó en Bogotá y luego se extendió a los santanderes llegó ahora a la casa de esta cadena que hace un año fue adquirida por Éxito.

Éxito empezó la tarea de explicarles a los costeños las razones de la salida de Vivero, que tiene más de 30 años en la región. En reuniones con proveedores, líderes gremiales y medios de la Costa Caribe, se presentó la campaña 'Vivero una marca con Éxito'.

Esta estrategia, que fue diseñada especialmente por la representatividad que tiene la marca en la región, cubrirá a Barranquilla, Santa Marta y Cartagena. Desde el miércoles, directivos de Almacenes Éxito dieron a conocer en la capital del Atlántico los avances sobre la integración de Carulla Vivero.

En una primera instancia las dos marcas coexistirán, con el fin de que el consumidor identifique la relación entre ellas. Así, los 10 Vivero portarán también el logotipo de Almacenes Éxito.

Cuando termine el proceso de remodelación y adaptación de los clientes al surtido, el servicio y la agenda comercial -incluida la tarjeta Éxito- se dará el cambio definitivo. En la Costa, Éxito suma 40 almacenes y fortalece su capacidad para competir con Olímpica.


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jueves, septiembre 27, 2007

El branding como principal medida de diferenciación







jueves, 27 de septiembre de 2007
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La creciente uniformidad de los productos turísticos, tanto en servicios, como en atención, hace que el branding, o el proceso de creación de valor de marca, se esté convirtiendo en una de las principales medidas de diferenciación. Bajo esta premisa se ha iniciado en Mallorca el IV Seminario Internacional de Innovación y Turismo, titulado ‘Turismo y Branding: La clave para el desarrollo turístico’.

Luís del Olmo, director general de Marketing de Sol Meliá, ha apoyado esta idea asegurando que en el mercado actual “ya no se da tanta importancia al producto, al servicio o a la atención recibida, ya que son aspectos que el cliente da por sentado que debe recibir”.

Ahora los clientes buscan identificarse con el producto de otra manera, “quieren conseguir nuevas experiencias”, afirma.

En este sentido ha puesto como ejemplo la creación de la nueva marca del grupo Me by Meliá, “una marca salida de un laboratorio”, tal y como la ha definido. Del Olmo ha explicado como el concepto de la nueva marca ha surgido “de estudios realizados en los mercados objetivo”, cuyos resultados han servido para crear una marca “de la nada” aplicando las peticiones y expectativas de los clientes.

Y es que escuchar al cliente resulta ser la base de cualquier programa de branding que se quiera desarrollar. Julio Aramberri, catedrático de Turismo del departamento de Estudios de Hostelería en la Universidad Drexel de Filadelfia (Estados Unidos), ha explicado que la principal revolución en el marketing actual ha sido “centrarse en la demanda del cliente”, frente al marketing anterior que se limitaba a presentar la imagen o producto que deseaban las empresas o destinos.

Aramberrí ha insistido en la importancia de conocer al cliente, sus deseos y necesidades para que el marketing sea efectivo. Para ello considera imprescindible realizar una inversión en estudios que permita investigar a los mercados “cada vez más complejos”. Luís del Olmo ha compartido esta opinión, y ha asegurado que el branding “es sólo la punta del iceberg”. Detrás hay multitud de estudios que permiten conocer al cliente y así “ofrecer algo más por lo que están dispuestos a pagar un precio mayor”, lo que a su ves significa aumentar los ingresos.


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Big Cola triunfa con sabor latino






NEGOCIOS - 09/27/2007
Jenny Carolina González




Bogotá/Especial EDLP — Cuando la guerrilla peruana desterró a la familia Añaños de su finca, nadie imaginó que sería el principio de una exitosa estrategia de supervivencia, que ahora llegó a Colombia para disputarle a Coca Cola un segmento de sus consumidores.

