Con aperturas y nuevos distribuidores, Éxito quiere consolidarse en la región

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Con aperturas y nuevos distribuidores, Éxito quiere consolidarse en la región

Bogotá_

Ambiciosos. Con esa palabra se pueden definir los planes que tiene el Grupo Éxito para las compañías que está consolidando en el exterior: Devoto en Uruguay, Libertad en Argentina, y el Grupo Pão de Açúcar en Brasil. La apertura y operación de nuevas tiendas y la búsqueda de más distribuidores están entre las prioridades.

Su cumplimiento dependerá, en gran parte, de la gestión de los nuevos CEO, que fueron anunciados recientemente: Luis Moreno en Multivarejo, unidad de negocio del Grupo Pão de Açúcar; Jean Christophe Tijeras en Libertad y Guillermo Destefanis en Uruguay. “Son movimientos a largo plazo, lo que buscan es generar una estructura sólida en la región con personas de altísima experiencia en retail, para así asumir los retos que existen en términos competitivos y de valor”, manifestó Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito.  

Uruguay
En el país charrúa, el Grupo Éxito, que controla mayoritariamente la empresa Devoto, quiere abrir entre 10 y 12 almacenes bajo el formato Devoto Express. Las ciudades en la mira son Montevideo y Punta del Este. “También queremos afianzar nuestra presencia en el comercio electrónico, lanzaremos una plataforma para la venta  de productos que no son alimentos”, comentó el presidente de la holding nacional. 

Adicional a eso, están explorando las oportunidades de negocios inmobiliarios, como centros comerciales, que hay en este país. 

Argentina 
Cerca de 45% de la utilidad operacional de  Libertad proviene del negocio inmobiliario. Actualmente, hay cerca de 142.000 metros cuadrados de área arrendada en galerías comerciales. “Queremos incrementar al menos en cuatro estas galerías comerciales en ciudades intermedias como Chaco, San Juan y Villa Mahía, que es donde se focaliza Libertad. Buscamos aumentar nuestra área arrendada en 20%, para llegar a cerca de 172.000  metros cuadrados”, dijo Giraldo. 

Brasil
En Multivarejo, la unidad de negocio del Grupo Pão de Açúcar, que es una firma pública, se está esperando que se dé a conocer el plan de inversión. “Lo que sí puedo adelantar es que hay un gran trabajo de intercambio y buenas prácticas entre esta holding y el Grupo Éxito. Lo primero que estamos haciendo es llevar nuestro modelo del manejo de los textiles a la marca Extra en Brasil”, comentó Giraldo. 

Además, están trayendo a Colombia el concepto cash & carry o estilo mayorista de retail de Brasil. Y, en tercer lugar, buscan ampliar la red de distribución, actualmente son 2.500 almacenes, de los cuales 2.000  están situados en esta nación. “Buscamos darle un mayor acceso a los proveedores de distintos países, tanto en el tema de productos como en los servicios”, enfatizó.    

Rueda de negocios para proveedores
En coordinación con Procolombia, Grupo Éxito se encuentra organizando una rueda de negocios para convocar a proveedores nacionales, de productos, formatos especializados o de servicios de gran calidad. Este evento, que es una estrategia de vinculación de la organización, será en marzo o abril de este año.  “Tenemos que aprovechar la red de distribución que hay en los países donde estamos para ello. Vamos a traer a compradores de las empresas de Brasil, Uruguay y Argentina para que observen la oferta colombiana”, comentó el presidente del Grupo Éxito. 

La opinión

Carlos Mario Giraldo
Presidente del Grupo éxito 
“Son movimientos a largo plazo. Buscan generar una estructura sólida en la región con personas de altísima experiencia en el retail”.

Para contactar al autor de esta nota:

MARÍA CAMILA SUÁREZ PEÑA

msuarez@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

María Alejandra Sánchez

masanchez@larepublica.com.co

Carrefour apuesta por el Digital Signage para digitalizar sus puntos de venta : Profesional Retail

Carrefour apuesta por el Digital Signage para digitalizar sus puntos de venta : Profesional Retail

Carrefour apuesta por el Digital Signage para digitalizar sus puntos de venta

Los establecimientos Carrefour contarán con pantallas y kioscos interactivos que permitirán una comunicación directa, efectiva y multicanal con el cliente.

El concepto del hipermercado está cambiando gracias a los avances tecnológicos de los últimos años, que han impactado directamente en los hábitos de compra de los consumidores. En la actualidad, los clientes de un punto de venta demandan una comunicación multicanal con el establecimiento, una mayor personalización de la oferta y una correcta gestión de puntos críticos del comercio como son los tiempos de espera.

