El Marketing del género femenino que flechó a las marcas

Las mujeres, o el concepto de género femenino, están cobrando cada vez más relevancia en el marketing. No es que de repente las marcas hayan introducido estrategias que signifiquen dar un gran salto en su vínculo con las féminas, sino que se trata de una evolución que, de un tiempo a esta parte, es constante y por momentos se acentúa. Hay marcas como Dove y Ser, que las tienen como target principal y que hacen cada vez más investigación para saber qué quieren y cómo presentárselos, pero también hay automotrices como Ford o como Honda y marcas de neumáticos como Goodyear que tomaron nota de que el 40 por ciento de los conductores son mujeres y se lanzaron a conquistarlas con acciones diseñadas para ellas. Gatorade Propel es un nuevo producto de esta marca pensado especialmente para mujeres. Hay aseguradoras como MetLife y bancos como el Galicia que segmentaron ofertas y contenidos especiales para las mujeres. Ellas son el 51 por ciento de los consumidores y generan más del 80 por ciento del consumo. Su peso en los negocios no es un dato nuevo. Lo que si es novedoso y se perfila como tendencia es que a las marcas de todos los rubros parece haberles llegado el momento de estrechar su vínculo con este segmento. ¿Cómo es? ¿Las marcas se lanzaron a conquistar a las mujeres o éstas por fin consiguieron conquistar la atención de aquellas? Lo cierto es que las miradas que unas y otras se prestan desde hace un tiempo vienen creciendo y que éstas alcanzan a atravesar no sólo la comunicación, sino también el desarrollo de productos, la distribución y hasta las formas de poner precios de las marcas. El peso del target femenino en los negocios, que hoy se alcanza a graficar con saber que ellas representan el 51 por ciento de los consumidores y generan más del 80 por ciento del consumo, en verdad no es nuevo. De hecho, hace varios años que las marcas atinan con acciones pensadas especialmente para ellas. Aunque hasta aca, la mayor parte eran propuestas aisladas, sin un sustento fuerte en la estrategia general de la marca y sin continuidad. La tendencia actual, en tanto, es a que las marcas desarrollen estrategias más profundas e integrales en torno a las mujeres. Especialmente las marcas que las tienen como target principal y exclusivo, pero también las de rubros identificados hasta hoy con los hombres, como los autos o los neumáticos, o el calzado deportivo, y tanto las grandes marcas como las más chicas. La ingerencia de las mujeres en el mercado, no sólo local sino mundial, despuntó con la aparición de la píldora anticonceptiva y desde entonces no dejó de aumentar al ritmo de la inserción laboral de las féminas, su independencia económica y a todo nivel y los nuevos roles que ha ido asumiendo. La flamante consultora The Gender Group, que se anuncia especialista en aplicar diferencias culturales de género al marketing, dio cuenta en una de sus últimas presentaciones de que, en los supermercados, mientras los hombres se concentran en si mismos, las mujeres están pensando en todos (y comprando). Sin embargo, las marcas se tomaron un buen tiempo para incorporar a las mujeres como un factor relevante de sus estrategias. Especialmente les cuesta a dos rubros, según resaltan en The Gender Group, las automotrices y los electrodomésticos. “En una concesionaria, si una mujer va acompañada de un hombre, difícilmente el vendedor se dirija a ella, aunque pudiera ser que ella sea la que paga o la que después conduzca el automóvil. En un focus group que realizamos, las mujeres se quejaban de que ninguna marca había pensado en hacer una aspiradora que no les rompiera la espalda”, muestra el CEO AlbertoPierpaoli. Las chances ¿Qué pasaría entonces si una marca atendiera por ejemplo esta inquietud tan difundida de las consumidoras? El sesgo de género no se ve, pero representa una gran oportunidad para las marcas. Y en el último tiempo, éstas parecieran haberse decidido a aprovecharlo. Mindshare Argentina encontró en un estudio reciente que la comunicación de las marcas dirigida a la mujer y su protagonismo están creciendo. En 2007, las mujeres fueron el target del 65 por ciento de las comunicaciones destinadas por las marcas a los jóvenes adultos durante el primer trimestre del año. Mientras que las comunicaciones dedicadas a los hombres descendieron al 5 por ciento, y las dirigidas a ambos sexos representaron el 30 por ciento de este total. En el mismo periodo del año anterior, las jóvenes adultas féminas habían captado un porcentaje también alto pero inferior al de 2007 de estas comunicaciones, el 52 por ciento, el sexo masculino había sido el blanco de otro 8 por ciento de los mensajes, y los mensajes para ambos reunían el 39 por ciento restante. MindShare también midió el presupuesto publicitario destinado a los mensajes dirigidos a unos y otros. En 2006, las comunicaciones dirigidas al sexo femenino captaron el 51 por ciento de esta inversión, las destinadas a los hombres el 10 y a ambos el 39. En 2007, el porcentaje captado por los mensajes que hablaron a las mujeres ascendió al 68 por ciento, los hombres bajaron al 6 por ciento y los mensajes que apuntaron a ambos se redujeron al 27 por ciento. Por su parte, el 51 por ciento de los encuentados por esta central aseguró que "la sociedad de hoy ya no es tan machista”, contra el 37 por ciento que todavía sí lo es. Un aspecto interesante es quizás analizar lo que las marcas hacen de la empresa para adentro. En el ámbito laboral, el 64 por ciento de los consultados por MindShare opinó que "todavía existen ciertas diferencias entre los derechos del hombre y la mujer", y hasta un 9 por ciento denunció que la realidad de uno y otro es aún muy distinta. Aunque, según el 52 por ciento de los encuestados, las mujeres son más estrictas que los hombres, y para el 40 por ciento de ellos, éstas son más competitivas. Con el dato de que el 40 por ciento de los conductores son mujeres, más otras cifras que estaban en su poder, como que el 50 por ciento de sus clientes son femeninos, y en Olivos las ventas a mujeres representan el 40 por ciento de su negocio, Goodyear decidió ni más ni menos que colocar como epicentro de su estrategia para 2008 un abanico de acciones relacionadas específicamente con ellas. Apunta a ganar el segmento con promos que, por ejemplo, ofrecerán a las que se acerquen a cualquier autocentro de la marca un día viernes, premios tales como productos de belleza, pases de spa y descuentos en productos y servicios. Es una promo de doble propósito, explicó Daniel Papa, Business Development Manager, a Infobrand: “Apunta a que por un lado, si no lo notaron aún, los distribuidores y autocentros se den cuenta de la cantidad de mujeres que visitan sus locales. Y al mismo tiempo, busca inducir a las mujeres a romper con el mito sobre las gomerías. Nuestros autocentros son lugares confortables, limpios, con Internet y comodidades, adonde una mujer puede sentirse cómoda”. Honda