Era 1986 cuando el extinto grupo subversivo Sendero Luminoso, desmantelado en 1992 por el entonces presidente Alberto Fujimori, tomó a la fuerza las tierras agrícolas de este hogar y los obligó a desplazarse a la ciudad de Ayacucho, en el centro del Perú.

Buscando nuevas oportunidades de ingresos, montaron en el garaje de la casa de un familiar una fábrica de refrescos para abastecer las necesidades de la región, en escasez de alimentos por la situación de orden público de aquella época.

Hoy, 21 años después, esa fábrica informal se ha convertido en Ajegroup, una multinacional con marcas registradas de jugos, bebidas sin calorías, agua, cerveza y gaseosas, entre ellas Big Cola, vendida en México, Guatemala, Honduras, Nicaragua, El Salvador, Costa Rica, Panamá, Venezuela, Ecuador, Perú y Tailandia, con 23 plantas en total en estos países.

El mejoramiento de la seguridad, la estabilidad económica y las condiciones para la inversión extranjera, sumado a un alto nivel de consumo de gaseosas, trajeron a la multinacional peruana a Colombia con el objetivo de quitarle un 15 por ciento de consumidores a la tradicional Coca Cola, que se calcula tienen el 50 por ciento del mercado nacional.

Su estrategia es el precio económico. “Queremos romper el perjuicio que sólo lo caro es bueno. Big Cola es una marca para gente que sabe gastar, pero que a la vez le gusta ahorrar”, explicó Alfredo Paredes, director de Asuntos Corporativos de Ajegroup.

La innovación en el tamaño, con dos presentaciones de 3.020 y 1.7 litros, a 1.7 dólar y 80 centavos de dólar, respectivamente, son un 33 por ciento más baratas con relación a las otras sodas.

“Desde que salió Big Cola, hay una guerra tremenda de gaseosas porque, por ejemplo, la Colombiana sacó una de 2.5 a 2,500 pesos (1.30 dólares) para hacerle contra peso a este producto, que la gente esta empezando a consumir”, explicó Cecilia Torres, dueña de un supermercado al occidente de Bogotá.

Las ventas en las primeras cinco semanas de operaciones colmaron las expectativas de la empresa con 200 mil cajas despachadas desde la planta de producción en Faca, municipio a 40 kilómetros de Bogotá, en donde crearon 350 puestos de trabajo. Las proyecciones para el 2008 son producir entre 350,000 a 400,000 cajas de gaseosa mensuales.

Aunque Big Cola tiene identidad peruana, sus creadores la están proyectando con una imagen global. “Nosotros estamos demostrando que una empresa latina puede ser exitosa a nivel mundial”, aseguró Paredes.

Por el momento no han pensado en llegar a Estados Unidos y su objetivo es buscar un nuevo destino en Asia.



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lunes, septiembre 24, 2007

Cadena Easy aplazó para el 2009 su incursión en Colombia, prevista para el segundo semestre de 2008




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Foto: Archivo EL TIEMPO
Horst Paulmann, presidente de Cencosud.

La firma, minorista de artículos para el hogar y materiales de construcción -formato similar a Homecenter-, es la entrada al país del grupo chileno Cencosud.

Cencosud falló en su intento de quedarse con un paquete de acciones de Almacenes Éxito, pulso que perdió con la francesa Casino.

Curiosamente, en la conformación de Easy Colombia, Cencosud, con el 70 por ciento, se volvió socia de Casino, que tiene el 30 por ciento.

Los socios prevén abrir 20 locales, con una inversión cercana a 200 millones de dólares. El gerente general de Cencosud, Laurence Golborne, afirmó que aún no hay construcciones en curso en Colombia. Y según el 'Diario Financiero' demoras en permisos de construcción y búsqueda de terrenos habrían llevado a revisar las fechas de apertura de los Easy y 4 locales de la marca París en Buenos Aires (Argentina).

Cencosud tampoco habría logrado convencer a Almacenes La 14 para que rompa un acuerdo con Homecenter (Sodimac), que pertenece a la chilena Falabella y la organización colombiana Corona.

