Carrefour, en la encrucijada del cambio

Publicado el 09-10-2009 , por Paul Betts

Lars Olofsson debe echar de menos la tranquilidad de las vistas sobre un lago que tenía en su antigua oficina de la sede central de Nestlé en Vevey. El directivo sueco pasó 32 años en la multinacional suiza durante los que escaló hasta los cargos más altos de la mayor empresa de alimentación del mundo.

Había sido mencionado como uno de los tres principales candidatos internos para el puesto de consejero delegado. El trabajo fue a parar a Paul Bulcke. El otro candidato perdedor, Paul Polman, dejó la empresa para hacerse cargo de Unilever. Olofsson encontró difícil rechazar una oferta para convertirse en el consejero delegado de Carrefour, el segundo mayor minorista mundial por detrás de Walmart.
El sueco fue reclutado por los principales accionistas activistas de Carrefour entre los que estaban Bernard Arnault, el rey francés del lujo, y Colony Capital. El presidente de LVMH unió fuerzas en 2007 con el fondo de capital riesgo para invertir en una gran participación en Carrefour. Por desgracia, escogieron el momento de auge del mercado para entrar en el minorista francés, pagando cerca de 50 euros la acción. Posteriormente el mercado se colapsó, y los títulos operan en la actualidad en torno a los 31 euros –muy por debajo de la inversión inicial de Arnault y Colony–.
A continuación, los nuevos inversores forzaron la salida del consejero delegado español de la compañía, José Luis Duran, impacientes por que el minorista mejorara sus márgenes y estuviera a la altura de sus expectativas de inversión. Y así entró Olofsson, que en enero se trasladó a su nueva oficina en la sede central de Carrefour, en un barrio burgués de París, con vistas a las turbulentas aguas del Sena.
El sueco tardó algunos meses en revisar los negocios de Carrefour dispersos por todo el mundo. En marzo, presentó su estrategia para que el minorista mejorase su insuficiente rentabilidad en el mercado francés y otros mercados europeos, reduciendo costes operativos y continuando con la búsqueda de oportunidades de crecimiento en atractivos mercados emergentes.
Esta estrategia no ha cambiado. Pero en las últimas semanas, han aparecido informes de prensa franceses en los que se dice que la empresa se está planteando la salida de China y Latinoamérica. Carrefour se ha visto obligado a negar estos informes recalcando que seguía comprometido con China y Brasil. Está claro que sigue reconsiderando sus opciones de permanencia o salida de regiones a las que se considera secundarias para sus actividades centrales pero, sin lugar a dudas, no tiene ninguna intención de abandonar mercados tan fuertes como Brasil y China. Cualquier nuevo consejero delegado revisaría una cartera geográfica tan extensa como la de Carrefour. Incluso antes de acceder al cargo, su predecesor salió de México. Olofsson ha anunciado que pretende abandonar el sur de Italia para concentrarse en la rica región norte del país. Pero eso no quiere decir que quiera vender unas operaciones brasileñas y chinas en auge.
De hecho, Arnault sugirió tras su inversión en Carrefour que su fuerte presencia en China era uno de los motivos por los que había invertido en el minorista. Aunque seguramente se sienta defraudado por el rendimiento de las acciones de Carrefour, el presidente de LVMH también ha considerado siempre su entrada en el minorista como una inversión a medio y largo plazo. Su socio del capital riesgo, sin embargo, podría tener más prisa por que el precio de las acciones de Carrefour se recupere teniendo en cuenta la presión existente sobre su propia cartera de inversiones.
La continua especulación en torno a los riesgos del minorista mina aún más el ánimo dentro de una empresa cuyos ejecutivos ya están preocupados por la llegada de un nuevo consejero delegado, la implementación de una nueva estrategia y los inevitables cambios que esto implicará. Para Olofsson, lo único que pueden conseguir todos estos rumores es hacer aún más ardua una tarea ya de por sí difícil.
Lo que Carrefour necesita en estos momentos, si es que necesita algo, es una parte de esa cultura corporativa sui generis de la antigua empresa de Olofsson –Nestlé–. El grupo suizo siempre ha sido un modelo de disciplina. Nadie dentro de la empresa habla a destiempo. No existen las filtraciones. E incluso los acuerdos de 60.000 millones de dólares (40.660 millones de euros) se anuncian mediante un breve y dulce comunicado.
Pero Olofsson, que durante una etapa de su carrera se encargó de dirigir las operaciones francesas de Nestlé, ya sabría cuando asumió el cargo en Carrefour que sus inversores estarían ansiosos por apreciar resultados rápidos. Es posible que la impaciencia se esté imponiendo ahora a la discreción.
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Los gurús desvelan sus recetas anticrisis

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Con la incertidumbre económica como telón de fondo, debido a la omnipresente crisis, acaba de celebrarse en Madrid Expomanagement, el mayor foro para directivos en Europa organizado por la compañía de formación en management HSM. En el evento, se han dado cita algunos de los líderes y gurús más prestigiosos del mundo, que han aprovechado la ocasión para intercambiar sus recetas contra la recesión. Expertos en recursos humanos, marketing, finanzas, psicólogos y políticos aportan su particular visión sobre la crisis.

Considerado uno de los veintiún líderes del siglo XXI, Anders Knutsen asumió el liderazgo de Bang & Olufsen cuando la firma de electrónica estaba sumida en una grave crisis que le había llevado al borde de la bancarrota. En opinión de este experto en marketing, “los consumidores son los que definen el mercado. Escogen constantemente entre bajos precios y alta calidad, dependiendo de la importancia que den al servicio. Las empresas tienen que elegir: o compiten por los precios más bajos o buscan valores sólidos, buenos diseños y aquellos mercados donde las personas puedan realizar esfuerzos”. A la hora de diseñar una nueva campaña, Knutsen es contundente cuando da consejos: “¡Sed valientes! Si no tienes nada importante que decir, mala suerte. Pero si lo tienes, dilo. Sé distinto. Déjate ver y sé accesible, mantén el contacto con tus clientes para establecer relaciones y alianzas sólidas”.

Para Knutsen, “los clientes se muestran más abiertos en épocas de crisis. Buscan alternativas a los anteriores estilos de consumo. Esto representa una importante oportunidad para las empresas que pueden ofrecer algo único y que respaldan el futuro interés global por el medio ambiente. Aunque es de esperar que los valores de una firma sean universales, existen muchas formas de captar la atención del cliente. No creo que el componente geográfico sea tan importante como los valores comunes entre culturas”. Para el ex consejero delegado de Bang & Olufsen, “el marketing se basa en la presentación de los valores y el estímulo del resto de aspectos. Cuanto más entusiasmantes resulten tus mensajes, más se implicará la gente. Todo consiste en innovar y decidir sobre cómo proceder y en asegurarse de que todos se muevan en la misma dirección. ¡Cuantos más, mejor!”.

Liderazgo

Para Paul Schoemaker, experto en estrategia y director de investigación del Centro Mack de Innovación Tecnológica, “los directivos deben desarrollar la capacidad de adelantarse a los cambios que ocurran en el futuro e introducir un elemento de flexibilidad en sus estrategias. Ésa es la única forma de salir adelante en momentos de incertidumbre. También es necesario contar con capacidad de organización y control de los cambios externos en tiempo real. Es importante estar atento”. En su opinión, “la incertidumbre es una oportunidad para los que están preparados. Los directivos tienden a proteger lo que tienen y a esperar a que la incertidumbre acabe solucionándose con el tiempo. Una mejor estrategia consiste en aprovecharla. Las mejores oportunidades llegan en momentos de crisis, no en tiempos de estabilidad”. La clave radica en que, “aparte de las fluctuaciones históricas, los directivos deben recurrir a su imaginación, prestando atención a los indicios de debilidad, estableciendo comparaciones con otros sectores y escuchando a los expertos de fuera y de la propia compañía”.

Para Schoemaker, si las empresas se replantearan sus estrategias, también podría evitarse la avalancha de despidos que se está produciendo en todo el mundo: “Una mejor estrategia fomentaría el crecimiento y, por tanto, nuevos contratos. Pero, con demasiada frecuencia, los directivos centran su atención en lo que ha funcionado en el pasado y no consiguen adaptar sus estrategias a la nueva realidad. Las empresas son dinámicas por naturaleza. Ahora, por ejemplo, asistimos a una destrucción creativa, mientras que en otros momentos hemos sido testigos de la capacidad de reinventarse de empresas grandes y pequeñas”. Además, añade que “los líderes pueden aprender de sus errores en esta crisis. Algunos tienen un exceso de confianza, otros ignoran hechos relevantes y algunos se sienten inseguros o incómodos en una situación de confusión. El papel del líder gana relevancia en tiempos de crisis. Un líder debe ser capaz de tolerar los errores, propios y ajenos, aprender de éstos y superarse. Al fin y al cabo, lo que no te mata, te hace más fuerte”. Según este gurú, las cualidades para ser un verdadero líder pasan por “tener curiosidad, capacidad para anticiparse a los acontecimientos, para cambiar, valor para enfrentarse a lo desconocido y el carisma personal para dirigir a otras personas y ganarse su confianza”.