Motor de Argentina también convocó a las mujeres para una jornada de actividades exclusiva, destinada a perfeccionar las técnicas de conducción e incrementar los conocimientos teórico-prácticos del manejo de motocicletas. Ford busca acercarse a ellas, a través de su modelo EcoSport, para el cual creó una versión especial femenina y hace algunas semanas sponsorizó la Carrera de la Mujer Nike 5K, una competencia también exclusiva para ellas que esta marca deportiva organizó por segundo año consecutivo con ánimos de celebrar el Día de la Mujer (con previa organizada en el Nike Running Store), que convocó a 5000 corredoras. Otra marca que se hizo presente en este evento y que fue una de las que dio la nota en su acercamiento a la mujer hacia fines de 2007, fue Gatorade, con su bebida pensada para “la mujer que realiza actividad física para sentirse bien y mantenerse en forma” Gatorade Propel (0 por ciento calorías y antioxidantes), que dentro de esta marca amplió su gestión de desarrollo de productos y su tono comunicacional. Todos son candidatos Rubros antes poco predispuestos a vincularse con las mujeres y con poca historia de ésto, como los financieros, hoy reorientaron sus estrategias fuertemente. La aseguradora de vida MetLife confirmó mediante el estudio No es la jubilación de tu madre que encargó, que maridos y esposas desempeñan las mismas funciones financieras. Hoy, 47 por ciento de las casadas comparten la responsabilidad sobr sus planes de retiro, contra el 43 por ciento de sus madres que también lo hacía. O sea, que esta tendencia va en crecimiento y MetLife ya baraja dentro de su estrategia para el futuro que las más jóvenes esperan trabajar durante más tiempo que sus madres o aun toda la vida, a diferencia de las mayores cuyas tres cuartas partes se retiró a los 65 años. Respecto a los canales de información y comunicación, la aseguradora detectó que “es probable que madres e hijas no hablen de su jubilación”, porque mientras el 51 por ciento de las mamás afirmó que pasaba un rato o un rato largo conversando acerca de su jubilación o su plan de retiro con su hija, menos de un tercio de las hijas recordó tener esa conversación. Son datos para diseñar sus próximos productos y poder comunicarlos de la mejor manera. Marcas de lujo como Tag Heuer se han enfocado también en la mujer. Esta marca de relojes deportivos y cronógrafos, por ejemplo, hizo una gran producción y exposición fotográfica en honor a las Mujeres de todo el mundo, cuya imagen fue la embajadora de la marca Uma Thurman. La especialista en tratamientos faciales L' bel Paris acaba de poner en el centro de su nueva identidad la idea del Poder de ser mujer, y a las consumidoras les habla de realización personal al tiempo que les propone sumarse a su canal de venta directa. ¿Existe un producto más típicamente masculino que los preservativos? Bueno, Camaleón acaba de volver a la carga con los profilácticos para ellas. Su último gran lanzamiento (una creación que le llevó los últimos dos años) es la línea Camaleón Lady, que se ocupa de dejar claro que “prevenir ya no es una decisión sólo del hombre...”, y que además de en supermercados, kioskos y cadenas de farmacias, está a la venta en casas de lencería. La tecnológica Philips lleva adelante, junto con la Liga Argentina de Lucha contra el Cáncer (Lalcec), un Programa para el cuidado de la salud femenina por el cual el Camión de la Mujer, una unidad de diagnóstico móvil por imágenes, recorre la Argentina y países limítrofes, brindado a las mujeres la posibilidad de acceder gratuitamente a estudios de alta complejidad en prevención de enfermedades oncológicas. Pero también, la última edición de BAF Week le dio la ocasión de acercarse a las mujeres desde otro lado. Ahi presentó, junto a Mariano Toledo, la nueva cartera Luciérnaga Bag, que en su interior tiene un sensor de movimiento Philips SpotOn, “pensada para la mujer actual que se atreve a combinar innovación y diseño”. Ahora ella puede “encontrar todo mucho más rápido”, es la clara respuesta inédita de la marca a una de las dificultades femeninas más difundidas. También los cigarrillos tienen su marca para la mujer, Virginia Slims, y esta acompañó en el BAF a la diseñadora Cora Groppo. El segmento femenino, por cierto está integrado por muchos grupos distintos, en edades, formas de ser, NSE, etcétera. Son varias las centrales de medios, investigadoras de mercado y hasta agencias de publicidad que han presentado ya estudios sobre cómo son y qué quieren distintos grupos de ellas. La agencia Yunes/SMA por ejemplo, hizo un informe sobre “Los paradigmas de la mujer cordobesa”: el 33,16 por ciento son Tradicionalistas/Compradores funcionales, 30,84 por ciento son Exitistas/Marquistas, 15,7 por ciento Rebeldes/Consumistas Hedonistas, 12,25 por ciento Socialmente correctos/Compradores inteligentes y 8,05 por ciento Líberos/Compradores independientes, según las catalogó esta agencia por su personalidad, hábitos de consumo de medios y en general, identificación con valores y actitud hacia las marcas. El tamaño no importa Hay grandes marcas, que más allá de cuál es su estilo comunicacional, vienen haciendo un trabajo constante y profundo en torno a su target femenino. Tales como Ser, para la cual, la convocatoria que hizo a artistas plásticas y gráficas para hacer una muestra y celebrar el Día de la Mujer, no fue una actividad puntual desligada o agregada a su estrategia. Hace tiempo que las mujeres vienen recibiendo sus mensajes de manera constante y consonante. Pero el acercamiento de las marcas no se reduce sólo a los grandes anunciantes. Ni por cierto a los rubros típicamente femeninos. Cetol, por ejemplo, marca de productos para el cuidado de la madera, es otra que festejó el Día de la Mujer con una exposición de dos escultoras organizada en el EspacioCetol. El caso más paradigmático de despliegue de una estrategia integral alrededor de este segmento, en tanto, es el de Dove, que ya va por su tercera investigación centrada en las mujeres, esta última vez centrada en las mayores de 50 años. Para esta marca de Unilever, cada investigación tiene que ver con la creación, el diseño de la comunicación y toda la estrategia de ventas en torno a un nuevo producto, o línea de productos. ¿Sabe usted que en la Argentina, el 91 por ciento de las mujeres de más de 50 cree que es tiempo de que la sociedad cambie su manera de ver a las mujeres y el envejecimiento? Dove lo sabe y por eso cambió el típico mensaje Anti-age, por otro con más actitud, Pro-age. En suma, nadie duda hoy de que las mujeres también compran celulares y todo tipo de tecnología, contratan seguros y son decisoras de la mayor parte del consumo. Las marcas tampoco y por eso las están incorporando cada vez más a sus acciones. Acaso falte ahora seguir avanzando en el diseño de estrategias integrales, tomar caminos de mayor profundidad; particularmente con las mujeres, suele resultar un éxito. Jimena Laclau jimena@infobrand.com.ar Periodistas