Conscientes del importante reto al que se enfrenta el sector de la distribución a nivel mundial, cadenas como Carrefour están apostando por digitalizar sus puntos de venta. En concreto, Carrefour ha dado un paso más en el ámbito de la innovación con la introducción en sus centros del Digital Signage o señalización digital, tecnología que sustituye los carteles tradicionales por monitores a través de los que se emiten contenidos digitales.

Gracias a estas pantallas, que están integradas en el mobiliario del centro, los clientes de Carrefour pueden vivir una experiencia digital, recibir información sobre promociones, catálogos interactivos o tiempos de espera, además de ser una vía de comunicación multicanal con el comercio. La cadena, por su parte, puede ofrecer contenidos que ayuden a optimizar las compras, potenciar el interés por ciertos productos y, por tanto, fomentar las ventas.

Para ello, la compañía Neo Advertising ha desarrollado aplicaciones que permiten visualizar contenidos en tiempo real vía URL, así cómo navegar a través de catálogos interactivos en secciones como la vinoteca o la de puericultura. De esta forma, el retailer también consigue fomentar la venta cruzada de productos.

Asimismo, las pantallas ayudan a organizar el proceso de compra en secciones como menaje, electrodomésticos o electrónica, ya que permiten consultar el catálogo y el stock de producto, además de proporcionar al cliente una experiencia de compra innovadora e interactiva.

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Las estrategias de la gran distribución para atraer clientes : Profesional Retail

Las estrategias de la gran distribución para atraer clientes : Profesional Retail

Las estrategias de la gran distribución para atraer clientes

Los hábitos del consumidor están cambiando. Consciente de ello, la gran distribución ha desarrollado una serie de estrategias con el objetivo de atraer a un consumidor más preocupado por aspectos como la calidad y la comodidad, y menos por el precio.

Tras años donde la batalla de la gran distribución se ha centrado principalmente en los precios, en la actualidad los grandes grupos han introducido en sus fórmulas para atraer clientes nuevas estrategias comerciales. Una de las más destacadas en 2015 ha sido la que ha tenido como protagonistas a los productos frescos. La alimentación fresca ha ganado importancia y calidad en los establecimientos de las principales cadenas de supermercados.

“La gestión de estos productos sigue estando en el centro de sus decisiones”, destaca Florencio García, Retail&Petrol Sector Director de la consultora Kantar Worldpanel. “Cada operador está encontrando su propia fórmula para atraer a un consumidor cada vez más preocupado por la calidad y la comodidad, y menos por el precio”. Si bien, el directivo destaca que ganar cuota en la sección de frescos es cada vez más difícil debido a que la batalla por los frescos es cada vez más intensa.

Otra de las estrategias usadas por la distribución para seducir a sus compradores son las tarjetas de fidelidad. Compañías como Eroski o Carrefour, que han lanzado recientemente sus propias tarjetas de cliente, han conseguido mayor fidelidad hacia sus cadenas, “lo que confirma la creciente demanda por parte del consumidor de este tipo de programas”, concluye Florencio García.

Y es que el consumidor está dejando de buscar sólo precio, según se desvela en el informe “El sector de la distribución en 2015” elaborado por la consultora Kantar Worldpanel. En concreto, un de los hogares 2,4% ha dejado de comparar precios entre cadenas, pasando del 57,3% que lo hacía en 2014, al 54,9% en 2015.

También empiezan a ser más receptivos hacia otras cualidades de las cadenas, como son la calidad de sus productos frescos, o la posibilidad de hacer toda la compra en un mismo lugar. Estos dos son los motivos de elección de establecimiento que más han crecido en el último año, colocándose como el 4º y 5º factor más importante respectivamente.

Asimismo, el informe destaca que la relación calidad/precio, la proximidad y los productos de calidad, siguen siendo los tres principales motivos de elección para el consumidor.

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2015 Supermercados & Hipermercados & ecommerce . Tendencias y oportunidades en la distribución alimentaria | retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

2015 Supermercados & Hipermercados & ecommerce . Tendencias y oportunidades en la distribución alimentaria | retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

2015 SUPERMERCADOS,  HIPERMERCADOS ECOMMERCE . TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES EN LA DISTRIBUCIÓN ALIMENTARIA

Hoy voy a escribir sobre un sector del retail que siempre me ha interesado mucho, y sobre el cuál he intentado estar al día en estos últimos años. En este estudio pretendo hablar de la situación actual de la distribución alimentaria en España. Haré una serie de hipótesis de tendencias que ocurrirán basándome en lo que en estos momentos está ocurriendo en el mismo sector en mercados como el de EEUU , el de UK o el asiático .