En líneas muy parecidas se expresa Bill George, experto en management. “Las crisis ponen a prueba a los verdaderos líderes; es cuando sabes dónde están y quiénes son los buenos y cuándo se demuestra su valentía, su inteligencia y su capacidad para reunir en un mismo equipo a las personas que van a apoyar su liderazgo. Creo que las claves de un verdadero líder en estos tiempos de incertidumbre están en ser genuino, auténtico y capaz de afrontar las situaciones reales y adaptarse a ellas. Deberían afrontar los problemas y reconocer que están en crisis o cambiar de dirección para acoplarse a las condiciones. De no ser así, tenga por seguro que fracasarán”. Pero, ¿cómo puede un directivo aprovechar las oportunidades que ofrecen los tiempos difíciles? Para George, “primero tenemos que saber qué provocó la actual crisis mundial. Creo que fue el enfoque y los resultados a corto plazo en lugar del trabajo a largo plazo. Nos endeudamos demasiado, tanto los consumidores como las instituciones y no fuimos conservadores en nuestras prácticas financieras de forma que perdimos la noción de lo que era importante para las empresas: crear un valor duradero para sus clientes, empleados y accionistas. Pienso que ahora reconocemos que el corto plazo es un error y que es el momento de elegir líderes inteligentes que nos guíen en estos tiempos difíciles. Creo que las empresas con esta clase de dirigentes tendrán la oportunidad de superar la crisis y saldrán ganando. Mucha gente cree que los mercados volverán a ser los mismos tras la recesión. Sin embargo, no será así y las empresas que triunfen serán aquellas que sepan cubrir las necesidades de sus clientes y consumidores”.

Jeffrey Immelt, de General Electric, o Indra Nooyi, de Pepsi Co, son ejemplos de consejeros delegados sobresalientes que han hecho un trabajo extraordinario en los últimos años. “Los consejeros delegados que están actuando con los mismos parámetros que en el siglo XX, ejerciendo el control absoluto y sin ser transparentes, probablemente deberían ser sustituidos”, asegura Bill George. Para este experto, “hemos visto grandes cambios desde la generación de los baby boomers, con una nueva generación de líderes que hoy tienen menos de 45 años. Estos nuevos jefes son más conscientes de las necesidades de las personas y han sabido dejar a un lado las viejas jerarquías. Soy optimista y creo que este nuevo grupo hará un excelente trabajo si se centra en crear valor a largo plazo para los accionistas, los empleados y sus clientes”. Pero, ¿es fácil seguir este camino? “Muchos líderes acaban perdiendo el norte de sus creencias, sus valores y sus principios. Creo que cuando pierden la motivación es porque se sienten presionados, se desvían de sus creencias o se ven seducidos por el dinero y el reconocimiento. Si consiguen ser conscientes de esto, admiten sus errores, se enfrentan a la realidad y reconocen que han provocado un montón de problemas, entonces podrán retomar el camino correcto y recuperar la motivación. De no ser así, lo mejor que pueden hacer es dimitir de su cargo”.

En opinión de Bill George, ex consejero delegado de Medtronic y profesor de Gestión de Harvard Business School, considerado como uno de los 25 empresarios más influyentes de las últimas dos décadas tras su gestión en la firma de tecnología médica Medtronic, “debemos tener líderes que sepan quiénes son, con un alto nivel de conocimiento de sí mismos y fieles a sus creencias. Se trata de gente auténtica que sabe delegar en los demás para que éstos también evolucionen y acaben liderando. Éstas son las cualidades que creo que necesitamos en los líderes del siglo XXI. Deben saber alinear a sus colaboradores en torno a una misión común y fijar los valores. También deberían reconocer que su trabajo consiste en servir a sus clientes y empleados para crear un espíritu de colaboración dentro de sus organizaciones. Creo que si los líderes son autocráticos y dictadores o se muestran demasiado preocupados por su propio estatus, entonces no pueden hacer un buen trabajo de liderazgo”.

Para George Kohlrieser, experto en liderazgo y profesor de IMD Business School, en Suiza, “estamos en un momento propicio para el cambio. Tenemos que entender que ahora muchas personas sólo piensan en su supervivencia, algo que limita su creatividad y la búsqueda de oportunidades. La supervivencia es siempre el objetivo más importante para el cerebro y, como tal, el líder y los empleados buscan la forma de defenderse y no las oportunidades que hay en el exterior. La impotencia es el estado mental y emocional más destructivo que puede sufrir una organización, un equipo o un individuo. Los líderes tienen que ser resistentes, positivos y centrarse en las oportunidades. Debería ponerse un límite a las quejas, ya que sólo llevan al desánimo. Es momento de aprender, de desarrollar el talento para hallar medios innovadores y creativos de hacer las cosas. Los líderes deberían centrarse en los aspectos positivos y en las oportunidades en estos tiempos de crisis, porque es ahora cuando los empleados pueden ganar resistencia y determinación para buscar formas de progresar”.

Kohlrieser añade: “Aquellos líderes que se dejan llevar por el pánico, con mentes cerradas, poca resistencia, mala capacidad de comunicación, distantes y poco inspiradores, no sirven. El mundo nunca volverá a ser igual, así que son necesarios consejeros delegados que entiendan cómo beneficiarse de la globalización, cómo abordar la crisis del capitalismo, la sostenibilidad, el cambio climático, un tipo distinto de capitalismo, la guerra por el talento, cómo dirigir el valor financiero, o cómo guiar a la gente hacia objetivos comunes. Las futuras destrezas de liderazgo exigirán el mayor grado de colaboración posible para superar las limitaciones con eficacia. Un cambio en las habilidades de liderazgo ayudarán a los empleados a adoptar una actitud más activa en referencia a la toma de riesgos y los cambios. Otros desafíos incluyen la creación de equipos eficaces en distintos países y con acceso a comunicación virtual, el uso de la influencia sin recurrir a la autoridad, la búsqueda de la innovación, el coaching, la capacidad de adaptación, la apreciación de la complejidad desde distintos ángulos, el aprendizaje rápido a través del diálogo, y la confianza para actuar incluso en casos de ambigüedad, y allí donde puedan existir dos verdades opuestas como la búsqueda del crecimiento y la reducción de costes. La capacidad de comunicación es más importante que nunca, sobre todo en el caso del liderazgo virtual. Los líderes necesitan ser cada vez más eficaces a la hora de hacerse entender”.

Refuerzo psicológico

Entre tanta incertidumbre, en Expomanagement también hubo un hueco para gestionar la crisis no sólo desde el punto de vista corporativo, sino también personal. De mano de Mario Alonso Puig, catedrático de Cirugía por la Universidad de Harvard y miembro de la New York Academy of Sciences, los directivos del foro recibieron una sesión de ejercicios para controlar la ansiedad que producen los momentos de recesión. En su opinión, “cualquier decisión está muy relacionada con la percepción que tenemos de las cosas. Por tanto, es clave enfocar nuestra mente en lo que queremos y en lo que tenemos. No tiene sentido desgastarnos frente a cosas que no podemos cambiar. Hay que pasar del es que al hay que, porque implica el paso de una situación de víctima a una de protagonista”.

Para Alonso Puig, “en una crisis se ve con especial claridad a aquellos líderes que creen en las personas y apelan a su compromiso, y a quienes no han sido capaces de crear este sentido de pertenencia y esta confianza en las posibilidades de salir reforzados de la crisis”. Y añade que: “Las grandes ideas surgen de la pasión o de la necesidad. Y en la crisis la necesidad de encontrar un camino es acuciante. Sin embargo, muchas personas se dan por vencidas ante la dificultad. Un líder, especialmente en momentos difíciles, siente una profunda soledad, y por eso es fundamental que pueda apoyarse en personas de su plena confianza, que le ayuden a poder expresar sus emociones y que le permitan sentirse escuchado. Cuando una persona comparte sus sentimientos, gana en perspectiva y, por lo tanto, en claridad a la hora de tomar decisiones”.

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El año en que todo cambió

Internacionalización y la adaptación a la nueva demanda, retos futuros para los retailers

Por Alicia Davara

El Corte Inglés, Mercadona, Carrefour, Inditex y Eroski, ocupan los cinco lugares de privilegio en el retail en España.

Cinco grupos invariables en sus posiciones, que en 2008 han sufrido de forma feroz y homogénea las batidas de la actual situación de crisis. Un año en que la revolución del retail, que aún está por llegar, mostraba sus primeros síntomas.
Cuatro grupos de capital y español, uno de origen francés, ocupan las primeras posiciones del retail en España. Tres, Mercadona, Carrefour y Eroski, en los puestos segundo, tercero y quinto, con actividad alimentaria y de productos de gran consumo. Encabezados por El Corte Inglés, líder y generalista, con formatos en todos los sectores al que se suma Inditex, en el puesto número cuatro, especialista en textil. Todos golpeados de igual forma por la actual situación de crisis. Todos expectantes ante el futuro. Un futuro del que solo se tiene una certeza. Nada será como antes.

