En las universidades americanas existe una vieja regla conocida por los alumnos que dice: si un profesor se retrasa y es ayudante, se le espera 10 minutos; si es un asociado, se le espera 15 minutos; y si es un titular, se le espera hasta 20 minutos. “En definitiva, que si lo que se desea obtener es presuntamente mejor que sus alternativas, vale la pena esperar”, comentan Diana Gavilán Bouzas y Jesús García de Madariaga, profesores del departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad Complutense de Madrid, en un reciente trabajo de investigación publicado en Universia Business Review y titulado “¿Esperamos porque es mejor o es mejor porque esperamos? Un estudio exploratorio de la relación entre el tiempo de espera y el valor percibido”.
Los autores explican en su estudio que la investigación sobre esperas ha asumido siempre el carácter negativo de éstas, pero puede haber posibles efectos positivos basados en la relación entre espera y valor: “la espera puede aumentar la expectativa de valor de una opción y el valor –ya sea percibido en experiencias anteriores, o esperado– puede conducir a que el sujeto presuponga espera y/o aumente la tolerancia con la misma”, escriben.
Es decir, tal y como comenta Gavilán a Universia-Knowledge@Wharton, “aunque las personas que gestionan servicios huyen de las demoras como de la peste porque son muy malas para el negocio, ya que la gente se enfada mucho, si miras la realidad, existe una cierta creencia de que sólo se espera por las cosas buenas”. Desde el punto de vista empresarial, señalan los autores, la comprensión del efecto positivo de la demora podría ser muy productivo para la empresa, puesto que “si haciendo esperar al cliente éste otorga mayor valor a los productos o servicios, o si por el contrario, el valor esperado justifica la espera, entonces el margen operativo de las organizaciones se amplia considerablemente”.
Para cumplir con el objetivo de estudiar la relación existente entre la demora y el valor atribuido a un servicio, Gavilán explica que trataron de hacer “una demostración más o menos científica de qué pasaba si hacías vivir a la gente escenarios con espera, describiéndolos una situación, y cómo reaccionaban en cuanto a elegirlos o rechazarlos”. La profesora de la Complutense añade que algunos de esos escenarios eran comparativos. Por ejemplo, en un parque de atracciones describían a los participantes en el estudio cómo era cada atracción -ya que durante la mayoría de las colas los consumidores no saben cómo va a acabar siendo la experiencia- y les contaban, además, los diferentes tiempos de demora. Al final, les preguntaban cuál era la más emocionante, en la que más les gustaría gastarse el dinero, etc. lo que les permitió comprobar que, para la mayoría, la atracción que tenía más tiempo de demora era percibida como la más emocionante. “No hay la menor duda de que si es bueno hay que esperar; y si hay que esperar es bueno. Funciona en ambos sentidos. Es una bidireccionalidad curiosa, aunque no sabes muy bien cuál es la causa o la consecuencia”.
La bidericcionalidad de la espera
Los autores escriben que cuando el consumidor otorga un elevado valor a un producto o servicio es capaz de esperar más tiempo y con menor desgaste psicológico. El valor hace que el cliente absorba el coste de la tardanza. Por ejemplo, el reciente lanzamiento mundial del iPhone de Apple en España fue recibido con una cola, donde el primer comprador estuvo a la puerta de la tienda 17 horas.
Pero no todos los sujetos que se incorporan voluntariamente a una cola valoran de igual manera el objetivo de ella. En el estudio los autores explican que se sugiere un proceso compensatorio entre el significado subjetivo del servicio o producto por el que se espera (beneficio) y el tiempo de espera (coste). El consumidor aceptará el retraso “mientras perciba que su situación mejorará por haber esperado. Por tanto, aumentar el valor esperado del servicio es lo mejor que un proveedor puede hacer para gestionar el tiempo de demora de forma efectiva.
Por el contrario, dicen, aunque las tardanzas sean intrínsecamente poco satisfactorias para la inmensa mayoría de los consumidores. Por lo tanto, “si existiendo opciones alternativas los consumidores coinciden en una elección y superan la capacidad de suministro por exceso de demanda, cabe pensar que es porque la opción reúne una serie de características superiores a sus alternativas o al menos resulta ampliamente satisfactoria”.
Esperar para adquirir un producto o servicio pueda conferir valor a lo demandado, convertirlo en más atractivo, exclusivo, deseable y satisfactorio. Sin embargo, esto no significa que el incremento del valor deseado motivado por la espera, tenga necesariamente que mejorar la percepción del servicio cuando éste sea recibido. Es más, la demora es interpretada por el consumidor como un coste añadido.
