domingo, octubre 27, 2013

Lecciones de ‘Harvacete’ a Mercadona


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Lecciones de ‘Harvacete’ a Mercadona

Las tiendas vecinas de los supermercados han sabido aprovechar el tirón de los centros y aprovechar sus debilidades en la venta de productos frescos

     
Una frutería, vecina de Mercadona, en San Sebastián de los Reyes / SANTI BURGOS
Patricia toma las vueltas de la cajera de Mercadona y coge sus bolsas. Camina 10 pasos y se para ante el puesto de frutas. Dorinda, tras meter en el típico carrito de tela con dos ruedas los productos de la marca Hacendado que acaba de pagar, hace el mismo recorrido. Ambas han hecho una buena compra en el supermercado de la cadena de Juan Roig, pero prefieren la fruta y la verdura de los puestos del mercado.“Los fruteros, sin ir a Harvard, sino a Harvacete, han sido más listos que nosotros”, dijo el pasado miércoles el empresario valenciano, haciendo autocrítica sobre su estrategia con estos alimentos. “Alrededor de cada Mercadona hay ocho fruterías”, destacó.
En el mercado de Santa María de la Cabeza, en el centro de Madrid, donde Dorinda lleva “toda la vida” haciendo la compra, la frase es literal. Ocho puestos de fruta —además de carnicerías, charcuterías o pescaderías— comparten desde 2006 el remozado local con un supermercado de la cadena. “A mí no me gusta que me vendan la fruta plastificada”, dice Dorinda, que se lleva dos zanahorias, dos naranjas, y algunas manzanas. “Aquí elijo la cantidad que me quiero llevar, no tengo que llevar una bandeja entera, y además me gusta tratar con la gente de los puestos”, explica. Patricia, que se lleva media calabaza, también antepone la “frescura” de los pequeños locales al precio más bajo del Mercadona.
“Nosotros no podemos competir con sus precios, nosotros vendemos calidad”, señala Roberto Muñoz, que regenta uno de los puestos frente a las cajas. La diferencia para el bolsillo es importante. La manzana Golden, a 1,69 euros el kilo en los estantes del supermercado, no baja de los 2,20 en los puestos. Los kiwis, de 2,95 el kilo se van casi hasta los cinco euros. “Ofrecemos algo distinto, ofrecemos buen género”, apunta Muñoz. Por eso, cree que compartir techo con Roig le ha venido bien. “Nos beneficia más de lo que nos perjudica, porque ha revitalizado el mercado y porque atrae a mucha gente”.
“Nosotros no podemos competir con sus precios, nosotros vendemos calidad”, dice el dueño de una parada de fruta
Algo parecido opina Miguel Domingo, de la frutería Mi Frutita, junto a un Mercadona de San Sebastián de los Reyes. Domingo, que tenía una frutería de barrio en Alcobendas, la tuvo que cerrar porque la guerra de precios se le hacía insostenible. Y cuando la cadena valenciana abrió un local en una zona poco poblada de la localidad, con aparcamiento propio, Mi Frutita encontró un lugar a su sombra. “Casi todos los clientes que vienen a la frutería vienen también al Mercadona”, admite. Pero, obviamente, no todos los clientes del Mercadona van también a la frutería. “No todo el mundo puede gastarse más dinero, tal y como está la cosa”, observa Domingo, contento con cómo le va el negocio. La estrategia, una vez más, es superar la calidad que ofrece el distribuidor.
Calidad, y también el servicio personalizado que aprecia Dorinda en el mercado. Miguel Ángel Tejedor cree que es la única manera de competir con el gigante. Su tienda, Frutas Juncal, está a pocos metros del Mercadona de la calle de Francisco de Madariaga, en el distrito madrileño de Ciudad Lineal. “Ellos no pueden tener las cosas maduras, porque la gente las toca, las manosea... Nosotros vamos al mercado, y ellos a sus distribuidores… Ellos compran por palés, y nosotros por cajas… Ellos venden cantidades grandes, nosotros lo que nos pidan… Al final, los clientes de toda la vida nos siguen comprando, aunque para otras cosas vayan al Mercadona”. Es una tienda de barrio, que compite con otras similares por imponer su género fresco al de las cadenas de la zona. “Aquí atendemos a cada cliente, le damos a la gente lo que pide, y sabemos cómo está la fruta. Entendemos de lo que hacemos. La gente que trabaja allí solo repone”.
¿Y qué opinan de las palabras de Roig en Harvacete? “Cada uno se expresa como puede”, dice María, de la frutería Frutalba de Albacete, junto a un local de la cadena. “Pero muchísimos clientes nuestros van al Mercadona y después vienen aquí a comprar la fruta y la verdura. Y hacen lo mismo con la carne en la carnicería, el pescado en la pescadería…”.