Crisis para todos

Debilidad de la economía, parón del consumo, cambios en los comportamientos de compra, guerra de precios,… No hay quién de más. El año 2008, iniciado con una aparente tranquilidad en los retailers, al menos de cara a la galería, acabaría con el mayor número de descensos en las cifras de los conocidos desde hace más de tres décadas. Menores ventas, menores beneficios, recortes de empleos, de precios, de expansión, cambios de estrategias, han desembocado en una actual batalla por atraer y fidelizar vía precio a los consumidores con sus impactos no siempre positivos en el conjunto de la cadena de abastecimiento.
Pocos son los retailers que han salido impunes de la actual situación. Solo las empresas practicando el descuento puro, como filosofía y como estrategia, han conseguido crecer en porcentajes muy superiores al del resto de competidores. Junto a ellos, también las Marcas del Distribuidor, con importantes alzas, en número, en participación en volumen y en valor, en la mayoría de las políticas comerciales de los medianos y grandes distribuidores de productos de gran consumo. Cifras que hubieras sido impensables hace apenas un lustro, de incrementos de hasta tres y cuatro puntos en solo un año para el caso de las MDD en España, tendencia similar a la del resto de países europeos.
Cambios en la política comercial iniciados por Mercadona a finales de 2008, con su estrategia de reducción de referencias de fabricantes líderes (cerca del millar) para poder “ofrece mejor el mejor precio” a sus clientes. La búsqueda del mejor precio para atraer a un consumidor desconfiado en la marcha de la economía, cuando no castigado por el creciente y alarmante paro, ha traido consigo numerosas acciones entre retailers convertidos en escasos meses en distribuidores low cost. Con un consumidor que, lejos de fidelizarse, se comporta de forma cada vez más inteligente. Busca y compara. Y elige, no siempre el mismo punto de venta, ni la misma marca.


Líderes. Redefinir estrategias

Encabezados por el Grupo El Corte Inglés, los retailers líderes en España han protagonizado el año 2008 desde muy diversas ópticas. Si no todos, la mayoría se han visto afectados por la desaceleración del consumo. Ya sea en sus ventas (vean la tabla del Ranking 2008 en págs siguientes), con mínimos crecimientos, ya sea en sus beneficios, en acusado descenso en casi todas las empresas salvo casos excepcionales (excepcional también el resultado de DIA). En busca de precios bajos, los márgenes cayeron hasta límites impensables. Con ellos, el resto de variables.
No podemos comentar las cifras finales del líder, El Corte Inglés, de quién los datos ofrecidos en este Informe no son comparables (cerrados al 28 de febrero de 2008, cuando aún la crisis apenas había afectado al consumo). Si estimamos un balance similar al de sus competidores. Conocemos las múltiples estrategias puestas en marcha a lo largo de los últimos meses para incentivar o relanzar el consumo (campañas de promoción y precios puntuales, lanzamientos de nuevas líneas de precio bajo,..). Estrategias nuevas que en el futuro tendrán definitivas consecuencias en los cambios que están por llegar, incluidos en la propia gestión del grupo, confirmadas las últimas incorporaciones de profesionales del retail como José Mª Folache, ex alto ejecutivo del Grupo Carrefour o de José Ignacio Caballero, ex Coca Cola.
Estrategias cambiantes también y cambios futuros en el Grupo Carrefour. Segundo retailer mundial, número uno en Europa y número tres en España desde que hace tres años le arrebatar la segunda posición el sucursalista Mercadona. Carrefour ha acusado en sus cifras el entorno económico mundial. El año 2008, además de ser el de la reestructuración ejecutiva que se saldara con la salida de José Luis Durán, reemplazado por Lars Olofsson, ex ejecutivo de Nestlé, reflejaría en los resultados finales la situación. Del entorno económico, del mercado del retail y de la caída de algunos formatos.
Las ventas globales de Carrefour crecieron un 5,9% gracias a la buena marcha de España, Portugal y Rumanía y de su actividad en América Latina y Asia. El resto de variables, en descenso. El beneficio neto cayó un 44,7% hasta los 1.270 millones de euros, mientras el ebit lo hizo en un 16,8%. En España, Carrefour creció un 5,7% , para alcanzar 15.181 millones de euros de facturación, de los que 9.648 millones corresponden a su matriz, Centros Comerciales Carrefour. El grupo busca consolidar sus formatos de proximidad y descuento al tiempo que reubica estrategia comercial en sus hipermercados, beneficiados en los últimos meses por la estrategia de descenso en precios de hasta un 25% en buen número de artículos.


Bombazo Mercadona

Un total de 15.379 millones de euros fue la cifra al cierre de ejercicio para el líder del supermercado en España. Un alza casi del 10% que no alcanzaba las previsiones. Menos aún las de sus beneficios, que se quedaron en 320 millones, un 5% menor que en 2007. Datos que desde principios de año comenzaron a marcar tendencia bajista que llevaron a su presidente, Juan Roig, a tomar decisiones drásticas en el último trimestre del año.
El líder del supermercado en España anunciaba en el otoño un cambio radical en su política comercial con la salida de más de 800 referencias de sus lineales. El objetivo, reducir a medio plazo, un 17% los precios de los artículos de una cesta básica. Desde octubre de 2008 hasta febrero de 2009, la empresa consiguió bajar un 10% los precios e incrementar en 60.000 el número de sus clientes.
Las reacciones se sucedieron en cadena. Desde las quejas de los proveedores, afectados por esta nueva apuesta por la Marca Propia, hasta las diversas reacciones de los competidores. Se iniciaba así una desigual guerra de precios en la que no siempre las decisiones precipitadas en algunos casos dejaran resultados positivos.
La guerra de precios en alimentación ha traido cambios en los hábitos de compra. Desciende el ticket medio de caja mientras aumenta el número de visitas a los establecimientos. Y, más importante, comienza a producirse un trasvase de clientela entre los retailers que no parece que incline favorablemente la balanza de la fidelización hacia ninguno en concreto. Mercadona, con su política de reducción de marcas líderes, ha perdido clientes pero los ha ganado también de aquellos que, desde Carrefour o Dia, se han dejado conquistar con la nueva política de precios del líder valenciano. Así, un reciente estudio de TNS Consumer revela que en el último mes (mayo 2009) más de uno de cada cinco españoles ha cambiado el establecimiento al que solía acudir, siendo un 22,5% de ellos asiduo a Mercadona. Un 16,6% de consultados ha dejado de considerar a Carrefour como su enseña habitual y Dia y Carrefour se han cedido paso a Mercadona entre ellos.


Los medianos resisten

Consecuencia y lección de la actual situación económica es la mejor resistencia a grupos sucursalistas medianos, generalmente locales, con políticas de austeridad sin redefinición estratégica. Al amparo de la mayor atracción de la proximidad para la compra de productos de gran consumo, de sus buenas localizaciones urbanas o semiurbanas en sus zonas de origen y también a un mejor manejo de las políticas de negociación locales, empresas como Caprabo, en Cataluña; Consum, en Valencia; o los gallegos Gadisa, Vegalsa o Froiz, capean la situación con una mayor adaptación al momento. Frenan, en algunos casos su expansión, sin modificar su presente y próximo futuro.
Optimistas se muestran otros retailers de tamaño mediano o grande especialistas en el descuento. Son los únicos que salen favorecidos de la actual situación. Los retailers con con el concepto y la estrategia de descuento puro, acabaron su ejercicio último con excelente salud. Tal es el caso de DIA, el líder en supermercados de descuento, que en 2008 además de reconvertir sus tiendas a nuevos formatos (Dia Market y Dia Maxi) ha visto crecer sus ventas en un 11% y nada menos que en un 60% su beneficio (172,16 millones de euros después de impuestos) aunque estos resultados incluyan los ingresos atípicos procedentes de las ventas de supermerdos. Buenas cifras también para DIA internacional, con 10.500 millones de euros, un 11,1% más, de ventas brutas.
Buen ascenso el del discounter de origen alemán, la cadena Lidl Supermercados, con 2.100 millones de euros de facturación que le permiten escalar algún peldaño en el Ranking de la distribución 2008, acercándose a las dos empresas que le preceden, las cadenas de hipermercados Hipercor (3.346 millones de euros) y Alcampo (3.900 millones de euros).
Hemos dejado al margen de estas líneas el análisis de los distribuidores especialistas. Textil-confección, equipamiento del hogar o electrodomésticos, son la otra cara de la moneda. Los más castigados por el descenso del consumo. Ni siquiera se salva el todopoderoso Grupo Inditex, con reajustes continuos, también en sus locales (algún que otro cierre, redefinición de tiendas con su formato low cost, lefties, para competir con sus rivales H&M o Primark). Otros sectores y sus líderes, Ikea, Mediamarkt, acusan los mayores descensos en sus variables. A la espera de un repunte de la economía. Sabiendo que cuando llegue, el consumidor retornará al gasto. Pero de forma más profesional, más cauta, más analizada. El retail español se enfrenta a partir de este año, un año negro, a sus dos principales retos. El primero, la internacionalización. Una vez más, no acaba de ser realidad. El segundo, y en el mercado interno, la creación de una nueva oferta acorde con un nuevo consumo. La verdadera revolución del retail, está por llegar.

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Cencosud: Se Levanta el Elefante

Estrategia On-Line - Análisis y Cifras

Los negativos augurios de comienzos de año parecen haberse disipado, no obstante persisten luces amarillas.

El mercado parece volver a sonreírle al gigante del retail Cencosud, contrastando con los malos augurios que rondaban a comienzos de año, ante inversiones postergadas, salida de ejecutivos clave, incluyendo su gerente general emblemático, Laurence Golborne, y un cierre accionario acumulado en 2008 con una caída de 53,91%.
A un año y medio de haber tomado el control de Wong, el holding inauguró el fin de semana el primer hipermercado que lleva esa marca en Perú, con una inversión de US$20 millones. Y esto a menos de dos semanas de la apertura de otro, el Jumbo de los Dominicos en Santiago. Asimismo, está pasando el test accionario: A la fecha su título ha registrado un incremento de 55%. Y Costanera Center, cuyas obras a medio construir se convirtieron en el símbolo de la crisis, es vista como una de las luces de la reactivación, por la expectativa de retomarse este semestre.

