viernes, octubre 27, 2006

Nuevamente Rodarán Negocios con Norteamérica


PDF Imprimir E-mail
27.10.2006
ImageEste domingo 29 de octubre comienza en Cartagena la cuarta versión de la Macrorrueda con Estados Unidos y Canadá. Asistirán 278 compradores de estos dos países y 514 empresarios colombianos. El evento ha generado grandes expectativas no sólo por los negocios que allí se puedan pactar, sino porque se espera que el gobierno anuncie la intención de negociar un Tratado de Libre Comercio con Canadá.

Durante la Macrorrueda se llevarán a cabo cerca de 3.000 citas de negocios a las que asistirán compradores provenientes de estados como Alabama, Alberta, Arkansas, Carolina, Iowa, Maryland, Pennsylvania, Tennessee, Vermont y Virginia, entre otros. 199 provienen de Estados Unidos, 50 de Canadá y 29 de Puerto Rico.

Luis Guillermo Plata, presidente de Proexport resaltó la importancia del evento, debido a la cercanía de la suscripción del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, planeada para mediados de noviembre. El evento fue diseñado por esta entidad dentro de la estrategia "del día siguiente", con la que se pretende tener una mayor cobertura comercial de cara a la entrada en vigencia del acuerdo.

Qué compran
Textiles, confecciones, calzado y artículos de cuero son los principales productos en los que tienen interés los compradores internacionales, con una participación del 42%. Un 32% busca bienes agroindustriales; 23% materiales de construcción, artesanías, artículos de dotación, autopartes, envases y empaques, metalmecánica, muebles y maderas y plástico y caucho; y el 4% productos editoriales, joyería, juguetes, material promocional y artes gráficas.

Colombia espera atender esta demanda con una oferta de 183 exportadores del sector de prendas de vestir, 157 de manufacturas e insumos, 155 de agroindustria y 19 del sector de servicios y entretenimiento. La mayor cantidad de empresarios proviene de Cundinamarca, seguido por Antioquia, Valle del Cauca, Atlántico, Santander, Bolívar y Risaralda.

Comercio en cifras
Durante el primer semestre de 2006 Estados Unidos continuó siendo el principal destino de las exportaciones colombianas con una participación del 42%. El país exportó a este mercado 5.738 millones de dólares, de los cuales 1.909 millones corresponden a bienes no tradicionales.

Los productos de mayor dinámica en el período fueron los metalmecánicos, como tubos de hierro y acero para la extracción de petróleo, con ventas por 147 millones de dólares y un crecimiento del 50%; y los materiales de construcción, como cementos, cerámicas, y puertas y ventanas de aluminio, con exportaciones por 122 millones de dólares, y un incremento del 30%.

Canadá es el socio comercial número 21 de Colombia. Durante los primeros siete meses de este año las exportaciones hacia ese destino llegaron a los 162 millones de dólares. Las exportaciones no tradicionales crecieron 49%, al acumular 56 millones de dólares. Los productos de mayor dinamismo fueron los agroindustriales, al pasar de 7 millones en julio de 2005, a 25 millones en igual periodo de 2006, con un crecimiento del 246%.

Javier Díaz, presidente de la Asociación Nacional de Comercio Exterior (Analdex), afirma que Canadá puede llegar a ser muy interesante para los empresarios colombianos siempre y cuando se prepare una oferta exportable y se siga una hoja de ruta que permita llegar con productos competitivos. Frutas, hortalizas, orgánicos, joyería y confecciones, son algunos de los bienes que podrían tener una importante demanda en ese mercado.



SI USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI TRATADOS NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

VISITE NUEVO CENTRO COMERCIAL: http://igomeze-nuevobazurto.blogspot.com/

Chile, protagonista de negocios en Colombia



















TOMADO DE PORTAFOLIO

Los negocios de ese país se están moviendo en gran forma, en particular en supermercados y tiendas por departamentos.

Este fin de año no será el mismo para el comercio colombiano.

Los grandes jugadores del sector y los propios consumidores están a la expectativa del inicio de operaciones de la cadena de tiendas por departamentos Falabella. La apertura está prevista para el nueve de noviembre con la presencia del presidente del Grupo, Reinaldo Solari.

Aunque existen opiniones en torno a que la cadena llega al país a desarrollar más el concepto de tienda por departamentos y los competidores dicen que tienen diferencias, apuestan a lo mismo: conquistar consumidores.

Las grandes cadenas no han desaprovechado oportunidad para fortalecerse, crecer en almacenes, reforzar campañas comerciales y asegurar posiciones a fin de que el nuevo competidor no tome ventaja. Líneas como hogar, electrodomésticos y confecciones serán las que avivarán la competencia. Se espera que este fenómeno lleve necesariamente a mejores opciones en productos y precios para los consumidores. En la Navidad que viene se sabrá si eso ocurre.

Desde la llegada de Carrefour, la segunda en el mundo, hace nueve años, los actores del negocio no tenían noticia de un competidor extranjero.

Curiosamente, la firma francesa enfrentará la competencia más directa de Falabella, ya que también está en el Centro Comercial Santafé y acepta su tarjeta de crédito CMR.

Carrefour dice que este año intensificó la expansión para tener mayor presencia en el país. Con una inversión de 100 millones de dólares abrió en Santafé y en los municipios de Soacha, Facatativá, Mosquera, Itagüí y Cali. Esta pendiente para este fin de año abrir en Buga, Cartago, Cúcuta y Tunja.

El 2007 lo comenzará con otro punto en Barranquilla y promete la continuidad del plan de crecimiento en área de ventas.

Por los lados de Carulla Vivero, la novedad es la inauguración el tres de noviembre del segundo hipermercado Vivero en Bogotá, dentro del nuevo centro comercial Gran Estación que está en la Avenida Eldorado de Bogotá.

Esta será la última inauguración de esta cadena que está en proceso de hacer parte de Almacenes Éxito en lo que se constituye un movimiento clave en el sector.

A eso, recientemente se suma el anuncio de que Cencosud, también de Chile y competidor de Falabella, será accionista de Exito. Que eso sea una realidad depende de que los accionistas actuales no ejerzan su derecho de preferencia.

El arribo de Cencosud que se definirá en menos de 90 días, está en pendiente, así como el de Ripley que quiere comercializar su tarjeta propia como primer paso para darse a conocer. Sin embargo, eso estáa sujeto a lo que resuelva Exito tras su alianza con Carulla y la posible vinculación con Cencosud. Como se recordará, Ripley se alió con Carulla a comienzos de año.

En expansión, Exito se ha concentrado en convertir varios Ley en hipermercados Éxito para fortalecer su marca líder como ocurrió con Unicentro Bogotá. Está próximo a realizar el cambio en el Ley Molinos en Medellín. La próxima semana, se espera que concluya la ampliación del hipermercado en Apartadó. La inversión en expansión de la cadena hasta septiembre es de 125.800 millones de pesos.

Igualmente, se espera que dentro de los cambios del mercado Almacenes Éxito decida introducir o no dos formatos que prueba en Medellín: Q'Precios que apunta a clientes de estratos bajos y el otro que se llama Próximo para atender clientes de altos estratos.