“Las reglas de actuación del consumidor no son necesariamente racionales”, escriben. Los clientes no suelen tener información suficiente para juzgar un servicio, el mecanismo que se emplea para la evaluación de los beneficios pueden ser meros indicios o atributos extrínsecos. “Así, cuando una gran cantidad de personas coincide en elegir al mismo oferente, provocando las consiguientes esperas –y habiendo además alternativas–, la prueba del valor de la elección está servida en bandeja”.
Las reglas heurísticas
Gavilán explica que esto es lo que se llaman reglas heurísticas de decisión, que están poco explotadas, y que lo que vienen a decir es que el consumidor no es un sujeto absolutamente racional, sino que utiliza reglas para decidir que son muy intuitivas, basadas en argumentos que a veces no se sostienen. “Por ejemplo, una heurística muy fácil es que las cosas doradas parecen mejores. Los bombones se envuelven en papeles dorados, no se envuelven en papel de estraza, aunque sea un material muy bueno. Si quieres que algo parezca mejor, lo pones en dorado o que brille”. Se trata de una regla simple de decisión, “en lugar de analizar miles de factores, el consumidor se basa en un detalle, es algo así como una buena razón basta para decidir”, explica.
“Dentro de esa irracionalidad, el mecanismo de toma de decisión se basa en información muy seleccionada. Una de las fuentes de información más seleccionada –y menos estudiada- es el tiempo de espera”, añade.
Cuando acudes a un restaurante, dice Gavilán, recibes miles de inputs: el diseño, el tamaño, el menú, los precios, etc. pero te quedas con un detalle: que hay numerosas personas haciendo cola para entrar, señala refiriéndose a otro de los escenarios planteados a los 112 sujetos de la muestra, de entre 25 y 65 años, elegidos aleatoriamente para el estudio, a los que se pedía que eligieran entre dos restaurantes con o sin espera. Otros escenarios planteados eran: relacionar modelos de TV con plazos de entrega, relacionar abogados con tiempos de espera para acceder a una cita, indicar el grado de preferencia por 3 opciones de ocio y posteriormente indicar el tiempo aceptable de demora para cada opción y evaluación de un médico a partir de la descripción de su consulta con o sin espera.
Pero para que la demora sirva de fuente generadora de valor, los autores señalan que es necesario que se cumplan al menos alguna de las siguientes cinco premisas:
1. Existencia de alternativas.El cliente debe tener consciencia de que es factible, aunque pueda no ser tan deseable acceder a otras alternativas. Gavilán explica que si acudes a Hacienda y te hacen esperar durante largo tiempo no piensas que ésta se debe a que vas a recibir un servicio muy bueno. “La espera se debe a que no puedes elegir entre varias alternativas. Cuando tienes alternativas, señala, recibes información sobre los diferentes servicios a los que puedes acceder y ahí es cuando aplicas la regla heurística”.
2. El tipo de atribución causalque efectúa el demandante cuando se incorpora al servicio debe ser estable; el locus externo y el grado de control escapará al proveedor. La causa de la espera no reside ni en el cliente, por cursar su demanda en un momento inoportuno, ni en el proveedor, por una organización defectuosa. El cliente está convencido de que la situación es consecuencia de que los otros, igual que él, constatan que esa es una buena alternativa, lo que refuerza aún más su elección. Es decir, “el cliente no creerá que la demora es fuente de valor si piensa que él es el culpable de ella, si es porque se ha equivocado al hacer su elección. Por ejemplo, si acude a un restaurante un sábado y piensa: 'me he equivocado, hay tanta gente porque es sábado, debería haber venido otro día de la semana'”, aclara Gavilán.
3. La información obtenida durante el retraso sirve para reducir el riesgo. De este modo se explica el imán que ejerce una colapara los nuevos clientes. En su intento por maximizar la satisfaccióncon su elección y minimizar el riesgo, el cliente prefiereobservar la conducta de otros compradores. Una tienda llena de clientes o un restaurante con personasesperando, siempre será más atractivo que una tienda o un restaurantevacíos.
4. Actúa el principio de escasez. Cuanto menor es la oportunidad, mayor es el atractivo porque el miedo a quedarse sin el producto automáticamente incrementa su atractivo.
5. Eventualmente puede existir la convicción de que el tiempo de espera es una consecuencia de que el tiempo de desarrollo empleado por el oferente es imprescindible para garantizar su calidad. Las cosas bien hechas precisan tiempo. Los autores ilustran esta condición con el ejemplo del abrigo artesanal patchwork de Dolce & Gabanna, suministrado en 4 semanas a 3.585 € o el plazo de entrega de ciertos modelos de automóviles.