También habría influido en el aplazamiento la celeridad de la expansión de Cencosud y a que el plan en Colombia fue adelantado. La alianza Cencosud-Casino igualmente requeriría una propuesta que toma más tiempo y sea capaz de hacerle competencia a Homecenter, que ya cuenta con 14 locales en Colombia.

En el 2006, Cencosud intentó comprar el 24,5 por ciento de Exito, por 641.000 millones de pesos, pero Casino, con el 38,6 por ciento, y el Grupo Antioqueño, se opusieron. Finalmente los europeos ejercieron el derecho de preferencia y pagaron 690.000 millones.



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domingo, septiembre 23, 2007

Colombia es una estrella en ascenso, asegura Michael Porter, 'gurú' de la competitividad

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Foto: Archivo-EL TIEMPO
Michael Porter acaba de realizar una nueva visita a Colombia en la que fue uno de los invitados especiales de Expogestión.

Porter, creador de la escuela de la competitividad, recomienda al país no aventurar en campos en los que no tiene experiencia y mejorar en sectores que conoce como café, flores, plásticos y metal.

Los libros de Porter son parte obligada de todas las maestrías en administración de empresas (MBA) del mundo, una teoría económica que ha conducido a muchas naciones por la senda del crecimiento económico y la prosperidad.

Porter es autor de varios libros sobre el tema, profesor de la materia en la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, asesor y miembro de consejos competitivos de decenas de naciones alrededor del mundo. Con sus cerca de 30 años enseñando al mundo cómo competir, le contó a EL TIEMPO lo que encontró en Colombia, y dejó algunas recomendaciones.

Profesor Porter, ¿cuáles considera que son los principales temas que Colombia debe resolver para ponerse en el camino de la competitividad?

En primer lugar, Colombia tiene, definitiva e inequívocamente, una tendencia a la mejoría, bastante notable a partir del final de la década pasada. Pero aunque las cosas están mejor, el rendimiento no es el deseable: las exportaciones no son tan altas, la inversión no tiene la dimensión que podría, y para mejorar deben cambiar ese contexto de bajo desempeño por uno de eficiencia, basado en la competencia de la microeconomía y reformas a su sistema legal, entre otras.

Pero la seguridad personal, la reducción de la violencia, de la influencia del narcotráfico en la economía y la estabilidad de las reglas del juego, como factores generadores de confianza, son la base del cambio y es indispensable sostenerlas en el tiempo.

¿Qué factores son críticos entonces para el desarrollo de esa microeconomía de la competitividad?

Se deben corregir cuanto antes las deficiencias del sistema regulatorio. Las aprobaciones, permisos, certificados, licencias -todas actividades de gobierno- son lentas, costosas y en muchos casos envuelven múltiples agencias. Una única agencia responsable de que todo suceda en el menor tiempo posible sería ideal para que hacer negocios en Colombia sea fácil a los ojos del mundo entero.

La percepción que se tiene de su sistema de impuestos es que es algo muy complejo, de reglas cambiantes, que dificulta incluso la misma interacción de los contribuyentes. Se dan incentivos que luego se cambian y es un sistema lleno de reglas. En lugar de todas esas reglas podrían crear, por ejemplo, una tasa única de impuestos, más baja que las actuales. Se baja la tasa pero se aumenta la base de contribuyentes. Por ejemplo, si a las pymes, que aún cuando son cruciales para el empleo y el desarrollo se encuentran mayoritariamente en la informalidad, se les permite pagar una tasa baja mientras facturen menos de cierto monto y cuando hayan madurado se les pasa a la del resto de las empresas, se podrían sumar a la base de contribuyentes.

En cuanto a logística e infraestructura, las carreteras no son tan buenas y las regiones las necesitan para comercializar sus productos y servicios. Colombia tiene unas pésimas clasificaciones a escala internacional, que deben ser mejoradas. Por ejemplo, en la del Banco Mundial Colombia ocupa el lugar 70 entre 74 respecto a comercio a través de fronteras, y similares posiciones en pago de impuestos, PIB per capita, etc. Ahí definitivamente hay espacio para crecer.