Por su lado, en Cafam la apertura de la primera tienda de Falabella coincidirá con la apertura de un supermercado en el barrio Ciudad Jardín en Bogotá.

Entre tanto, Olímpica está al tanto de una posible compra de Mercadefam de Bucaramanga. Igualmente, acaba de entregar remodelada una de sus tiendas en Bogotá.

Para Navidad, empezó su campaña comercial con descuentos por la compra con su tarjeta de crédito propia.

Por los lados de Home Sentry, la cadena de Bogotá que tiene una buena oferta de productos para el hogar y la decoración, sus directivas afirman que se tiene en marcha una amplia oferta de productos novedosos para la temporada navideña y que para lo que queda del año aprovecha la nueva división de servicios a las empresas que tiene en desarrollo.

Igualmente, construye un almacén de cinco pisos y dos sótanos, en un lote de 9.600 metros cuadrados. Por su parte, la cadena La 14 de Cali que se ha caracterizado por su presencia en Cali, se prepara con Homecenter para entrar a Bogotá.

El centro comercial se llama Kyoto, está en la zona de Paloquemao y el área construida llegará a los 234.000 metros cuadrados. Tendrá 438 locales, 48 puntos de comidas, 12 salas de cine y 3.000 parqueaderos.

CORONA, TRAS LA LLEGADA DE LOS CHILENOS

La presencia de Falabella en Colombia se concretó desde mediados del año pasado cuando firmó un memorándum de entendimiento con el Grupo Empresarial Corona, mediante el cual incrementó a 49 por ciento la participación en Sodimac, la empresa que tiene los almacenes Homecenter. En ese acuerdo convinieron que otras sociedades que se constituyan como las tiendas serán de Falabella en un 65 por ciento y el resto de Corona. La incursión comenzó con su tarjeta de crédito CMR. Su presupuesto de inversión para Colombia hasta el 2010 suma 100 millones de dólares. En la primera invierte 20 millones de dólares.

Más de un siglo detrás de Falabella

Falabella lleva el nombre de su fundador, Salvatore Falabella que abrió en 1889 la primera gran sastrería del país.

En 1937 se integra a la compañía Alberto Solari, quien empieza a promover una tienda de vestuario con nuevos puntos de venta y productos de moda para la familia. Hacia el año 58 dio paso a la oferta de productos para el hogar y se transformó en tiendas por departamentos.

En la década de los 80 presentó su tarjeta de crédito CMR con lo que se abre paso en el mercado financiero. Diez años más tarde se vinculó al mercado de centros comerciales.

En el 93 llegó a Argentina y en el 95 al mercado peruano. Posteriormente, en 1997, Falabella incursionó en los negocios de Seguros y Agencia de Viajes. Hoy tiene hasta ventas por televisión.

En el primer semestre vendió 2.012 millones de dólares, y al cierre del 2005 totalizó más de 3.600 millones.

Cuenta con 134 almacenes en Chile, Argentina Perú y Colombia (a través de Homecenter). Suma 871.731 metros cuadrados de área de ventas. En Colombia estará en los centros comerciales Hayuelos e Imperial de Bogotá y en el nuevo Santafé que se construirá en Medellín.



I USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI TRATADOS NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

VISITE NUEVO CENTRO COMERCIAL: http://igomeze-nuevobazurto.blogspot.com/

jueves, octubre 26, 2006

Colombia es el país con el menor consumo de pan en América Latina

En Chile comen 96 kilos por persona al año. En Alemania alcanza los 120 kilos.

Las panaderías en el país no pasan por su mejor momento. No sólo se ha estancado el consumo de pan, sino que cada día crece la competencia con otros alimentos para participar en el desayuno.

Mientras en Colombia el consumo per cápita de pan al año alcanza los 24 kilos, en países como Chile esta cifra llega a ser cuatro veces superior. Además, en los últimos cuatro años las importaciones de trigo han tenido poca dinámica.

Según Fenalco, lo colombianos son los menores consumidores del producto en Latinoamérica, mientras Chile llega a consumir 96 kilos al año, Argentina 30 y Perú 28, respectivamente. En el escenario internacional, países como Alemania consumen 120 kilos de pan al año.

Rafael España, director económico de la agremiación, argumenta que el poco consumo del alimento es por desconocimiento de la gente y en ello influye el concepto de los médicos.

“Hay desconocimiento por parte del público acerca del pan. Los médicos muchas veces no aconsejan su consumo a sus pacientes, cuando es un alimento que posee elementos nutritivos como ácido fólico, vitamina A, hierro, niacina, riboflavina e incluso fibra en el caso del pan integral” explicó.

En la industria panificadora del país hay dos grandes hitos que han sacudido en años recientes el mercado por la entrada de grandes competidores internacionales en la escena del sector panadero.

Uno es el arribo de la mexicana Bimbo, que significó para los productores de pan empacado en el país el buscar mayor eficiencia en sus procesos e incluso se llegó a una baja en los precios del producto.

El otro factor importante ha sido el ingreso de Carrefour, que dentro de la estrategia de mercadeo que implantó a su llegada, utiliza su sección de panadería como gancho para el resto de los productos que vende. “Puede no ser rentable, pero atrae clientela”, indicó España.

No obstante esas grandes inversiones, el 80 por ciento del mercado se sigue moviendo en los pequeños comercios.

Cifras de Fenalco señalan que la distribución del mercado del pan en Bogotá se divide en 40 por ciento para las tiendas de barrio, 40 por ciento para las panaderías tradicionales y 20 por ciento en los autoservicios, dato que incluye a los supermercados.

Respecto de las típicas panaderías de barrio, estas son en su mayoría empresas familiares. Algunas incluso son informales, pues en su manejo no llevan contabilidad.

“La tercera parte de estos negocios tiene alrededor de 2 años de constituido, lo que significa una alta mortandad, que guarda relación directa con la que se da en las tiendas de barrio. El reto de estos pequeños comercios es esmerarse en el servicio al cliente y diversificarse en servicios y productos”, según Fenalco.

Por su parte, los molineros consideran que el consumo del trigo, principal insumo de la industria panadera, se ha mantenido estable.

Manuel Riaño, de Fedemol, indicó que el consumo del cereal per cápita en el país está entre 18 y 22 kilos al año. Por su parte, “el mercado ha tenido una demanda pareja en los últimos 4 años, que representa 1,2 millones de toneladas de trigo al año. En 2001 se paralizó el crecimiento”.

El 70 por ciento del trigo en el país se vende a las panaderías, mientras el porcentaje restante se va a la industria de alimentos para animales, según datos de Fedemol.

El trigo que se consume en Colombia proviene en su mayoría de Estados Unidos, Canadá y este año también de Argentina, gracias a los convenios que se firmaron con el Mercosur. La importación del producto representa el 98 por ciento, contra un 2 por ciento de la producción nacional.

Frente al dato, Riaño explicó que es mejor “el trigo que se produce en países con estaciones por su alto contenido de proteínas, lo que le da consistencia a la harina. En cambio el grano nacional es más denso y es mejor en la elaboración de galletas”.