Luces y Sombras

Un punto interesante, es el análisis realizado en junio por Feller-Rate.
En cuanto a la solvencia del holding, la clasificación de mayo es AA, la misma que en ese mes de 2008 y 2007, y mejor que el AA- en los dos años precedentes. En un reporte posterior, la firma mantuvo las clasificaciones asignadas a los bonos, efectos de comercio y acciones, en “AA”, “Nivel 1+/AA” y “Primera Clase Nivel 1”, respectivamente.
Su evaluación obedece a la “fuerte posición de mercado” de Cencosud, como el mayor operador retail del país, la eficiencia de sus operaciones y su buena capacidad de generación de fondos”; el ser uno de los principales participantes de retail en Latinoamérica, operando bajo un esquema multiformato, con alto reconocimiento de sus marcas y elevadas participaciones de mercado. También que “presenta una favorable flexibilidad financiera y buena posición de liquidez sobre la base de su buena generación de caja”; “un amplio acceso al mercado financiero y un adecuado perfil de vencimientos de deuda que no impone mayores desafíos en el corto plazo”.
Pese a lo anterior, las perspectivas según Feller- Rate son “negativas”, a diferencia de las estables de los dos años anteriores y las positivas de mayo de 2006. La causa es el debilitamiento del perfil financiero, con un incremento en sus niveles de endeudamiento respecto a la generación de Ebitda a partir de 2007. También porque registra una caída de su resultado operacional en Chile, “provocando una mayor concentración de flujos en economías potencialmente más volátiles como Argentina, Perú, Brasil y Colombia”.
Feller-Rate resaltó el importante proceso de reducción de deuda en que se encuentra la compañía, con una significativa disminución del nivel de inversiones, menores requerimientos de capital de trabajo asociados a un menor volumen de la cartera de créditos y ventas de activos prescindibles. Y que también está enfocada en la rentabilización de sus negocios a través de la reestructuración de sus operaciones y la reducción de costos y gastos.
Dicho esto, el escenario podría avanzar o retroceder. Sostuvo que de concretarse las medidas señaladas, junto a una mejora paulatina de la capacidad de generación de flujos en Chile en línea con la recuperación de la actividad económica, “podrían derivar en una mejoría de sus indicadores financieros y en su perfil de negocios”. Pero que también la clasificación “podría ser reducida en la medida que la empresa mantenga, en el actual contexto económico, agresivas políticas de inversión y financiamiento o que condiciones de mercado más difíciles que las esperadas afecten su generación de Ebitda y retrasen la rentabilización de sus nuevas inversiones, impidiendo así el fortalecimiento del perfil financiero”.

Los consumidores latinoamericanos son los más pesimistas.

Consumidores latinos, los más pesimistas

La confianza de los latinoamericanos cayó 15 puntos por la crisis, el promedio global es de 7; la economía y la seguridad laboral son las mayores preocupaciones, revela un estudio de Nielsen.

(Foto: Archivo)

Por: Tania M. Moreno

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Los latinoamericanos son los consumidores menos optimistas respecto al comportamiento de la economía mundial, al bajar su índice de confianza de 97 a 82 puntos, según un estudio de Nielsen.

Esta caída de 15 puntos es la peor a nivel global, que tiene una baja promedio de siete puntos.

El Estudio Global de la Confianza del Consumidor, que mide las apreciaciones de la población sobre el desempeño económico mundial y de su hogar, fue hecho a 25,000 usuarios de Internet de 50 países entre el 19 de marzo y 2 de abril de 2009.

Este análisis se realiza dos veces al año cada semestre.

"Hace seis meses, cuando los mercados desarrollados estaban en el centro de la recesión global, la región más optimista había sido Latinoamérica, ahora la crisis la alcanzó", dijo el vicepresidente de Mercadotecnia para Nielsen Latinoamérica, Alain Couttolenc.

El país más afectado es Brasil, ya que su índice de confianza cayó 21 puntos respecto al último resultado; le sigue Argentina con un descenso de 16 puntos y Venezuela con una baja de 13.

La caída en los países emergentes se debe principalmente a la crisis, la debilitación de los mercados exportadores y la caída global en los precios de sus productos básicos.

Por su parte, México cayó 7 puntos en relación a la última medición de Nielsen.

Para el 77% de los encuestados, la recesión económica es una realidad por la que su economía atraviesa.

El fantasma del desempleo

La economía y la seguridad laboral son las mayores preocupaciones para el 23% de los consumidores, según la encuesta de Nielsen.

El balance entre la vida familiar y el trabajo le siguen con 8%; y la salud con una mención de 6%.

Los países más preocupados por el trabajo son Vietnam, con 36%; España, con 34%; Hong Kong, con 33%; Singapur, con 32%; Hungría, con 31%; y México, con un 29%.

"Estos números reflejan el aumento en la preocupación sobre la depresión del mercado laboral en cada región", señaló Couttolenc.

Y aunque la economía es otra de las causas de intranquilidad para los consumidores, Latinoamérica es la región que más utiliza el dinero sobrante para pagar tarjetas de crédito, deudas y préstamos, con un 34%.

El ‘líder' en esta práctica es México, ya que 56% de los consumidores la lleva a cabo.

La crisis también se encargó de modificar la forma en que la gente gasta su dinero, ya que el 70% afirma que luego de la recesión económica está ahorrando en gastos del hogar.

Cuatro de cada 10 consumidores compra marcas de alimentos más baratas para disminuir los gastos.

Los rubros donde más ahorran son en comprar ropa nueva (56%), entretenimiento fuera de casa (53%), ahorro de energía y comer fuera de casa (45%).

"La crisis es un tema que afecta la vida de los consumidores, por lo que están aprendiendo a modificar hábitos para salir adelante", finalizó el directivo de Nielsen.

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¿Cómo hacer para que no sea la marca la que se va a la bancarrota?

The Insight Point Juan Isaza

03/06/2009

¿Cómo hacer para que los consumidores entiendan que lo que se declaró en bancarrota fue la compañía y no la marca? En otras palabras, ¿cómo hacer para que el consumidor entienda que los productos cumplirán sus expectativas? Sin duda es todo un reto. ¿Quién, principalmente hablando de Estados Unidos, pensaría en comprarse un carro de compañías como GM cuando todos los noticieros hacen eco de la bancarrota de la compañía? ¿Cómo abordar a ese consumidor para considere la marca en su próxima compra?

La respuesta: Decir la verdad. El miércoles pasado General Motors puso al aire un comercial en el que le da la cara a los consumidores sobre su situación. Y creo vale destacarlo porque, antes que nada, es una pieza valiente. Nunca es fácil, y menos para una corporación de esas dimensiones, hablarle en prime time de su situación a todo el país. Pero creo que esta acción valerosa es, sin duda, la acción correcta. Creo que es correcto comenzar tal y como empieza el comercial, con una frase que muestra la nueva actitud de la marca: “Seamos totalmente honestos: A ninguna compañía le gustaría pasar por esto”. A partir de ese momento se genera una empatía con la marca que hace que, a pesar de que la pieza de comunicación no sea particularmente creativa, sí hace un buen trabajo por lograr que los consumidores se involucren con la situación que vive GM. Con esa primera frase uno se pone en los zapatos de GM y se conecta con el problema en una actitud totalmente empática.

Es más, creo que logra perfectamente hacer partícipes a los consumidores de decisiones corporativas (que otros hubieran considerado totalmente innecesarias de incluir en el comercial) como la idea de reducir el número de marcas o de modelos, o de repensar la estructura de costos. Con esto logra un involucramiento emocional que puede ser decisivo para conservar o incluso incrementar el afecto por las marcas del portafolio de GM. El anuncio tiene un buen tono optimista y positivo que se puede conectar muy bien con la situación que viven los propios consumidores, los mismos empleados y la compañías que tienen una relación directa o indirecta con la organización.

Yo soy de los que piensa que el mejor regalo que una marca le puede dar a un consumidor no es ni una promoción ni un descuento. El mejor regalo es darle un sueño. Por eso creo que la manera como GM está abordando su bancarrota es inteligente desde el punto de vista de la marca, porque con piezas de comunicación como esta le está regalando a los norteamericanos un sueño. Está invitándolos a participar del “renacimiento de la industria automotriz” norteamericana, a que sean testigos de la mayor velocidad, la mayor eficiencia, la mayor inteligencia y el mayor respeto por el ambiente, tal como dice el mensaje.

Por eso, reitero, sin que sea la gran pieza creativa, creo que el gran mérito de este comercial que valerosamente ha puesto GM al aire, y la razón por la cual me parece importante destacarla es porque dice la verdad, involucra al consumidor como parte de la compañía. No lo trata como el sujeto al final de la cadena sino que busca sentarlo en la silla del presidente para que se sienta parte del negocio. Pero sobre todo, me parece que ayuda a que los escépticos, los críticos y los pesimistas, le den una segunda oportunidad a GM y la vean con otros ojos. Los invito a ver el comercial y a sacar sus propias conclusiones.

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Se dan el lujo de superar la crisis

Por Carolina Bohórquez R., reportera de El País

En medio del apretón general de bolsillos, el mercado del lujo sigue facturando, especialmente en el negocio de los vehículos.