Ya en el pasado año, los señores de planet retail, una vez más acertaron con la mayoría de las predicciones que apuntaron

http://www.planetretail.net/presentations/ApexBrasilPresentation.pdf

He estado leyendo una decena de informes escritos en el último mes, y analizando los moviemientos de empresas como Walmart o Costco, o la denostada Tesco, y las principales tendencias que se están dando son:

1-Click to eat

Se está viendo que cada vez está habiendo más demanda (sobre todo en ciudades como NY, Los Angeles, Detroit, Nebraska …etc) de comprar comida online. Hy-Vee (el gran retailers americano del medio oeste ) este año ha empezado a vender por internet y entregar en 19 supermercados de Nebraska y espera desplegar este servicio en toda la cadena a finales de este año.

Pero la grandes noticias en esta tendencia son:

La aparición de Amazon Fresh. En octubre comenzó a servir la Costa Este. ¿Cómo trabaja Amazon Fresh? Sencillo: el usuario compra la comida en la página web y puede elegir “Attended Delivery,” donde la comida es entregada en bolsas de plástico y deben ser recibidas por el consumidor, o puede elegir por “Unattended Delivery, donde la comida se entrega a la puerta de un consumidor en bolsas de con temperatura controlada. para los consumidores que gastan más de 50 dólares, la entrega es gratuita.

Hoy en día, casi todos los retailers en USA o en el resto del mundo; ofrecen servicio de entrega (siempre que haga las compras reales en la tienda), y en la ciudad de Nueva York solamente, hay tres principales competidores de Amazon Fresh: Fresh Direct, Peapod y Instacart.

Cuál es la ventaja competitiva de Amazon Fresh frente a todos sus competidores …. Que es el servicio más barato en la zona de Nueva York.

Hágase esta pregunta: ¿Cuánto pagaría usted por la conveniencia de tener comida entregados a su puerta? ¿ 269 euros / año podría ser un precio aceptable a paga? Esa es la tarifa que cobra Amazon ( Cabe señalar que esta tarifa también incluye Amazon Prime y sus beneficios asociados)… ¿No los pagaría si resulta que quien se lo vende es el más barato del mercado, entre otras cosas porque no tiene los costes estructurales de los retailers tradicionales? Pagar 269 € por la logística si por otro lado te ahorras mucho más al cabo del año, es un buen negocio…

Amazon está apostando muy fuerte por este negocio con su Amazon Dash button

http://www.infobae.com/2015/04/01/1719481-amazon-cumple-el-sueno-apretar-un-boton-y-hacer-las-compras

Hace unos días Amazon ha anunciado el Amazon Dash Button, concretamente el día 1 de abril.

He leído que mucha gente al leer la noticia pensaron que se trataba de una broma de April Fool’s (el día de los inocentes del mundo anglosajón).

Es sencillamente revolucionario. Una vez más Amazón a la vanguardia y muy por delante de los demás.

El concepto es tan revolucionario como sencillo. Es un botón que se pega a cualquier superficie. Cada Botón está asociado a una sola referencia de producto. Se pega sobre cualquier superficie, y al pulsarlo se hace un pedido automático de una cantidad prefijada del mismo. En otras palabras : los pedidos automáticos de reprovisión de la gran distribución, en el hogar. Está pensado para productos que se usan a menudo y en cantidades más o menos predecibles. Papel higiénico, aceite, azúcar, dentífrico, desodorante, cajas de agua, Detergente, capsulas de café, pañales… (hay estudios que indican que las compras de productos básicos suponen un porcentaje enorme de nuestros gastos generales anuales, y que una vez elegida la marca, se da un grado enorme de fidelidad. Aquí las marcas blancas tienen un peso enorme)

EL sistema ignora varias pulsaciones seguidas. Y si se pulsa por error no pasa nada: todos los pedidos tienen que ser confirmados desde el móvil.

Tan eficaz y tan sencillo que sólo podía haberlo hecho Amazon. Pero ¿qué es lo importante desde mi punto de vista, al leer la noticia ? Intuyo que esto es solo el principio de algo que revolucionará muchas cosas en el mundo del retail, en todos los sectores :

Con este producto Amazón tendrá los datos de compra de varios meses agregadosserá capaz de predecir cuándo un cliente necesita más capsulas de café , por ejemplo, y preparar el envío y lanzar un mensaje recordándoselo.

Amazón será el nexo perfecto de unión entre proveedores y los clientes

Si alguien pone un aparato de estos en su vivienda, está “comprometiéndose” a compras futuras. Y se pueden establecer sistemas de bonificación por adelantado por su fidelidad en el futuro. Las marcas pueden premiar a estos clientes comprometidos a través de amazón, lo cual hará más atractivo comprar en Amazon esas marcas que en otros retailers

Si bien no veo incorporado un botón de esto en los envases de los productos en un futuro. Si que lo veo en el panel de un frigorífico. Y si bien es verdad que muchos artículos que se compran en el hogar no se puede predecir su consumo, es verdad que otros muchos responden a un patrón de consumo muy predecible