“En 2004 se importaron 1.153.732 toneladas de trigo, de las que 56 por ciento fueron traídas de E.U., mientras el resto se importó de Canadá. Este año, Argentina logró una participación de 7 por ciento en el mercado, mientras que se divide en partes iguales la de los dos países norteamericanos”, aseguró.

Se estima que la producción nacional está por las 42.000 toneladas de trigo.

El sector molinero se encuentra igualmente a la expectativa frente a lo que pudiera suceder en la negociación del TLC con Estados Unidos, pues “en caso de que se firmara representaría una evidente disminución de costos”.

El mercado está estancado, dicen los panaderos

Con 19 años en el mercado, Pan Pa’ Ya cuenta con 33 puntos de distribución de sus productos en Bogotá pero cada vez está viendo menores sus posibilidades de crecer.

Bernardo Estrada, gerente de la compañía, considera que “el mercado de pan en Colombia está estancado. El consumo per cápita no es muy grande”.

El empresario se mostró preocupado por la serie de gravámenes que han terminado por afectar la rentabilidad del negocio. “Los negocios cambiaron el panorama”, manifestó

“Los locales de nuestros puntos de venta propios son en arriendo y nos aplicaron 10 por ciento más por impuestos. Así mismo se gravó el pan también con 10 por ciento y la pizza con 16 por ciento. Eso encareció todo”, señaló.

La situación es tal que Estrada advirtió que si los arrendadores con los que se negocian los contratos por los locales piden incremento superior al IPC “tendremos que cerrar los puntos de venta y abrir en otros con condiciones similares, buscando estar en el mismo sector”.

Exportar tampoco ha sido una buena salida para la compañía. “Actualmente lo estamos haciendo a pérdida. En Estados Unidos fijamos unos contratos con el distribuidor con precios fijos y lo que se había planeado que tuviera una utilidad de 25 por ciento se lo comió la revaluación” indicó.

En la operación que se realiza en España, “las exportaciones son poco representativas, a pesar de que los precios son en euros. (...) Una almojábana se vende en Madrid en 4.200 pesos al cambio, los distribuidores tienen poca visión”, dijo.

La empresa obtuvo ganancias el año pasado por 22.223 millones de pesos y no se ha recuperado en nivel de utilidades de 2002. “La rentabilidad no es color de rosa” reveló.

La estrategia es seguir optimizando la operación y bajar costos.
“No hemos abierto nuevos puntos y no es fácil continuar si no hay apoyo”.

SI USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI TRATADOS NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

VISITE NUEVO CENTRO COMERCIAL: http://igomeze-nuevobazurto.blogspot.com/

Ideas para el mercadeo de productos de consumo masivo





Lic. Carlos V. Lozano P.

La comercialización de productos de consumo masivo se tropieza hoy en día con situaciones que eran impensables y hasta desconocidas hace algunos años.

Apuntar a todo un mercado o a amplios segmentos, sin enfocar el esfuerzo en aquellos consumidores que representan un verdadero potencial de negocios para nuestra empresa, puede resultar en un error costoso.

Las batallas por la supervivencia que se libran todos los días, buscan en el fondo, lograr ser mejor que los competidores en algo. El tamaño y la antigüedad del negocio representan elementos relevantes, pero no cruciales.

Es lo mismo que un negocio sea grande o pequeño, nuevo o de larga trayectoria. La estrategia debe girar en torno a una capacidad o habilidad básica, ese concepto que Collins y Prahalad definieron hace algunos años como “core competence”.

La gente tiene una mejor impresión de aquellos que se concentran en una actividad o producto específico. Es más sencillo asociarlos como solución de algún tipo de problema en particular. Es más fácil entenderlos y comunicarse con ellos.

Almacenamos y recordamos por asociación y referenciamos siempre en función de contados elementos, no muchos. El simple sentido común nos dice que una persona o producto no puede ser experto en más de una cosa.

Sobre la base de estas premisas, una habilidad primordial de cualquier negocio que compita en mercados altamente concurridos, es aprender a pensar en “personas” como unidades representativas de esos mercados. Las personas adquieren el significado de representaciones físicas del mercado, juegan un papel concreto, son imágenes, tienen expresión. La función de mercadeo deja de apuntar a lo abstracto y se enfoca en un individuo de carne y hueso. Se hace experta en entender a “una persona”.

Son más que medios para crear vínculos con el mercado, ya que pueden visualizarse como representaciones de modalidades de compra. Asumir un mercado como un conjunto de “personas” es permitirse el asimilar diferentes tipos de patrones de comportamiento, búsqueda de información y toma de decisiones.

Dentro de esta nueva perspectiva, J. Eisenberg (2006), propone un modelo basado en tres filtros que sirven para comprender mejor el uso de “personas” para visualizar y comprender el mercado y hacer más efectivo el esfuerzo comercial:

Topología: Se refiere a las características de asentamiento de las bases de cualquier negocio y que lo diferencia de otros tipos o modos de abordar las necesidades del mercado. Se refiere a las características de la competencia que se enfrentan. La topología revela ángulos específicos sobre patrones de compra y cómo se comporta el consumidor cuando debe enfrentar su necesidad con nuestro producto.

Psicografía: Establece los márgenes dentro de los cuales se comporta la persona. Aunque cada persona es única en sus acciones y preferencias, sus características caen dentro de algunas posibles categorías que permiten inferir sus respuestas y preferencias ante un producto en particular. La Psicografía no es más que el mapa de modos en las cuales es posible asociar las reacciones de un consumidor para su estudio.

Demografía: Se refiere a los límites cuantitativos de nuestro universo de clientes o consumidores. Es valiosa para ayudarnos a crear esa “persona” que nos interesa en términos significativos de poder de compra, de hacerla real. Permite crear los vínculos adecuados para crear empatía y fomentar diálogos efectivos. Facilita el entendimiento y la caracterización socio económica de ese individuo que nos interesa.

Los productos de consumo masivo que se ofrecen a esas representaciones concretas del mercado, exigen la creación de un esqueleto persuasivo que construya lazos fuertes con él. El aspecto emocional está de moda y, en el caso de los commodities, genéricos o productos básicos, es necesario considerar las siguientes alternativas como vías para la construcción de nexos sólidos.

Localización: Hoy más nunca el producto debe estar accesible siempre. Esto quiere decir que dependiendo de los patrones de consumo asociados, es necesario que el producto se pueda adquirir sin trabas y que sea posible hacerlo en lugares asociados al producto. Recordemos que un comercio o local comercial es un punto de encuentro. Por ejemplo, nadie espera conseguir pañales en una tienda de ropa o aceite para carros en farmacias.

Imagen: Los productos de consumo masivo y especialmente los alimentos, deben llevar una imagen que apoye la calidad del contenido; es parte integral de éste. Tanto la imagen exterior como los mensajes publicitarios, son complementos que dan a conocer las bondades del contenido. Hoy en día es necesario dominar correctamente los colores, las letras, el tamaño del empaque, la información técnica, entre otros, a fin de facilitar la creación de esos canales que hacen posible la preferencia.

Consistencia: Los productos genéricos o de consumo masivo tienen el problema de variar en su contenido. Son comunes los problemas de abastecimiento de materias primas y al cambiar su fórmula, dejan de ser percibidos como tal.