Desde el año pasado un empresario caleño tenía ganas de comprar el último modelo del Mercedes Benz E350. Lo deseaba con anhelo. Tenía que ser de color gris, equipado con un moderno sistema de seguridad en caso de choque y, además, debía tener otras ventajas como el “confort legendario” que promocionan las campañas de esta marca de carros, una de las más antiguas y reconocidas del mundo.

El Mercedes finalmente llegó esta semana a un concesionario que lo ofrece en Cali, con todo lo que el empresario quería. Es el regalo ideal para un familiar al que le quiere demostrar gran cariño. El vehículo no duró ni tres días de exhibición en el concesionario porque el empresario ya lo compró. Le costó US$88.500, es decir, $203 millones.

En este punto de venta de carros de alta gama dicen que esta compra es sólo una mínima muestra de lo bien que pinta el panorama, con ventas de Mercedes cuyos precios oscilan entre los $99 millones y los $200 millones.

Tal parece que en el llamado mercado del lujo, la crisis económica no ha tocado las puertas. Y contrario a lo que se puede pensar en esta época en la que hay ajustes de cinturones por todos lados, este nicho está creciendo.

De hecho, en un comunicado emitido este año por el fabricante alemán de carros Audi, se indica que a pesar de la crisis mundial la firma se dio el lujo de incrementar en el último año sus ventas en Colombia, en América Latina y en el mundo.

El gerente de Audi en Colombia, Marco Aurelio Pastrana, sostiene: “Superamos con holgura todas las metas que nos trazamos a comienzo de año. Con éste son seis los años consecutivos de muy buen crecimiento en Colombia y mayor participación de mercado en el segmento premium”.

Para Audi el país se ha convertido en el mercado de mayor volumen en América Latina y el Caribe, con un crecimiento del 63% en el 2008. Ese año, 913 colombianos compraron carros de esta marca alemana.

Según fuentes de la firma Mercedes Benz, comercializada por Daimler Colombia, la reciente caída del dólar con respecto al peso colombiano ha sido uno de los factores por los cuales los consumidores han podido acceder a carros lujosos.

Es posible que por esta razón el mercado automotor colombiano siga rodando bien, como lo señaló la firma de consultorías económicas Econometría S.A., en un reporte de abril pasado: “El 2009 se mantiene como el tercer año de ventas en la historia del país, y muestra un comportamiento levemente superior a 2006, año en que se vendieron en el país un poco menos de 200.000 unidades a detal”.

Para investigadores de la Universidad del Valle una de las razones que motiva la compra de estos bienes —sobre todo de vehículos de alta gama—, es que ahora hay más confianza entre sus usuarios, en especial cuando recorren las carreteras.

De acuerdo con los especialistas los compradores, al reconocer como efectivas las medidas de la Política de Seguridad Democrática, se entusiasman en seguir adquiriendo este tipo de carros.

En el caso de Daimler Colombia, la firma señala que sus clientes acuden a sus concesionarios porque están en busca de las opciones que les abre su portafolio de servicios y de un alto nivel de tecnología y de confort, conceptos que desde la mirada de expertos de mercadeo y publicidad son el objetivo de toda venta.

En eso coincide Tatiana Gorayeb, directora de Casa Allegra en Cali, que vende artículos de lujo de 34 diseñadores colombianos mediante una novedosa propuesta que incluye una librería, un café delikatessen y un restaurante.

“El producto de lujo vende emoción”, dice Gorayeb. “Hay mucha gente que me pregunta sobre si no es muy arriesgado manejar diseñadores de productos de lujo en este momento en el que se habla de crisis. Pero les respondo diciéndoles que tienen que haber propuestas que marquen diferencias; esa es la clave y Casa Allegra es una de ellas, con un valor agregado. Lo que se vende no es el producto en sí mismo, sino lo que representa. Para una persona la compra de un Renault 4 puede tener el mismo valor que para aquella que adquiere un BMW”.

La empresaria añade que hasta ahora ha logrado muy buenos resultados, con demanda sobre todo de mujeres de diferentes edades que buscan nuevos conceptos en ropa, zapatos, accesorios y otros artículos para los niños y el hogar.

“De verdad que vale la pena comprar una creación tejida cuidadosamente, como lo son sacos diseñados de Pepa Pombo por $520.000, porque es un producto de alta calidad, por los colores y por el detalle del diseño”, comenta Ximena Roldán, una compradora.

Crecen las grandes marcas

En el mercado del lujo se pueden conseguir licores desde un millón de pesos en adelante. Uno de los asiduos compradores es Juan Carlos Jiménez, quien ha adquirido botellas de whisky de $2.000.000 cada una. “Lo hago porque aprecio el valor de los licores”, dice Jiménez, cuya familia también apetece reconocidas marcas como Rolex, Gucci, Hermes, Prada y Louis Vuitton.

Justamente, esta última firma terminó el 2008 con un valor US$19.395 millones, reportando un crecimiento del 5%, según un estudio de Millward Brown. Le siguen en el ranking mundial del lujo Hermes, Gucci, Channel y Rolex, cada una con un aumento promedio del 10% de ventas, en comparación con el 2007.

Este panorama optimista también lo comparte la marca francesa Cartier, que de acuerdo con un vocero se muestra complacida con las ventas en Colombia, desde que llegó a Bogotá en 1995. De allí que además de la capital del país se reporten ventas en Cali y en Medellín.

Julio César Alonso, director del Centro de Investigación en Economía y Finanzas, Cienfi, de la Universidad Icesi, explica que lo que resulta suntuoso para algunos puede ser visto como necesario en el mercado de lujo, que a pesar de estar dirigido a un segmento reducido de la población tiene un valor agregado.

Esto se refleja en los montos de ventas de diferentes productos, como la negociación del último modelo del Mercedes Benz E350 que llegó esta semana y que el comprador buscaba desesperado para regalo. Uno de gran peso.

En Cali, un concesionario de carros de marcas de alta gama como Jeep, Mercedes Benz y Dodge Journey reporta ventas de 240 carros al año.

En 2008 la marca Hermes tuvo un crecimiento mundial del 13%, según Millward Brown. Esta marca tiene un valor de US$ 7.862 millones.

Algunos analistas dudan del panorama optimista. La consultora internacional de negocios Bain & Company dice que este mercado estaría próximo a una recesión.

88.500 dólares es el costo del último Mercedes Benz E350.

9.500 dólares es el precio de un modelo de Rolex.

2.500 dólares cuesta un bolso Lois Vuitton.

115 dólares es el valor de una corbata Hermes.

156 dólares, costo de este perfume de la casa Chanel

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'Crecimiento tuvo que ver con suerte', afirmó Nouriel Roubini, economista que predijo la crisis mundial

Portafolio.com.co - Economía Hoy -> 'Crecimiento tuvo que ver con suerte', afirmó Nouriel Roubini, economista que predijo la crisis mundial

Dijo, junto a Alberto Padilla de CNN, Ricardo Ávila de PORTAFOLIO, Mauricio Rodriguez de 'Caracol' radio y Santiago Samper, que la región debe apostarle a mercado local y volcarse a integrar el sur.

A diferencia de otras crisis, en esta oportunidad los países emergentes -particularmente en América Latina- no llegaron mal parados. Sin embargo, Nouriel Roubini, más conocido por ser el experto que pronosticó la crisis financiera actual, considera que al menos un tercio de la situación de la región responde a un golpe de suerte, relacionado con las exportaciones y por eso, dice que en las circunstancias actuales es importante cambiar este 'motor' de crecimiento.

Este martes, en una conferencia organizada por la firma Samper Head Hunting y patrocinada por El Tiempo y PORTAFOLIO, Roubini recomendó que, en la medida en que el comercio ha sido el principal canal de contagio de la debacle financiera, los países deben abandonar el modelo de crecimiento basado en las ventas al exterior y concentrarse más en su mercado interno y en la integración con sus vecinos.

No cabe duda de que las crisis no son un tema desconocido para los emergentes. Al contrario, han logrado aprender de la experiencia en situaciones difíciles, pues en otras épocas han tenido que enfrentar este tipo de coyunturas con el viento en contra: déficit presupuestal y en la cuenta corriente, inflación alta y fuertes niveles de deuda.

Por eso, Roubini considera que estos mercados han aprendido las lecciones y por ello, han adoptado una serie de medidas encaminadas a que las economías sean mucho menos vulnerables.

Sin embargo, el experto insiste en que buena parte de la bonanza que se registró entre 2003 y 2007, en la cual los países de América Latina crecieron por encima de cuatro por ciento en promedio, responde también a un componente de buena suerte.

Como se sabe, un elemento importante que jalonó el crecimiento de muchas economías emergentes (incluyendo a Colombia) durante este lapso, tiene que ver con el incremento de las exportaciones. Por un lado, aumentó la demanda y el precio de las materias primas, con lo cual los flujos de recursos por ventas al exterior alcanzaron niveles récord.

Según el experto, a esto también se atribuye una porción importante del aumento en la inversión extranjera, pues hubo muchas empresas que quisieron aprovechar esta situación para obtener rendimientos y por eso enviaron recursos a países en la región.

La propuesta

Hasta hace poco, los países de América Latina se confiaron mucho en las ventas al exterior, y para la mayoría el principal socio comercial es Estados Unidos. Teniendo en cuenta que la demanda de este país ha caído fuertemente en los últimos meses y que justamente el comercio es el principal canal de contagio de la crisis para los emergentes, Roubini considera que los países deben cambiar la receta.