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COMERCIAL COSTA CARIBE

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¿Qué hacer con un cliente cuando deja de ser rentable?

martes, 08 de abril de 2008

"El cliente siempre tiene razón". Cierto pero, en algunos casos, también es poco rentable. Por eso, cada día más empresas analizan si conviene retenerlo o no. Parece sacrílego, pero a veces es preciso desembarazarse de los peores. Un reciente debate en la Escuela de negocios Wharton, de la Universidad de Pensilvania, en el que participó gente de la consultora Booz/Allen/Hamilton (B/A/H), mostró que varios sectores -como bienes de consumo, medicina prepaga, banca y telecomunicaciones- se dedican o debieran dedicarse a escrutar la conducta de los clientes. ¿Para qué? Para desarrollar estrategias que estimulen a los rentables y descarten a los malos, aunque sólo como último recurso. Según Gary Ahlquist (de B/A/H), "malos clientes son quienes compran poco, pagan con atraso (o no pagan) y tienen exigencias irrazonables. No son rentables y causan problemas. Pero el proceso de detectarlos -cuando se trata de personas- es problemático y a menudo su falta de rentabilidad no es obvia". Una solución consiste en segmentar compradores por flujos específicos de negocios para atenderlos en forma diferenciada y hacerlos lo más rentables posible. Por ejemplo, una compañía decidió que sus mejores clientes (30% del total) siguiesen siendo atendidos como era habitual y generó nuevos modelos para el resto. En el caso de los peores (20%), buscó métodos para volverlos rentables o, si no, inducirlos a marcharse. Para 50% del sector medio, se creó un modelo para mejorar su rentabilidad. Ahora bien, si una firma "echa" clientes ¿debiera retomarlos alguna vez? No, sostienen en Wharton: "es más caro captar clientes que retenerlos, pero lo es más aún recobrar clientes desechados". "Propicios y letales" Eric Clemons, de esa misma escuela, expuso sobre el tema en relación con servicios financieros -en particular, tarjetas- y analizó un caso ya clásico: Capital One. El docente y un colega de Arizona, Matt Thatcher, inclusive publicaron un libro detallando como esa firma pasó de pequeño e ignoto operador en los años ´80 a líder. Capital One fue pionera en segmentar creando modelos flexibles, según la rentabilidad de clientes actuales y potenciales. Específicamente, la firma desarrolló una estrategia basada en información y un juego de instrumentos analíticos orientados a "personalizar" ofertas y paquetes. Clemons y Thatcher tomaron en dos grupos genéricos, llamados propicios ("love'ms") y letales ("killyous"). Hacia 1988, los bancos tarifaban tarjetas de crédito en forma uniforme, pese a la brecha de costos entre clientes propicios y letales. Esto le dio a Capital One la oportunidad típica de los nuevos concurrentes: captar clientes rentables de bancos que no segmentaban, ofreciéndoles comisiones e intereses más bajos, pero suficientes para generarle utilidades (porque no arrastraba una carga de clientes irrentables). La empresa aplicó técnicas de "ensayo y error" para determinar las mezclas apropiadas de productos, precios y límites de crédito en los segmentos potencialmente más rentables. Partiendo de estadísticas públicas sobre el sector y su demografía, Capital One descubrió que podía ofrecer menores tasas anuales a quienes provinieran de tarjetas competidoras. Con el tiempo, el nuevo concurrente fue quitándoles mercado a operadores antes hegemónicos. Entre 1992 y 2002, su cartera activa subió de US$ 1.700 a 56.900 millones (¡3.247%!) y la firma figura hoy entre las diez mayores de su negocio en Estados Unidos. Perspectiva multisectorial Aunque tal vez sean menos espectaculares, hay grandes posibilidades de mejorar la rentabilidad de clientes en otras actividades. Entre ellas, las dos que siguen. Telefonía inalámbrica: Dominic Endicott, de B/A/H, Boston, cree que esta castigada actividad tiene excelentes oportunidades de segmentar clientes -en su caso, subscriptores o abonados- según rentabilidad. En esencia, estos operadores atienden entre 10 y 30 millones de usuarios, lo cual les da margen para mejorar ingresos a partir de bases demográficas muy amplias. Las empresas pueden, entonces, apuntar a nuevos segmentos con propuestas de valor atractivas y, simultáneamente, mejorar los paquetes a disposición de usuarios existentes. Cualquier negocio con muchos abonados fijos puede aprovechar ese tipo de segmentaciones. Esto vale para TV por cable y proveedores de servicios por Internet. Más aún: las inalámbricas pueden alcanzar a los usuarios en todo momento vía mensajes a sus teléfonos, dispositivos manuales y PC. Por ejemplo, si un abonado llama y le da ocupado con frecuencia, la compañía puede compensarlo mediante tiempo adicional en horas pico. Pese a ser tan obvias, las telefónicas inalámbricas no aprovechan esas ventajas para mejorar la rentabilidad de los subscriptores. En su breve historia, estas compañías se han dedicado exclusivamente a captar usuarios, sin fijarse en su potencial. Bienes de consumo. Los principales fabricantes de estos artículos tienen "una amplia gama de formas para sacar ventaja de la segmentación y satisfacer las necesidades de los clientes, o sea los minoristas ", afirma Les Moeller, de B/A/H Cleveland. Así, existen modelos diferentes para cubrir tres segmentos básicos: grandes cadenas tipo Wal-Mart, sistemas nacionales pero de menor tamaño que el líder, y supermercados regionales o locales. Las cadenas mayores y algunas medianas están en mejores condiciones de comprar grandes volúmenes, debido a su capacidad de venta, almacenamiento y distribución. Pero el truco consiste en combinar entregas de megaórdenes (clientes rentables) y órdenes chicas, de clientes menos rentables. Moeller describe el proceso de esta manera: "Un producto emerge de la línea en unidades de stock (o código de barras) y luego se subdivide en bandejas, cajas, paquetes, entre otros. Si alguien pide una subunidad completa del mismo producto e igual variante -por ejemplo, colonia con aroma a lavanda-, el operador del depósito simplemente la saca de la estantería y la lleva al camión. Pero si otro cliente no vende lo bastante para reponer el artículo por subunidades completas, tendrá que ordenar subunidades compuestas de dos o más variantes del producto. Por ejemplo, colonia con aroma a lavanda, limón y violetas. Esto complicará el trabajo en el depósito del fabricante. Además, reconfigurar subunidades puede resultar costoso". Algunos no son tan optimistas Peter Fader (de Wharton) se muestra escéptico sobre la gestión basada en rentabilidad de clientes, cuando la segmentación se excede. "Me parece absurdo llegar a la escala individual. Es muy aventurado, también, partir de conductas anteriores para determinar cómo reaccionará la gente. Los datos históricos son ricos e interesantes, pero aportan indicios muy parciales respecto del futuro". Este experto cuestiona especialmente que se desactiven cuentas irrentables en el sector business-to-consumer (B2C, empresa a consumidor o usuario). Pero lo admite en business-to-business (B2B, empresa a empresa). Por otra parte, sea cual fuere la categoría, Fader opina que los clientes proclives a ser irrentables quizá no sean tan malos o letales como parecen. Igual ocurriría con los clientes propicios, es decir rentables. En el plano individual "es difícil racionalizar conductas, porque cada cual actúa al azar. Por el contrario, es más fácil analizar y pronosticar conductas colectivas". En su perspectiva, los datos recogidos en muestras pueden afinarse hasta hacerlos útiles para evaluar reacciones pasadas y formular hipótesis sobre reacciones futuras. "Por caso, es posible -señala Fader- estudiar un grupo y postular, con asidero, que 25% de la muestra comprará productos de la firma A durante el año. Ésa es la forma de analizar bases de clientes. En lo tocante a la gestión por relaciones con clientes (CRM), eso de evaluar persona a persona y anticipar su conducta es puro vudú". Fuente: Mercado