Mercadona vuelve a los orígenes

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Mercadona vuelve a los orígenes

La empresa cambia su estrategia con los productos frescos para evitar la fuga de ventas a los puestos tradicionales y pretende supervisar a los productores que le sirvan el género

Mostrador de pescado en una de las tiendas de Mercadona que ya ofrecen productos de la lonja local
A principios de los cuarenta, primera posguerra, el padre de Juan Roig compraba cerdos en Andalucía y los vendía en Cataluña. Más tarde llegó el matadero. Y después abrió una carnicería, Cárnicas Roig, el germen de Mercadona, que ha acabado convirtiéndose en la mayor cadena española de supermercados. A mediados de la década pasada, después de 20 años de crecimiento, la empresa se apartó definitivamente de la relación artesanal con el género y con ello cometió, según Roig, su propietario, uno de los mayores errores de su carrera: “Elegimos el camino más fácil. Decidimos tratar los productos frescos como los secos”. Aquello estuvo a punto de costarle caro o, en sus palabras, de llevar a Mercadona a estrellarse “con una vaca que estaba parada en medio de la carretera”.
“Fue un error querer vender sandías todo el año”, dice Roig
La empresa sigue ahora el camino inverso. Una vuelta a los orígenes del trato en el mostrador, la venta por unidades, una relación nueva con el sector primario y una revolución en su refinado sistema logístico. Se trata, explican en la empresa, de crear una “cadena agroalimentaria sostenible”. Es, asegura el grupo, un objetivo crucial. Entre 2011 y 2012 contrataron a 6.000 personas más de las que necesitaban para tener tiempo de formarlos en el nuevo modelo de tienda, que ahora empieza a ponerse en marcha.
“Nos habíamos quedado sin tenderos”, explican fuentes de la empresa, sin gente que supiera manejar el género y aconsejar a los clientes al estilo de la vieja escuela. Entre 2005 y 2008, Mercadona cerró las secciones donde los clientes podían comprar carne, pescado o fiambre al corte y las frutas y hortalizas a granel. Lo empaquetó todo y lo ofreció en fríos estantes y cantidades estandarizadas.
Juan Roig, en un congreso la semana pasada celebrado en Valencia / JOSE JORDAN
El servicio mejoró: se acabaron las colas, pero la calidad cayó en picado, según ha admitido esta semana Roig en un discurso cargado de autocrítica. Siguiendo el ejemplo de los productos secos, todo lo fresco llegaba envasado desde los proveedores, era organizado en los centros de distribución de la empresa y el plazo de los pedidos era de tres días. Una espera de la que se resentían especialmente los vegetales. “Tenemos unas chirimoyas que parecen balones: las tiras al suelo y rebotan”, pone como ejemplo del mal resultado de aquellas decisiones el empresario valenciano.
El nuevo modelo de Mercadona para los productos frescos ha empezado a implantarse por el pescado. Seguirá por la fruta y la verdura (marzo próximo) y el horno (primera mitad de 2014) y concluirá hacia finales del año que viene con la carnicería y la charcutería, cuyos diseños todavía están en los “laboratorios de investigación” que la empresa puso en marcha en 2009 para encauzar su particular revolución.
El pescado vuelve a cortarse y limpiarse en mostrador. Y el género se compra en las lonjas más cercanas a las tiendas, con acuerdos que abarca a más de 70 cofradías. Esto ha llevado a Mercadona a romper su norma de que los precios sean los mismos en toda España. Condicionado por su variado origen —antes la práctica totalidad se importaba y se distribuía de forma centralizada—, el género tiene ahora “precios locales”.
Los supermercados han firmado acuerdos con 70 lonjas de pescado
El objetivo en fruta y verdura es que los pedidos sean a un día, explica Roig, lo que implica un cambio aún mayor en la red logística que abastece a 1.149 tiendas. Uno de los ejemplos más gráficos es el de las “fábricas móviles” que se trasladan a los campos donde el producto se recoge, se confecciona, se envasa y desde el que puede enviarse directamente a los establecimientos, reduciendo la manipulación del producto.
“Fue un error querer tener sandías todo el año”, dice Roig, o cualquier otra fruta, teniéndola que importar de los lugares más remotos. Algunos clientes tienen fijación por un producto en concreto sea el mes que sea, pero la inmensa mayoría lo que quiere es fruta “que esté buena”, razona. Mercadona quiere ser prescriptor y trabajar como las fruterías toda la vida, cuyo conocimiento del oficio sintetizó Roig con la frase de que los fruteros, yendo a Harvacete en vez de a Harvard, acertaron más que el gigante de la distribución.
La empresa asegura que la mayor parte de fruta y verdura se venderá en las 24 horas siguientes de llegar a la tienda. “Nadie va al quiosco a comprar el periódico de ayer”, compara Roig. Para ello, a medida que se acerque el fin de la jornada los precios irán bajando con el objetivo de intentar liquidar las existencias.
La estrategia, que debe haberse completado en 2020, busca comenzar la relación con los productos en la fase de los productores y no los proveedores, de forma que pueda influir en la forma en que trabajan como lo ha hecho hasta ahora con su red de proveedores de productos secos más fieles, a quienes en el lenguaje de la cadena se llama interproveedores.
Una parte del discurso con el que Roig envuelve su plan tiene ecos filantrópicos: “Dignificar el trabajo del agricultor, pescador y ganadero de nuestro país”; “contribuir al crecimiento presente y futuro de todos los integrantes de la cadena agroalimentaria”.
La otra parte del mensaje encaja con la filosofía que Mercadona defiende y que le ha llevado a convertirse en la primera empresa de distribución de España: para ser sostenible, el sector primario debe dar un salto de gigante en productividad y eficiencia, un terreno en el que la empresa está convencida de que el país tiene mucho que ganar. Roig pone como ejemplo las conejas españolas y las francesas. Por cada parto, las conejas francesas generan 16,86 kilos de carne. Las españolas, en cambio, solo 10. Mercadona pretende mejorar ese tipo de indicadores —por ejemplo, estudiando genéticamente a los conejos y mejorando el pienso que comen— codo a codo con los productores.