Diferencia: Debe desarrollarse un atributo que distinga el producto, bien su empaque, su mensaje, algún atributo especial del contenido, elementos de uso. Un elemento de apoyo que sirva para apuntalar el trabajo del producto

El secreto de la sobre vivencia es la adaptación a los cambios que nos impone un medio ambiente que no podemos predecir ni mucho menos controlar. Esa adaptación es más factible si la enfocamos en la búsqueda de la lealtad de esas “personas” que crean nuestro mercado objetivo; si nos concentramos en conocerlas y atenderlas. Llegar a ser expertos en adaptación pasa por ser expertos en crear empatía con quienes nos prefieren.




SI USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI TRATADOS NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

VISITE NUEVO CENTRO COMERCIAL: http://igomeze-nuevobazurto.blogspot.com/

miércoles, octubre 25, 2006

Renault y Fórmula Uno, fusión estratégica de marca




Análisis Ramón Caballero Madrid
D&N (Madrid, octubre 25 de 2006)

Cuando hace un año el brasileño Carlos Ghosn llegó la presidencia de Renault, muchos observadores se atrevieron a pronosticar que los días de la marca en la industria de la Fórmula Uno, estaban contados. Aunque la señal de la conjetura era el difícil momento económico de la fabricante, se equivocaron. El llamado cost killer (asesino de costes) por su fortaleza a la hora de aplicar la mano para la contención de gastos en las compañías por las que ha desfilado, como los exitosos resultados en la japonesa Nissan, llegaba para transformar a la automotriz en una marca mundial. Y los títulos de 2005 tanto de pilotos como de constructores se convirtieron en grandes aliados de sus objetivos globales. Hoy, el segundo éxito consecutivo en la pista comercial del automovilismo deportivo, fortalece la imagen de marca, pero también deja un vacío a futuro por la partida de su estrella, el español Fernando Alonso.

Consecuente con la agresiva política de imagen global de Ghosn, la Fórmula Uno es un pretexto estratégico en los objetivos de comunicación de markeging con los consumidores. La competida victoria 2006 con un Fernando Alonso acosado por el alemán Michael Schumacher es un sonado acontecimiento mediático para Renault. El podio de los Grandes Premios de Bahrein, Australia, España, Mónaco, Gran Bretaña, Canadá, Malasia, San Marino, Europa y Japón han sumado para la marca francesa. Cada circuito es visto por 300 millones de personas en por lo menos 180 países. Una sociedad de imagen y persuasión de producto ideal en la ofensiva corporativa.

Aunque el 'efecto Fernando Alonso' sobre el comportamiento de consumo del producto Renault no tiene todavía una certeza comercial en cifras de unidades vendidas, Ghosn considera el suceso como una variable importante de su ambicioso plan por transformar a la automotriz en una marca mundial. Sin duda, el piloto es el gran valor agregado de ruido y posicionamiento de la fabricante. Pero la discusión se plantea en si la persuasión también trasciende en las vitrinas.

En adición, la F1, además de laboratorio para probar los desarrollos tecnológicos, es una altísima fuente de imagen, pero también un exigente termómetro para medir la gestión de resultados en términos de costo - beneficio. Su alto precio sacude hasta las más sólidas tesorerías. Hasta hace un año, esta variable económica era una amenaza que se paseaba a diario en las oficinas de los ejecutivos de Renault. La llegada de Carlos Ghosn a la presidencia de la marca, y su estricto plan de reducción de gastos, generó dudas acerca del futuro de la inversión.

El director de la escudería Flavio Briatore se llenó de argumentos para justificar ante Ghosn la continuidad del proyecto. Los títulos de pilotos y constructores en las dos recientes temporadas (2005 y 2006) no sólo cortó el prolongado reinado de siete años de los socios Schumacher y Ferrari, sino que impulsó a los fabricantes 'rebeldes' a acelerar el cambio del actual modelo empresarial de la F1 tanto en la disminución de costos como en una distribución más equitativa de las regalías provenientes de los derechos comerciales. Renault encontró en Mercedes, BMW y Toyota los socios para presionar una mayor participación de las ganancias comerciales. Y lo lograron sin un campeonato paralelo a partir de 2008.

Ghosn aceptó el pedido de Briatore de asociar la Fórmula Uno a los planes de la francesa. El argumento fue convincente. El costo - beneficio de la operación resulta altamente beneficiosa por el ruido mediático del 'producto deportivo' en los cinco continentes. Y va en la ruta con la política de reorganización completa de la imagen y la personalidad de Renault hacia una marca mundial.

En febrero pasado, Ghosn esbozó su ambicioso plan de cambio para Renault. Prometió ampliar los márgenes a un 6% hacia 2009 y lanzar al mercado 26 modelos nuevos durante los próximos tres años, con la meta de impulsar las ventas de vehículos en 800.000 unidades, o alrededor del 33%. En tanto, explora una potencial alianza General Motors Corp., que también sumaría a su socia Nissan Motor.

El exitoso estreno de Alain Dassas

El alto interés de Ghosn en el posicionamiento de Renault en la industria de la F1, produjo el nombramiento de Alain Dassas en la presidencia de la escudería.

En el 2000, Dassas fue el interlocutor de la compra de la escudería Benetton por parte de Renault. Mientras Flavio Briatore dirige el equipo y todas las actividades de competición, su gestión es la administrar los asuntos financieros y económicos de la inversión a medio y largo plazo. La casa matriz francesa asume el 60% de los gastos del equipo, mientras que el 40% restante lo cubren los patrocinadores y los ingresos por derechos de televisión. El coste medio de del presupuesto para sostener el programa de F1 está entre los 350 y los 380 millones de euros.

Frente a los recientes sucesos como la partida de su estrella Fernando Alonso y el título de la temporada 2006, Dassas descarta la posibilidad de retiro inmediato de la escudería. "Ya hemos firmado para el 2008, lo que significa que queremos continuar. La Fórmula Uno es una pasión para gran parte de los empleados de Renault es un deporte con una gran resonancia internacional. Pero también hemos de ser realistas. Antes de comprometerse para el futuro, toda compañía necesita no sólo un buen producto - que lo tenemos - sino también un buen control de sus gastos. A noviembre deberemos conocer la nueva ecuación económica. Si hemos logrado reducir los gastos que pretendíamos, entonces podremos comprometernos de cara al futuro."

Una de las bondades que con énfasis defiende Alain Dassas del esfuerzo económico en la industria del automovilismo deportivo es el reconocimiento de marca. Calidad, fiabilidad y tecnología son las tres variables de gran exposición. "Es muy difícil evaluar con exactitud su impacto directo sobre las ventas, pero sabemos que nos ayuda a ganar en notoriedad en los países donde nuestra marca no se conoce, y en imagen donde sí nos conocen. Al interior también es un elemento importante de cohesión y motivación. Hemos creado un equipo multidisciplinar para explotar al máximo nuestros éxitos. Y eso pasa por el marketing, la comercialización, nuestras exhibiciones en público y todo nuestro plan del producto".


SI USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI TRATADOS NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

VISITE NUEVO CENTRO COMERCIAL: http://igomeze-nuevobazurto.blogspot.com/

Con almidón de yuca se hace plástico para bioempaques










Para hacer empaques de plástico ya no es necesario utilizar exclusivamente los precursores que provienen del petróleo.