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La Distribución de productos en la Venta Directa

Publicado el 8 Agosto 07 por Administrador

Desde la Revista Enfasis Logística nos hicieron llegar un cuestionario relacionado con el tema de la referencia.
Transcribimos el mismo, y nuestras respuestas.

• ¿Cómo se insertan las empresas de venta directa en la cadena de abastecimiento?
Las empresas de venta directa (EVD), tienen todas las etapas de la logística convencional; su diferenciación está dada en dos grandes aspectos: su estilo de marketing y ventas, y la logística de distribución que esto demanda.
No se trata de llegar a los grandes centros de distribución para que allí se consoliden productos y marcas y se entregue en los puntos de venta, ni de desarrollar una cadena de distribución que llegue a los grandes (o pequeños) retailers, en forma exclusiva o no.
Dado que el motor del sistema es una cantidad muy importante de personas físicas, mayoritariamente mujeres (94% mujeres, 5% parejas, sólo 1% hombres solos [1]) que trabajan no solo por el beneficio económico sino también por las gratificaciones que les brinda el sistema, se necesita una capilaridad inusual en la cadena de abastecimiento. La llegada a la revendedora, o a un nivel inmediatamente superior, es una necesidad del sistema de venta directa.
Como contrapartida a este serio desafío logístico, los puntos de entrega cambian poco: el sistema apunta (y lo logra en alto grado) a la fidelización del cliente, especialmente de la revendedora, que suele ser la última cara visible para la empresa. Un bajo nivel de rotación, y la repetición de compra en cada campaña de ventas - dos objetivos centales de toda EVD - permiten tener recorridos relativamente fijos, donde los cambios son las incorporaciones (nuevas revendedoras) y las bajas (revendedoras que no operan).

• ¿De qué manera resuelven estas compañías la distribución de sus productos a los revendedores o consumidores finales?
Las estrategias son diferentes si se trata de los ‘grandes jugadores‘ o no.

Las empresas que suman un 80% del mercado, tienen sus propias redes de distribución, con un esquema en dos niveles: una red troncal que se recorre en camiones, partiendo del CND (Centro Nacional de Distribución) y dejando carga en Distribuidores locales, que son quienes alcanzan los domicilios de entrega. Estas empresas, que otorgan crédito limitado a un solo pedido y despachan el siguiente antes de haber verificado el pago del anterior, requieren además el contar con depósitos locales para los casos en que el distribuidor no encuentre a la destinataria, o ésta no haya realizado el pago a tiempo. Todas las grandes empresas nacionales operan con este esquema; internacionalmente no es muy diferente: Avon tiene en USA no uno sino tres grandes Centros de Distribución, y está reduciéndolos a dos.
Esto demanda una muy bien programada calendarización de las operaciones, de modo de procesar pedidos en una secuencia que permita balancear los despachos a fin de que todos los días salgan camiones con alto porcentaje de ocupación de bodega en rutas lógicas, rápidas y económicas, dejando a los distribuidores locales volúmenes absorbibles en poco tiempo (en general, no más de 24/48hs); tengamos además en cuenta que la calendarización se comparte con las Gerentes Zonales (último eslabón de la estructura propia de la empresa, motiva y conduce a un numeroso grupo de revendedoras), con quienes se debe coordinar calendarios con una anticipación de unos dos meses mínimo. Una red bien armada, y un buen calendario, son claves para un servicio eficiente y económico.
En síntesis, el esquema global es: picking en un único CND, red troncal con llegada a grandes ciudades, distribución local con operadores en general locales. Carga exclusiva en ambos tramos.
Existen casos en que la distribución local se monta sobre la estructura de algún gran operador nacional, con fortalezas locales, pero no son la norma.

Las demás empresas, adoptan diferentes esquemas de tercerización de sus operaciones logísticas, reteniendo (es un común denominador en todas las EVD) el picking para sí. Los sistemas pueden ser:
• operar a través de encomiendas despachadas por empresas de transporte de pasajeros de larga distancia, eventualmente a través de empresas gerenciadoras que retiran la carga del CD diariamente y la canalizan a través de las líneas más convenientes,
• utilizar los servicios de operadores nacionales en transporte de paquetería,
• utilizar los servicios de operadores regionales en transporte de paquetería, reteniendo el gerenciamiento del sistema.
Para este grupo de empresas, la calendarización tiene una menor trascendencia: al no tener líneas troncales rígidas, y compartir carga, no se requiere por cuestiones logísticas el balancear la carga en forma geográfica (pueden demandarlo cuestiones de Marketing - Ventas). Sí es importante contar con un buen balanceo para que la carga de trabajo en el ingreso de pedidos y el picking sea razonablemente constante, con breves ‘cortes’ entre una campaña y otra para reconfigurar la línea de piqueo por el cambio en la oferta comercial.
Estas empresas suelen entregar la mercadería no a las revendedoras, sino a las Gerentes Zonales; la distribución local queda a cargo de éstas.
El esquema global es en este caso: picking en un único CD, red de una sola etapa con carga compartida, entrega a Gerentes Zonales que a su vez entregan a las revendedoras.