Objetivo: formar a 21.000 tenderos

A lo largo del año que viene Mercadona borrará el modelo de autoservicio en las secciones de frescos que implantó en 2008 por primera vez en la tienda de la plaza de Santo Domingo, en Zaragoza. Por entonces se valoraban mucho las ventajas. El cliente iría más rápido, los establecimientos necesitarían menos personal, y la empresa se dedicaría básicamente a gestionar estanterías. El resultado no fue, sin embargo, el esperado: “Cada vez vendíamos menos carne, menos fruta y verdura, menos pescado…”, reconoce Roig.
Para ir más allá en el tratamiento de los productos, Mercadona, que tiene unos 1.150 establecimientos, está formando a 21.000 trabajadores para que sean “tenderos”, un proceso al que destina 15 millones de euros.
La meta, señalan en la empresa, es que los empleados gestionen las secciones “como microempresas”. Para ello, se les enseña a conocer los productos y, según el caso, a cortarlos y establecer con los clientes la complicidad necesaria como para aconsejar formas de cocinarlos. Y también les explican las “estrategias de venta, cómo prescribir, la gestión en los pedidos y cómo realizar la liquidación de los productos para garantizar siempre la frescura al día”.
El modelo de autoservicio transmitía sensación de vacío y frialdad. Y la transformación de Mercadona persigue ganar calidez, tanto a escala de tienda como de marca. La compañía también quiere difundir un compromiso con el entorno en una etapa difícil para el país y de ánimo social volátil. Un objetivo que resulta evidente en el lema que ha escogido para presentar sus cambios: “una empresa integrada en una cadena agroalimentaria sostenible que la gente quiera exista”.

sábado, octubre 26, 2013

Centros comerciales de Cali tienen clientes más compradores (Colombia)

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Centros comerciales de Cali tienen clientes más compradores

