El imperio Wal-Mart: una fórmula sencilla y un crecimiento imparable

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El imperio Wal-Mart: una fórmula sencilla y un crecimiento imparable

Al igual que la sonriente cara amarilla que bota por los pasillos en sus anuncios de televisión, Wal-Mart está saltando por todo el mundo, inaugurando enormes super-centros, así como nuevos establecimientos de barrio, en un proceso continuo de expansión que ya la ha convertido en la mayor empresa del mundo.

Wal-Mart no es sólo una empresa de venta al por menor, sino también una sofisticada empresa de distribución que el pasado año logró unos ingresos de 246.000 millones de dólares en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y otros nueve países. Emplea a 1,3 millones de trabajadores, pero sigue proyectando una imagen popular y casera que incluye una alegría propia de la empresa.

Por segundo año consecutivo, Wal-Mart encabezó la lista de las mayores empresas de Fortune, siendo además la más admirada por dicha revista; es la primera vez que una misma empresa acapara ambos honores desde que se empezó a realizar su encuesta anual en 1955.

Es más, como empresa privada que más trabajadores emplea en todo el país, Wal-Mart está plenamente ligada al corazón de Estados Unidos. Según un reciente artículo del New York Times, es habitual que los establecimientos de Wal-Mart hagan las funciones de “sustitutos de la plaza del pueblo”, especialmente en zonas próximas a instalaciones militares. Durante las pasadas semanas, los trabajadores y clientes de Wal-Mart -muchos de los cuales estaban emparentados con alguien que estaba en la guerra contra Irak-, han utilizado los establecimientos de su localidad como lugar para compartir información y preocupaciones acerca de sus seres queridos.

Sin lugar a dudas, el tamaño es un factor importante. “No hay nadie mayor”, dice William Cody, director general de la Jay H. Baker Retailing Initiative  de Wharton. “Obviamente, teniendo en cuenta la naturaleza competitiva de la venta al por menor, algo estará haciendo bien Wal-Mart. La empresa tiene una fórmula sencilla: bajos precios y logística muy sofisticada para respaldar sus operaciones. Su éxito no oculta ningún secreto”.

A pesar de sus logros, la empresa planea una expansión más agresiva en el noreste de Estados Unidos, California y el extranjero. El objetivo es crear otros 4,5 millones de metros cuadrados de superficies comerciales este año, lo cual incrementaría en un 8% el tamaño de Wal-Mart.

Con esta expansión llegarán nuevos retos, principalmente esquivar a los sindicatos y permanecer en contacto con las preferencias de los consumidores locales. “Wal-Mart está empezando a abrirse a retos más difíciles”, diceStephen Hoch, director del departamento de marketing de Wharton. “Pero se trata de una empresa muy bien gestionada. Aunque yo no diría que Wal-Mart es especialista en marketing, ha hecho un buen trabajo a la hora de crear una marca en la que la gente confía”.

Disminuir el tamaño para hacerse más grande

Con sede en Bentonville, Arkansas, Wal Mart fue fundada en 1962 por Sam Walton, cuya familia aún continúa en activo dentro del negocio. Desde el principio, su principal preocupación ha sido proporcionar los mejores precios a sus clientes.

La principal estrategia de expansión de la empresa es aumentar el número de sus enormes super-centros de 9.000-20.000 metros cuadrados de superficie. Introducidos en 1988, estos super-centros combinan la oferta de productos habitual que se pueden encontrar en cualquier supermercado de descuento Wal-Mart, con otros productos de alimentación, como productos frescos o de panadería y pastelería.

Actualmente la empresa cuenta con 1.603 supermercados de descuento Wal-Mart y 1.179 super-centros. Este año tiene planeado crear unos 45-55 supermercados Wal-Mart y unos 200-210 super-centros, de los cuales 140 serán establecimientos de descuento reconvertidos.

Retail Forward, una empresa consultora de venta al por menor de Ohio, estima que los super-centros suponen el 58% de las ventas de Wal-Mart en Estados Unidos, señalando que la mitad de ellos están situados en once estados del sur.

En opinión de Ira Kalish, economista jefe de Retail Forward, Wal-Mart ofrece los mejores precios en alimentación para atraer a los clientes hacia los super-centros, donde también comprarán otros productos más rentables. Retail Forward estima que los precios de los productos de alimentación en Wal-Mart son un 15% más bajos que en otros supermercados debido a sus excepcionales suministros y a su mano de obra no afiliada a sindicatos. “El super-centro es un modelo operativo único en el que los productos de alimentación son básicamente una fuente de pérdidas que atraen un tráfico habitual de clientes hacia los establecimientos”, dice Kalish.

Hoch pronostica que Wal-Mart puede aportar más eficiencia al fragmentado y regional sector de la alimentación: “No se trata de un sector muy concentrado. Pero a medida que la industria agroalimentaria y la producción de alimentos frescos sea cada vez más global –con establecimientos abiertos 24 horas, 7 días a la semana-, ya no [se tratará] únicamente de las tiendas locales de suministro”.

La empresa también está experimentando con un concepto que denomina el mercado de barrio, un establecimiento de 5.500 metros cuadrados con productos habituales que incluya farmacias en las que se pueda comprar sin bajarse del coche, comida preparada y revelado de fotos en una hora. Estos mercados están diseñados para rellenar los huecos dejados entre super-centros. En Oklahoma City, donde Wal-Mart deliberadamente ha intentado saturar la zona, la distancia entre los super-centros es de cuatro kilómetros, con mercados de barrio a un kilómetro y medio de ellos. En la actualidad la empresa cuenta con 36 mercados de barrio y tiene pensado abrir otros 20 ó 25 más este año.

“En grandes cifras, la mayor parte del crecimiento proviene de las conversiones en super-centros, pero en términos de una nueva estrategia la clave reside en los mercados de barrio”, dice Tom Goetzinger, analista encargado de cubrir Wal-Mart en Morningstar. “Es una manera de intentar entrar en las zonas de gran densidad y potencialmente más caras del país”.

En opinión de Cody, no es probable que el mercado de barrio acabe devorando a los super-centros ya existentes. La idea es acaparar las ventas de otros pequeños establecimientos y supermercados de barrio a los que los clientes acuden con mayor frecuencia con la que irían a los super-centros. “De todas formas, puede que Wal-Mart no haya captado esa porción del dólar del consumidor”, dice. “Siempre existe el problema de la saturación, pero aun así necesitan crecer de alguna manera, así que disminuir el tamaño es probablemente la mejor forma de crecer”.

El rey de la logística

A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la hora de utilizar la tecnología informática para hacer su negocio más eficiente. “Wal-Mart ha hecho un trabajo sorprendente como empresa de logística, cosa que una persona normal y corriente no aprecia”, dice Robert Mittelstaedt, director del Aresty Institute of Executive Education de Wharton.

Es habitual que la gente crea erróneamente que la capacidad de Wal-Mart para mantener sus precios tan bajos procede básicamente de su tamaño y por tanto de su poder frente a proveedores, señala. En realidad, el ahorro procede sobre todo de la eficiencia de Wal-Mart como empresa de distribución, que beneficia no sólo a la propia empresa sino también a sus proveedores.

Según Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a proporcionar información, ya que creyeron que debilitaría su posición competitiva. Pero ahora han adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente con sus proveedores integrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qué artículos se están vendiendo. Esto permite a la empresa mantener bajos sus costes de almacenamiento y a los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de la marcha de las ventas. Retail Forward estima que el pasado año el 69% de los productos se habían vendido antes de tener que pagar a los proveedores.

“Wal-Mart pensó sobre el tema y se preguntó: ¿cómo podemos cambiar el modelo y conseguir que el distribuidor trabaje en nuestro beneficio?”, dice Mittelstaedt. “Es lo mismo que cuando el banco se dirige a los clientes para que utilicen los cajeros. Al final acaban gustándote porque además te hacen la vida más fácil”.

Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado las tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlo más eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes. “La mayoría de las empresas aún no han implementado muchos de los principios mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos, ¿cómo eliminamos procesos y lo hacemos de una forma más sencilla?”

Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocida como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeño tamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada producto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo. La tecnología podría hacer que la gestión de inventarios de Wal-Mart fuese más simple y eficaz que incluso la actual tecnología de escáner.

Esta tecnología todavía está en fase experimental -añade-, y puede que encuentre oposición por cuestiones de privacidad, ya que en teoría una persona podría ir conduciendo por una calle y averiguar cuántas cuchillas de afeitar Schick o Gillette hay en cada casa. No obstante sugiere que es probable que se incremente el uso de la tecnología RFID a medida que siga disminuyendo el coste de los chips.

Mittelstaedt afirma que la capacidad para reconocer el potencial de las nuevas tecnologías reside en la cultura corporativa de austeridad de Wal-Mart. “Se denomina ser barato, y únicamente hacer inversiones con rendimientos garantizados”.

Esta mentalidad va más allá de la tecnología e impregna toda lo que Wal-Mart hace, añade Cody. “Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la organización. Cuando estás pendiente de cómo se gasta hasta el último centavo, las decisiones financieras que tomas son más prudentes”.

En opinión de Hoch, un sello distintivo de la cultura de la empresa es la capacidad para no dispersarse. “Una de las cosas que respeto es que Wal-Mart sabe qué hace y lo hace bien. Creo que entre las empresas al por menor existe cierta tendencia –una vez que tienen cierta base de clientes-, hacia la dispersión. Algunas veces está bien, pero otras veces arruina todo el trabajo previo”.

Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podría utilizar de una manera eficiente la discriminación de precios, aumentando ligeramente los precios de los productos con mucha demanda. “Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero Wal-Mart cree que gracias a no practicar la discriminación de precios se puede concentrar más en reducir costes y en crear esta percepción de precios bajos en el largo plazo, lo cual tiene más valor que unos beneficios oportunistas a corto plazo”.

Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras además de Estados Unidos. Según Cody, la empresa está obteniendo buenos resultados en sus 40 establecimientos en China, los cuales están modificando los hábitos de compra del país más poblado del mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productos frescos a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artículos envasados. Sin embargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan sólo tienen el 10% del poder de compra de los estadounidenses.

Así, Wal-Mart está prestando mucha atención a las costumbres y preferencias locales, especialmente después de los problemas que tuvo en Alemania, donde ni las normas de funcionamiento de los establecimientos ni la representación sindical formaban parte de las reglas de juego de Wal-Mart. “La empresa intentó trasladar Bentonville a los mercados internacionales basándose en su éxito en Estados Unidos. Tras algunos contratiempos, en Alemania descubrió que era necesario comprender la cultura local”.

En opinión de Kalish, la expansión internacional de Wal-Mart ha funcionado mejor en los mercados en los que adquirió establecimientos ya existentes, incluyendo Inglaterra, que en aquellos en los que ha exportado directamente sus propios establecimientos. “Ha abandonado muchos lugares; le fue difícil entrar en el mercado local e integrar las políticas locales en la cultura de la empresa”. Como resultado se han producido “graves errores de localización”.

El reto de Costco

Aunque Wal-Mart parezca ser imparable, hondean en el cielo algunas banderas rojas.

Cody sugiere que a medida que el negocio vaya creciendo cada vez más y se vaya extendiendo por más lugares, Wal-Mart necesitará luchar contra el impulso de centralizar las operaciones y eliminar los procesos de toma de decisiones en el frente, donde los managers están en contacto directo con los clientes. “Si la oficina central se convierte en una oficina burocrática, entonces la empresa podría empezar a tener problemas”.

Otro punto débil -añade Cody-, son sus 500 almacenes Sam´s, los cuales no han podido superar a Costco. “Al único al que Wal-Mart no ha sido capaz de vencer es a Costco”.

Es más, a pesar de ser la primera empresa del país de venta al por menor de textiles -con más del 12% del mercado-, Wal-Mart podría obtener mejores resultados en esta categoría, dice Kalish señalando que se ha contratado a un ejecutivo de The Limited -una cadena de tiendas de moda-, para incrementar esta línea de negocio.

“Wal-Mart es la mayor empresa de ropa, pero principalmente se trata de artículos básicos como calcetines y ropa interior”, señala Kalish. “Le gustaría ser una empresa de ropa de moda y absorber a Target, que tiene una buena calidad y precio, pero aún no ha logrado convencer al consumidor estadounidense de que debería considerar a la empresa como un lugar apropiado para adquirir prendas de moda”.

El blues de los sindicatos

Para Wal-Mart, la posibilidad de que sus trabajadores se afilien a un sindicato le genera dolor de cabeza.

“Una de las ventajas que Wal-Mart tiene sobre las cadenas de supermercados tradicionales es que su personal no está afiliado a ningún sindicato”, dice Hoch. “¿Puede Wal-Mart evitar que sus trabajadores se afilien? La respuesta es sí. Pero cuando la empresa se introduce en zonas muy pobladas donde hay sindicatos, creo que se encontrará con cierta oposición en términos de relaciones públicas o bien con los sindicatos de transportistas. Puede que Wal-Mart simplemente decida no ir allí”.

Kalish dice que los esfuerzos de organización por parte de los sindicatos contra la empresa han surgido de forma inesperada, y se ha encontrado que algunos managers estaban incumpliendo derechos laborales. En un caso federal presentado en California se alega que la empresa discrimina a las mujeres en política de ascensos. Y recientemente Wal-Mart suprimió todas las ventas de armas en California tras ser descubiertas más de 500 infracciones de las leyes estatales sobre armas de fuego en seis de sus establecimientos. La empresa declaró que mejoraría la formación de sus empleados.

A pesar de su tamaño, Kalish dice que Wal-Mart no tiene que preocuparse por acciones del gobierno en defensa de la competencia. Wal-Mart registra entre el 8% y el 9% de todas las ventas al por menor de Estados Unidos, un nivel de concentración mucho menor del habitual en otros sectores consolidados. No obstante, los gobiernos locales pueden causarle problemas a la hora de intentar conseguir las autorizaciones locales para abrir nuevos establecimientos o en otros asuntos legales, en especial si los sindicatos utilizan a los gobiernos locales para intentar mantener a cierta distancia a los competidores que no permitan la afiliación a sindicatos.

Pero a pesar de estos retos, Wal-Mart no está en una situación en la que tenga que enfrentarse a la saturación del mercado, dice Goetzinger. Así, sugiere que probablemente los supermercados Home Depot y Lowe´s llegarán a ese punto en dos o tres años, pero como Mal-Mart comprende una línea de productos tan amplia, todavía tiene posibilidades de crecimiento.

Sin embargo, Goetzinger no espera que la cadena siga acumulando tasas de crecimiento del 15%. Para los próximos cinco años su pronóstico es que los ingresos aumenten un 10%. “Pero ¿quién sabe?”, dice Goetzinger. “Esta empresa es toda una referencia en lo que respecta a la gestión del éxito”.

SERVICIOS DE MERCADEO Y LOGÍSTICA

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Sistemas inteligentes desvelan los patrones de compra en los supermercados

Sistemas inteligentes desvelan los patrones de compra en los supermercados

Los datos parecen garabatos en forma de zigzag dibujados por un niño.

Pero para el profesor de Marketing de Wharton, Peter S. Fader, esas líneas aparentemente aleatorias representan una nueva base de datos que muestran las trayectorias seguidas por los consumidores individuales en un supermercado. Los datos –obtenidos por primera vez a través de etiquetas de identificación por radio frecuencia (RFID) instaladas en los carritos de la compra-, podrían cambiar el modo en que los minoristas en general piensan sobre sus clientes y sus patrones de compra.

En el artículo “An Exploratory Look at Supermarket Shopping Paths” (Un análisis exploratorio sobre la trayectoria de los clientes en los supermercados), el profesor Fader, Eric T. Bradlow, profesor de Marketing de Wharton y Jeffrey S. Larson, estudiante de doctorado, analizan estos datos capturados a través de radio frecuencias en los supermercados, y se centran únicamente en las trayectorias que siguen los clientes independientemente del comportamiento de compra o las tácticas de merchandising. Los autores llegan a la conclusión de que los resultados contradicen muchas de las creencias previas sobre las trayectorias que toman los consumidores, como pueda ser el tráfico en los pasillos, las estanterías con promociones especiales y los patrones de compra en los perímetros.