Otro dato es el servicio de recogida y entrega Walmart (muchos analistas indican que está claramente influenciado por el modelo de ASDA en UK, donde ofrece ese servicio en 592 tiendas y espera tener 1.000 “pickup sites” en 2018 , y están hablando de sitios de recogida como estacionamientos , o paradas de metro…En España ya hay retailers que tienen este servicio como el Corte Inglés, pero si se compara el sistema de ECI con el de ASDA se ve que los ingleses han ido mucho más allá, y de ahí su ratio de éxito

snacks replace meals

Las comidas snacks, o bocadillos, ha ido en aumento desde hace años, y este año reemplazará cada vez más a la típica comidas. A nivel mundial, el 45 % de los consumidores según el estudio Nielsen han sustituido algunas comidas con bocadillos. ( ver página 6)

http://www.nielsen.com/content/dam/nielsenglobal/kr/docs/global-report/2014/Nielsen%20Global%20Snacking%20Report%20September%202014.pdf

Innova Market Insights en su reciente estudo sobre las tendencias del 2015 dice claramente que las “comidas formales” declinarán en popularidad, sustituidas por “alimentos saludables rápidos” . energy-boosting snacks

http://www.ism-cologne.com/redaktionell/ism/downloads_17/pdf_23/event_3/Innova-Market-Insights/InnovaMarketInsights_ISM2015_Top10Trends_summary_EN.pdf

3. Eating out, at home

La línea entre los retailers y los restaurantes cada vez es más borrosa. Hy-Vee va a incluir restaurantes en aproximadamente 75 de sus tiendas para el año 2016.

Los estadounidenses, especialmente los llamados “millenians”, están comiendo menos comidas en restaurantes y más comidas en casa, como indicó el estudio de NPD Group,

https://www.npd.com/wps/portal/npd/us/news/press-releases/2015/millennials-use-of-restaurants-change-as-their-lifestyles-change-reports-npd/

Shop and socialize

Los supermercados también se están transformando en espacios más sociales. Es en parte debido a los nuevos restaurantes, y también porque los supermercados están contratando más chefs para clases de cocina, sesiones de información de salud y eventos de degustación de alimentos. Muchos supermercados empiezan a incorporar un nutricionista personal, y dan clases de cocina para niños y adultos.

Los supermercados quieren ofrecer a sus clientes experiencias que posicionan las tiendas como proveedores de estilo de vida,

Make it fresh

Las generaciones más jóvenes están más interesados en la preparación de sus propios alimentos saludables y frescos. Las ventas de alimentos de conveniencia, tales como cereales, cenas de microondas y listos para comer están creciendo entre la Generación X, según NPD.

Shoppers think local

La carne, mariscos y productos locales siguen siendo una “tendencia de moda. Las ventas de estos productos en los supermercados están subiendo mucho .

Europa

Mientras en Europa, en un escenario de crisis, todos los grandes retailers del sector están intentando reforzar su marca mediante valor añadido; están buscando nuevos consumidores; diseñando nuevos formatos comerciales (tiendas más cercanas y especializadas); desarrollando el CRM y el Omnichannel; llegando a alianzas con los fabricantes…etc

ESPAÑA

Y en España según el informe Nielsen se puede resumir el año 2014 como el año en el cual los españoles compraron más productos de alimentación por menos precio. Copio literalmente: , “El descenso de precios de los productos de gran consumo, del 1,1%, empujó a los consumidores a comprar el 0,7% más, dos puntos más que el año anterior. Sin embargo, esto no es suficiente para que crezca el conjunto del mercado, estimado en 70.000 millones de euros, repartido entre envasados (49.000 millones) y frescos (21.000 millones), lo que representa un 0,4% menos que en 2013″.

DATOS GENERALES DEL SECTOR EN 2014:

385 establecimientos minoristasal cierre de 2014, un 1% más que en 2013,

Superficie de productos de gran consumo (PGC) de 762.555 m2

El26% de los establecimientos minoristas (11,8% de la superficie) se explota en régimen de

El año se saldó con un total de 025 aperturas (248 correspondientes al formato descuento), que suman 446.152 m2 de superficie, un 23% explotado por franquiciados.

Se contabilizaron 792 cierres (254.854 m2),

Los diez primeros grupos sumaban una cuota del 66,8%,frente al 64,69% de un año antes. (DIA aún está pendiente de conseguir la aprobación de Competencia para incorporar las 160 tiendas que ha adquirido a Eroski, mientras ultima la integración de Grupo El Árbol.)

Mercadona abrió 60 tiendas yfue responsable del 19% de los 446.152 m2 de superficie creada, Sobre todo abrió en Cataluña y País Vasco.