Bogotá_
El fenómeno de la familia que solo va a ‘vitrinear’ a los centros comerciales puede ser una de las preocupaciones del sector, que hoy vive un boom inesperado (para los próximos 5 años abrirán 56 nuevos centros en el país).
Aunque un alto tráfico del centro comercial es beneficioso para las marcas, al final del día lo que cuenta es cuánta plata gastaron los transeúntes en los locales. En esa materia, la ciudad en la que las ventas son más efectivas es Cali, pues aunque el número de visitantes a estos lugares es significativamente menor, estos tienen un mayor nivel de compra.
Según las cifras de la Asociación de Centros Comerciales de Colombia (Acecolombia), en la que se presenta el ‘top 10’ en ventas de estos complejos, el que más ingresos generó en 2012 fue Santafé Mi Mundo, en Bogotá, con más de $1 billón. Sin embargo en cuanto a tráfico de personas en el mismo año (20,5 millones) se encuentra en el quinto lugar. Pero al observar los de la capital del Valle del Cauca se nota la gran diferencia: con solo 3,5 millones de visitantes anuales, Unicentro Cali vendió $343.627 millones, es decir $98.179 por cada cliente.
“Cali está pasando por un buen momento comercialmente y los empresarios están muy contentos con las ventas. Además el número de centros comerciales está creciendo, y solo este año hay cuatro o cinco nuevos. Algunos también se están arriesgando a construir en lugares donde antes no se había construido, y vamos a ver si funciona”, dijo Rosa Jaluf de Castro, presidenta de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), seccional Valle.
Más tráfico no son más ventas
La comparación ventas v.s. visitantes anuales demuestra que aunque a un centro comercial entren más personas no es este el de mejores ventas. Es el caso del primero del listado en visitantes, Plaza de las Américas, que el año pasado vio 33 millones de transeúntes. Sin embargo, sus 410 locales vendieron $882.925 millones y lo dejaron en el tercer lugar.
Además de esto, hay algunos centro comerciales que no estuvieron entre los 10 que más vendieron en 2012 según Acecolombia, pero que cuentan con más visitantes como es el caso de Centro Mayor, en Bogotá, en donde anualmente entran 48 millones de personas.
Por el lado de Medellín, el único de los miembros de la asociación que aparece en el ranking es Mayorca el Outlet, el quinto que más ingresos (con $352.217 millones), pero con el promedio de compra por visitante más bajo de todos: $15.780.
“El comercio en Medellín está teniendo un crecimiento acorde con el del país de 3%, que podría ser mejor. Pero la dinámica de los centros comerciales ha mejorado mucho y representan 27% del total de las ventas del comercio. Además, las cifras de personas que visitan dependen del tamaño que tenga el centro comercial, pues todavía van a hacer recreación, lo tienen como un espacio de inclusión social, para parquear o para ir a cines”, dijo Sergio Soto, presidente de Fenalco Antioquia, y agregó que “siempre se agradece que vayan las personas, pues si no compran en un momento, pueden volver a los ocho días o el mes para llevar algo de lo que se antojaron”.
Otro de los factores que sorprenden a la hora de comparar las cifras es el caso del centro comercial Andino, que tiene uno de los precios más altos de alquiler mensual por metro cuadrado ($450.000), pero en donde el promedio de compra por cliente es de $16.506.
“Hay que tener en cuenta que al comparar con el tamaño del centro comercial, el precio del metro cuadrado es mayor en Andino porque hacen esa cifra en un espacio más pequeño. La gran afluencia de gente se puede explicar porque tiene una población flotante muy grande, que es gente que pasa por allí pero que va a consumir en los alrededores. Es un centro comercial abierto que además atrae a mucha gente joven”, aseguró Leopoldo Vargas Brand, gerente general de Mall&Retail.
Por el lado del fenómeno caleño, los hallazgos son apoyados por otros centros comerciales de la ciudad que presentan el mismo fenómeno. Es el caso de Jardín Plaza, cuyos visitantes pertenecen a los estratos socioeconómicos de cuatro a seis, y en donde el año pasado el promedio de compras por cada visitante se ubicó en $67.118, el tercer lugar en efectividad de venta. Lo sobrepasa Cosmocentro, que está ubicado al suroeste caleño y en donde el año pasado el promedio por persona fue $74.985.
Un mercado que se expande
El mercado de los centros comerciales ha venido expandiéndose al mismo ritmo del crecimiento de la clase media. Mientras que esta en la última década se triplicó, según cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane), y hoy cuenta con 12,5 millones de personas, el número de centros comerciales en el mismo periodo pasó de 60 a una proyección de 181 a finales de este año.
“En Colombia tenemos la mayor cifra de inversión en centros comerciales de América Latina, que hoy se ubica en US$2.600 millones, que serán invertidos en el desarrollo de 56 nuevos proyectos. Además los que están en la actualidad tienen destinados US$500 millones para ampliaciones y remodelaciones”, afirmó Carlos Hernán Betancourt, presidente de Acecolombia.
La importancia que está concentrando el fenómeno en el país además ha servido para atraer eventos internacionales del sector, como la reunión Latinoamericana del Consejo Internacional de Centros Comerciales (Icsc), al que asistirán desarrolladores y gerentes de estos establecimientos.
Además de esto, el éxito de los centros comerciales para atraer clientes ha sido reconocido por el gremio, pues campañas y actividades hechas por estos fueron premiadas en el marco del mismo evento. Es el caso del centro comercial Santafé Mi Mundo, que al comienzo del año ganó la categoría oro por haber aumentado sus ingresos operativos netos con un plan de cinco años.
Además de este, el centro comercial Calima ganó en la categoría de sostenibilidad por los últimos desarrollos adelantados, y el Santafé de Medellín tuvo un trofeo por haber diseñado la mejor campaña de mercadeo de 2012.
“Los centros comerciales siguen siendo un referente y atrayendo gente, pues son un club social sin carnet”, afirmó Soto.
Nuevos desarrollos están por abrir en varias ciudades
Gracias al gran crecimiento que está teniendo la clase media del país, están llegando inversionistas que le apuestan a desarrollos inmobiliarios de centros comerciales. Además están empezando a tomar gran relevancia los que se ubican en ciudades intermedias, como Ibagué, Villavicencio, Armenia, Pereira, Cartagena, entre otros. Uno de los ejemplos está en esta última ciudad, en donde el próximo martes abrirá sus puertas el Nao Fun + Shopping, que tiene cerca de 60.000 metros cuadrados de construcción y en donde funcionará una importante marca de casinos del mundo.
Las opiniones
Rosa Jaluf de Castro
Presidenta de Fenalco Valle

“Cali está pasando por un buen momento comercialmente y los empresarios están muy contentos con las ventas. Además el número de centros comerciales está creciendo”.
Carlos Hernán Betancourt
Presidente de Acecolombia

“Tenemos la mayor cifra de inversión en centros comerciales de América Latina, que hoy se ubica en US$2.600 millones, que serán invertidos en el desarrollo de 56 proyectos”.
Leopoldo Vargas Brand
Gerente general de Mall&Retail

“La gran afluencia de gente se puede explicar porque tiene una población flotante muy grande, que es gente que pasa por allí pero que va a consumir en los alrededores”.
Camilo Giraldo Gallo
cgiraldo@larepublica.com.co

viernes, octubre 25, 2013

Ventas de Jumbo llegarán a US$2.000 millones este año (Colombia)

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Ventas de Jumbo llegarán a US$2.000 millones este año