Utilizando un nuevo “algoritmo de cluster multivariante”, los autores identifican 14 trayectorias diferentes seguidas en los supermercados durante las visitas de corta, media o larga duración. En base a dicha información, Fader, Bradlow y Larson llegan a la conclusión de que:
Los clientes de los supermercados no recorren todos los pasillos, un patrón que se pensaba era dominante en todas las visitas al supermercado. Así, la mayoría de los clientes “suelen recorrer únicamente determinados pasillos, y raramente recorren sistemáticamente todos de arriba a abajo, un patrón que la mayoría solía considerar dominante”.
En cuanto entran en un pasillo, no es habitual que los clientes lleguen hasta el final. Así pues, lo que hacen son “pequeñas excursiones, entran y salen del pasillo en lugar de recorrerlo hasta el final”.
Los clientes prefieren seguir un recorrido en el sentido contrario a las agujas del reloj. Suelen comprar más rápido cuando se acercan a las cajas. El comportamiento de los clientes obedece más a su ubicación en ese momento dentro del supermercado que a la mercancía que tienen delante de sus ojos.
El perímetro de la tienda –a menudo denominado “circuito”- es de hecho el puesto-base que utilizan los consumidores, no sólo el espacio que circunscribe los pasillos. “Se ha perpetuado el mito de que al perímetro de la tienda se llegaba como consecuencia de haber atravesado todo el pasillo; ahora sabemos que a menudo sirve como puesto-base desde el cual los clientes hacen rápidas excursiones a los pasillos”, se puede leer en el artículo.

Estos descubrimientos, predicen los autores, tendrán importantes implicaciones para el diseño de las tiendas, la ubicación de artículos, los expositores de los extremos de los pasillos y las relaciones entre los pasillos y el perímetro, por no mencionar una mejor comprensión del modo en que compran los consumidores y cómo los minoristas y proveedores pueden responder a estos patrones. “Hay numerosas investigaciones disponibles sobre por qué compra la gente lo que compra, pero hasta ahora realmente no había ninguna que hiciese un seguimiento de las decisiones de compra”, explicaba Fader.
Etiquetado de los carros de la compra

El mecanismo para recopilar esta base de datos única se llama PathTracker, una nueva tecnología desarrollada por Sorensen Associates, una firma de investigación fundada por Herb Sorensen que tiene oficinas en Pórtland, Oregon, Minneapolis y Minnesota.

Para compilar los datos que finalmente serían utilizados en esta investigación de Wharton, se colocaron etiquetas PathTracker RFID en la parte inferior de todos los carritos de la compra de un supermercado del oeste de Estados Unidos. Tal y como explica Sorensen, cada cinco segundos estas etiquetas emiten una señal que es recibida por los receptores instalados en diversas partes del supermercado. Una vez recibidas, las señales sirven para determinar la posición del carro y grabar la ruta recorrida dentro de la tienda. Esta información se transforma en unos garabatos en forma de zigzag que muestran la trayectoria seguida por el carro, y esos garabatos fue lo que Sorensen mostró hace unos años a Fader.

Hasta que los investigadores sean capaces de obtener datos sobre su posición directamente de los propios consumidores, Fader sostiene que PathTracker es la segunda mejor opción, utilizando los carros de los clientes como proxy de su trayectoria durante las compras.

Asesor en temas de consumo y experto en patrones de compra de los consumidores, Sorensen desarrollaba la tecnología PathTracker hace casi cuatro años, aunque la idea “se remonta a hace más de 30 años cuando estaba tirado sobre la moqueta con mis hijos y me vinieron a la mente esas fotografías con retardo temporal de coches que se acercan a un cruce”, explicaba. “Miré esos haces de luz y pensé que sería interesante ver esas trayectorias dentro [de un supermercado]. Eso es exactamente lo que conseguí con PathTracker”.

Después de trabajar duramente con otra empresa para desarrollar el sistema de rastreo, Sorensen convenció a un supermercado para instalar PathTracker y los receptores en toda la tienda. Sorensen ha seguido la pista de los carritos de la compra y su recorrido desde el 14 de mayo de 2001. “No íbamos detrás de la tecnología”, explicaba, sino de la información. “Y el sistema RFID es el mejor modo de hacer lo que hacemos. Enseguida nos dimos cuenta de que estábamos consiguiendo un censo puerta a puerta, estantería a estantería, del comportamiento de los clientes en el supermercado”.

A lo largo de estos años, Sorensen había leído numerosos artículos de Fader. “Le envié nuestros diagramas y gráficos, y le sugerí que estaríamos dispuestos a compartir nuestros datos”. Fader inmediatamente se dio cuenta de que los datos generados por Sorensen y PathTracker suponían un uso novedoso de la popular tecnología RFID que ofrecía paralelismos obvios para sus investigaciones en temas de comercio electrónico. La capacidad para rastrear patrones de comportamiento en las búsquedas de Internet permitió que, por primera vez, los investigadores pudiesen estudiar los patrones de visitas, así como los patrones de compra. PathTracker suponía un lujo similar para el comercio al por menor. A Fader le gusta creer que esta fusión entre el entorno minorista tradicional y este nuevo tipo de tecnología rastreadora constituye un “momento de oro”, similar a cuando en el siglo XIX se unían los sistemas ferroviarios de la costa este y oeste. “PathTracker los aglutina en uno”, afirmaba.

En opinión de Bradlow, este nuevo seguimiento de los datos supone un complemento adicional significativo a los datos recopilados gracias a la tecnología escáner, como son los detalles de las características de todos los productos adquiridos, su precio o si se empleó un cupón de descuento. Pero la tecnología escáner no obtiene información sobre el comportamiento seguido dentro de la tienda, decía Bradlow. “¿A dónde fuiste para comprar ese producto? ¿Por qué pasillo fuiste? ¿Dónde te entretuviste? ¿En qué orden viste las diferentes categorías de productos? Estos son temas vitales para el diseño de las tiendas, ubicación de los productos y beneficios del establecimiento. Algún día conseguiremos relacionar los movimientos dentro de la tienda con las decisiones de compra”.

Los investigadores de Wharton señalan en su artículo que “en el pasado ya se ha intentado abordar este tema de los patrones de compra dentro de las tiendas. Más o menos cada diez años parece que los investigadoresredescubren este tema y para estudiarlo aplican métodos diversos”. Pero ninguno ha podido disponer de los datos del PathTracker, señalaba Bradlow. Sorensen aún utiliza la tecnología original del PathTracker (aunque ahora se trata de la versión de cuarta generación), y ha ampliado el concepto para incluir el seguimiento a través de videos digitales en establecimientos de pequeño tamaño. También está experimentando con un pequeño artilugio de mano con el que el investigador puede rastrear los consumidores individuales y sus patrones de comportamiento “en tiempo real”. Hasta el momento ha instalado sistemas PathTracker en 20 tiendas minoristas y está negociando su instalación en diez más. “Hemos creado un sistema general para cuantificar el movimiento de los artículos”, decía. “Hasta que se inventó el PathTracker no sabíamos nada de nada sobre el comportamiento de los consumidores”.
Puntos calientes y fríos

Sin lugar a duda, la tecnología PathTracker y la capacidad para analizar todos sus datos tendrán importantes implicaciones en otros mercados al por menor. “Siempre se quiere conocer cuál es el comportamiento de la gente dentro de las tiendas”, afirmaba Bradlow. “Creo que aquellos que trabajan en establecimientos de consumo de masas –Toys R US, Costco, minoristas textiles-, comprenderán su valor. Forma parte de la tradición del marketing. Si colocas artículos populares, como la leche, al fondo de la tienda, al pasar a lo largo de los pasillos ¿la gente realiza más compras compulsivas? ¿Es esto cierto? Imagínate si supieses qué productos están al fondo de la tienda y pudieses mostrar el tráficos generado o modificado por su causa”.

En opinión de Bradlow, al final estos análisis podrán mostrar los puntos “fríos” y “calientes” dentro de los supermercados, y por tanto será posible predecir los movimientos y patrones de compra que podrían generar ajustes significativos en el comercio al por menor.