La aplicación empresarial
En cuanto a la aplicación empresarial del estudio, Gavilán indica que hay que hacer la siguiente reflexión: ¿hay que eliminar las esperas o hay que camuflarlas o mitigarlas? Cuando una persona espera se producen varias reacciones. Desde el punto de vista emocional: aburrimiento, ansiedad, incertidumbre, enfado; desde el conductual: queja, prescripción o abandono del servicio. Por eso, Gavilán explica que “cuando se produce una espera, como empresario te puede suponer una ganancia (por la percepción de valor), pero también un perjuicio. Lo interesante no es hacer desaparecer la espera, sino los aspectos negativos de la misma, que para el cliente sea una experiencia tan agradable que casi no le importe”.
En ese punto es donde entra en juego algo que, para ella, es fundamental hoy en día en marketing. Éste “tiene que ser una fuente de experiencias en los servicios porque de esa manera consigues todo lo bueno que tiene la espera. Es más barato dispensar servicios en los que haya un tiempo de demora, porque aumentar el personal para hacerla más corta supone un coste que paga el cliente. Pero esa tardanza te puede ayudar a parecer que eres mejor y además que se haga más llevadera”, explica.
No es lo mismo una espera presencial que una no física. Según Gavilán, “la tradicional cola es mucho más sensible y requiere mucha más distracción. Cuando tú tienes que hacer una inversión en esa cola, aquí empieza a haber distorsiones si el que provee el servicio no presta la más minima atención a la experiencia. Si te hago esperar un tiempo porque el cliente piensa que eres mejor, esto es así, pero pasado cierto tiempo, el cliente piensa que eres un maleducado o que el servicio es malo. La espera favorece a los empresarios, ¡pero ojo, porque ésta tiene un límite!”.
Si la espera no es presencial la cosa cambia. “El hecho de que se necesite cinco meses para que te entreguen un producto redunda en que, en general, pienses que el producto es mejor y, además, esa demora no requiere un gran esfuerzo. Las compañías de automóviles de gama alta que tienen periodos de entrega muy largos, lo que hacen es que, durante ese tiempo, te permiten la experiencia de ir a probar el modelo, algún tipo de animación en torno a la espera, lo que, además, lo convierte en más deseable”.
La demora puede ser una fuente de beneficios, si la sabes manejar, señala Gavilán. Por eso, en lugar de recomendar a los empresarios que concentren todos sus esfuerzos en eliminarla, tal y como sugieren en otros estudios, los investigadores prescriben una estrategia distinta por varias razones: “En primer lugar, porque en la espera distinguimos entre la experiencia de esperar –ocho de cada diez clientes dicen que es claramente negativo– y su significado, cuyo contenido puede ser favorable para el proveedor del servicio. En segundo lugar, porque el descubrimiento de este valor puede interpretarse como una oportunidad en los negocios. Y en tercer lugar, porque una gestión eficaz es aquella que consigue aprovechar al máximo las oportunidades, minimizando los problemas”.
Y concluyen haciendo las siguientes recomendaciones sobre la gestión de esperas: “intensificar esfuerzos en acortar la duración percibida, mejorar las condiciones físicas del lugar donde se espera, aportar experiencias lúdicas, ubicar la espera en el momento adecuado del protocolo del servicio –es mejor esperar cuando ha empezado la prestación que antes de que el cliente sienta que se le ha empezado a atender”.
Aunque en términos económicos el coste de este tipo de medidas puede que no suponga un ahorro considerable, señalan, “desde el punto de vista creativo el esfuerzo es sin duda superior al que debe hacerse para eliminar la demora, pero la ventaja que se obtiene es la percepción de superioridad: si esperamos es mejor y si es mejor, estamos dispuestos a esperar”.ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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Explica finalmente el Dr. Walvis que la metodología con la que ha llevado a cabo su estudio es distinta a la que se muestra en la mayor parte de los libros y estudios de neuromarketing y es, además, el primero en probar y aplicar sistemáticamente el nivel más fundamental de la neurociencia al branding. Examina los procesos a nivel de la célula en el cerebro del cliente cuando está decidiendo que marca prefiere. Ese camino científico es llamado “la ruta reduccionista” de la investigación en la neurociencia, lleva a insights completamente diferentes y demuestra lo que el estudio representa para la gente de marketing. Mientras que la otra metodología, llamada “la ruta holística”, utiliza técnicas de escaneo del cerebro como el fMRI —resonancia magnetica funcional (del inglés 