La llegada de cadenas extranjeras como COSTCO ,o DEALZ

Caída de la MMD a favor de la marca de distribución, algo que no había pasado en los últimos 20 años . ¿razones? Copio de nuevo literalmente: Según Nielsen,“las marcas de fabricante vendieron en promoción en el mercado de Gran Consumo el 28,7% de su venta total”.

INNOVACIÓN

Y para terminar me gustaría hablar de la innovación en este sector en España

Este estudio es brutal. Se publicó hace 10 meses . Se llama The economic impact of modern retail on choice and innovation in the EU food sector. Encargado por la Dirección General de Competencia de la Comisión Europea

http://ec.europa.eu/competition/publications/KD0214955ENN.pdf

Es muy bueno para entender qué ha sucedido en los principales países europeos (salvo Alemania, UK y países nórdicos) durante el 2004 al 2012. En el estudio se analizan 23 categorias, y se da la paradoja que se ve que la innovación desciende en 17 de esas 23 categorias,

En el estudio se entiende como innovación productos nuevos y reestructuración de packaging, (en este apartado 1/3 de la innovación corresponde a cambio de packaging), por lo que surge un dato preocupante: si hablamos de innovación como nuevos productos nada más , y aislamos el simple cambio de packaging , nos encontramos que en este período de 8 años la innovación descendió un 26% . En otras palabras: la tendencia ha sido absolutamente conservadora. Y no como podíamos pensar en tiempos de crisis, en el estudio. vemos que la innovación ya empezó a caer dramáticamente en años donde había una bonanza económica. Desde mi punto de vista es clave entender este dato, ya que las empresas que entiendan que la innovación es una necesidad tendrán un valor diferencial sobre los demás retailers. Me pregunto al leer el informe: ¿Alguien puede pensar que un mercado puede estar casi una década ofreciéndole lo mismo a un consumidor? Las tendencias cambian, la gente cambia, el mundo cambia, pero no apenas cambian los surtidos. Es momento de apostar por la innovación (entendida como producto nuevo) ; una innovación que debe adaptarse a las nuevas tendencias de consumo, a las nuevas tipologías de consumidos y a las nuevas situaciones macrosociales.

Es evidente que el sector de la distribución en el sector de la alimentación debe darse cuenta de esto. Nos encontramos con que las cadenas de distribución no referencian innovaciones, y son extremadamente conservadores. Los fabricantes presentan novedades que las cadenas de distribución no aceptan , con lo cual se crea un círculo vicioso: las cadenas de distribución no apuestan por la innovación y el consumidor no llega a conocer estos productos; y por tanto no podemos saber su nivel de aceptación o rechazo. Los distribuidores desincentivan a las marcas a seguir innovando. En el caso de España vemos cadenas líderes como Consum, Mercadona o Lidl que han declarado la guerra a la innovación. Más proclives a la innovación son Carrefour, Alcampo y Eroski

¿Cómo es posible que el % de innovación introducida en Mercadona y Lidl ( juntos suponen el 28% del total del mercado), apenas superen el 10% ¿

Lo que es paradójico es que todos los estudios sociológicos nos hablan de una sociedad de consumidores infinitamente más poliédricos que hace una década, y sin embargo, las cadenas de distribución van en sentido absolutamente contrario siendo mucho más conservadores, no solo en España, sino en muchos países europeos.

En esta década, las cadenas de distribución han invertido millones y millones en estudiar a sus clientes, segmentarlos, desarrollar fabulosos CRM, vertebrar avanzadísimas estrategias de pricing, desarrollar planes de fidelización…. Las cadenas de distribución saben infinitamente más de sus clientes que hace una década, y sin embargo son infinitamente más conservadores que hace una década. No han aprovechado todo este manantial de datos para construir innovación. A veces uno tiene la sensación que todo muere en políticas de reducción agresivas de precios. Y es en la innovación del surtido donde estará la clave durante los próximos años, y los distribuidores que se den cuenta de ello serán más fuertes. Y no solo en el campo de la alimentación, desde mi punto de vista esto es extrapolable a otros sectores del retail, muy conservadores en este apartado, por ejemplo , la distribución selectiva de cosmética y perfumes, el lujo, el canal de Horeca, el retail automóvil, el retail en las tiendas de conveniencia…

Ya os envie el informe de Kantar Worldpanel donde se indicaba que la innovación cayó dramáticamente en el sector de la alimentación entre el 2010 y el 2013 . No solo en el sector de la alimentación, también en bebidas, droguería…etc. Ocho años consecutivos cayendo la innovación: no es sostenible.

En España hay más de 30 millones de consumidores habituales, y en 2014 solo se introdujeron 108 productos nuevos en el mercado, un 16% menos que en 2013 y un 31% menos que en 2010.