En ese sentido, señala que el principal desafío para los próximos meses está en que las exportaciones no sean más el sustento del crecimiento en estas naciones, sino que se vuelquen más hacia el mercado interno o en una integración regional para abastecer estos mercados.

"En regiones como América Latina, hay países que tienen mercados internos de grandes dimensiones. Incluso, si los países son pequeños, debe haber más integración entre ellos, todo con el objetivo de reducir la dependencia de Estados Unidos, es decir que haya más comercio sur-sur", dice.

En este punto, vuelve a salir a flote una de las recomendaciones que desde hace tiempo está entre la agenda de los empresarios: la diversificación de mercados. La tarea no es fácil y mucho menos en estas circunstancias, pero hay que buscar oportunidades en nichos específicos.

Semejanzas y diferencias entre dos crisis

Semejanzas y diferencias entre dos crisis · ELPAÍS.com

GABRIEL TORTELLA 18/05/2009

Se compara frecuentemente la presente crisis -o ya más bien recesión y quizá depresión- con la de los años treinta del siglo pasado. Por supuesto, todas las crisis o depresiones se parecen: en todas caen las principales magnitudes monetarias, la renta en especial, pero también varios de sus componentes, como la inversión y el consumo, la producción industrial, frecuentemente también la agrícola, y, sobre todo, y de crucial importancia, el empleo. La caída del empleo es de enorme trascendencia porque el factor humano es el más relevante elemento productivo, el más importante componente de la demanda y, además, y sobre todo, porque la finalidad última de la actividad económica es procurar la mayor felicidad para el mayor número de seres humanos.

De 1929 hemos aprendido que hay que responder con más dinero y rebajas de los tipos de interés

Si caen las rentas, es lógico y equitativo que caigan también los salarios

Caen también otras cosas. Pero no se trata aquí de hacer descripciones minuciosas, que estarían fuera de lugar, sino de examinar si este paralelismo entre ambas crisis se da. En mi opinión, lo único que tienen de común ambas -y ya es mucho- es su magnitud: en términos de duración, de volumen de caída, de impacto sobre el empleo, la presente crisis lleva camino de parecerse mucho a la Gran Depresión. Sin embargo, las diferencias en rasgos esenciales son muy grandes también: las causas últimas de las dos crisis son totalmente diferentes; las políticas económicas que se aplican para atajarlas son también distintas; en relación con esta cuestión, nuestro conocimiento económico es hoy muy superior al que entonces se tenía, no sólo en términos conceptuales, sino también en lo que se refiere al instrumental estadístico a disposición de analistas y políticos; y en cuanto a las consecuencias, conocemos las de la Gran Depresión, que fueron pavorosas. No es aventurado afirmar que la Segunda Guerra Mundial fue consecuencia de la Gran Depresión.

Las consecuencias de la actual crisis son muy difíciles de prever, pero sí puede afirmarse que, cuanto más dure, más graves serán, porque varios años de desempleo y malestar social, no limitados a los países ricos, que al fin y al cabo tienen recursos para amortiguar la penuria, sino extendidos a países pobres, pueden dar lugar a problemas y tensiones políticas de dimensiones incalculables.

Las causas de la Gran Depresión residieron en la transformación radical que el sistema capitalista estaba experimentando por entonces. La llegada al poder de los partidos socialistas tras la Primera Guerra Mundial estaba revolucionando el sistema económico: estaba apareciendo el Estado de bienestar, las organizaciones obreras estaban adquiriendo un poder político sin precedentes, el gasto público estaba creciendo hasta ci

-fras inéditas. En aquellas circunstancias, el intento de políticos y economistas de aferrarse a las recetas y certidumbres de preguerra acentuó considerablemente la gravedad de lo que en otra situación hubiera podido ser una simple fluctuación periódica.

En concreto, el intento de defender el sistema monetario del patrón oro, que requería una política monetaria restrictiva, fue uno de los factores que acentuó el pánico y empeoró la catástrofe. Hubo muchos otros elementos que contribuyeron al alargamiento y la profundidad de la caída (entre ellos el resurgir del proteccionismo), pero otro grave error, especialmente del Gobierno norteamericano, fue su voluntad de impedir que cayeran los precios y los salarios. Un artículo muy conocido de Peter Temin, catedrático de MIT, compara la evolución de los salarios en Estados Unidos y la Alemania nazi y muestra cómo la caída de los salarios en Alemania y las medidas intervencionistas del Gobierno, acabaron en muy poco tiempo con el paro alemán, que era aún mayor que el de Estados Unidos en 1932. En este país, donde los salarios reales aumentaron durante la depresión, el alto nivel de paro no desapareció hasta la Guerra Mundial.

La crisis actual no es de sistema: lo que han fallado son los guardianes que tenían el deber de actuar para prevenir la formación de grandes burbujas e impedir las conductas dolosas y rapaces de muchos banqueros y agentes financieros. No es que no tuvieran los instrumentos: es que faltó la decisión política y la entereza moral para poner fin a un periodo de bonanza que muchos creyeron que iba a durar para siempre.

Hoy sabemos mucho más que entonces, en gran parte gracias a John M. Keynes. Por eso, a una crisis causada por el exceso de dinero barato y los bajos tipos de interés se ha respondido con nuevas inyecciones de dinero y nuevas rebajas de los tipos de interés. Por paradójico que parezca, es la respuesta adecuada. No se ha caído en el error de 1929. También es de esperar que no se caiga en el error proteccionista. Pero si se están tomando las medidas adecuadas, ¿por qué dura tanto la crisis?

Hay varias explicaciones: la fundamental es que el estallido de la burbuja fue tremendamente destructivo. Hemos visto durante el pasado año cómo se desmoronaba gran parte del sistema bancario de Estados Unidos, el centro financiero del mundo. Los sistemas bancarios no se improvisan, porque son complejísimas marañas de relaciones humanas, basadas en el conocimiento y la confianza, el crédito, y esta urdimbre social, una vez desgarrada, lleva mucho tiempo de recomponer; sin un sistema bancario adecuado, la recuperación es difícil.

Por otra parte, en un mundo globalizado la crisis también es global y se transmite de unos países a otros, multiplicándose en círculos concéntricos y revirtiendo sobre el centro.

El otro factor de persistencia de la crisis está en el mercado de trabajo. Si en las depresiones caen las rentas, es lógico y equitativo que caigan también los salarios. Se trata de un mecanismo de distribución y ajuste: la moderación de los salarios favorece el empleo o aminora el desempleo. El mantenimiento artificial del salario, como se está haciendo en España, segmenta el mercado de trabajo, separando a empleados privilegiados y parados desprotegidos. Debido a la rigidez salarial, la Gran Depresión conoció tasas de desempleo sin precedentes.

La comparación entre ambas crisis nos dice bien a las claras que un mercado laboral rígido multiplicará y prolongará el volumen de desempleo y, por tanto, la desesperación de millones de trabajadores. Las consecuencias pueden ser catastróficas, como lo fueron las de la Gran Depresión.

Gabriel Tortella es catedrático emérito en la Universidad de Alcalá.

La Niña que SILENCIO al mundo por 6:32 MINUTOS

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Anuncian ventas a bajos precios en supermercados Jumbo

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El arroz de la línea “Básico Solidario”. SANTO DOMINGO.- El Centro Cuesta Nacional (CCN) anunció la venta, a precios reducidos, de 30 productos de la canasta básica familiar que estarán disponibles en los supermercados Jumbo y Jumbo Express y posteriormente, en las próximas semanas, en Supermercados Nacional. José Miguel González, presidente de la empresa, destacó que entre esos productos figuran aceite, huevo, arroz, arenque, bacalao, salami, habichuela, pan, espaguetis, avena y atún. Indicó que la venta se hará como parte del programa denominado "Básico Solidario" con el objetivo de brindar a la familia dominicana una alternativa de productos de calidad al más bajo costo del mercado “Para lograr los precios reducidos de esta línea de productos, todos los involucrados en el proyecto, hemos reducido nuestros márgenes de rentabilidad, hemos diseñado empaques de bajo costos y se eliminaron intermediarios en la cadena de abastecimiento”, preciso González. Declaró que Básicos Solidario es una opción real que estará permanentemente en todas las tiendas de Jumbo, Jumbo Express y Supermercados Nacional en las cinco provincias que el CCN tiene presencia. A su jucio, la situación económica actual requiere de que el sector público y el sector privado articulen esfuerzos que permitan crear soluciones para satisfacer las necesidad de alimentación de las grandes mayorías empobrecidas y poder paliar así los efectos de la inflación en los presupuestos domésticos. González habló en un acto en el salón de conferencias de la sede central de Centro Cuesta Nacional, en la avenida Luperón, encabezada además por Antonio Fernández, vicepresidente Comercial de Alimentos y Cinthia Antonio, directora de Marcas Propias.

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La trampa de liquidez y un resorte

Perú Retail: La trampa de liquidez y un resorte

domingo 10 de mayo de 2009

La trampa de liquidez es la satánica pesadilla de todo keynesiano. Ocurre generalmente cuando aparecen nubarrones en el horizonte. Pero ojo: dentro de la trampa hay un resorte.