Santiago_
Actualmente el grupo tiene a su haber ocho terrenos de 12 mil m2, donde buscará sinergias con las tiendas Easy, levantando power centers para apalancar negocios conjuntos en ese país.
En noviembre de 2012 Cencosud anunció la compra de la operación colombiana de Carrefour. A pocos días de cumplir un año de la adquisición, el holding controlado por Horst Paulmann prácticamente ha culminado un primer objetivo: transformar las salas de venta en las marcas Jumbo o Metro.
Pero aún falta algo no menor. Según, Pablo Castillo, gerente de la División Supermercados de Cencosud “un objetivo prioritario es que el cliente entienda y aprecie la propuesta de valor de Jumbo y que conozca Metro (...). Esto nos demandará por lo menos todo el 2014 y parte de 2015”, cuenta el ejecutivo.
Castillo agrega que “el principal desafío en Colombia, por lo mismo, ha sido el cambio de marca. Decirle a los consumidores ya no es más Carrefour, es Jumbo o Metro”, que son las marcas con las que operan.
Respecto de las diferencias entre ambas apuestas, Eric Basset, gerente general de supermercados en Colombia del grupo, explica, tras el Cencosud Day con inversionistas en Colombia realizado ayer en Bogotá, que “Metro privilegia precio y Jumbo el servicio; sin embargo ambos confluyen en los productos de calidad”, agregando que “Jumbo está a un nivel más alto que la competencia más grande, Éxito, y Metro está al mismo nivel que ellos”.
El primer año
Según Castillo, tras comprar las operaciones de Carrefour, Cencosud se encontró con “una operación muy bien estructurada”. Esto, explica, se debe a los más de diez años de experiencia que la cadena francesa tenía en el mercado cafetero, con una fuerte presencia y arraigo local. Ello, contrasta con algunas compras que hicieron en Brasil, donde las operaciones eran más básicas y han enfrentado mayores inconvenientes. 
Para hacer su aterrizaje en la cadena –que ostenta el segundo lugar en market share, con un 18% del mercado formal en la venta de alimentos en Colombia-, Cencosud continuó con la política de destinar personal del holding mezclándolo con locales, que aportan el conocimiento del mercado. Así, el argentino Eric Basset, con más de 10 años en el grupo fue nombrado gerente general; y Ezequiel González, que venía de Jumbo Chile, fue designado gerente de operaciones, entre otros ajustes. 
Otra cosa que hizo la firma fue dividir la apuesta en dos: con sus marcas Jumbo y Metro. Además, decidió cerrar cuatro locales de venta mayorista que tenía la francesa bajo su marca Maxi. 
Según explica Castillo, el problema con Maxi es que “Carrefour no logró afinar adecuadamente y rentabilizarlo”. Por ello, la compañía decidió que en esas ubicaciones se instalarán sus tiendas de venta de materiales para la construcción Easy, duplicando la superficie que tenía Cencosud en este negocio en Colombia, con cuatro tiendas.
En una mirada de largo plazo, la apuesta es ir desarrollándose junto al mercado formal de venta de alimentos, que no supera el 48% del total, comparado con sobre el 60% que hay en Chile, explica el gerente de supermercados de Cencosud. “Hay espacio interesante de crecimiento al ir incorporando nuevos consumidores al canal moderno de distribución de alimentos”, señala.
Con esto como base, Cencosud espera que las ventas de la operación de supermercados en Colombia sumen este año unos US$2.000 millones, anticipa Castillo.
La expansión
En paralelo a estos cambios, el holding delinea el plan de crecimiento de la operación. Cencosud recibió 74 tiendas Carrefour y cuatro Maxi. En total, adquirieron 440 mil m2 de sala, donde casi todos los locales eran hipermercados y alrededor de diez son supermercados (de entre 2.500 y 3.000 m2). “En este tiempo hemos abierto dos tiendas más, entonces tenemos 34 locales Jumbo y 42 Metro. Pero en ventas, el 63% proviene de Jumbo y el 37% de Metro. Esto ocurre porque las tiendas Jumbo son de mayor tamaño”, afirma Basset.
Castillo agrega que “en Colombia iniciamos la operación de hipermercados con locales sobre 4.000 m2 de sala de venta, y el mercado colombiano, así como el chileno, tiene un desarrollo interesante bajo ese tamaño. Lo más probable es que en el futuro en Colombia crezcamos en locales más pequeños, también en hipermercados, pero yendo en particular con marca Metro, y eventualmente con Jumbo, a locales de menor tamaño, de formato supermercados, de entre 1.000 m2 a 3 mil m2 de salas de venta”.
Basset complementa que “tenemos una gran oportunidad de crecimiento en el formato supermercados, porque el mercado colombiano en el formato hiper no está mostrando crecimiento same sales store y sí lo está haciendo en los formatos de cercanía, que van desde los 500 m2 hasta los 3 mil m2. La mayor parte de las inversiones, alrededor de un 90%, van a esos formatos de supermercados de 3 mil m2. Esto nos acomoda, porque es una línea que operamos muy bien y somos expertos”.
El ejecutivo agrega que “ya estamos construyendo cuatro supermercados de ese tamaño, que son tres Metro y un Jumbo”. De esta manera, de aquí a marzo, Cencosud tendrá 80 tiendas Jumbo y Metro en Colombia. Además de estas nuevas aperturas, Basset confirma que hay “siete u ocho terrenos de 12 mil m2 donde hay hipermercados de nosotros, donde podríamos pasarle unos 6 mil m2 a Easy para que se instale. Así, apalancaríamos las ventas conjuntas, generando un power center”.
Además de eso, la firma podría arremeter en ciudades más pequeñas. En todo caso, el gerente de supermercados del grupo reconoce que en las ciudades grandes también “hay espacio para el crecimiento (…) con formatos más chicos”.
A esto se deberá agregar, dice Basset, el programa de fidelidad, llamado Puntos Cencosud, que lanzarán antes de diciembre, y donde cuentan con una base de datos de 4,2 millones de clientes antiguos de Carrefour. El e-commerce estará a partir del próximo año.
Qué esperar
Así, siendo cauto en sus comentarios, Castillo señala que el crecimiento del consumo en 2014 seguirá de la mano la expansión del país, bastante similares al alza que registre este año, sin entregar mayores detalles. “Nuestro crecimiento interno dependerá de cada una de las ubicaciones y de si se abren o no locales. Pero creemos que la tendencia de este año debería mantenerse para el período que viene”, asegura.
Basset complementa señalando que “estamos construyendo recién nuestra historia y estoy seguro que tenemos una mejor propuesta de valor que la competencia y esa propuesta la estamos entregando a un precio igual o menor que la competencia”.
Otros negocios
Según Castillo, "las ubicaciones que hoy tiene la empresa en el negocio de supermercados permiten incorporar nuevos formatos". Las oportunidades podrían ser desde oficinas, centros comerciales y tiendas Paris. Sin embargo, no hay cosas concretas hoy.
En todo caso, todas las áreas del grupo están analizando las potencialidades, y viendo "qué espacio hay, fundamentalmente para Easy, pero también para las demás unidades", dice.
Por lo pronto, Cencosud ha seguido explotando el negocio de estaciones de servicio, tras heredar 40 de ellas de Carrefour. Según Castillo, "hemos decidido seguir operándolas, porque aunque tienen un margen bastante pequeño, tienen cierto movimiento y giro que es interesante. Hoy representan cerca de un 10% de la venta en Colombia", comenta.
Considerando el aporte, el ejecutivo cuenta que es una posibilidad seguir sumando, aunque "la forma que se desarrolla este negocio está muy vinculada al crecimiento de los hipermercados. En la medida que se construyen nuevos hipermercados se puede evaluar la posibilidad de adjuntarle una estación de servicio, más que buscar ubicaciones stand alone".
Conductas de compra
Respecto del consumidor colombiano, Pablo Castillo comenta que éstos se parecen bastante a los de otros países: prefieren marcas locales, especialmente en productos como lácteos, además de privilegiar calidad.
Una cosa que sí los diferencia es el ticket de compra, que es entre 20% y 30% menor que el de los chilenos, y es más cercano a sus vecinos de Perú. Esto debería cambiar, agrega el ejecutivo, a medida que el ingreso per cápita de los colombianos aumente.
Basset agrega que en los pocos meses que llevan operando con Jumbo y Metro, un 5% de sus ventas vienen de marcas propias, lo que les da mejores márgenes.
El gerente de supermercados del grupo complementa que los colombianos compran en mayor proporción en efectivo. En todo caso, los pagos con tarjeta "representan un 10,5% del total de las ventas, lo que es aplaudible para el poco tiempo que llevamos. Este porcentaje aumentará progresivamente", dice Basset.
Diario Financiero/RIPE