Este primer artículo estudia las trayectorias seguidas por los consumidores dentro de los supermercados, pero Fader y Bradlow reconocían que hay muchas otras cuestiones que se podrían analizar con los datos conseguidos gracias al PathTracker. Por ejemplo, los datos podrían ser un trampolín para realizar otros estudios relacionados con la psicología ambiental, proporcionando a los investigadores señales sobre el modo en que “los consumidores organizan la tienda en su mente”, lo cual “puede tener importantes implicaciones para el futuro”.

Parecería lógico que el próximo paso a seguir fuese hacer un estudio sobre “la relación entre las trayectorias seguidas y el comportamiento de compra”, señalan los investigadores de Wharton. “Unir determinadas trayectorias con las decisiones individuales de compra podría ayudarnos a comprender las motivaciones de los consumidores al comprar ciertos artículos, y podría proporcionarnos información sobre la complementariedad y sustituibilidad de los bienes que los análisis tradicionales basados en la “cesta de la compra” no pueden captar. Otro prometedor camino para futuras investigaciones es el estudio de las trayectorias seguidas independientemente de las compras realizadas.

“En estos momentos todavía estamos dando los primeros pasos”, decía Bradlow. “Con estos datos no sólo se puede saber qué ocurre en la caja, sino también qué ocurre dentro de la tienda. Ahora tenemos una visión más general de cómo se hacen las compras”.

Profundizando en el misterio de la satisfacción del consumidor

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Profundizando en el misterio de la satisfacción del consumidor

Todo empezó como una especie de entretenimiento académico. Cuatro investigadores –tres de ellos de Wharton y un profesor visitante de laUniversidad St. Gallen–, ya sabían que en el sector aéreo tanto los clientes como los empleados veneran a la empresa Southwest Airlines, que en el sector de ordenadores, Dell es la reina en lo que respecta a satisfacción de los clientes, y Toyota sigue siendo la empresa a imitar en el sector automovilístico. Pero en lo que respecta al sector del comercio al por menor, ¿qué empresa es la que fija los estándares de satisfacción de clientes y empleados?

“En prácticamente cualquier otro sector podemos encontrar una empresa que es la mejor en algo", comenta Serguei Netessine, profesor de Gestión de las operaciones y la información de Wharton. "Pero en el comercio minorista no hay una empresa a la que seguir. No existe ninguna Toyota en el sector minorista".

Netessine, Marshall Fisher, Jayanth Krishnan y Daniel Corsten han puesto en marcha dos proyectos bastante relacionados para averiguar qué determina el éxito –medido como rentabilidad y crecimiento a largo plazo- en el alocado sector del comercio al por menor. Fisher es co-director del Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management de Wharton (Centro Fishman-Davidson para la Gestión de las operaciones y servicios de Wharton). Krishnan es estudiante de doctorado en Wharton y Corsten es profesor visitante en Wharton y vice-director del Kuehne-Institute de Logística de la Universidad de St. Gallen en Suiza.

Sus conclusiones preliminares sobre los determinantes del éxito reflejan una máxima desde hace tiempo presente en el sector servicios, pero que tan sólo recientemente se ha podido observar en el sector del comercio minorista: la satisfacción del cliente. Aunque este descubrimiento no sea por sí mismo sorprendente, algunos resultados asombrosos sí salieron a la luz cuando estos cuatro expertos decidieron averiguar qué es lo que determina y promueve exactamente la satisfacción de los clientes y contribuye a que los compradores diferencien entre minoristas, un proceso que, en su opinión, ha recibido muy poca atención por parte de los académicos hasta el momento. Entre sus conclusiones están las siguientes:

• La satisfacción de los clientes se debe parcialmente a la disponibilidad de inventario, esto es, a que los compradores encuentren lo que buscan en las estanterías de la tienda. "Parece insignificante, pero la disponibilidad de productos –en stock, fuera de stock o en las estanterías–, es un tema mucho más complicado de lo que habíamos creído", comenta Netessine. "Las percepciones de los clientes respecto a lo que está fuera de stock pueden diferir bastante de las propias estimaciones del minorista".
• En lo que se refiere a solucionar el problema de inventarios fuera de stock, menos puede ser más. En otras palabras, la creencia popular de que un mayor inventario garantiza menos productos fuera de stock no parece ser cierta. Es más, el inventario parece alcanzar un tamaño crítico; cuando el inventario es demasiado grande y hay demasiados productos en el almacén, los productos fuera de stock empiezan a multiplicarse porque los empleados no pueden literalmente encontrar los productos o están colocados en un lugar equivocado. Aunque parezca raro, cuanto más tiempo lleve trabajando un manager en una tienda, menos situaciones de productos fuera de stock se producen.
• Los clientes satisfechos son consecuencia de la existencia de empleados satisfechos que conocen la tienda y sus contenidos, y que son capaces de transmitir su información y perspicacia a los clientes. Aunque pueda sonar sencillo, los expertos de Wharton señalaban que es muy difícil encontrar, mantener y motivar a los empleados entendidos en puestos minoristas de bajos sueldos. Una manera de solucionar este problema es desarrollar sencillas políticas fáciles de implementar y de explicar.
• Si los clientes están satisfechos, no sólo permanecen fieles a la tienda y compran más, sino que también atraen nuevos clientes gracias al boca a boca. La retención y la expansión conjuntamente mejoran los resultados financieros del minorista. Por tanto, cuantificar la satisfacción de los clientes haciendo encuestas regularmente es tan importante en el sector del comercio minorista como en otros sectores de servicios.

"Da la sensación de que existe cierto umbral de resultados que se considera aceptable", comenta Fisher refiriéndose en parte a unos estudios previos de Wharton sobre un fabricante de ordenadores que relacionaba el nivel de satisfacción de los clientes con los productos posteriormente recomendados. "Siempre y cuando estés por encima de ese umbral, realmente no importa si eres muy bueno o excelente. En cualquier caso, tus clientes están satisfechos y eso es suficiente".

Es complicado encontrar el nivel óptimo de resultados para cada segmento del sector del comercio al por menor, reconoce Fisher. "¿Cómo se sabe cuál es el umbral? Es necesario relacionar las cifras de satisfacción de los clientes con los resultados empresariales buscados y con la retención de los clientes. Por ejemplo, las investigaciones sobre las tasas de retención de los clientes de una importante empresa de telecomunicaciones descubrían que, aunque aumentase la satisfacción de los clientes, había un techo máximo que se situaba en el 75%. Así pues, deberíamos pensar en la satisfacción de los clientes como un umbral".

Empleados: Fuentes de ingresos y de costes

Para examinar qué es lo que determina la satisfacción de los clientes, Fisher, Netessine, Krishnan y Corsten han adoptado dos enfoques diferentes pero complementarios. Los tres primeros se están poniendo en contacto con los principales minoristas para un proyecto de investigación en el que pretenden averiguar cuáles son las políticas operativas de la tienda que contribuyen a una buena experiencia de compra para los clientes, ejecución y buenos resultados financieros.

Las investigaciones sobre las políticas operativas de estos establecimientos se centrarán en los sueldos, metros cuadrados, tamaño del almacén, gestión, retención de empleados y formación. Con respecto a la ejecución, se estudiará la precisión con que se ajusta el inventario, productos en stock y fuera de stock ("No se puede mejorar lo que no se puede medir", comenta Fisher), así como los diseños agradables para los clientes, la integración de servicios, los servicios adicionales, y la precisión de los precios. En relación a la experiencia de compra de los clientes, se examinarán los beneficios de tener empleados amables y diligentes, una tienda bien organizada y suficientes cajas, aunque principalmente intentarán contestar a una sencilla pregunta: ¿encuentran los clientes lo que buscan?

"Como se suele decir, el comercio al por menor está basado en los detalles (Retail is Detail)", explica Krishnan, que recientemente pasaba varios días trabajando en una gran cadena de supermercados para recabar información sobre la satisfacción de los clientes. "¿Qué detalles son los que contribuyen en mayor medida a los ingresos? ¿Cuáles a los costes? En esa cadena de supermercados los beneficios dependían de que esos empleados a los que se les paga el salario mínimo hagan bien las cosas. El empleado es la fuente de ingresos y la fuente de costes. Paradójicamente, tenemos pruebas de que en las tiendas los pequeños hurtos los realizan principalmente los empleados, no los clientes. La moral de los empleados influye sobre los hurtos en las tiendas".