• Considerando la masificación de la tercerización de las operaciones, ¿De qué manera se organiza la toma de pedidos y el embalaje de los productos de venta directa?
La tercerización de las operaciones llegó hace mucho tiempo a la venta directa: las redes de distribución son gerenciadas por la EVD siendo los vehículos contratados a otras empresas; los distribuidores locales son empresas de distinto porte, con quienes también se establecen contratos de largo plazo.

Desde hace muchos años existen proyectos de toma de pedidos automatizada en algún grado, siendo el ideal que la propia revendedora registre su demanda en forma electrónica. De todas maneras, no hay aún empresa alguna en el país que haya podido desarrollar en su totalidad este tipo de operación. Conspiran en su contra, un par de hechos: la necesidad de reunir a las revendedoras una vez por campaña para darle el tratamiento personalizado que el sistema requiere, y motivarlas; y la existencia de mercadería que retorna a la empresa en concepto de cambios o devoluciones, lo que demanda una logística inversa a la que se suman entonces, las notas de pedido conformadas por las revendedoras. En general, los esquemas son mixtos pero mayoritariamente se transportan las notas de pedido para ser procesadas en sede o terceros.

Con respecto al picking, permanentemente hay nuevos desarrollos que permiten que la preparación de pedidos sea cada vez más rápida, eficaz y de mejor calidad. Los sistemas disponibles llegan al picking automático - procedimiento más apropiado para la industria farmacéutica debido a la alta standardización en el empaque de los productos, que para las EVD que para vender necesitan mostrar variedad entre otros atributos -; manos libres , utilizando un auricular y un micrófono entre el sistema de manejo de depósitos y los equipos de trabajo del centro de distribución [2]- que no ha llegado aún a la Venta Directa, y otros tipos con distintos grados de automatización, como el picking by light, donde indicadores luminosos indican los estantes de los que debe retirar productos, y cuántos.
La elección la hace cada empresa, de acuerdo con sus volúmenes de operación, buscando equilibrar los factores de calidad de piqueo, costo, inversión y amortización.

• Teniendo en cuenta el crecimiento de las ventas directas tanto a revendedoras como a consumidores finales, ¿De qué manera se organizan la planificación de las operaciones y las entregas?
Como dije, la calendarización de las operaciones es clave. Los límites que el sistema pone a quien sea capaz de lograr el mejor balanceo a lo largo de la campaña, incluyen el tener que programar a dos meses vista, mínimo. En otras palabras, no es posible reprogramar en un horizonte de menos de 60 días, porque ciertas fechas clave ya están comprometidas en el campo. Uno de los insumos para un apropiado balanceo, es el conocer tanto las expectativas de crecimiento global como individual: el saber (o tener indicios de) que ciertas zonas geográficas tendrán un comportamiento futuro diferente del resto, permite una mejor calendarización. A partir de ahí, se trata de esquemas clásicos de programación de operaciones: analizar la carga de las troncales, de los distribuidores locales, es agregar, quitar o cambiar. Teniendo en cuenta (obviamente) que debe hacerse en forma discreta, y no continua.
En Venta Directa, las sorpresas en cuanto a grandes variaciones de los volúmenes de ventas, cuestan muy caro.
Es necesario contar con un buen calendario operativo para maximizar la calidad de servicio minimizando a la vez los costos. E, idealmente y especialmente en las empresas más pequeñas, un buen seguimiento de los envíos con un buen feed-back a las destinatarias.

• ¿De qué manera se articulan las acciones de Marketing con la planificación de las operaciones, teniendo en cuenta el volumen de cada pedido?

De acuerdo con lo expuesto, es claro que existe una relación muy estrecha entre Marketing (responsable de la oferta comercial y la mayoría de las acciones promocionales), Ventas (responsable de mantener revendedoras activas, realizando pedidos todas las campañas, e incorporar nuevas revendedoras), y Operaciones (responsable de los movimientos de entrada, picking, hasta la entrega cumpliendo con los requisitos).

En todas las EVD existe conciencia clara de que sus costos internos son más elevados que los de empresas similares de venta tradicional. Y que la única manera de mantenerlos controlados es buscando activamente la sinergia entre los principales actores.
Presupuestación permanente y conjunta, revisando presupuestos anteriores y reestimando los futuros al menos una vez a la campaña, es la forma obligada.

Notas:
[1] - Fuente: CAVEDI, Cámara Argentina de Venta Directa, http://www.cavedi.org.ar

[2] - Fuente: Exologística, http://www.exologística.com;
INFOBAEprofesional, 24/11/2006, http://www.infobaeprofesional.com/notas/36506-Exologistica-invierte-1-millon-de-dolares-en-sistema-voice-picking.html
No he tocado temas de las empresas que suelen denominarse de Marketing Directo (Internet, o TV + teléfono / Internet). Opino que su denominación EMD, más apropiada o no, sirve para diferenciar operaciones muy disímiles. En las EVD por ejemplo, las operaciones de campo (ventas) se realizan en forma focalizada, y con personas afectadas in situ. Y ésto diferencia totalmente la logística. Una EMD grande, necesita tercerizar su logística (Ejemplo en Argentina, Deremate.com y DHL Express); absolutamente opuesto en una EVD.

En temas relacionados con la logística de la Venta Directa, Énfasis Logística Online cuenta con al menos dos excelentes notas:
Diez tips para un picking más eficiente / Por Francisco J. D’Angelo, Director Gerente de Yobel SCM, y
Énfasis Logística México | Año IV | Número 33 Marzo 2003 | Distribución Disparadores del nivel de servicio Errores de preparación, por Gerónimo Jorge Demaría, Ingeniero Industrial UBA, profesor asociado a la misma, director de Tower Consulting y socio de Dislog ; profesor de cursos de posgrado de UCA y profesor en IDEA y en FFAA, en Argentina. Actualmente Director del Programa de Gestión Logística de Transporte y Distribución de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral.

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Tesis:claves para marcar la diferencia

TOMADO DE LAS PROVINCIAS.ES

Para hacer más sencillo el trabajo del investigador es necesaria una buena organización en todo momento

Ni siquiera dejarse los codos estudiando garantiza el éxito. / jordi alemany

Consejos para los alumnos de posgrado

LUis M. Ontoso

El éxito de una tesis no sólo depende del acierto con que el autor escoja el tema de sus investigaciones, ni siquiera es únicamente una cuestión de destreza con las palabras, tiempo libre o experiencia.

¿El secreto está, entonces, en, como suele decirse, dejarse los codos estudiando? Tampoco. Tratar de memorizar los textos hará sin duda más lenta la ya de por sí difícil tarea. Es cierto que conocer el material consultado ayudará al estudiante a afrontar el reto con mayor confianza, pero, en cualquier caso, no conviene obsesionarse con la idea de dominar la bibliografía al cien por cien.