jueves, octubre 24, 2013

INVITO A CONOCER SOBRE: DEFINIENDO EL FUTURO DEL SECTOR DEL COMERCIO MINORISTA EN AMÉRICA LATINA


MARCAS BLANCAS EN COLOMBIA, LAS DE MAYOR PENETRACIÓN EN AMÉRICA LATINA

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MARCAS BLANCAS EN COLOMBIA, LAS DE MAYOR PENETRACIÓN EN AMÉRICA LATINA

Publicado por: Cristian Camilo Vergara Vargas / Julio 13 de 2012




Solo en un año, 8 de cada 10 hogares en las principales ciudades de Colombia afirman que en su carrito de compra siempre hay por lo menos un producto de marca propia o blanca.

En nuestro país, la penetración de este tipo de marcas alcanzó el 14 por ciento, muy por encima de mercados como el argentino, en donde alcanzan solo un 8 porciento o el mexicano con el 5 por ciento. La cifra, según Nielsen, es una señal de la dinámica en este negocio que crece gracias a la expansión y segmentación cada vez mayor que imponen las grandes cadenas de comercio.
¿A QUÉ SE DEBE ESE CRECIMIENTO?
Las marcas blancas representan una oportunicdad de crecimiento para la industria

Es evidente que las grandes superficies invierten una gran cantidad de recursos para asegurar que los productos que cobijan bajo su nombre cumplan estándares de calidad que los hagan realmente competitivos y no solo baratos. “El control de calidad es uno de los pilares de las marcas propias, con estrictos procedimientos gestionados por un equipo de personas dedicadas al tema. Los productos están sometidos a degustaciones para comprobar que satisfacen las expectativas de los consumidores y las plantas de los proveedores son auditadas por empresas externas especializadas para garantizar que sus instalaciones sean adecuadas a la maquila de productos para nuestras marcas”, sostiene Fabrice Soler, gerente corporativo de marcas propias de alimentos del Grupo Éxito. De este modo, las marcas de las grandes superficies constituyen un amplio portafolio que abarca desde productos económicos hasta bienes de consumo premium, como aceites importados y panadería fina. Por ejemplo, Carrefour tiene la marca “1”, que es la línea más económica; Carrefour, que son productos con una buena relación calidad-precio; y su línea de importados que representa el lado “gourmet” del establecimiento. Este caso es similar al del Grupo Éxito que tiene Ekono, Éxito y Taeq.
DEL PRECIO A LA CALIDAD