Agencia AUPEC
enero de 2006

Molienda

Una investigación realizada como parte del Programa de Doctorado en Ingeniería con Énfasis en Ingeniería de Alimentos de la Universidad del Valle por investigadores del Departamento de Ingeniería de Alimentos, permitirá hacer empaques plásticos con almidón agrio de yuca, el mismo que se utiliza para hacer pandebonos y almojábanas. Esta es la primera vez que se reporta la producción de un biopolímero termoplástico de almidón agrio de yuca.

La investigación fue desarrollada por Héctor Samuel Villada, Profesor Asociado de la Universidad del Cauca como tesis de grado para obtener su título de doctorado (Ph.D.) bajo la dirección del Profesor de la Universidad del Valle Harold Acosta Zuleta del Grupo de Investigación en Ciencia y Tecnología de Biomoléculas de Interés Agroindustrial – CYTBIA, del cual también pertenecen estudiantes de las Universidades del Valle, del Cauca y Nacional de Palmira y un estudiante del Sena, quienes realizaron sus respectivas tesis de grado y práctica sobre temas paralelos.

En el proyecto se extrajo el almidón de la yuca mediante los procesos tradicionales. Se peló el tubérculo, se molió y se extrajo el almidón que luego de sedimentarse, se pasó a unos tanques fermentadores, durante 20 días. El almidón fermentado se secó al sol y luego se mezcló con agua y otras sustancias plastificantes de origen natural, que facilitan el deslizamiento de las moléculas del almidón y se llevó a una máquina extrusora. De allí se obtuvieron cintas extruidas que luego se transformaron en pequeñas ‘lentejas’, al igual que los polímeros normales. Este es un producto precursor o materia prima para la manufactura de bioplásticos finales.

El biopolímero obtenido con base en almidón comparte algunas características con los elaborados con derivados del petróleo. La mayor diferencia entre el plástico que actualmente se fabrica y el producido con base en almidón de yuca es que el segundo es completamente biodegradable, lo que quiere decir que su uso como empaques no es mayor a un año, a partir de su producción.

Otra diferencia es que las cintas extruidas, recién producidas y por un periodo de un mes, son extensibles, es decir que pueden estirarse y de inmediato recuperan su forma, lo cual se conoce como ‘memoria’ del polímero.

Precursores termoplásticos de almidón agrio de yuca y de harina de yuca

Esta investigación se realizó gracias al apoyo de las entidades públicas CDT-ASTIN del Sena de Cali,CLAYUCA del CIAT y de la Universidad del Valle y la del Cauca.

La tesis de grado de Héctor Samuel Villada fue sustentada ante un jurado internacional presidido por el Dr. Ángel Pérez R. de la Universidad de Holguín, Cuba, experto en polímeros, y del que participaron también, la Dra. Aide Perea de la Universidad Industrial de Santander y el Dr. Rubén Vargas del Departamento de Física de la Universidad del Valle. Fue calificada como tesis Meritoria y así el profesor Villada se ha convertido en el primer Doctor en IngenieríaAlimentos egresado de la Universidad del Valle y del país.

El autor del proyecto de investigación, que generará amplias ventajas ambientales, ha sido invitado a dictar conferencias nacionales e internacionales. La investigación que tiene un alto contenido social, pues ha desarrollado una tecnología que da un alto valor agregado a un tubérculo autóctono, lo que eventualmente dará mejores ingresos a los cultivadores, desarrollará una tecnología propia que formará a investigadores jóvenes y posibilitará el establecimiento de nuevas industrias. Además, ha sido tan novedosa, que se encuentra en trámite una patente a nombre de las cuatro instituciones aportantes.

Actualmente, el grupo de investigación adelanta conversaciones con varias empresas de empaques para explorar aplicaciones de este biopolímero y de otro hecho con harina de yuca, para la producción de bolsas, láminas de recubrimiento, utensilios desechables y ya una empresa productora de autos, está interesada en la investigación para hacer parachoques y tableros con bioplásticos, igualmente biodegradables.

SI USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI TRATADOS NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

VISITE NUEVO CENTRO COMERCIAL: http://igomeze-nuevobazurto.blogspot.com/

lunes, octubre 23, 2006

Las conexiones externas producen innovaciones rentables





El nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble


Por Larry Huston y Nabil Sakkab / Harvard Business School


Abrir las puertas de I&D a la innovación externa puede ayudar al crecimiento.