No es esa la dirección en que deben encauzarse los esfuerzos del investigador. Ninguno de estos aspectos es determinante. 'Se puede escribir una tesis digna incluso hallándose en la situación más difícil', dice Umberto Eco en su libro manual Cómo se hace una tesis tratando de alentar a los estudiantes más desanimados. ¿Cuál es la clave? Cuidar todos los detalles y organizarse desde el primer día. En Infoempleo te prestamos algunos consejos.

¡Arriba ese ánimo!

Las largas jornadas de estudio y un excesivo deseo de perfección pueden hacer mella en el ánimo de cualquiera. No es extraño que durante la elaboración de la tesis surjan dudas sobre la orientación de las investigaciones y la calidad de lo que se ha escrito.

El autor a menudo se pregunta: ¿Cuánto es necesario leer? ¿Hasta dónde hay que llegar? ¿Hay que estudiar y analizarlo todo? Estas cuestiones pueden suponer un obstáculo para el desarrollo de su trabajo, o incluso invalidarlo, por lo que es conveniente tener las ideas claras desde el principio.

Ramón Soriano, autor de Cómo se escribe una tesis, aconseja a los estudiantes que elaboren una lista sobre lo que puede suceder mientras escriben la tesis. De ese modo sabrán cómo 'afrontar cada contratiempo'.

Aspectos como la dificultad de acceso a la bibliografía, la aparición de algún imprevisto, problemas para realizar entrevistas o la inesperada necesidad de convertirse en autodidacta �frente a un también inesperado abandono por parte del director de la tesina� deben figurar en esta lista.



F Elegir al director de la tesis

El buen discurrir de la tesis dependerá en buena medida del tiempo que dedique el director a orientar y resolver las dudas del estudiante. La elección de aquél exige, por tanto, mucho detenimiento.

Según Soriano, los investigadores deben informarse sobre la disponibilidad de la platilla de los directores de tesina antes de aventurarse a elegir a quien apenas puede supervisar sus avances. Escoger un programa de estudios que contenga una lista más amplia de directores facilitará la elección, ya que en aquellos títulos más reducidos estos tutores suelen estar saturados de trabajo y no pueden prestar la atención adecuada.



F Seleccionar el tema

Algunos estudiantes comienzan a elaborar su trabajo sin saber cuáles serán los derroteros por los que discurrirán sus investigaciones.

Umberto Eco aconseja prudencia y humildad a la hora de elegir el tema de la tesis. No hay que ceder a la tentación de los grandes proyectos, los 'temas panorámicos' que abarcan un sinfín de peculiaridades, ya que suelen ser los más criticados por el tribunal.

'Basta con que cada miembro del tribunal observe tres omisiones hojeando el índice, para que el estudiante se convierta en blanco de una ráfaga de acusaciones que harán que su tesis parezca una sarta de disparates', explica el escritor italiano.

En cambio, si el autor se centra en un tema muy preciso tendrá a su disposición un material que la mayor parte del tribunal desconoce. Por ejemplo, es mejor abordar las diferentes reacciones a una novela que arriesgarse a efectuar un estudio tan ambicioso como 'La literatura española hoy'.



F Ordenar las fuentes

El siguiente paso es recopilar y ordenar los textos de la bibliografía. Estos se clasifican básicamente en dos tipos: fuentes primarias, aquellos datos 'de primera mano' relacionados con el tema de estudio (material original de la época y declaraciones de testigos presenciales, por ejemplo), y secundarias, documentos elaborados a partir de las fuentes primarias (incluyen análisis, crítica, evaluación...)

Las fichas de fuentes pueden resultar de gran ayuda para organizar la información. Lo idóneo es que, como indica Soriano, contengan las referencias de las obras que se han consultado, así como las signaturas de las bibliotecas donde se encuentran y comentarios del estudiante.



F Cuestiones fundamentales

El autor debe comenzar siempre por las fuentes directas. El valor de la tesis reside en su capacidad para aportar una nueva visión sobre un tema de estudio. Por ello, resulta imprescindible que el investigador conozca al detalle los documentos originales y construya su opinión a partir de éstos.

El Centro de Escritura de la Universidad de Harvard recomienda las siguientes preguntas: ¿Se contradicen las fuentes primarias? ¿Se han revisado las ideas centrales de esas fuentes? ¿Cuáles son las implicaciones más importantes de sus argumentos?



F Organizar las ideas

Al finalizar la colecta de datos, el estudiante se puede sentir abrumado por la gran cantidad de tarjetas, resúmenes, esquemas, materiales y apuntes que se le han ido acumulando durante el transcurso de la investigación.

Las fichas de lectura, más que una ayuda, resultan indispensables. En estas tarjetas el investigador debe anotar todas las referencias bibliográficas de cada libro, una síntesis del tema, alguna cita clave, un juicio propio sobre el documento y una serie de observaciones, tal y como aconseja Umberto Eco.



F Definir la hipótesis

La hipótesis es el núcleo de la tesis y la respuesta a los interrogantes que inspiran el trabajo del investigador. Debe estar en relación con las hipótesis anteriores sobre el mismo tema (a no ser que se trate de un asunto novedoso) y ha de ser clara, verificable y recoger una opinión no tendenciosa del autor sobre la materia.



F Cuidar el estilo

Hoy en día la tesis se escribe, sobre todo, para un público general, por lo que el autor debe utilizar el lenguaje con precisión y con muchas ganas de hacerse entender entre los lectores no especializados. Se valoran positivamente las expresiones en primera persona (pienso, creo...).

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Existe alta saturación de centros comerciales

Se construyen 1.692 locales en la región y otros 615 en el Rionegro y Oriente. Medellin y Valle del Aburrá, con 182 centros, ya presenta alta saturación. Fenalco y la Lonja les reclaman más prudencia a comercio y a constructores.

Por
Francisco Javier Arias Restrepo
Medellín

La saturación de centros comerciales que se comenta tanto en la calle desde hace rato fue confirmada con un estudio serio realizado conjuntamente por Fenalco Antioquia y la Lonja de Propiedad Raíz, que expresaron su preocupación por el tema y pidieron prudencia y ponderación a los comerciantes y constructores.

Con base en el estudio, realizado en el segundo semestre de 2007, en todo el año fueron construidos 277.443 metros cuadrados de centros y locales comerciales y, en los últimos cinco años, fueron 690.000 metros, equivalentes a 6.000 locales nuevos. Eso quiere decir, en palabras del director de Fenalco, Sergio Ignacio Soto, que se puede estar presentando una reducción de la rentabilidad inmobiliaria y que el mercado se está repartiendo, dado que el crecimiento de la oferta es mayor que la demanda.