Corsten está trabajando en otro estudio paralelo a éste primero con establecimientos minoristas para estudiar temas relacionados con situaciones de productos fuera de stock y sobre cómo éstas influyen en la experiencia de los compradores. "Intuitivamente cabría esperar que tienen un impacto sobre la satisfacción de los clientes", comenta Corsten. "Pero también tenemos abundantes pruebas en más de 12 categorías de que prácticamente la mitad de los clientes responden a los productos fuera de stock sustituyéndolos por otra marca o tamaño, y un tercio de los clientes responden marchándose de la tienda".

Aportando datos obtenidos en otros estudios, Corsten señala que, en término medio, en las tiendas minoristas se producen situaciones de productos fuera de stock en un 8,3%, un porcentaje bastante significativo. En su informe de 2002 para la asociación Grocery Manufacturers of America, Corsten sugería que "los minoristas podían incrementar sus beneficios por acción hasta llegar al 5% solucionando sus problemas de productos fuera de stock".

Parece ser que el motivo por el que hay productos fuera de stock no tiene que ver con errores en la gestión de la cadena de suministros ni factores externos de distribución o compras, comenta Corsten. Las principales causas se encuentran en las propias tiendas: malas predicciones, inventarios perdidos o mal colocados, malos sistemas de almacenamiento, y estimaciones inadecuadas o erróneas del stock.

"Cuando examinamos los motivos de los productos fuera de stock descubrimos que en el 72% de las ocasiones la causa estaba en la tienda", señala. "Por tanto, no hay que ser muy listo para adivinar que para corregir el problema habría que actuar desde dentro del establecimiento. Aunque es importante centrarse en otro tipo de cosas –gestión de los sistemas de distribución, expansión internacional, comercio minorista online-, parece que el esfuerzo de algunos minoristas no ha sido suficiente. El comercio al por menor existe desde hace mucho tiempo y aún así sus resultados son bastante penosos. ¿Por qué nunca nadie se ha ocupado de estos temas? Esta es la razón por la que actualmente estamos contactando con minoristas para hacer un estudio de seguimiento sobre como reducir de una manera sostenible las situaciones de productos fuera de stock."

Rellenando los huecos de las estanterías

Fisher señala algunos de los descubrimientos más interesantes sobre el control de productos fuera de stock por parte de las empresas. Por ejemplo, uno de los principales minoristas de productos electrónicos de consumo contrató a una empresa externa para "rellenar los huecos de las estanterías", esto es, para recorrer todas las estanterías al final del día, identificar qué productos se han acabado y tomar nota de sus códigos de barras. Los resultados fueron bastante sorprendentes. "En un 30% de los casos de productos fuera de stock, el ordenador indicaba la existencia de inventario, pero en la tienda no se podía encontrar el producto”, decía Fisher. "Claramente en la tienda había un problema de ejecución".

Cuando no hay stock de un producto, ¿cómo afecta a los clientes? Cuando Corsten revisó un estudio mundial que incluía a más de 71.000 consumidores de 20 países, encontró cinco respuestas básicas: Los clientes compran el bien en otro establecimiento (cambio de tienda); retrasan la compra de dicho bien (compran más tarde en la misma tienda); cambian el tamaño o el tipo de producto pero compran la misma marca; sustituyen esa marca por otra marca; o no compran el objeto (venta perdida). Y aunque los consumidores toleran que en algunas ocasiones no haya stock de determinado producto, su nivel de tolerancia dependerá de su necesidad inmediata de consumir el producto y del grado de fidelidad del consumidor a determinada marca concreta.

Según escribe Corsten: "Cuando el coste de oportunidad por no poder consumir inmediatamente el producto es alto (por ejemplo, cuando se acaban los pañales), el consumidor bien lo sustituye o busca ese producto en otra tienda. Y al contrario, un coste de oportunidad bajo hará que se compre más tarde o se cancele la compra. Cuando el coste de sustitución de utilizar una marca menos preferida es alto (por ejemplo en el caso de la higiene femenina y servicios de lavandería), el consumidor hará cualquier cosa excepto sustituirla por otra marca. Cuando el coste de transacción es alto, esto es, se necesita tiempo y esfuerzo para comprar el producto más tarde o en otro lugar, el consumidor bien lo sustituirá o cancelará la compra. Este panorama demuestra que los consumidores cambian más en unas categorías que en otras".

Aunque parezca raro, la relación entre la satisfacción de los consumidores y los productos fuera de stock depende aparentemente de la geografía. Corsten descubrió que los consumidores europeos son "casi un 50% más propicios a pasarse a una marca de la competencia cuando no hay stock del producto que desean", pero son "menos propicios a cambiar de tienda". Por el contrario, es mucho más probable que los consumidores estadounidenses "sustituyan el producto deseado por otra variedad de la misma marca o por otro tamaño de envase”. Pero si no hay stock para nuestra marca dos o tres veces seguidas, los consumidores estadounidenses son más proclives que los europeos a cambiar de tienda.

Descubrir qué es lo que determina la satisfacción de los clientes es un reto que, en opinión de Netessine, tiene su origen en la necesidad de combinar dos procesos simultáneamente. "En el sector servicios hay que cuidar a los clientes”, comenta. "En la fabricación de manufacturas el principal objetivo es modernizar los procesos de producción. En el comercio minorista hay un grupo de clientes a los que cuidar en este preciso momento, y también hay que asegurarse de ofrecer los productos en el lugar, hora y cantidad adecuadas, así como tener empleados apropiados para poner en contacto a clientes y productos. En el sector del comercio al por menor estos dos procesos suceden al mismo tiempo, y ésta parece ser una de las cosas que dificulta su estudio”.

Según estos expertos, los estudios en marcha examinarán todos los aspectos del comercio al por menor, y en última instancia identificarán las mejores prácticas de varios segmentos del sector. "Ése podría ser el objetivo de estas investigaciones", comentaba Fisher. "Ayudar a crear un Toyota en el sector del comercio al por menor”.

Precios dinámicos en la sección de frescos: Mercadona pone una nueva innovación en su carrito de la compra