Las marcas blancas, conocidas así porque al principio en Estados Unidos, donde surgió la tendencia, eran exhibidas en envases blancos, en un principio, se limitaban a promocionar productos de la canasta básica familiar como granos, panadería, pasabocas y de aseo para el hogar, pero hoy abarcan una gama tan amplia como el número de referencias vendidas en un supermercado. Además de los productos tradicionales, que representan el porcentaje más alto de ventas, las marcas blancas también incursionan en productos como prendas de vestir y tecnología. En almacenes como Carrefour, aunque los elementos básicos representan el 57% de las ventas de las marcas blancas, también hay dos marcas de electrodomésticos (FirstLine y BlueSky); un caso similar es el Grupo Éxito, con nombres como Arkitect, People, Bronzini, Coquí y Pop Rose ampliamente conocidos en materia textil. Estas líneas demuestran que las marcas propias trascienden las barreras de los productos “económicos” y amplían las posibilidades de negocio para las grandes superficies.

El 80% de los hogares en Colombia compra por lo menos una 'Marca blanca'

El mayor reto detrás de las marcas blancas, además de lograr que los consumidores las elijan por encima de las marcas líderes, es desmitificar aquello de que los precios bajos riñen con los productos de calidad y posicionarse como una buena opción de compra. Para lograrlo, las cadenas coinciden en que lo más importante es aprovechar los espacios propios del supermercado para darse a conocer. Según Andrea Castro, gerente del departamento de comunicación externa y asuntos públicos de Carrefour, “la promoción de nuestros productos de marca propia se hace en folletos promocionales, web-mailing, televisión, además de las actividades diarias en las tiendas. El programa de fidelización TuCarrera Carrefour ha servido también para que los clientes conozcan más la excelente calidad de nuestros productos de marca propia. Los afiliados a TuCarrera Carrefour tienen un descuento permanente del 5%”.

Según Catherine Bernal, directora de marcas propias de Alkosto, esta labor ha dado frutos y con el tiempo cada vez más consumidores compran marcas blancas. “Hemos cambiado el paradigma de que los productos de marca propia son de mala calidad haciendo que prueben; hemos hecho una actividad muy fuerte en puntos de degustación y muestreo. Cuando le dicen a un cliente que si quiere probar un detergente líquido para su ropa y tiene temor, nosotros probamos que es muy bueno y le damos una muestra para que lo pruebe en su casa. Ya llegamos a un punto en que la gente lleva la marca con total tranquilidad, porque la conoce; entonces la marca participa muy bien, quisiéramos que lo hiciera más, pero estamos muy contentos con su participación frente a las marcas de las otras cadenas”, afirma.

La estrategia de Oxxo en Colombia

De la unidad de Femsa Comercio

La estrategia de Oxxo en Colombia


Maximilian Zimmermann, gerente de relaciones con inversionistas de Femsa. / CortesíaMaximilian Zimmermann, gerente de relaciones con inversionistas de Femsa. / Cortesía
Los comercios de cuadra, los minimercados de las estaciones de servicio y las pequeñas ventas de barrio fueron los formatos que reunió en un sólo lugar la embotelladora de Coca-Cola más grande del mundo, Femsa, en su unidad de negocios de comercio, para atender a los mexicanos que buscaban tiendas cerca de su casa con una oferta de alimentos y servicios que les facilitaran la vida. La llamaron Oxxo, la misma marca que hoy tiene 36 locales en Colombia.
Se trata de una mínima porción de la presencia en México, que suma 11.000 puntos de venta en los que se comercializan más de 1.000 productos entre bebidas alcohólicas y no alcohólicas, abarrotes, hasta 10 perecederos y todo tipo de oferta que se podría encontrar en un tienda tradicional. Oxxo tiene un poder de crecimiento tan fuerte que abre tres sucursales diariamente, razón por la que está alistando su plan de expansión en Colombia.
El objetivo sería, por ejemplo, no sólo replicar en el país el ritmo de apertura que se tiene en México, sino poner a rodar el sistema de pago de servicios públicos, tiquetes y entradas de medios de transporte, boletería para eventos de entretenimiento, envíos o giros nacionales, pago de compras hechas con anterioridad por medios digitales y todo lo relacionado con la cancelación de algún tipo de factura.
“Oxxo representa un poco menos del 5% de las ventas de Coca-Cola Femsa; en cifras redondas es una porción importante para la organización. Allí puedes hacer más de 500 distintos pagos, como la compra de boletos para el metro, y también tenemos depósitos de banco. Somos uno de los mejores en oferta de precios en temas de comida. Bebidas es lo que más se vende, el 40%, y de eso, la mitad es cerveza”, detalla Maximilian Zimmermann, gerente de relaciones con inversionistas de Femsa.
Oxxo nació hace 30 años y todas las tiendas son propiedad de Femsa Comercio; no tienen franquicias, pues no es su modelo de expansión. Carolina Alvear, directora de comunicación corporativa de Femsa, explica que “lo difícil es adaptar el modelo que tenemos a Colombia, sus costumbres y lo que busca el consumidor. Estamos conociendo el mercado y la operación está tan bien diseñada que incluir un solo producto nuevo nos obliga a mover todas las fichas. Estamos armando el proceso de lo que no se tiene para poder hacer un mejor trabajo. Después de Colombia viene Brasil; son mercados muy distintos, por eso lo estamos conociendo mejor. Eso es necesario y así, después de conocer el mercado, fue que empezamos el ritmo de crecimiento en México”.
Los ejecutivos no dan más detalles, pero sí hacen énfasis en que no quieren ser competencia de las grandes superficies porque cada uno de sus locales no tiene más de 150 metros cuadrados. No es su core. También contaron que recientemente Femsa estuvo de compras. Se hicieron a dos cadenas de farmacias, Moderna y Farmacias YZA, y están estudiando si deberían integrarlas a su exitoso Oxxo. De ser así y de traerlas a Colombia, se convertirían en la principal competencia de Farmatodo, pero con una oferta de productos y servicios más robusta.
“Somos buenos en administración de grandes cadenas. Lo estamos entendiendo y vamos a crecer como lo hemos hecho con Oxxo”, apuntó Zimmermann durante el anuncio del negocio más reciente de la organización: la adquisición de Doña Tota, unos 200 locales dedicados a las comidas rápidas, del que compraron el 80% de la participación. “Oxxo tiene mucho espacio para crecer, por eso estamos viendo cómo lograrlo”, agregó el ejecutivo.
En Colombia han logrado abrir, en promedio, un local por mes desde hace tres años, donde se incluye a sus empleados entre los 83.800 colaboradores y a sus consumidores entre los 8 millones diarios que les hacen algún tipo de compra o generan transacción. Un par de cifras nada despreciables si se tiene en cuenta que el país, después de México, es el mercado más atractivo para la multinacional que tiene el músculo financiero y logístico para competir de tú a tú con otros grandes del negocio en Colombia que cuentan con formatos exprés: Éxito y Jumbo.
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@EdwinBohorquezA