sábado, 21 de octubre de 2006


En 2004, Procter & Gamble (P&G) lanzó una nueva línea de papas fritas Pringles, con dibujos y palabras —preguntas de cultura general, datos sobre animales, chistes— impresos en cada hojuela. Fue un éxito. En los viejos tiempos, nos habría tomado dos años introducir este producto en el mercado, y habríamos tenido que respaldar toda la inversión y el riesgo de manera interna. Pero gracias a la aplicación de un nuevo enfoque sobre la innovación, pudimos acelerar a Pringles Prints, desde su concepción hasta su lanzamiento, a menos de un año y a una fracción de lo que habría costado de otro modo. Así es como lo hicimos.
En 2002, mientras hacíamos brainstorming sobre cómo lograr que las papas fueran más novedosas y divertidas, alguien sugirió que imprimiéramos imágenes de la cultura popular en Pringles. Era una gran idea, pero ¿cómo hacerlo? Una de nuestras investigadoras pensó en imprimir imágenes, mediante inyección de tinta, sobre la masa, y usó la impresora de su oficina para hacer la prueba. Pronto nos dimos cuenta de que cada papa debía ser impresa al salir del proceso de fritura, cuando todavía tenía un alto grado de humedad y temperatura. De algún modo, tendríamos que producir imágenes nítidas y a color, en miles y miles de papas fritas por minuto. Además, la creación de tinturas comestibles adecuadas requeriría de un enorme desarrollo.
Tradicionalmente, habríamos gastado el grueso de nuestra inversión sólo en el desarrollo de un proceso factible. Un equipo interno se habría conectado con una compañía de impresoras de inyección de tinta que pudiera concebir el proceso, y luego habríamos entrado en complejas negociaciones sobre los derechos para usarlo. En lugar de ello, redactamos un informe de tecnología que definía los problemas a resolver y lo hicimos circular por nuestras redes globales de personas e instituciones, para averiguar si había alguien en el mundo que tuviera una solución ya preparada.
Fue a través de nuestra red europea que descubrimos una pequeña panadería en Bologna, Italia, dirigida por un profesor universitario que había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en bizcochos y galletas, que adaptamos rápidamente para resolver nuestro problema. Esta innovación sirvió para que el negocio de las Pringles de America del Norte alcanzara un crecimiento de dos dígitos en los últimos dos años.
Tras las fronteras
La mayoría de las empresas todavía se aferra a lo que llamamos el modelo de invención, centrado en una infraestructura física de I&D (Investigación y Desarrollo), y en la idea de que su innovación debe residir dentro de sus cuatro paredes. Por cierto, estas empresas están tratando de apuntalar sus abrumados departamentos de I&D con adquisiciones, alianzas, licencias y tercerizaciones selectivas de la innovación. Además, están lanzando proyectos autónomos (Skunk Works), mejorando la colaboración entre marketing e I&D, ajustando los criterios de llegada al mercado y reforzando la gestión de la cartera de productos. Pero estos son cambios incrementales, parches de un modelo acabado.
Quizás sean palabras fuertes, pero considere los hechos: la mayoría de las empresas maduras tienen que generar un crecimiento orgánico de 4% a 6% por año. ¿Cómo lo logran? En el caso de P&G, esto equivaldría a establecer un negocio de US$ 4.000 millones este año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las compañías podían depender de la I&D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. De hecho, durante generaciones, P&G generó gran parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde adentro, construyendo instalaciones globales para la investigación y contratando a los mejores talentos. Eso funcionó bien cuando éramos una empresa de US$25.000 millones; hoy somos una compañía de casi US$70.000 millones.
Hacia el año 2000, teníamos claro que nuestro modelo de “inventémoslo nosotros mismos” no era capaz de sostener altos niveles de crecimiento. La explosión de nuevas tecnologías presionaba cada vez más nuestros presupuestos de innovación. Nuestra tasa de éxito en innovación —el porcentaje de productos nuevos que satisfacían objetivos financieros— se había estancado en cerca de 35%. Bajo la presión de competidores hábiles, ventas planas, lanzamientos mediocres y ganancias trimestrales no alcanzadas, perdimos más de la mitad de nuestra capitalización de mercado cuando nuestras acciones cayeron de US$118 a US$52 por acción. Fue una señal de alarma.
El panorama de la innovación había cambiado en el mundo. Sin embargo, nosotros no habíamos modificado nuestro modelo desde fines de los años 80. Descubrimos que las innovaciones importantes estaban siendo realizadas en pequeñas y medianas empresas emprendedoras. Incluso, los individuos ansiaban licenciar y vender su propiedad intelectual. Los laboratorios gubernamentales y universitarios se habían vuelto más interesados en la formación de alianzas sectoriales y estaban hambrientos por descubrir caminos para que sus investigaciones tuvieran valor monetario. Internet había abierto el acceso a los mercados de talento de todo el mundo. Unas pocas empresas con visión de futuro, como IBM y Eli Lilly, estaban comenzando a experimentar con el nuevo concepto de innovación abierta, apalancando los activos de innovación mutuos (incluso los de los competidores), como productos, propiedad intelectual y personas.
Así como fue el caso de P&G en 2000, actualmente la productividad en I&D en la mayoría de las empresas maduras y basadas en la innovación está estancada, mientras que los costos de innovación suben más rápido que el crecimiento en las ventas (no son muchos los CEO que le dicen a su director de tecnología: “ten más dinero para innovar”). Mientras tanto, estas compañías enfrentan un mandato de crecimiento que sus modelos de innovación existentes no pueden sostener.
En 2000, percatándose de que P&G no podría alcanzar sus objetivos de crecimiento, gastando cada vez más en I&D a cambio de cada vez menos ganancias, nuestro recientemente designado CEO, A.G. Lafley, nos desafió a que reinventáramos el modelo de negocios de innovación de la empresa. Sabíamos que gran parte de las mejores innovaciones de P&G habían surgido de conectar ideas entre los distintos negocios internos. Y luego de estudiar el desempeño de un pequeño número de productos que habíamos adquirido fuera de nuestros propios laboratorios, sabíamos que las conexiones externas también podrían producir innovaciones rentables. Apostando a que estas conexiones eran la clave para el crecimiento futuro, Lafley hizo que nuestra meta fuera adquirir el 50% de las innovaciones fuera de la empresa.
La estrategia no consistía en reemplazar las capacidades de nuestros 7.500 investigadores y personal de apoyo, sino en apalancarlos de mejor forma. La mitad de nuestros productos nuevos, dijo Lafley, provendría de nuestros laboratorios y la otra mitad pasaría a través de ellos. Era, y sigue siendo, una idea radical.
Al estudiar las fuentes de innovación externas, estimamos que por cada investigador de P&G había 200 científicos o ingenieros igual de buenos en algún lugar del mundo; un total de quizá un millón y medio de personas, cuyos talentos podríamos usar potencialmente. Pero el aprovechamiento del pensamiento creativo de inventores y otros individuos en el exterior exigiría cambios operativos de magnitud. Debíamos hacer que la actitud de la empresa cambiara de la resistencia a las innovaciones “no inventadas aquí”, al entusiasmo por aquellas “encontradas con orgullo en otros lugares”.
Fue con este telón de fondo que creamos nuestro modelo de innovación Conectar y Desarrollar (C&D). Teniendo un claro sentido de las necesidades de los consumidores, podríamos identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicarles nuestras propias capacidades de I&D, fabricación, marketing y adquisiciones, con el fin de crear productos mejores, más baratos y más rápidamente. El modelo funciona. Actualmente, más de 35% de nuestros nuevos productos en el mercado poseen elementos que se originaron fuera de P&G, en comparación con cerca de 15% en 2000. En los últimos dos años hemos lanzado más de 100 nuevos productos, en los que algún aspecto de su ejecución provino de fuera de la empresa. Cinco años después del colapso accionario de la compañía, ocurrido en 2000, hemos duplicado el precio de nuestra acción y tenemos un portafolio de US$22.000 millones en marcas.
La enseñanza en esta aventura emprendida por P&G, que le llevó a replantear exitosamente su modelo de innovación, abriendo las puertas al desarrollo externo, es clara: mientras las empresas no se den cuenta de que el panorama de la innovación ha cambiado y reconozcan que su modelo actual es insostenible, la mayoría descubrirá que el crecimiento de las ventas que necesitan les será esquivo.




SI USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI TRATADOS NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

VISITE NUEVO CENTRO COMERCIAL: http://igomeze-nuevobazurto.blogspot.com/
IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS DESDE 1983. igomeze@geo.net.co

http://igomeze-nuevobazurto.blogspot.com/

PROYECTO NUEVO CENTRO COMERCIAL EN CARTAGENA (NUEVO BAZURTO)





En el sector de Bazurto en Cartagena de Indias – Corazón Comercial de la Ciudad - sobre la Avenida Pedro de Heredia en el sitio que ocupaba el LEY DE BAZURTO, se construirá UN NUEVO Y MODERNO CENTRO COMERCIAL. En el lote que hoy ocupa el CENTRO COMERCIAL PANAMÁ. Sobra comentarles la importancia Comercial de este sector y el futuro tan prometedor como resultado de la reforma urbana y el Transcaribe que se avecinan en el futuro cercano.
Tanto los constructores como los promotores del proyecto tenemos amplia experiencia en el diseño, construcción y desarrollo de Centros Comerciales a nivel Nacional e Internacional.