¿Que debería incluir una estrategia de largo plazo?

Una combinación de varios ingredientes, pero por ejemplo, la mejora de las habilidades de su mano de obra. Si van a competir sin habilidades ni educación superior, enfrentará a mil millones de chinos y mil millones de indios, con los que competir mano a mano será casi imposible.

¿Cómo nos recomienda entonces avanzar?

Mejoren la sofisticación de lo que producen hoy en su país, construyan sobre lo que saben hacer bien. En primer lugar deben construir sobre sus fortalezas. Si hacen buen café, hagan uno mejor. Investiguen sobre tecnologías y mejores métodos de producción; enriquezcan la oferta; búsquenle nuevos mercados a sus productos tradicionales y a los mismos mejorados, sofisticados. Lo que no pueden hacer es saltar a fabricar aviones u otras cosas que desconocen del todo, porque no sólo sería una estrategia riesgosa en el entorno de la competitividad global, sino que tomaría una eternidad madurar un cluster de industrias relacionadas con algo enteramente nuevo.

Parecería haber aquí una contradicción con la teoría del profesor Hausman...

El profesor Hausman y yo estamos de acuerdo en que Colombia necesita que su economía alcance mayores niveles de productividad. Donde podemos estar en desacuerdo es en cómo lograrlo, con las mejores opciones de éxito. Él recomienda moverse hacia los bienes producidos con alta tecnología que los países desarrollados exportan. Eso sería posible en el largo plazo, pero hemos aprendido que para aumentar las exportaciones es necesario construir sobre áreas donde ya haya fortalezas.
Colombia debería empezar por mejorar los productos que ya exporta, como flores y café. Así aumentará su ingreso por unidad. Luego, debería expandirse hacia otras industrias dentro de los
clusters en los que tiene fortalezas, como plásticos y manufacturas de metal. Haciéndolo así, explota y promueve los clusters existentes. Finalmente, Colombia debería aumentar sus exportaciones en clusters relacionados con sus fortalezas. Del petróleo y gas puede entrar a la industria de químicos sofisticados. De la agricultura, crecer en logística y avanzar hacia alimentos especializados.

¿Qué clusters sería evidente fortalecer y sofisticar en Colombia?

Plásticos, y otros derivados del petróleo que ya hemos estudiado; metales, café y otros ya identificados.

Las alternativas básicas son las de ampliar y profundizar posiciones en clusters en los que el país ya esté presente. Desplazar estos clusters a áreas relacionadas, como por ejemplo: si ya están en petróleo y sus derivados, moverse hacia derivados más sofisticados. Esto se relaciona con las pericias que ya tienen construidas y sobre las cuáles pueden fácilmente construir.

En ese camino, ¿qué opinión tiene de mecanismos como el de las zonas francas?

Son una idea perfecta. Pero mantengan esa idea simple, no la compliquen. Ideal para empresas de IP, electrónica, etc. La visión más amplia implica poner todas las herramientas posibles dentro y alrededor de los clusters, dentro o fuera de zonas francas, con los ojos puestos en el nivel regional.

¿Algún comentario final?

El sábado pasado me reuní en Bogotá con un grupo de industriales que fueron enfáticos en señalar que a su juicio los medios se enfocan demasiado en lo negativo y se esfuerzan poco por exaltar lo positivo que sucede en Colombia. Es importante que, guardando su objetividad, destaquen también lo positivo; la confianza de su propia gente en las consecuencias de lo que están haciendo es clave para el avance de la competitividad y el desarrollo, y los medios tienen una enorme responsabilidad allí. Fue irónico que minutos después de terminar esta reunión, EL TIEMPO me llamara para una entrevista, donde tengo que decir que Colombia está mejor, por el buen camino y que puede llegar muy lejos si encuentra el modelo adecuado.