"Existe saturación en algunos sectores, particularmente en El Poblado. Está a un paso de saturación la zona Suroccidental, específicamente los corredores de la Calle 30, la Avenida 33, Conquistadores y Belén y en el Oriente, especialmente en San Nicolás y Llanogrande", dijeron los gremios.

No obstante, dijeron que se abren las posibilidades en otras zonas de la ciudad, como el norte, el extremo sur y el nororiente", dijeron los directivos, al presentar la investigación, en compañía de sus autores, Esperanza Arango, de Fenalco y Federico Estrada, de la Lonja de Propiedad Raíz.

Reveló que a finales del año habían 397 locales en construcción y otros 841 en promoción (sin iniciar obras), para un total de 1.692, solo en Medellín y el Valle de Aburrá, sin contar otros 615 locales en Rionegro (el centro y sector de Llanogrande) y el Oriente cercano.

"Queremos llamar a la prudencia y ponderación a los comerciantes y constructores sobre esta saturación. No hay que seguir la competencia de marca - presencia de una marca donde están las otras competidoras-, sino responder a estudios de largo plazo en la vida societaria de las empresas", indicó Soto. Y Jorge Mario Ángel agregó: "Debemos tener mayor responsabilidad empresarial para la apertura de un almacén o un centro comercial... No se deben construir más centros sin análisis demográficas y de mercado y sin las evaluaciones socioeconómicas".

También dijeron que los comerciantes interesados en tener presencia en determinado centro comercial, debe acompañar el proceso desde los estudios y diseños, de tal forma que los resultados respondan a sus expectativas.

La preocupación de Fenalco y la Lonja recoge la que había expresado el año pasado, con cifras muy parecidas, la Asociación de Centros Comerciales (Asocentros).

En más detalle...
Según los gremios -que hicieron el pronunciamiento apartándose del Comité Intergremial, del cual son directivos- el 60 por ciento de los comerciantes funciona en locales arrendados y entre el 70 y 75 por ciento de los locales nuevos son adquiridos por los inversionistas para obtener una renta.

Llaman la atención en que la construcción de locales se ha visto estimulada con el repunte de la construcción y el crecimiento de la economía (7,52 por ciento en 2007) y, de alguna forma, se ha superado el rezago por la baja edificación de establecimientos comerciales entre los años 1995 y 2000.

Sin embargo, Fenalco y la Lonja llamaron la atención en que ya se está presentando reducción de la rentabilidad inmobiliaria en locales comerciales y, además, la vacancia y desocupación de los inmuebles empezará a crecer, aunque admiten que todavía es baja.

Losdos gremios ya iniciaron un estudio similar sobre un tema que también preocupa a varios sectores: la supuesta saturación de hoteles en la ciudad, con bajos niveles de ocupación, aunque admiten que la ciudad, en su momento, reclamó ese crecimiento de la oferta.

Ayuda al lector

Cada 23 días se abre un complejo comercial
Los datos de Fenalco y la Lonja indican que en el país funcionan 486 centros comerciales con unos 45.000 locales, de los cuales, 182 funcionan en Medellín.

De acuerdo con el censo del Dane, de 2005, en Bogotá funcionan 151.975 locales, frente a 44.870 en Medellín, 31.079 en Cali y 17.480 en Barranquilla.

Más del 91 por ciento de los visitantes compra, por lo menos, una vez en un centro comercial. El 55 por ciento va en plan de conquista; el 83 por ciento de los visitantes pide que tenga supermercado ancla; Y el 52 por ciento dice que la oferta está estandarizada y uniformada.

El comercio organizado realiza el 20 por ciento de sus ventas en los centros comerciales, frente a niveles del 70 por ciento en Estados Unidos.

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Compañías empiezan a hacer inversiones en actividades que se salen de su operación tradicional

Compañías empiezan a hacer inversiones en actividades que se salen de su operación tradicional

Por ejemplo, supermercados, cajas de compensación, empresas de telecomunicaciones y transmisoras de energía se meterán en agencias de viajes, bombas de gasolina y construcción de carreteras.

Tampoco tiene nada de raro que en los próximos meses el plástico que tiene las cajetillas de cigarrillos provenga de una empresa de Ecopetrol, si resultan ciertos los rumores de que le interesa Biofilm S.A.

En total, quince compañías de los sectores de telecomunicaciones, petróleo, comercio e industria invertirán este año cerca de 21,8 billones de pesos.

Por otra parte, Almacenes Éxito anunció inversiones por 548.000 millones de pesos para acelerar el desarrollo de nuevos negocios complementarios que cubren necesidades de sus consumidores, como crédito de consumo, turismo, la distribución de combustibles derivados del petróleo y etanol y la finca raíz.

Según un analista, la extensión de las compañías de grandes superficies al rubro de venta de servicios se da tras la dura competencia en el negocio principal, que causa una baja de los márgenes y lleva a equilibrarlos con incursiones en nuevos negocios.

El pionero del comercio en el negocio de agencias de viajes es Alkosto, pero además de Éxito lo harán Cafam y Carrefour.

Esta compañía proyecta invertir cerca de 550.000 millones de pesos en apertura de tiendas y nuevos negocios, "todo bajo el mismo paraguas", como agencias de viajes, droguerías y estaciones de gasolina. Para el negocio de la droguerías la francesa se alió con Colsubsidio un viejo zorro en despachar fórmulas médicas.

Energía, gas y cemento

ISA es otra de las empresas que quiere ponerle alto voltaje a sus negocios en el 2008: se convertirá en una corporación que incursionará en el diseño y operación de sistemas de infraestructura lineal como gas y vías, entre otros.

Este grupo empresarial planea obtener mínimo 20 por ciento de sus ingresos de negocios diferentes al transporte de energía eléctrica y valor agregado, actividades que hasta ahora ha sido su faro y guía.

El hecho de haber desarrollado negocios asociados al transporte de energía, como operación y administración de mercados, transporte de telecomunicaciones y construcción de proyectos de infraestructura, le darían el bagaje necesario.

Las de telecomunicaciones también se preparan

Comcel anunció su propósito de expandir la tecnología 3G que permite la transmisión de datos y video a alta velocidad, a través de la red inalámbrica. Es así como tiene planeado invertir 640.000 millones de pesos para cubrir hasta el 60 por ciento del territorio nacional.

"Pero si logramos acceso a un mayor espectro electromagnético que no queremos gratis, podríamos modernizar la totalidad de nuestra red e invertiríamos unos 950.000 millones de pesos para ese fin", sostuvo el presidente de la empresa, Adrián Hernández.