Por Óscar Landerretche

Una de las cosas que nos legó Lord Keynes (ora pro nobis) fue el concepto de "trampa de liquidez", que su profeta Sir John Hicks (ora pro nobis) refinó analíticamente.
La trampa de liquidez ocurre cuando el retorno real de los activos es tan bajo comparado con los riesgos involucrados en tenerlos, que no tiene sentido comprarlos y los agentes encuentran mucho más conveniente mantener dinero, de retorno nominal cero y relativamente bajo riesgo.
Por lo general la trampa de liquidez ocurre cuando hay elevados niveles de incertidumbre y bajos retornos. En ese ambiente los agentes dejan de confiar en las promesas que circulan en los mercados de activos. Dejan de financiar proyectos y no otorgan eso que es el combustible básico de la intermediación financiera: crédito, en su sentido financiero y en su sentido humano.
También es posible caracterizar como trampa de liquidez una situación en la que los consumidores frenan sus gastos, priorizando las cosas más urgentes y aplazando aquello que es aplazable. Los consumidores, primero, reducen aquella parte del consumo que es más parecido a la inversión. Esa parte se llama consumo durable, es decir, el gasto en todo aquello que usamos durante un período prolongado de tiempo. Finalmente la decisión de consumo durable de un consumidor tiene grandes similitudes con el proceso de decisión de un inversionista.
En un caso extremo, la trampa de liquidez podría tener a empresarios y consumidores al mismo tiempo recortando gastos e inversiones y acumulando todos los saldos líquidos posibles, reforzando los efectos contractivos de las decisiones mutuas, en un ciclo contractivo difícil de romper.
La madre superiora de las trampas de liquidez se vivió en Japón en los años 90 (hay economistas que no comparten este diagnóstico). Durante una década, el Banco Central de ese país estuvo tratando de reimpulsar la economía con una política monetaria expansiva, sin mucho éxito que digamos. Lo que detonó la trampa de liquidez fue el fin de una crisis financiera muy similar a la que ha ocurrido en Estados Unidos (burbuja inmobiliaria incluida) y una sensación de agotamiento de los rendimientos del modelo de desarrollo japonés. Durante largos años las autoridades trataron con todas las estrategias concebibles para convencer al público de que convenía gastar el dinero porque venía la inflación. Y lo trataban de hacer gastando, emitiendo dinero generosamente y haciendo intervenciones cuantitativas. El problema es que toda esa liquidez se absorbía y absorbía por hogares y empresas. Y mientras más fallaba la política monetaria en romper la trampa, menos creíble se hacía la salida y más se justificaba el actuar de los agentes que guardaban el dinero bajo la cama. En todo caso Japón tuvo una breve salida de su trampa de liquidez. Finalmente logró volver a unas tasas de crecimiento relativamente decentes hace unos tres o cuatro años, una recuperación que desafortunadamente se ha evaporado, víctima de la crisis financiera global.En términos prácticos, siempre que aparecen nubarrones en el horizonte, los agentes tratan de mover sus carteras hacia activos más líquidos. Los consumidores tratan de recortar gastos innecesarios y reducir deuda con el objeto de abrirse a opciones de financiamiento de emergencia. Los empresarios recortan aquellos gastos que consideran más dispensables: como la publicidad, los viajes a conferencias, los eventos sociales, la consultoría. Si la incertidumbre sigue, se continúa con los trabajadores de menos historial en la empresa que son los de menos experiencia y de menores costos de despido. Si continúa, se sigue con aquellas funciones no críticas… y así. Mucho de esto ocurre porque la actividad económica ha caído, y por ende, también la demanda por los productos de las empresas. Pero una buena parte es también la forma en que se acumula liquidez para enfrentar la incertidumbre.
Esta es la trampa de liquidez, esa satánica pesadilla de todo keynesiano, la enfermedad macroeconómica de los avanzados y modernistas japoneses.
¿Qué tenemos nosotros?
Tenemos una crisis internacional que se ha transmitido, principalmente, de tres maneras a nuestro país: una contracción en la oferta agregada debido al deterioro de los mercados de capitales internacionales; una contracción en la demanda agregada debido a la severa caída en la demanda de nuestros bienes en el exterior; y un incremento en la incertidumbre global que refuerza la contracción de ambas: oferta y demanda agregadas. Sin negar que la crisis tiene un componente real, la incertidumbre es una parte importante de la desaceleración que estamos viviendo, una incertidumbre que genera un apetito fuerte por liquidez.
Tenemos una desaceleración extremadamente fuerte de la actividad económica y un deterioro acelerado del mercado laboral. Lo interesante, sin embargo, es que al mismo tiempo tenemos una curiosa estabilización o incluso leve recuperación de los indicadores de expectativas empresariales y de consumidores. ¿Será posible que tengamos simultáneamente una necesidad de liquidez que frena la actividad económica y una cierta emergente expectativa (rodeada aún de incertidumbre) de recuperación económica?
Tenemos un fisco y un banco central que se han sacado los zapatos en inyección de liquidez y gasto a la economía. Una expansión fiscal de padre y señor mío y un cercenamiento con katana de las tasas de política monetaria. Y sin embargo, a pesar de todo, la desaceleración y las tasas de desempleo son a lo menos comparables a las de la crisis asiática.
Y tenemos deflación, es decir, justo lo que se necesita para generar un retorno real positivo de mantener dinero. Tuvimos deflaciones entre noviembre y febrero. Si alguien liquidó un activo por 1.000 pesos en octubre, en febrero podía comprar lo equivalente a 1.024 pesos. No está nada de mal si es que las inversiones alternativas se ven como demasiado riesgosas.
Lo que propongo, a modo de hipótesis, es que los paquetes expansivos de Hacienda y los agresivos recortes de tasa del
Central no tenían cómo evitar la desaceleración en un marco macroeconómico que para todos efectos prácticos era… digamos… no una trampa, pero si una trampita de liquidez. Lo que sí se ha hecho, sin embargo, es dotar a las empresas y a la economía del combustible que permitirá, cuando se despeje algo de la incertidumbre global, tener una salida relativamente acelerada. La liquidez provista y los bonos de subsidio han servido para reducir deuda y para enfrentar las urgencias de números significativos de ciudadanos. Las medidas que se están implementando respecto a las empresas han estado dirigidas a reducir los impuestos a las transacciones financieras y reabastecer las líneas de crédito. Todo se ha hecho preparando a la economía para salir rápido.
Mensaje: los paquetes de reactivación debieran ser evaluados no sólo por su efecto impacto, sino por la velocidad con que nos saquen de la crisis.

Dentro de la trampa, hay un resorte.

ALGO HICIMOS MAL

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Palabras del presidente Óscar Arias en la Cumbre de las Américas Trinidad y Tobago
18 de abril del 2009

Tengo la impresión de que cada vez que los países caribeños y latinoamericanos se reúnen con el presidente de los Estados Unidos de América, es para pedirle cosas o para reclamarle cosas. Casi siempre, es para culpar a Estados Unidos de nuestros males pasados, presentes y futuros. No creo que eso sea del todo justo.

No podemos olvidar que América Latina tuvo universidades antes de que Estados Unidos creara Harvard y William & Mary, que son las primeras universidades de ese país.

No podemos olvidar que en este continente, como en el mundo entero, por lo menos hasta 1750 todos los americanos eran más o menos iguales: todos eran pobres.


Cuando aparece la Revolución Industrial en Inglaterra, otros países se montan en ese vagón: Alemania, Francia, Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda… y así la Revolución Industrial pasó por América Latina como un cometa, y no nos dimos cuenta.

Ciertamente perdimos la oportunidad.

También hay una diferencia muy grande. Leyendo la historia de América Latina, comparada con la historia de Estados Unidos, uno comprende que Latinoamérica no tuvo un John Winthrop español, ni portugués, que viniera con la Biblia en su mano dispuesto a construir “una Ciudad sobre una Colina”, una ciudad que brillara, como fue la pretensión de los peregrinos que llegaron a Estados Unidos.


Hace 50 años, México era más rico que Portugal. En 1950, un país como Brasil tenía un ingreso per cápita más elevado que el de Corea del Sur. Hace 60 años, Honduras tenía más riqueza per cápita que Singapur, y hoy Singapur –en cuestión de 35 ó 40 años– es un país con $40.000 de ingreso anual por habitante.

Bueno, algo hicimos mal los latinoamericanos.

¿Qué hicimos mal? No puedo enumerar todas las cosas que hemos hecho mal.

Para comenzar, tenemos una escolaridad de 7 años. Esa es la escolaridad promedio de América Latina y no es el caso de la mayoría de los países asiáticos.

Ciertamente no es el caso de países como Estados Unidos y Canadá, con la mejor educación del mundo, similar a la de los europeos. De cada 10 estudiantes que ingresan a la secundaria en América Latina, en algunos países solo uno termina esa secundaria. Hay países que tienen una mortalidad infantil de 50 niños por cada mil, cuando el promedio en los países asiáticos más avanzados es de 8, 9 ó 10.

Nosotros tenemos países donde la carga tributaria es del 12% del producto interno bruto, y no es responsabilidad de nadie, excepto la nuestra, que no le cobremos dinero a la gente más rica de nuestros países. Nadie tiene la culpa de eso, excepto nosotros mismos.

En 1950, cada ciudadano norteamericano era cuatro veces más rico que un ciudadano latinoamericano. Hoy en día, un ciudadano norteamericano es 10, 15 ó 20 veces más rico que un latinoamericano. Eso no es culpa de Estados Unidos, es culpa nuestra.

En mi intervención de esta mañana, me referí a un hecho que para mí es grotesco, y que lo único que demuestra es que el sistema de valores del siglo XX, que parece ser el que estamos poniendo en práctica también en el siglo XXI, es un sistema de valores equivocado.