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viernes, septiembre 21, 2007

Los socios locales de los chilenos en sus negocios regionales






Jueves, 20 de Septiembre de 2007

Economía y Negocios, El Mercurio
José Antonio Troncoso

Tanto el retail como la construcción y el sector energético han buscado aliados locales que conozcan el mercado.

El milagro de la internacionalización recién comienza. Actores de diversas áreas como el retail, la construcción o el sector energético han salido a diversificar sus negocios más allá de la frontera. Pero el milagro no sería posible sin "santos" locales que faciliten el aterrizaje de los emprendedores chilenos.

Gran parte ha fijado sus ojos -y sus filiales- en Perú. Parque Arauco, por ejemplo, se ha asociado a la familia Wiese, ligada -además del retail- al sector bancario y minero.

En Perú también, la constructora Besalco creó su filial Besco y se unió al grupo Ignacio Fierro (IF). Y Enap se asoció al magnate Dionisio Romero para adquirir el 100% de Shell Perú.

Destino: Colombia

Uno de los que han llegado sin socios a Perú fue Falabella, pero no repetirá la hazaña en Colombia. Allá, el grupo se unió al grupo Corona, ligado a la familia Echavarría.

También en Colombia, Cencosud cerró un joint venture con la francesa Casino Guichard-Perrachon para el desarrollo de Easy y, potencialmente, Jumbo.

Y si de socios locales se trata, uno de los primeros fue el argentino Eduardo Elsztain, quien a mediados de los "90 se asoció con Parque Arauco a través de Alto Palermo S.A. (APSA) que hoy cuenta con diez centros comerciales en Buenos Aires, Salta, Rosario, Mendoza y Córdoba.

Parque Arauco

La compañía ligada a las familias Said y Abumohor no corre riesgos. Porque su estrategia para abordar nuevos países en la región ha sido contar con socios locales, tal como lo ha hecho en Argentina y Perú.

Eduardo Elsztain, el argentino

Un hombre con alta influencia, pero de bajísimo perfil. Así es conocido en Argentina la cabeza del grupo inmobiliario IRSA, Eduardo Elsztain, quien a mediados de los "90 se asoció con Parque Arauco. A través de Alto Palermo S.A. (APSA), donde la compañía ligada a las familias Said y Abumohor tiene casi el 30%, los socios cuentan ya con 10 centros comerciales en Buenos Aires, Salta, Rosario, Mendoza y Córdoba.

Sin estudios universitarios completos, alcanzó a cursar un par de años de Economía, Elsztain es la cabeza de un imperio que incluye campos ganaderos y agrícolas por toda Argentina, agrupados bajo la empresa Cresud, hoteles de lujo y varios edificios de oficinas. Fue su abuelo, Isaac, quien fundó IRSA en 1943, para luego asumir la presidencia a mediados de los "90, llevándola a ser una de las compañías inmobiliarias más importantes del vecino país.

La familia Wiese en Perú

En enero de 2006, Parque Arauco compró a la Sociedad Inmuebles Panamérica de Perú, presidida por Augusto Wiese de Osma, el 45% del Shopping Center MegaPlaza Norte, situado en Lima. De esta manera, la compañía sumó como socios a la familia Wiese, con intereses también en el sector bancario y minero. Ha sido tan fructífera la relación, que están desarrollando un nuevo centro comercial en Arequipa y otros dos en la capital peruana. En Arequipa, participa además Ronald Wright, uno de los más prósperos empresarios de Ecuador, controlador de la cadena La Favorita.

Enap

La estatal Empresa Nacional del Petróleo clavó su bandera en Perú en agosto de 2004. Lo hizo a través de la distribución directa de combustible, negocio en el que la petrolera no estaba presente. Aún encabezada por Daniel Fernández, la firma se asoció con el grupo Romero, el mayor conglomerado del país.

Shell peruana

Enap compró a Shell el 100% de sus operaciones en Perú, negocio que la dejó como el principal operador. Para esto, se asoció con el magnate peruano Dionisio Romero. En el país vecino es conocido como el "hombre más rico de Perú".