PROMOCIÓN Y VENTA
Inquietudes S.A.
Ignacio Gómez Escobar igomeze@geo.net.co

Centro Comercial Panamá
El proyecto consta de dos pisos de comercio (183 locales), un piso de oficinas (85 oficinas) y tres pisos de parqueo (315 parqueaderos). Escaleras eléctricas en la entrada del barrio la 5ª y en la entrada de la Avenida Pedro de Heredia. Ascensores a los parqueaderos. En Febrero de 2007 iniciamos para entrega en Noviembre. Locales desde $40.000.000
Nos gustaría mucho poder presentarles el proyecto y que ustedes se interesaran en la compra de locales comerciales.
SALA DE VENTAS: Avenida Pedro de Heredia, Sector Mercado de Bazurto C.30 No. 27ª – 71 Cartagena – Bolívar TEL: 672 10 05 Móvil: (311) 335 2839 –
(316) 571 3421 Correo electrónico: dianaarce2001@yahoo.com.mx,
igomeze@geo.net.co


SI USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI "BAJADOS" NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

Cencosud le deja menos clara la llegada a Ripley


Se aplazó por un mes la constitución de la compañía de financiamiento comercial para la operación de la tarjeta Ripley.
El 17 de enero de este año, Eduardo Arend, vicepresidente de negocios financieros de Ripley presentó con Samuel Azout su alianza con Carulla Vivero, y oficializó la entrada a Colombia con el montaje de una compañía de financiamiento comercial que le diera vida en el país a su tarjeta de crédito Ripley.
Esa fue la estrategia que escogió la empresa chilena de comercio para entrar al mercado colombiano.
Sin embargo, desde entonces dos circunstancias tienen 'en veremos' la entrada de la chilena, una de las más importantes del sector.
La primera fue la decisión de Carulla Vivero de elegir como su socio estratégico a Almacenes Exito. Desde que se oficializó el negocio, Carulla Vivero dijo que la continuidad de la alianza con Ripley estaba en manos de Exito.
Al respecto, hace poco más de un mes Arend declaró desde Chile que aspiraba que Exito mantuviera el acuerdo, pero que si ocurría lo contrario se debería llegar a una negociación que beneficie a las partes.
El viernes se conoció que justamente, Carulla Vivero y Ripley pidieron a la Superfinanciera aplazar por un mes la constitución de la Compañía de Financiamiento Comercial que ya les fue autorizada.
En este escenario, ahora aparece Cencosud, un competidor de Ripley, también chileno, que va camino a ser accionista de El Exito, gracias a un acuerdo que se cerró la semana pasada en Medellín con un grupo de accionistas, herederos del fundador, Gustavo Toro.
Cencosud también desarrolla el área financiera con tarjeta de crédito propia, con lo que no parecería interesado en que Ripley desarrolle el negocio al lado del Exito, que también tiene su propio servicio de crédito.
Desde Chile, Laurence Golborne Riveros, gerente General de Cencosud, reconoció que la compra del 24,5 de las acciones del Exito es una manera de abrirse paso en el mercado y de darse a conocer, pero que el objetivo es adelantar en el menor tiempo posible actividades empresariales.
El ejecutivo chileno no descartó que se produzca una especie de puja por el 24,5 que está en oferta por parte de la familia Toro, con la francesa Casino, la familia Mejía o el Sindicato Antioqueño.
Uno de los argumentos que tranquiliza a Cencosud es que el negocio se hizo después de un año en que estos accionistas ofrecieron su participación sin encontrar interesados, explicó a la prensa chilena el gerente corporativo.
El empresario destacó la posibilidades que tiene el mercado colombiano, e incluso reconoció que en su momento estudió la posibilidad de entrar a Carulla Vivero.
Laurence Golborne explicó que a la compañía le interesa entrar a Colombia porque es un mercado con alto potencial que está por desarrollarse.
Cencosud se ocupa de proyectos de comercio que incluyen centros comerciales, home centers, supermercados y tiendas por departamentos. Sus ventas son del orden de los 5.000 millones de dólares.


SI USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI "BAJADOS" NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

domingo, octubre 22, 2006

Así es Cencosud






Esta es la compañía dueña de supermercados, centros comerciales y tiendas de construcción y decoración, entre otros negocios, en Chile y Argentina , que podría llegar a ser socia de Almacenes Éxito.
Hasta esta semana, el nombre Cencosud se escuchaba ocasionalmente en las oficinas de los hombres de negocios de los supermercados y las grandes superficies de Colombia, pero una vez se supo que esta compañía estaba interesada en comprar el 24,52% de las acciones de Almacenes Éxito, muchos ciudadanos del común se preguntaron quiénes eran y de dónde venían estos nuevos inversionistas. Cencosud, Centros Comerciales Sudamericanos S.A., es una compañía líder en el mercado de retail en Argentina y en Chile, creada por el alemán Horst Paulmann Kemna. Actualmente le da empleo a 65.000 personas, en supermercados, homecenter y centros comerciales en ambos países. En 1952, la familia de este empresario inauguró el restaurante “Las Brisas”, en Tenuco, Chile, el cual convirtió 8 años más tarde en el primer autoservicio. En 1976, Paulmann, hijo de un alemán que llegó a Chile en 1950, decidió independizarse e inauguró el supermercado más grande de Chile, el hipermercado Jumbo, en donde vendía productos importados. En 1982 abrió el primer Jumbo en Argentina, cuatro años después, ingresó en su país al negocio de los centros comerciales con “Alto las Condes”. Después, Paulmann compró los supermercados Santa Isabel, creó la tarjeta Jumo Más, construyó nuevos centros comerciales en Santiago, compró los supermercados Brisa y Montercarlo en Chile, y Disco, en Argentina. Así, pasó de vender US$1.225 millones en 2002, a vender US$2.475 millones en 2004. Ese mismo año debutó en la bolsa con una colocación de 315 millones de acciones, el 30.32% de la propiedad. Luego compró los almacenes París y lanzó la tarjeta de crédito París. Actualmente, Cencosud S.A. tiene 30 hipermercados Jumbo, 17 en Chile y 13 en Argentina, 106 supermercados Santa Isabel en Chile, 235 supermercados Disco en Argentina, 46 homecenters Easy, 18 centros comerciales, 7 Aventura Center y 22 tiendas por departamento París, además de 46 sucursales de Banco París. La familia de Paulmann controla el 65,04% de la compañía y las AFPs tienen un 12,1%. Poco a poco, la compañía ha creado negocios complementarios a los centros comerciales como son los centros de entretención familiar llamados “Aventura Center” y Horst Paulmann parece no tener límites, Es un hombre que cree en sus negocios y no para de crecer. Hace tan sólo 15 días, oficializó en Santiago el cierre de la compraventa de 12 locales de supermercados Economax . Con el acuerdo firmado entre Cencosud y el grupo Toro, fundadores y accionistas del almacén Éxito, la compañía chilena tiene opciones de entrar a Colombia y por la puerta grande, pues sería socio de una de las cadenas de grandes superficies más grande del país. De no recibir una mejor oferta por sus acciones en los próximos 90 días, los Toro les venderán a los chilenos su participación en el negocio, equivalente a 51.250.868, que representan el 24.52% de las acciones en circulación de la compañía, por un precio de US$270 millones El precio por acción ofrecido es de $12.500, según la información que envió Almacenes Éxito a la Superintendencia Financiera de Colombia. Según le dijo el gerente general corporativo de Cencosud, Laurence Golborne, al periódico más importante de Chile, el Mercurio, “no existe acuerdo entre el Grupo Toro y los otros socios para que no hagan uso de su derecho preferente, y tampoco están preocupados de que en la venta de las acciones en bolsa surja un tercero interesado. Esto, porque el banco de inversión contratado por los Toro para la venta -Athelera- lleva más de un año contactando a posibles interesados. "Si hubiera habido interés de otros grupos, la venta ya se habría materializado", señaló. De concretarse la operación, Cencosud tendría derecho a dos directores en Éxito y también un pie en Venezula, pues Carulla Vivero S.A. recientemente vendida a Almacenes Éxito, tiene el 28% de participación de la cadena textil Cativen. Tras anunciarse la operación en Chile, los papeles de Cencosud subieron casi 5% en ese país.