Juan Roig desvela los errores y nuevas estrategias de Mercadona


Juan Roig desvela los errores y nuevas estrategias de Mercadona

Sobre las críticas a las marcas de distribuidor: «Nuestros productos son fabricados por fabricantes, no por el Espíritu Santo»

23.10.13 - 13:40 - 
Juan Roig desvela los errores y nuevas estrategias de Mercadona
El presidente de Mercadona, Juan Roig. / D. Torres
Juan Roig ha desvelado esta mañana, en el Congreso de Aecoc, cómo está gestionando la cadena de suministro de Mercadona. Los productos frescos y el acento en la productividad del sector primario son las claves sobre las que gira la nueva estrategia de la firma de supermercados. Roig ha reconocido sus errores en distintas ocasiones: “Vender frescos como si fueran secos llevó a reducir las colas, pero porque los clientes empezaron a reducirse”, “metimos la pata, la gente quería productos frescos, todos lo veían, pero a nosotros nos costó 30 años darnos cuenta”, “Mercadona tenía fruterías al lado y es porque sabían que ellos sí que ofrecían lo que quería el cliente”... Después, ha explicado la nueva estrategia dirigida principalmente a efectuar cambios internos y externos: “Ahora secos es un negocio, y frescos, otro, y tenemos que compatibilizar ambos negocios”, ha comentado.
En esta línea, para que la cadena ofrezca estos productos ha tenido que efectuar varios cambios internos en la gestión y de calado en el modelo de hacer los pedidos, los proveedores, así como los precios. “Ahora tenemos que comprar en distintos sitios y los precios de cada zona son diferentes y además tenemos a varios especialistas de productos”, ha explicado el presidente de Mercadona, que ha asegurado que acude directamente al sector primario para adquirir los 25 millones de piezas que vende al día de fruta, verdura, pescado, carne y pan. “Hemos incorporado el sector primario y tiene que ser sostenible, y para que sea sostenible tiene que ser productivo”, valoraba Roig quien añadía que esta estrategia va a contribuir al crecimiento de todo el país dentro de la cadena agroalimentaria de Mercadona.
Además, los trabajadores de Mercadona también han vuelto a formarse para ofrecer los productos al corte y prescribir los productos frescos. “Ahora tenemos 21.000 trabajadores para cortar y atender en carnicería y pescadería, y estamos haciendo más trabajo mental además del rediseño de las tiendas”, comentaba Roig.
La estrategia de Mercadona le ha servido a Juan Roig para reivindicar el papel del sector primario y turístico como motores del crecimiento del país. “Para el país sería muy importante que dos sectores importantes para nuestra economía como el turismo y la agricultura pueden impulsar este país, pero necesita seguridad y planear a largo plazo. Nos gustaría que los demás también nos siguieran, para que los sectores primarios fueran muy productivos y sostenibles en el largo plazo”.
Según Roig, su objetivo es que la cadena agroalimentaria de Mercadona sea "sostenible y rentable" en 2020, de principio a fin, y que los clientes efectúen en sus establecimientos "la compra total, tanto en frescos como secos, con gran calidad y al menor precio posible".
"Todos los productos los fabrican fabricantes"
Ante un auditorio repleto de representantes de empresas de gran consumo, también se ha referido a "eso que dicen de marca de fabricante y de distribuidor": "Que yo sepa, todos los productos los fabrican los fabricantes y nuestros productos son fabricados por fabricantes, no por el Espíritu Santo", ha sentenciado.