En el negocio financiero, Romero controla el Banco de Crédito e Inversiones (BCI), el mayor de ese país, y también es socio de la familia Yarur en Chile.

Alicorp, una de las empresas de Romero, es el líder indiscutido en el negocio de las pastas en el país vecino.

Falabella

El holding ligado a las familias Solari, Del Río y Cuneo sabe lo que son las sociedades. Porque sus actuales socios vieron el potencial de unir Falabella con Sodimac. Y eso es lo que quieren replicar con su unión ahora con D&S. Si bien el grupo ha recalado en Argentina y Perú de manera independiente, su apuesta en Colombia fue de la mano de sus socios locales del grupo Corona, ligada a la familia Echavarría.

Larga vida en Colombia

Fueron los Del Río quienes primero se dieron cuenta del potencial del mercado colombiano, colocando sus fichas en 1993. Tras la fusión con Falabella, la compañía aumentó sus inversiones, abriendo también tiendas por departamento.

Fue en 1875, cuando Rudesindo Echavarría fundó en Medellín la primera casa comercial Echavarría. El empresario apostó por las minas de oro. Después decidió importar telas desde Londres. Sus herederos fundaron años después las empresas textiles Coltejer y Fabricato, las más grandes del país. No obstante, sus descendientes dejaron la industria textil, y a lo largo del siglo XX construyeron un poderoso conglomerado de materiales para la construcción.

Cencosud

Hasta mayo de este año, el grupo liderado por Horst Paulmann sólo sabía de compras. El empresario movía sus piezas entre Chile y Argentina. Sin socios. Pero, tras su intento por llegar a Colombia a través de la compra de la cadena Almacenes Éxito, la compañía acordó asociarse con Casino Guichard, gigante francesa que le ganó el gallito por la principal cadena supermercadista en ese país.

Los socios colombianos

Casino Guichard-Perrachon figura entre los primeros grupos franceses de distribución alimentaria. Jean-Charles Naouri es el presidente y accionista mayoritario en la cadena. El empresario maneja una de las mayores fortunas de su país. Y fue el mismo Paulmann quien se reunió con la cabeza de la gigante francesa en París para cerrar un negocio que, según el plan de inversión a 2012 del joint venture, involucra US$200 millones para la construcción de 20 locales Easy. Y como el acuerdo no restringe su ingreso al sector supermercadista, está abierta la posibilidad de llegar con su buque insignia: Jumbo.

Naouri nació en Argelia en 1949, pero antes de cumplir un año su familia se trasladó a vivir a Francia. Su excepcional capacidad intelectual quedó en evidencia cuando a los 18 ya era el primero de su promoción en la universidad. Luego obtuvo un doctorado en Matemáticas en Harvard. No obstante, no todo fue miel sobre hojuelas. En 1988 se vio involucrado en un caso de uso de información confidencial, siendo en 2002 absuelto por un tribunal francés.

Besalco

Si bien la firma ligada a la familia Bezanilla llegó a tener oficinas en Argentina y Perú, hoy está concentrada en este segundo mercado, el cual está siendo apetecido por varias empresas constructoras chilenas dado su alto desarrollo en los segmentos medios y el mayor acceso a créditos del sector.

A esto se suma la llegada de multinacionales que han hecho crecer la demanda residencial y de oficinas.

Besco en Perú

Besalco, ligada a la familia Bezanilla, opera en Perú hace 12 años con su filial Besco, en sociedad con el grupo español Ignacio Fierro (IF), dueño del Banco BIF. Fue en 1998 cuando la empresa apostó por ser contratista de obras públicas y de empresas mineras. Ahí intervino en la construcción de Huaraz, el mayor proyecto minero de Perú, de la empresa Antamina.

El grupo IF cuenta con presencia internacional en España, Estados Unidos y Latinoamérica.

En el caso peruano comprende importantes inversiones en el sector industrial, agroindustrial, pesquero, comercial, inmobiliario y de servicios financieros.



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