Porque no puede ser que el mundo rico dedique 100.000 millones de dólares para aliviar la pobreza del 80% de la población del mundo –en un planeta que tiene 2.500 millones de seres humanos con un ingreso de $2 por día y que gaste 13 veces más ($1.300.000.000.000) en armas y soldados.

Como lo dije esta mañana, no puede ser que América Latina se gaste $50.000 millones en armas y soldados.

Yo me pregunto: ¿quién es el enemigo nuestro?

El enemigo nuestro, presidente Correa, de esa desigualdad que usted apunta con mucha razón, es la falta de educación; es el analfabetismo; es que no gastamos en la salud de nuestro pueblo; que no creamos la infraestructura necesaria, los caminos, las carreteras, los puertos, los aeropuertos; que no estamos dedicando los recursos necesarios para detener la degradación del medio ambiente; es la desigualdad que tenemos, que realmente nos avergüenza; es producto, entre muchas cosas, por supuesto, de que no estamos educando a nuestros hijos y a nuestras hijas.

Uno va a una universidad latinoamericana y todavía parece que estamos en los sesenta, setenta u ochenta. Parece que se nos olvidó que el 9 de noviembre de 1989 pasó algo muy importante, al caer el Muro de Berlín, y que el mundo cambió.

Tenemos que aceptar que este es un mundo distinto, y en eso francamente pienso que todos los académicos, que toda la gente de pensamiento, que todos los economistas, que todos los historiadores, casi que coinciden en que el siglo XXI es el siglo de los asiáticos, no de los latinoamericanos. Y yo, lamentablemente, coincido con ellos. Porque mientras nosotros seguimos discutiendo sobre ideologías, seguimos discutiendo sobre todos los “ismos” (¿cuál es el mejor? capitalismo, socialismo, comunismo, liberalismo, neoliberalismo, socialcristianismo...), los asiáticos encontraron un “ismo” muy realista para el siglo XXI y el final del siglo XX, que es el pragmatismo .

Para solo citar un ejemplo, recordemos que cuando Deng Xiaoping visitó Singapur y Corea del Sur, después de haberse dado cuenta de que sus propios vecinos se estaban enriqueciendo de una manera muy acelerada, regresó a Pekín y dijo a los viejos camaradas maoístas que lo habían acompañado en la Larga Marcha: “Bueno, la verdad, queridos camaradas, es que mí no me importa si el gato es blanco o negro, lo único que me interesa es que cace ratones” . Y si hubiera estado vivo Mao, se hubiera muerto de nuevo cuando dijo que “la verdad es que enriquecerse es glorioso ”. Y mientras los chinos hacen esto, y desde el 79 a hoy crecen a un 11%, 12% o 13%, y han sacado a 300 millones de habitantes de la pobreza, nosotros seguimos discutiendo sobre ideologías que tuvimos que haber enterrado hace mucho tiempo atrás.

La buena noticia es que esto lo logró Deng Xioping cuando tenía 74 años. Viendo alrededor, queridos Presidentes, no veo a nadie que esté cerca de los 74 años. Por eso solo les pido que no esperemos a cumplirlos para hacer los cambios que tenemos que hacer.

Muchas gracias.


"Si lloras por haber perdido el Sol, las lágrimas te impedirán ver las estrellas."

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La Crisis en la era Facebook

eltiempo.com / Blogs / Facebookmanía

Por Lucho Del Castillo el 5 de Mayo 2009 10:29 PM

Hace un poco más de 10 años la palabra de moda también era "crisis". España fue el primer país de los hispanos en enfrentar la crisis económica a principios de los 90. Posteriormente, América Latina empezó a sentir los efectos que se acentuaron a finales de los 90. Viéndola en perspectiva y comparándola con la que hoy en día enfrentan las diversas economías del mundo, dicha crisis fue bastante superficial y en realidad no debió llamarse crisis si tenemos en cuenta que los hábitos productivos, de consumo y de ahorro parmanecieron casi intactos después de dicha época. Si nos acogemos a la definición de Wikipedia, debemos entender la crisis como "una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución." Pues bien, los cambios que se dieron en esa época fueron más coyunturales que estructurales y los métodos que tenían los seres humanos y las empresas para subsistir, evolucionar, crear riqueza y posicionarse en determinados nichos de mercado, no habían cambiado fundamentalmente: Los periódicos de papel, los canales de televisión y las principales emisoras de radio seguían siendo los "grandes medios" a los que las medianas y grandes empresas tenían que acudir para mantenerse vigentes en la mente del consumidor. El automóvil, inventado a finales del siglo XIX seguiría ganando terreno como el principal medio de transporte inidividual en las sociedades capitalistas y permanecía como el sueño de muchos seres humanos que veían en él, un símbolo de progreso y superación. Los canales de distribución permanecieron intactos e incluso se solidificaron siendo muestra de ello la gigantezca expansión de cadenas como Wal-Mart y Carrefour a nivel mundial. Por último, las herramientas financieras siguieron siendo las mismas aunque sí se avanzó en la transparencias y velocidad de las mismas.

Lo que vivimos hoy en cambio sí se puede llamar crísis: Aunque aún usaremos los automóviles por mucho tiempo, en el caso de Bogotá, por ejemplo, se han tenido que adoptar medidas totalmente desestimulantes del vehículo particular. Pero independientemente de los vehículos de transporte que usamos, en lo que pretendo hacer énfasis es que estamos ante un nuevo medio que está cambiando nuestro procesos y nuestra cotidianidad. Todo empezó con la creación y distribución masiva de los computadores personales, proceso que lleva más de 30 años. Luego Internet, entendiendo ésta como la conexión mundial de dichos computadores, y que ahora se complementa con Facebook, entendiendo esta plataforma como el símbolo mundial de las Redes Sociales. Si la era de Internet significó la interconexión de los computadores, la Era Facebook significa la interconexión de las personas (al menos de aquellas con acceso a Internet, así sea desde kioskos públicos).

Estas tres grandes revoluciones tecnológicas y sociales son las que de verdad están produciendo la verdadera crisis y miles de millones de personas y cientos de miles de empresas aún no se han percatado de ello. Es más, la gran mayoría de las personas ven a Facebook como simplemente una "Red Social" y no alcanzan a ver lo que hay detrás de ella: Una gran plataforma en línea conformada por personas y por aplicaciones que si bien en este momento están siendo desarrolladas principalmente para fines de entretenimiento, no pasará mucho tiempo antes de que encontremos las más eficientes herramientas productivas desarrolladas en ella y pensadas en un contexto totalmente social.

¿Para qué desarrollar herramientas en contextos sociales? Porque el ser humano no sólo tiene el impulso y deseo intrínsico de compartir (sobre todo en los momentos de alegría y satisfacción, aunque también necesite sus momentos de privacidad en aquellos momentos exigentes de concentración, tristeza o intimidad). El ser humano también necesita de otros seres humanos para validarse y validar sus decisiones, percepciones, pensamientos y hasta sentimientos entre muchas otras cosas que componen la experienca de vivir como ser humano. Pero no es sólo cuestión de que si un amigo mío compró un determinado artículo o tomó determinada decisión yo también esté más proclive a hacerlo si valido internamente que su decisión fue acertada. Las herramientas sociales sirven además para organizarse mejor y crear efectos que de otra manera serían imposibles (recordemos el caso de la marcha en contra de las FARC en Colombia el 4 de febrero del año pasado). O si por ejemplo, lograramos unir a ciertos consumidores de determinados productos, ¿no se podrían generar determinada fuerzas como los volúmenes de compra, para obtener mayores ventajas para los consumidores unidos?. O pensemos por ejemplo, qué pasaría si se conocieran y tuvieran oportunidad de estar unidos en Facebook todos los actores de una cadena productiva ¿No se lograrían aún mayores eficiencias que las que hasta ahora han logrado los Sistemas Electrónicos de Datos que si bien conectan los sistemas de las empresas, no conectan realmente a las personas que manejan dichos sistemas?

Estar en red social es un fenómeno para el cual no todo el mundo está preparado. Muchos de los factores críticos de éxito de la mayoría de las empresas son celosamente cuidados y la no conexión de las personas ayuda a que así sea, pero ¿podremos guardar tan sigilosamente nuestros secretos empresariales con una inestabilidad laboral cada vez más creciente y con un mundo social cada vez más interconectado? Estamos de verdad preparados para esta era basada en el conocimiento y en la cual dicho conocimiento se disemina cada vez más fácil y rápidamente pasando de círculos sociales elitistas a círculos más populares a la velocidad de la luz y sin mayor esfuerzo gracias a las Redes Sociales?

La verdadera crisis no la está provocando la menor masa monetaria disponible en el mercado o el mayor endeudamiento que afrontan los individuos. La verdadera crísis la provoca la sumatoria de estas revoluciones tecnosociales que generan cada vez más incertidumbre a la hora de invertir pero también cada vez mayores oportunidades de generar grandes riquezas.

COMO CONSULTORES, ASESORES EN MERCADEO E INVESTIGADORES DE MERCADO, TENEMOS AMPLIO CONOCIMIENTO DEL MERCADO COLOMBIANO. SI TIENE INTERES EN LOS MERCADOS DE BAJOS INGRESOS O BASE DE LA PIRAMIDE... LLAMENOS igomeze@gmail.com

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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