SI USTED DESEA MAS INFORMACIÓN SOBRE LOS TEMAS AQUI "BAJADOS" NOS PUEDE ESCRIBIR A igomeze@gmail.com

IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

Los encantos del Exito que atraen a Cencosud











El eje de la primera cadena comercial del país son sus Almacenes Exito.

Las tiendas Pomona están orientadas hacia los segmentos de mayores ingresos.

Para los sectores con ingresos bajos y medios el Exito cuenta con su formato Ley.

Los encantos del Exito que atraen a Cencosud¿Qué es lo que atrae tanto de Almacenes Exito al grupo chileno Cencosud, como para ofrecer 273 millones de dólares por el 25 por ciento de sus acciones, y hasta más, en caso de que los franceses de Casino quisieran interponerse en su camino?
-->

No es gratuito que ahora un grupo chileno quiera entrar a la Cadena.

La empresa es la número uno del comercio y opera en 34 ciudades.

Su liderazgo será más robusto cuando tenga el control de Carulla.




Medellín


¿Qué es lo que atrae tanto de Almacenes Exito al grupo chileno Cencosud, como para ofrecer 273 millones de dólares por el 25 por ciento de sus acciones, y hasta más, en caso de que los franceses de Casino quisieran interponerse en su camino?La respuesta simple podría ser que ambos grupos extranjeros se están quedando estrechos en sus mercados naturales -Chile y Francia- en donde Cencosud obtiene el 65 por ciento de sus ingresos y Casino el 70 por ciento de su facturación.Para efectos de su diversificación, Colombia, en general, y el Exito, en particular, representan una interesante perspectiva de inversión.De entrada, hay que hacer notar que Almacenes Exito es la organización comercial con mayor presencia en Colombia. Este es el país más poblado de la comunidad andina y el tercero en Suramérica, después de Brasil y México. El tamaño de su economía supera los 115.000 millones de dólares, una suma similar a la de Venezuela, pero superior a la de Chile y Perú.Según el perfil que Proexport ofrece al mundo, esta nación cuenta con una ciudad como Bogotá, con más de siete millones de habitantes, y tres ciudades en las que viven más de dos millones de personas, como son Medellín, Cali y Barranquilla. Otras cuatro ciudades superan los 500.000 habitantes, cada una, en tanto que 23 más superan los 100.000 habitantes.La casa matriz del Exito está ubicada en Medellín, capital de Antioquia, el departamento que genera el 15 por ciento del Producto Interno Bruto colombiano. La ciudad aún es reconocida por su vocación industrial, pero la misma cede terreno ante el crecimiento del comercio y de los servicios propios de una urbe que se proyecta al mundo como centro para los negocios.En los últimos dos años la economía nacional muestra una tasa de crecimiento anual del orden del 5 por ciento, estimulada, entre otros, por renglones tan dinámicos como la construcción y el comercio.El líderAl esbozar algunos rasgos del comercio minorista en Colombia, la firma Suvalor indica que la clientela es bien informada y está a la caza de las promociones y los precios más bajos. Las principales cadenas incursionan en el desarrollo de grandes centros comerciales y algunos cuentan, inclusive, con departamentos especializados en finca raíz.Los bienes de consumo durables, como los electrodomésticos, hacen mover bien las cajas registradoras.Y está anunciada la entrada de competidores internacionales, como los chilenos Ripley y Falabella, sin descartar el sorpresivo arribo de Wal-Mart. A todos ellos los motiva el hecho de que las grandes cadenas sólo tienen el 40 por ciento del mercado.Por lo pronto, uno de los rivales más fuertes es Carrefour, el número dos del mercado nacional, que ha cantado un plan para abrir 18 almacenes entre 2006 y 2008.Sin embargo, la brecha del Exito con este jugador tiende a ensancharse.En efecto, si la cadena comercial que preside Gonzalo Restrepo López toma el control de Carulla Vivero, he aquí unos datos sencillos de lo que podría ocurrir, de acuerdo con balance consolidado de 2005: Los solos activos pasarían de 3 a 4 billones de pesos, una cuantía que sería fácilmente desbordada por las ventas, que saltarían de 3,5 a 5,5 billones de pesos. Así mismo, la nómina directa se ubicaría por encima de los 25.200 empleados, en tanto que las utilidades podrían rondar los 100.000 millones de pesos.La cadena utiliza una mezcla de formatos para atender a sus clientes. La misma va desde 31 hipermercados, tipo Exito, con superficies que llegan a los 10.000 metros cuadrados; hasta tres tiendas populares que están en período de prueba, llamadas Q´precios, con área de 400 metros cuadrados en la que se exhiben productos de consumo masivo, con énfasis en los que llevan la marca propia.El menú de formatos lo complementan los 55 almacenes Ley, cuyo perfil tradicionalmente popular se ha elevado para cubrir, también, a la clase media. Más allá están los 10 supermercados Pomona, para atender los refinados gustos de las clases media alta y alta.La tienda de retazos que don Gustavo Toro Quintero creara en marzo de 1949, en un local de 4 por 4 metros cuadrados, es hoy una cadena cuya superficie de ventas es de 330.000 metros cuadrados.Lo mejor es que los 15.000 pesos invertidos en la creación del Exito se convirtieron en más de 1.000 millones de dólares, si toda la empresa se valora a los 12.500 pesos por acción que está dispuesta a pagar Cencosud por el 25 por ciento de la propiedad.



Ayuda al lector



Estos son los cinco negocios centralesLos lineamientos estratégicos de Almacenes Exito apuntan a mantenerse como el líder del comercio minorista colombiano, subir su valor de mercado y mantener la marca Exito como una de las más valoradas en Colombia.Para ello ha definido como sus negocios estratégicos las categorías de gran consumo, textiles, productos frescos, hogar y entretenimiento.La empresa tiene más de 3.000 proveedores, de los cuales el 85 por ciento corresponde a pequeñas y medianas empresas.Para el desarrollo de sus operaciones ha montado una red de comercialización que le permite atender anualmente más de 140 millones de personas, distribuidas así: Medellín el 29 por ciento, Bogotá el 25 por ciento, Cali el 12 por ciento y en las otras ciudades el 35 por ciento.Además del posicionamiento de su marca, el Exito goza de un gran aprecio regional y, románticamente, aún muchos la siguen viendo como una empresa antioqueña.Su cultura organizacional es otra fortaleza, como lo avala el hecho de que en varias ocasiones ha sido exaltada como una de las mejores empresas para trabajar.




The Goodness of Malt is yours when you say, "Let's make it beer!"










Barley and Malt Institute, 1959