Versión para Imprimir Share on facebookShare on twitterShare on emailMore Sharing Services Precios dinámicos en la sección de frescos: Mercadona pone una nueva innovación en su carrito de la compra La cadena de supermercados de capital español y familiar Mercadona es reconocida a nivel internacional por su innovador modelo de negocios, objeto de estudio en prestigiosas escuelas de negocios. Su principal habilidad consiste en comprar los productos directamente en origen, sin intermediarios, y a través de la planificación de las compras lograr ajustar al máximo el tiempo y espacio del almacenaje y transporte. Mercadona básicamente se rige por la Gestión de Calidad Total (GCT), que le ha llevado a forjar estrechos vínculos de largo plazo con sus proveedores e interproveedores, estos últimos fabricantes en exclusiva para la cadena; a buscar incansablemente la satisfacción del cliente, al que denominan jefe, con su filosofía de Siempre Precios Bajos (SPB); y a rodearse de una plantilla bien entrenada y comprometida, consiguiendo minimizar la alta rotación típica del sector gracias a su efectiva política de conciliación laboral y la contratación con carácter indefinido de todos los empleados. Todo esto le ha permitido ser una de las pocas empresas del país capaces de esquivar la crisis e incrementar su facturación un 7% en 2012, hasta los 19.077 millones de euros, el mejor resultado de su historia con unos beneficios netos de 508 millones de euros. Además, la empresa creó 4.000 nuevos puestos de trabajo fijos ese año, una cifra nada desdeñable teniendo en cuenta el alto nivel de desempleo en el país, en torno al 25% de la población activa. Detrás de estas cifras está la mano del presidente ejecutivo Juan Roig, que en el año 1981 se hizo cargo de la empresa familiar de apenas 8 tiendas y la llevó hasta los 1.431 supermercados, según cifras de junio, repartidos por prácticamente toda España a través de una estrategia de expansión en forma de “mancha de aceite” o radial. Pero no todo ha sido un camino de rosas para el líder de la distribución española en los últimos tiempos. Miguel Blanco, profesor de Economía de la Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos, utiliza las propias palabras de Roig para describir la situación a partir de 2008, año en que los beneficios bajaron un 5% respecto a 2007: “La crisis nos ha explotado en la cara de golpe y esto nos ha ayudado a despertar”. Según explica Blanco, Mercadona responde con una serie de iniciativas, entre ellas la bajada de los precios y una mayor eficiencia en la cadena de suministro de todos los productos, para dar respuesta a un entorno más competitivo y complicado. Margen de mejora Los resultados no pueden haber sido mejores, si se tiene en cuenta las cifras mencionadas anteriormente. Sin embargo, el éxito ha sido parcial puesto que “la participación de Mercadona en productos frescos -verduras, fruta, pescado, etc.- es la mitad que la que tiene en alimentos secos. Es decir, “si vende un 40% de la alimentación envasada en España, sólo vende el 20% de la alimentación fresca”, destaca Gerard Costa, profesor de Marketing de ESADE, en Barcelona. Costa añade que “la cultura de integración vertical para controlar más el producto y crear, por ejemplo, su propia marca de pizzas congeladas, y así poder ahorrar en costes y trasladárselo al consumidor, algo de lo que hace gala Mercadona, no se estaba aplicando en frescos, porque se trata de una cadena de suministros compleja”. Blanco coincide con Costa y añade que “hasta ahora, Mercadona había tratado el negocio de frescos como un negocio de secos, envasando todos los productos en bandeja. Pero se han dado cuenta de que son negocios diferentes que necesitan un trato diferenciado”. Teresa Serra, profesora de Marketing de IE Business School, añade que el año pasado Mercadona llevó a cabo algunas acciones en el área de frescos, como descartar el envasado de frutas para venderlas a granel, “pero aún así parece que no han conseguido que el cliente compre allí esta categoría”. En opinión de Blanco, la sección de frescos ha puesto de manifiesto que Mercadona no ha logrado completar la misión de la empresa de que “el cliente se fabrique la compra total”. Costa añade al respecto que la tendencia del consumidor o ama de casa en los últimos veinte años ha sido evitar la fragmentación de la compra -es decir, recurrir a distintas tiendas especializadas para la adquisición de diferentes productos- y ha preferido llenar el carrito en el mismo supermercado. Sin embargo, la crisis ha cambiado este escenario y “en los últimos cinco años la compra se ha fragmentado porque se quiere comprar mejor y ahorrar más”, añade el profesor de ESADE. La consecuencia de ello ha sido que “el producto fresco de las cadenas de supermercados ha perdido atractivo”, señala. En este sentido, Blanco dice que Mercadona se ha dado cuenta de que tiene un margen de mejora en frescos y que todavía puede ser más eficiente en su cadena de suministros, aplicando su modelo de gestión propio, lo que supondría mejor calidad a un precio ajustado. El presidente lo dejó claro en la presentación de resultados de marzo cuando habló de “la apuesta por la mejora de los productos frescos, en la que tanto los proveedores como los múltiples acuerdos alcanzados con distintas cofradías de pescadores, agricultores y ganaderos están contribuyendo a abordar el importante recorrido de mejora que tenemos en este ámbito”. Cara y cruz de los precios dinámicos Entre las últimas estrategias dirigidas a la sección de frescos que más llama la atención por su novedad es la experiencia de fijación de precios dinámicos que está poniendo en marcha Mercadona en algunos de los supermercados cercanos a su sede en Valencia. La idea consiste en que los responsables de los departamentos de frescos de cada supermercado bajen los precios de los productos a lo largo del día, y con total independencia de lo que hagan otros locales de la cadena. Esta rebaja de los precios la pueden hacer cuando ellos consideren oportuno y de manera electrónica para que quede reflejado en la balanza donde, por ejemplo, se pesa la fruta. El objetivo es no tener que tirar productos al final de la jornada y reponer existencias cada día según el historial de ventas de años anteriores. Costa destaca que la principal característica de la sección de frescos es que hay que descartar la mercancía que se estropea, de ahí que sea una categoría que tiene un margen relativamente apetitoso, pero que conlleva un riesgo porque “puede ocasionar grandes pérdidas si no se gestiona bien la frescura de los alimentos”. La estrategia de precios dinámicos, bien gestionada, permitiría a la cadena “vender el producto más barato, en lugar de tener que tirarlo, y así ganar más dinero”, destaca. Además, Mercadona conseguiría generar más demanda. Según explica Costa los frescos son una categoría destino para el consumidor, es decir, “éste decide ir a un determinado supermercado según la categoría de frescos que tenga. Una Coca Cola es la misma la compre en [el grupo francés] Carrefour o Mercadona, pero un plátano puede ser diferente en un local u otro”. De ahí que el planteamiento de las cadenas de alimentación en los últimos cinco años sea: “aunque pueda perder dinero en esta categoría, con ella logro atraer consumidores y quizás es lo único que tengo para diferenciarme de la cadena de al lado”, señala. A juicio de Costa, lo más difícil de la implantación de esta estrategia es la interpretación que hará el encargado del departamento de cuándo y cuánto tendrá que variar los precios. “Tendrá que pensar como un tendero y gestionar la sección como una microempresa, lo que incluye pensar en planes de contingencia, etc.”. Por ejemplo, el responsable del departamento puede considerar que para el consumidor que acude con frecuencia a su tienda es mejor poner los productos más baratos a primera hora del día, mientras que la dinámica en otro local cercano puede ser totalmente diferente. Esto le lleva a pensar que las pruebas que se están haciendo en algunos supermercados de la cadena es, en realidad, una evaluación de la complejidad que supone implementar esta estrategia tal y como la han concebido en la cadena, y no tanto valorar la reacción del consumidor ante una fijación de precios dinámica. Respecto a esto último, Costa señala que existe la posibilidad de que la gente se sienta molesta si sabe que otros clientes, el mismo día, han pagado un precio menor por un mismo producto. En su opinión, la reacción del consumidor depende de la información con que cuente a priori. “Si el cliente es consciente de que hay un tipo de producto, a cualquier hora del día, que puede comprar más barato si lo desea, la percepción negativa desaparece”. Otra cosa es cuando la variación de precios se hace dependiendo de las características del cliente, y no del producto. “Por ejemplo, que las chicas entren gratis en las discotecas y los chicos no. En estas ocasiones, aunque se informe a priori, el cliente [que no se beneficia de la variación de precios] siempre se queda con la impresión de que está siendo maltratado”. Los expertos coinciden en señalar que una ventaja con la que cuenta Mercadona es que el consumidor de hoy en día está cada vez más acostumbrado a que le cambien los precios como consecuencia de las experiencias que ya ha tenido en sectores como el de los transportes, las telecomunicaciones o los espectáculos. Serra añade que estas experiencias han mostrado que para evitar que el cliente puede sentirse “engañado” es fundamental que “el producto mantenga los estándares de calidad que la compañía promete y que la experiencia de compra sea positiva para el consumidor”. Por eso Costa advierte que Mercadona deberá prestar mucha atención a los detalles tácticos como es la posibilidad de que se mezclen productos con diferente nivel de frescura en el lineal o se comunique al cliente una impresión equivocada al hacer rebajas de precios demasiado grandes. “El consumidor podrá entender que le vayan bajando el precio de los productos a lo largo del día, pero no acabará de entender y gustar que una hora antes del cierre del local la caída de precio sea sustancial porque entonces puede interpretar que el producto estaba casi en mal estado, para tirar, y en ese momento es cuando se ofrece mucho más barato”. Costa insiste en que el éxito de la estrategia de precios dinámicos que quiere implementar Mercadona dependerá enormemente de cómo respondan los gerentes. Esta complejidad a la hora de ponerlo en marcha será, por otro lado, una barrera para que la competencia trate de imitar el modelo. “Es necesario que el gerente de esa sección sepa acerca de la frescura del producto, además de poder cambiar los precios de forma automatizada, y eso no lo tiene toda la distribución española. Si alguien puede hacerlo, es Mercadona, famosa por la implicación y motivación de sus empleados, para otros sería más difícil”, comenta. Suma de innovaciones Blanco explica que la estrategia de precios dinámicos forma parte de una estrategia más amplia y global dentro del modelo de coinnovación de Mercadona, “en que la empresa junto con el cliente decide adaptar su oferta a las tendencias del consumidor”. Entre ellas él destaca la “estrategia delantal”, que consiste en que en determinados supermercados hay una sala de pruebas a la que los clientes son invitados para mostrar cómo utilizan los productos. “Por ejemplo, así se supo que mucha gente utilizaba el vinagre de vino para limpiar. Entonces se ideó crear un producto de limpieza elaborado con vinagre”, señala. No se sabe a ciencia cierta si, al final, todos los consumidores del país podrán comprobar de primera mano la mayor o menor pericia de los gerentes de la sección de frescos para variar los precios de los alimentos. “Hasta lo que yo sé, esta política se encuentra en fase de experimentación”, dice Blanco, quien añade que “como es costumbre en Mercadona, estas pruebas se están llevando a cabo cerca de su sede central en Valencia y a partir de ahí se valorará su aplicación al resto del país”. Hay otras iniciativas relacionadas con los productos frescos, como el pescado, que también se están testando para comprobar si se pueden trasladar a nivel nacional. En concreto Mercadona “se ha asociado con 40 cofradías de pescadores para desarrollar un proceso que permita servir pescado 3 veces al día en cada supermercado”, señala Costa. Según explica, es de sobra conocido que el pescado de la cadena se traía en un avión diario de Namibia porque era una cadena de suministro de bajo coste, pero puede que no fuera la opción más acertada de cara a la opinión pública española. “Para que se hable bien de mí [Mercadona] mucho mejor comprarlo en la costa Mediterránea”, dice. Y añade que ninguna otra empresa del sector en España sería capaz de montar una cadena de suministros de esta complejidad. Si el caso de Mercadona se analiza en todo el mundo, es por algo”. La cadena “innova constantemente, y se equivoca”, destaca el profesor de ESADE en tono positivo. “Por ejemplo, vendían la fruta en bandejas de autoservicio y pasaron a venderla a granel con un empleado que te la servía. Se hizo este cambio, y ahora además se implanta la política de precios dinámica. Uno de sus meritos profesionales es ir implantando repetidamente nuevas innovaciones e ir sumándolas a otras”. Quizás, por eso, Mercadona “crece en aperturas, en número de clientes, y lo que es más importante, en la fidelidad de los mismos”, concluye Serra.