Este dato es capital. Si analizamos los datos del INE, y tomamos por análisis de consumidores habituales la población situada entre 15 a 65 años (es evidente que no es una división correcta pues, por ejemplo, la población retirada es una gran consumidora; pero para acotarlo en algún lugar a modo de ejemplo, hagamos el ejercicio de analizar esta franja de población), nos encontraríamos con el siguiente dato:

Mujeres: 16.036.556

Hombres: 15.637.090

Total : 31.673.646

Es decir el mercado de la distribución sacó en 2014 108 productos para 31.673.646 potenciales consumidores. Es decir, sacó un producto nuevo por cada casi 300.000 posibles consumidores. No tiene sentido. Y este es el gran terreno a desarrollar en el retail durante los próximos años . Y todos nosotros como profesionales del sector debemos abanderar esta necesidad.

Nos encontramos con datos como que en 2014 las 20 innovaciones más exitosas de las marcas del fabricante sólo llegaron al 46% de los lineales de los distribuidores, mientras que las 20 que menos éxito sólo llegaron al 6% de las tiendas.

En el estudio de la Comisión Europea hay un dato que me parece absolutamente destacable, se demuestra que una cuota de mercado elevada de la Marca Blanca o MDD (35-40% de cuota de mercado) se reduce la innovación y la variedad en el mercado. En España estamos por encima del 40% en cuota de mercado de la MDD

Hay otro factor macroeconómico muy importante en la innovación: es un aspecto clave para el impulso de la libre competencia, para generar crecimiento económico, para el sector industrial, aumenta la competitividad sectorial y favorece el derecho a elección del consumidor .

Es clave abanderar una tendencia al cambio en el sector del retail

Laureano Turienzo

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¿Qué estrategias utilizan las tiendas para que compremos sus productos?

¿Qué estrategias utilizan las tiendas para que compremos sus productos?

Madrid_

Es el factor que puede hacer que los compradores se paseen felizmente por una tienda y miren productos durante horas, o que salgan disparados de allí.

Las grandes cadenas están estudiando su selección musical, a medida que se va reconociendo el poder de la música para comunicar el mensaje de una marca y fomentar el consumismo entre los compradores.

Y es que, la canción favorita de un cliente puede provocar un fuerte rechazo en otro. Los grandes almacenes están acudiendo a especialistas como Mood Media y PlayNetwork, para que les elaboren listas de canciones para sus tiendas que encajen con los diseños de la marca y el estilo de vida de sus compradores.

A menudo, las empresas proporcionan una descripción específica de sus clientes y sugieren artistas y temas concretos. Levi Strauss trabajó con PlayNetwork para desarrollar una lista de temas que definen el "espíritu pionero" de la marca en sus 1.500 tiendas en todo el mundo.

Los anuncios de televisión de las décadas de los 80 y 90 asociaron a Levi's con canciones míticas como "Stand By Me" de Ben E. King y "When a Man Loves a Woman" de Percy Sledge. Los grandes almacenes Macy's, están recopilando listas de canciones para jóvenes.

Gracias a la tecnología digital, Macy's y otras marcas pueden cambiar de canciones en tiempo real, evitando la monotonía en la que se puede caer cuando los compradores y los empleados escuchan los mismos temas una y otra vez.

Algunas de las listas de reproducción de la cadena de prendas para jóvenes Urban Outfitters, llenas de artistas independientes, se consiguen en plataformas online como Spotify y SoundCloud. Mood Media, PlayNetwork y otros proveedores de música para tiendas pagan licencias anuales a asociaciones que representan a compositores a cambio de los derechos para programar cualquier música.

La asociación, a su vez, les paga derechos a los compositores de las canciones.

Mood Media es capaz de programar distintos tipos de música según el horario del día, asegura Ken Eissing, director general operativo para EE.UU. y Canadá. Gap busca capturar "optimismo e individualismo", afirma Tricia Nichols, directora de relaciones con el consumidor de la marca. Sus listas de canciones incluyen a Rihanna y a la banda independiente estadounidense Fun.

Hacer compras con música de fondo provoca la liberación de dopamina generando una sensación de placer, afirmó Daniel J. Levitin, profesor de psicología que dirige el Laboratorio para Cognición, Percepción y Pericia de Música de la Universidad McGill en Montreal, Canadá.

Ripe/Expansión

De hipermercados Carrefour a Jumbo

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

WalMart y Cencosud alistan su billetera. Que tiene Carrefour en Colombia

WalMart y Cencosud alistan su billetera

Presidente de Cencosud, Horst Paulmann.

Aunque no es oficial el interés de Carrefour de vender su operación en el país, Cencosud y Walmart estarían pendientes de cualquier movimiento que pueda hacer la cadena francesa de almacenes.

Así lo han manifestado varios medios de comunicación regionales, quienes se basan en lo obvio, el interés que han tenido los norteamericanos y los chilenos por ingresar al mercado colombiano desde hace mucho tiempo.