Telefónica dijo que sus inversiones ascenderán a 6,7 billones de pesos al 2010, con lo cual superará el plan de cuatro billones que anunció tras la compra de Telecom. Alfonso Gómez, presidente del grupo español en Colombia afirmó que de esa cifra unos cuatro billones de pesos están siendo dedicados a la telefonía móvil (Movistar), mientras que el monto restante tiene como objetivo Telefónica-Telecom.

Tigo invertirá 311.000 millones de pesos para ensanchar la cobertura y llegar al 95 por ciento de los municipios colombianos.

Otros renglones industriales

El campeón de las inversiones es Ecopetrol que tiene al 2011 un plan estratégico por 62 billones de pesos para, entre otros objetivos, aumentar reservas, explorar y refinar.

Se rumora que la petrolera incursionará a finales de este año en la distribución al por menor de combustibles. Como parte de su plan de participar en todas las áreas del negocio petroquímico, concretará la compra de Polipropileno del Caribe (Propilco), por 1,2 billones de pesos. Inclusive se rumora que estaría tras adquirir Biofilm S.A. que produce plásticos biorientados (para empaques de alimentos y otros usos).

El único "aguafiestas" fue Bavaria que sostuvo que este año comenzó con condiciones comerciales más difíciles que, junto con los significativos incrementos en los costos de los insumos y el aumento de la inflación, exigirán entre otras cosas la reducción de la inversión de capital.

Aun así, la empresa encauzaría en los próximos años una millonaria cifra para el abastecimiento de insumos que hoy importa, como cebada, así como a actividades propias del negocio de bebidas.

El negocio siderúrgico

El vicepresidente de Acerías Paz del Río, Wilson Danhoni Moraes, descarta la reincursión de la empresa en el negocio cementero, a pesar de tener garantizados los insumos.

La compañía hará inversiones del orden de 127.500 millones de pesos, 63 por ciento más que en el 2007, en proyectos ambientales, mejora de la productividad y exploración de reservas de materias primas como mineral de hierro y carbón.

Paz del Río también anda tras la compra de la distribuidora G&J y se rumora que compraría empresas a través de los cuales pueda obtener valor agregado del acero, como grapas, mallas y tubería galvanizada.

Respecto al negocio siderúrgico hay cambios: las materias primas están costosas y escasas, por la alta demanda de India y China, lo que obliga a los jugadores del sector a conseguirlas directamente. Por ello, Gerdau firmó un acuerdo para adquirir el 51
por ciento de la exportadora de carbón Cleary Holdings, por 108.000 millones de pesos.

Pero los planes del dueño de las siderúrgicas Diaco y Sidelpa también incluyen consolidar este año la compra de la Compañía Siderúrgica de la Sabana (Comsisa), que construye una planta cerca a Bogotá, y de la firma Aceros Boyacá y Procesos. Así Gerdau elevaría de 550.000 a 850.000 toneladas anuales su capacidad instalada en el país.

La multinacional alemana Linde, a través de AgaFano, espera concluir una factoría de separación de aire a mediados del 2009, para producir oxígeno, nitrógeno y argón licuados. El costo del proyecto asciende a 57.000 millones de pesos.

Otros negocios

En un anuncio que ya generó los primeros cuestionamientos del Concejo y la Contraloría de Bogotá, la ETB anunció su plan de participar en un negocio con el MIO de Cali para proveer plataformas de telecomunicaciones. El presidente saliente de la empresa, Rafael Orduz, dijo que el nuevo negocio está dentro de los objetivos de la compañía de generar ingresos.

La empresa diseñó al 2011 un plan para transformarse en una generadora de servicios convergentes de telecomunicaciones basados en Internet.

El Grupo Nacional de Chocolates, dueño de marcas como Pastas Doria, Crem Helado, Noel, Suizo, Colcafé, alista inversiones por 238.000 millones de pesos para la infraestructura existente y adquisición de empresas.

Alpina adelanta el montaje de una nueva planta de producción en el norte de Antioquia, con una inversión de 90.000 millones de pesos a cinco años. De ese total, 36.000 millones están previstos este año.

La compañía Productos Familia invertirá 118.000 millones de pesos en la construcción de una nueva planta en la región andina, aunque su idea es que quede en Colombia.

Parmalat Colombia Ltda. y Proleche planean reforzar este año la producción y publicidad de marcas de productos saludables. Invertirán cerca de 11.000 millones de pesos, para el lanzamiento de nuevos productos.

El plan de inversiones de la Transportadora de Gas del Interior (TGI) está tasado en 550.000 millones pesos entre el 2008 y el 2011. La firma ampliará la capacidad de transporte de gas desde Cusiana y el transporte desde los campos de La Guajira.

Endesa invertirá al 2012 unos 2,2 billones de pesos en expansión Colombia, a través de firmas como Codensa y Emgesa.

Cementos Argos invertirá este año en las obras y equipos de la nueva planta de producción en Cartagena y mejoras de plantas y sistemas de comercilaización unos 730.000 millones pesos.

El presidente de Promigás , Antonio Celia, dijo en el Foro Reuters que esa transportadora de gas natural invertirá este año 393.000 millones de pesos en Colombia y otros países latinoamericanos, para distribución domiciliaria y vehicular del energético y en combustibles líquidos.

La causa de este fenómeno

De esta manera no tiene nada de raro que en los próximos meses el plástico que tiene las cajetillas de cigarrillos provenga de una empresa de Ecopetrol o Acerías Paz del Río fabrique puntillas o grapas.

Aunque parte de estos nuevos negocios hacen parte de llamada cadena de valor o integración horizontal o vertical, algunos van en cierta manera en contravía de la estrategia emprendida hace algunos años de focalizarse en negocios principales.

Basta citar el caso de Bavaria que creó Valorem para salir de negocios creados con la liquidez de la vaca lechera y en buena parte le dejaron malos resultados.

Y es que la inversión empresarial no se detiene a pesar de que en el horizonte existan nubarrones como un posible efecto
en la demanda del aumento de las tasas de interés, la revaluación, la recesión en Estados Unidos y las trabas a las relaciones comerciales con Venezuela y Ecuador.

Pero nada frena el interés de las compañías por ampliarse en el país, porque persiste el buen clima económico y la inversión productiva supera el 25 por ciento del PIB, es decir unos 95 billones de pesos. Este indicador, junto a la inversión extranjera, son hoy los grandes motores del crecimiento.

"Colombia ha generado condiciones favorables para atraer inversión extranjera, los inversionistas están llegando al país con una tendencia de largo plazo. Los grupos empresariales de clase mundial ponen sus ojos en Colombia en todos los sectores productivos de la economía en crecimiento", dice María Gabriela Castro, presidenta de Korn Ferry International para Colombia y Ecuador.

ROLANDO LOZANO GARZÓN REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

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