Publicado el: 26/06/2013

WalMart iniciaría antes fin de año su proceso de apertura en el Perú

WalMart iniciaría antes fin de año su proceso de apertura en el Perú

Lunes, 01 de julio del 2013

La cadena estadounidense inscribió la semana pasada su propia marca en la Sunarp y en la Sunat con miras a operar en nuestro país, indicó una fuente. “Está confirmado que WalMart ingresará este año a Perú (…) entraría de todas maneras, antes de fin de año, de repente en octubre”, afirmó la fuente.

Marca propia. Ingresaría al mercado local como WalMart Perú. (Reuters)

Lima (Reuters).- WalMart, la mayor cadena minorista del mundo, comenzará a trabajar antes de fin de año para abrir una tienda en Perú con su propia marca, afirmó a Reuters una fuente de la compañía, en medio de un sostenido crecimiento del mercado local de consumo que es dominado por empresas chilenas.

WalMart inscribió la semana pasada su marca en la entidad estatal de registros públicos (Sunarp) y en la entidad tributaria (Sunat) con miras a operar en nuestro país, dijo la fuente.

“Está confirmado que WalMart ingresará este año a Perú (…) entraría de todas maneras, antes de fin de año, de repente en octubre”, afirmó la fuente.

WalMart tiene una fuerte presencia en América Latina, con 3,668 puntos de venta en Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México y Nicaragua.

En Perú el mercado minorista es ampliamente dominado por las firmas chilenas Cencosud, Falabella y Ripley, que siguen una agresiva estrategia de expansión en la nación.

Analistas ven viable el ingreso de WalMart a Perú, donde además de las empresas chilenas actúa la firma Supermercados Peruanos del grupo financiero local Intergroup, que opera las tiendas Plaza Vea y Vivanda y otras marcas de consumo.

Las cadenas minoristas tienen apenas un 15% del negocio retail en Perú, mientras que en otros países como Brasil y Chile la penetración es de un 60%.

Mercado potencial
A fines de abril, una fuente de WalMart dijo a Reuters que en “cualquier momento” la firma iba a tomar la decisión de ingresar a Perú, debido al fuerte dinamismo y gran potencial que tiene el mercado minorista en el país.

WalMart, a través de su filial y representante en Perú, la chilena Distribución & Servicios (D&S), adquirió hace tres años un enorme terreno por 1 millón de dólares, aunque todavía no está claro si allí se construiría el supermercado de la firma.

“El terreno está ahí, es de WalMart, no sé si van a usar ese terreno, pero sería lo más lógico porque ya lo tienen”, dijo la fuente sobre las futuras instalaciones de su local minorista. “Ya quedó descartado que vayan a comprar una cadena local, entran como WalMart Perú, con su propia marca”, afirmó.

Perú ha visto crecer sostenidamente su clase media y también la demanda de consumo. Según la consultora Inversiones y Asesorías Araval, las ventas minoristas subirán más de 20% en el 2013, hasta unos 6,900 millones de dólares.

Nunca subestime a los Hard Discounts.

Nunca subestime a los Hard Discounts.

La enseña alemana "Aldi", modelo de distribución hard-discount mundial, desmuestra que otro formato de venta es posible al margen del poder de marca.

Diciembre de 2010. "El Comercio"/IGO.



Cuando el CEO de Procter & Gamble visitó la casa matriz europea de esa empresa hace un par de años, Paul Polman, entonces presidente de P&G para Europa, le invitó a visitar al competidor más peligroso. No era Danone, Nestlé ni Unilever, sino un local de "Aldi". Sí, "Aldi", una cadena de tiendas minoristas de bajo precio con ventas en el 2008 de 73.500 millones de dólares y que infunde miedo en los corazones de los consejos de administración de las principales marcas de referencia en toda Europa. La devastación y pobreza que caracterizaron a Alemania tras la Segunda Guerra Mundial brindaron el entorno ideal para "Aldi", que inventó lo que comúnmente se conoce como “tienda de superdescuento” (hard-discount o también llamado autoservicio descuento o descuento duro en España). El formato ha sido ampliamente imitado y con mayor éxito por "Lidl", también con casa matriz en Alemania. Otras cadenas europeas de rápido crecimiento incluyen a “Plus”, “Penny”, “Norma”, “Netto”, “Ed” y “Dia%”, algunas de las cuales pertenecen a grandes minoristas tradicionales como “Carrefour”, “Rewe” y “Edeka”. Estos gigantes se vieron forzados a lanzar o adquirir sus propios formatos de hard discount la década pasada. Una tienda de superdescuento es distinta de las tiendas de precios bajos estadounidenses como “Wal-Mart” y “K-Mart”. En sí se trata de un local mínimamente decorado que vende un pequeño surtido de comestibles y productos para el hogar. El tamaño de las tiendas de superdescuento corresponde aproximadamente a una décima parte de una de “Wal-Mart”, con una dotación de personal proporcionalmente más pequeña y suelen ubicarse entre sectores de bajos ingresos. Estas tiendas cuentan con una cadena de suministro extremadamente eficiente, debido en gran medida a su enfoque de marcas propias, que les permiten tener operaciones más simples. Los costes de "Aldi" agregan un 13% o 14% al precio de compra, pero le permite ofrecer productos a precios extraordinariamente bajos. Y la mayoría de las comparaciones internacionales de precios en el nivel de las tiendas minoristas ha designado a "Aldi" como la ganadora. En Australia, por ejemplo, un rollo de sesenta metros de papel plástico para envolver de marca del distribuidor “Goliat”, producido por "Aldi", se vende a un precio equivalente a un dólar con veinte (un euro al cambio), en comparación con los tres con cuarenta y cinco de la marca de referencia “Glad”. Para combatir la pérdida de participación de mercado, los minoristas establecidos se vieron forzados a enfatizar sus marcas propias y desarrollar versiones más baratas. El poderoso “Tesco”, el cuarto minorista más grande del mundo (con ventas globales de cerca de ciento nueve mil millones de dólares para el curso pasado), introdujo en el 2008 una marca propia de descuento, “Discount Brands at Tesco”, y destacó las comparaciones de precios con “Aldi” en su material promocional.