Aunque el Valor Económico de Sao Paulo reveló que la dirección de Carrefour ya está estudiando las ofertas que ha recibido tanto del grupo chileno como de la cadena de supermercados estadounidense, el atractivo de esta operación es evidente. 

La cadena francesa arrancó en 1998 con un hipermercado en Bogotá y ha logrado consolidar sus negocios que hoy suman más de 70 tiendas en 35 ciudades y más de 10.000 colaboradores.

Estas cifras la convierten en una valiosa empresa para las multinacionales que buscan incursionar en el mercado colombiano, con 45 millones de habitantes y un nivel de consumo en alza.

En 2011, los ingresos Carrefour en Colombia ascendieron a $3,9 billones y alcanzó el puesto 15 en el ranking de las 5.000 Empresas de Revista Dinero, con ventas billonarias.

Con inversiones que este año alcanzan los 120 millones de euros, la compañía en Colombia planea abrir entre 7 y 8 hipermercados, de 30 a 40 tiendas de proximidad y dos almacenes del formato Maxi, enfocado en los tenderos y pequeños comerciantes de barrio.

El gerente de Carrefour en Colombia, Franck Pierre, rehúye el tema de la venta. “No tengo comentarios. Estamos aquí hace muchos años, y he venido escuchando lo mismo como si fuera un tema relevante. Hace seis años que estoy en Colombia y oigo lo mismo, y seguimos llamándonos Carrefour. Pero es un tema que gusta, y cada vez que un americano pone un pie en Colombia, surgen nuevas especulaciones. Cada año tenemos esta misma información, de hecho, deberíamos ya ser americanos”, asegura.

Sin embargo, las condiciones de los mercados europeos han cambiado en los últimos meses y el nombramiento de un nuevo presidente mundial, mucho más enfocado en resultados, ha propiciado una nueva ola de especulaciones sobre los cambios que se ciernen sobre la operación de la cadena francesa en Colombia.

Una visita a Colombia de George Plassat –la nueva cabeza de la operación mundial de Carrefour–, en marzo pasado, ha sido una de las razones principales de los crecientes rumores sobre la venta. Sin embargo, Pierre se refiere a esta visita como una más de las que ha programado el ‘gran jefe’ en varios países.

Según Franck Pierre, “vino a conocer nuestra operación y salió muy feliz, y nos pasó efectivamente mensajes de confianza y de prosperidad futura. Le pareció este país encantador, con gran potencial, y nos dio su voto de confianza para seguir adelante”, comenta al respecto, para bajar la expectativa de una posible venta.

Para compañías de retail de Estados Unidos y Chile –que se ha rumorado recientemente han expresado su mayor interés– esta es una operación consolidada, pues está a punto de cumplir 15 años, tiene presencia en las principales ciudades del país y cuenta con una participación de mercado interesante. Su presidente, Franck Pierre, habló sobre los proyectos de crecimiento en el país. 

¿Qué tiene Carrefour en Colombia?

Franck Pierre, gerente de Carrefour en Colombia.

Mientras crecen los rumores por la venta de la operación en el país de la cadena francesa de comercio, la compañía mantiene su ritmo de expansión. Este año invierte 120 millones de euros.

Los rumores no cesan. La posible venta de la operación de la cadena francesa de comercioCarrefour en Colombia sigue en boca de muchos. Aunque hasta el momento nadie lo confirma dentro de la compañía francesa, analistas y medios internacionales insisten en que será la nueva movida del comercio en Colombia. 

Y es que el atractivo de esta operación es evidente. Arrancó en 1998 con un hipermercado en Bogotá y ha logrado consolidar sus negocios que hoy suman más de 70 tiendas en 35 ciudades y más de 10.000 colaboradores. Este conjunto la convierten en una valiosa empresa para las multinacionales que buscan incursionar en el mercado colombiano, con 45 millones de habitantes y un nivel de consumo en alza.
En 2011, los ingresos Carrefour en Colombia ascendieron a $3,9 billones y alcanzó el puesto 15 en el ranking de las 5.000 Empresas de Revista Dinero, con ventas billonarias. Con inversiones que este año alcanzan los 120 millones de euros, la compañía en Colombia planea abrir entre 7 y 8 hipermercados, de 30 a 40 tiendas de proximidad y dos almacenes del formato Maxi, enfocado en los tenderos y pequeños comerciantes de barrio.

El gerente de Carrefour en Colombia, Franck Pierre, rehúye el tema de la venta. “No tengo comentarios. Estamos aquí hace muchos años, y he venido escuchando lo mismo como si fuera un tema relevante. Hace seis años que estoy en Colombia y oigo lo mismo, y seguimos llamándonos Carrefour. Pero es un tema que gusta, y cada vez que un americano pone un pie en Colombia, surgen nuevas especulaciones. Cada año tenemos esta misma información, de hecho, deberíamos ya ser americanos”, asegura.