Fachada de una de las tiendas de "Aldi" en Alemania.

Todo ello para muchos supone una amenaza latente. La mayoría de los gerentes de marca de las empresas de productos envasados para el consumo han sido sorprendidos por el éxito de las tiendas de superdescuento, subestimaron la amenaza a sus ingresos y a su participación de mercado. En consecuencia, hemos identificado cuatro ideas erróneas sobre las tiendas de superdescuento que causaron que los directivos de empresas de marca las ignoraran hasta que fue demasiado tarde. Estas ideas aún prevalecen en muchas empresas de productos envasados para el consumo, particularmente en aquellas con casa matriz en Estados Unidos. La idea errónea número uno es aquella que supone que las tiendas de superdescuento solo tendrán éxito en Europa. Aunque Europa Occidental es la cuna para las tiendas de superdescuento más agresivas del mundo, el resto del planeta, incluido Estados Unidos, no está inmune. "Aldi" lidera la carga en Estados Unidos, donde tiene implantadas más de mil tiendas en veintinueve estados. En comparación con minoristas establecidos como “Kroger”, “Supervalu” y “Safeway”, “Aldi” todavía es relativamente modesta; sin embargo, su crecimiento es increíble. Desde el 2000, "Aldi USA Division" ha crecido, en promedio, 12,2% cada año. En el 2008 creció 21% y en el 2009, 13,7%. Sin duda podría crecer más rápido, pero tiene una estrategia de construir tiendas nuevas solo en la medida en que se lo permitan sus utilidades. Así no tiene que endeudarse. La idea errónea número dos es aquella que sugiere que las tiendas de hard discount son para los pobres. Más allá de que el segmento de bajos ingresos constituye una parte significativa del mercado, la relación entre la compra con superdescuento y los ingresos de los compradores es más débil de lo que uno pudiera pensar. En Alemania, por ejemplo, las tiendas de superdescuento poseen un 43% del mercado en el cuartil más bajo de los ingresos y 34% en el más alto. Estos consumidores ricos frecuentan los supermercados descuento no porque tengan que hacerlo, sino porque quieren hacerlo. Del conjunto de las dos primeras ideas erróneas deviene la tercera: las tiendas de superdescuento ofrecen una calidad inferior. Las tiendas austeras, los envoltorios sobrios y los nombres de marcas desconocidas hacen que los competidores alberguen la creencia de que los productos de las tiendas de superdescuento no calzan con las apreciadas y respetadas marcas tradicionales que estos venden. Nada puede estar más lejos de la verdad. Las organizaciones de consumidores y las agencias independientes de evaluación de productos han demostrado una y otra vez que los productos de las tiendas de descuento duro se sostienen sobre la base de una calidad objetiva. El detergente de ropa de "Aldi" ha logrado una calificación más alta que las marcas de los tres principales fabricantes de detergente más grandes de Europa: Henkel, P&G y Unilever. En Estados Unidos, "Aldi" ofrece una "garantía doble": "Si, por cualquier razón, usted no está 100% satisfecho con cualquier producto, con gusto lo reemplazaremos por otro. Y además le reembolsaremos su dinero". Este programa envía el mensaje de que el sobreprecio cobrado por las marcas nacionales establecidas está atado al despilfarro en márketing y en publicidad, más que a la calidad. Y así llegamos a la idea errónea número cuatro: los superdescuentos son para las recesiones. Algo de verdad hay en ello. Aunque incluso los consumidores ricos son más sensibles al precio durante las recesiones, existen investigaciones en Europa que demuestran que la realidad es más matizada. Los tiempos difíciles sí atraen a los compradores hacia las tiendas de autoservicio descuento, pero muchos de estos consumidores siguen haciendo allí algunas de sus compras, incluso después de que la situación económica mejore. Entre el 2002 y el 2003, un período económico difícil en Alemania, la participación de mercado combinada de “Aldi” y “Lidl” aumentó de 22% a 26%; pero en el período más expansivo, entre el 2004 y el 2007, aumentó hasta 28%.




Lidl es un excepción como apuesta publicitaria
dentro filosofía desprovista del concepto "hard-discount".

Y con las marcas de confianza hemos topado llegando a este punto. Muchos fabricantes de marca consideran a las tiendas hard discount como enemigos a muerte, en lugar de potenciales canales de distribución. De modo similar, estas últimas suelen percibir a las marcas de fabricante solo como competidores. Los negocios de superdescuento entienden ahora que un formato enfocado en las marcas propias puede hacerles ganar apenas un poco más de participación de mercado; y en Alemania, donde estas tiendas tienen el 40% del mercado, el límite probablemente ya ha sido alcanzado. Algunos consumidores prefieren las marcas de fabricante en muchas categorías, pero también les encantan las tiendas de superdescuento para otras. Un mix acertado de marcas de tienda y de fabricante puede aumentar las ventas para una tienda de descuento duro, pues es sabido que las marcas de fabricante (o de referencia) incrementan el tráfico y el carro medio. Para agrandar su participación de mercado, especialmente “Lidl” e incluso “Aldi”, incluyen más marcas de fabricante en sus tiendas (proceso inverso al de “Mercadona”); pero deben tener cuidado de no hacer peligrar las eficiencias de costos en sus cadenas de suministro. Entre el 30% y 35% de las ofertas de “Lidl” son marcas de fabricante; como resultado, la empresa ha crecido significativamente más rápido que "Aldi" durante los últimos años. Entre el 2005 y el 2008, "Lidl" duplicó su participación en la categoría de todos los detergentes, al introducir dos marcas líderes de multinacionales importantes. Cuando "Lidl" dejó de vender la mezcla de puré de patatas marca Maggi de Nestlé, su participación de mercado en la categoría bajó de 12,7% a 11,3%; aunque un tercio de los compradores de Maggi se cambió a la marca de destribución "Lidl". El director ejecutivo de "Lidl" para Reino Unido explica: "Las marcas propias son el futuro de Lidl, pero creemos que los productos de marcas establecidas complementan nuestra línea. Si un consumidor viene a nuestras tiendas por primera vez, se sentirá más cómodo al ver algunas marcas que conoce. En algún momento los clientes se cambiarán a nuestras marcas propias". Aunque vender a través de las tiendas de descuento duro despierta claramente el temor a la canibalización de las ventas, este problema no es tan serio como se cree. Nuestra investigación reveló que alrededor del 80% de las ventas de las marcas de fabricante en las tiendas de superdescuento es a clientes que no han comprado esa marca anteriormente. Además, los consejos de administración de marcas de referencia pueden tomar medidas proactivas para reducir la canibalización de sus ventas en las tiendas minoristas tradicionales mientras tienen éxito con sus marcas en las tiendas de superdescuento. A principios de la década de 1990, las tiendas “Aldi” fueron ridiculizadas por sus competidores minoristas y fabricantes de marcas en EE.UU. por ser baratas y por ofrecer productos de muy mala calidad a personas que no tenían el poder adquisitivo para comprar en enseñas medias. Sin embargo, las ventas, utilidades y participación de mercado de “Aldi” siguieron creciendo. Hoy “Aldi” solo es superada por Siemens y BMW entre las marcas corporativas más respetadas de Alemania. El objetivo de “Aldi” en Estados Unidos se orienta al segmento de ingresos más bajos. Por ende, no es una sorpresa que Planet Retail, un proveedor global de análisis e investigación de ventas minoristas, proyecte que “Aldi” crecerá 10% anualmente en Estados Unidos durante los próximos cinco años, más que “Kroger”, con un crecimiento de 3,7%, “Supervalu” con 1,9% y “Safeway” con 2,1%. Los alemanes están en camino hacia EE.UU. y llegarán para quedarse.




Fachada de uno de los centros "Kroger's
Hard Discount" norteamericanos