Sin embargo, las condiciones de los mercados europeos han cambiado en los últimos meses y el nombramiento de un nuevo presidente mundial, mucho más enfocado en resultados, ha propiciado una nueva ola de especulaciones sobre los cambios que se ciernen sobre la operación de la cadena francesa en Colombia.

Una visita a Colombia de George Plassat –la nueva cabeza de la operación mundial de Carrefour–, en marzo pasado, ha sido una de las razones principales de los crecientes rumores sobre la venta. Sin embargo, Pierre se refiere a esta visita como una más de las que ha programado el ‘gran jefe’ en varios países.

Según Franck Pierre, “vino a conocer nuestra operación y salió muy feliz, y nos pasó efectivamente mensajes de confianza y de prosperidad futura. Le pareció este país encantador, con gran potencial, y nos dio su voto de confianza para seguir adelante”, comenta al respecto, para bajar la expectativa de una posible venta.

Para compañías de retail de Estados Unidos y Chile –que se ha rumorado recientemente han expresado su mayor interés– esta es una operación consolidada, pues está a punto de cumplir 15 años, tiene presencia en las principales ciudades del país y cuenta con una participación de mercado interesante. Su presidente, Franck Pierre, habló sobre los proyectos de crecimiento en el país.

¿Cómo va la expansión? En el segundo semestre se abrieron dos tiendas Carrefour, la primera en el centro comercial Titán Plaza de Bogotá y la segunda en Pasto. La meta de la compañía es abrir entre 7 y 8 grandes supermercados cada año. En tiendas de proximidad –de formato pequeño– las metas también son ambiciosas y este año esperamos consolidar el modelo en Bogotá para replicarlo luego en otras ciudades del país.

¿Cuál es el atractivo del formato de proximidad? Es un modelo que permite ser agresivo y según el comportamiento de las tiendas, ir ajustando el número a medida que pasa el tiempo. Hasta la fecha en tiendas de proximidad tenemos 20, abiertas entre 2011 y 2012 y esperamos terminar el año con unas 35 a 40.

¿Este es un modelo ganador? Es un modelo importante para completar la red y la voluntad de controlar algunas zonas de la principal ciudad donde estamos, Bogotá. Una vez tengamos 100 tiendas en Bogotá, abriríamos en otras ciudades del país. Hemos probado diferentes tipos de clientes, en zonas con más densidad poblacional y otras con más densidad de oficinas, y ahora ya encontramos el modelo idóneo y por eso vamos a replicarlo de manera mucho más agresiva.

¿Qué metas tienen a mediano plazo? La meta a mediano y largo plazo siempre es la misma: lo máximo posible dentro del presupuesto que el grupo me está dando. En términos de tiendas de proximidad, hicimos un estudio hace 3 años que nos daba un potencial de 3.000 que podríamos abrir en las 6 principales ciudades del país. El potencial es casi infinito. Pero, ahora hay que racionalizar todo esto y la verdad es tener dentro de 4 o 5 años una red de tiendas de proximidad que nos permita aguantar los costos fijos y variables, entonces no puedo decir un número, sino hasta que se abran.

¿Y en materia de grandes superficies? En términos de hipermercados, un número de 7 a 8 por año, más viene focalizados sobre ciudades grandes o intermedias, es decir una ciudad entre 100.000 y 200.000 habitantes. Estamos en 35 ciudades y la ambición es ir terminando nuestra presencia en todas estas ciudades de más de 100.000 habitantes.

¿Cómo va el modelo Maxi? Vamos a abrir una nueva tienda en Medellín, entre octubre y noviembre, como fecha tentativa. Es un modelo que funciona bien, donde nos damos cuenta que los clientes responden bien. Es un trabajo de penetración de pequeños y medianos comerciantes, para poder evaluar la calidad de un modelo, porque, para consolidar las tiendas tenemos que ir vendiendo a pequeños y medianos comerciantes que no tenían la costumbre de comprar en grandes tiendas. Entonces, estamos contratando gente que está haciendo la labor, puerta a puerta, de explicar lo bueno de las cosas pues Maxi tiene un diferencial de precio entre 5 y 10% menor frente a los precios del supermercado.

¿Los TLC traen mucha competencia? Más competencia es mejor. Más actores y más competencia permiten que haya más clientes y los consumidores puedan aprovechar mayor variedad y mejores precios. Para mi es la filosofía de nuestro negocio estar siempre preparados para competir. Para el país es una gran oportunidad y nuestro modelo está enfocado a ser cada vez mejor.

¿No hay saturación de hipermercados? Siempre nos estamos adaptando y mirando potencial de cada una de las ciudades. Una ciudad de 100 mil a 150 mil habitantes puede tener entre 1 y 2 hipermercados del orden de los 2.500 a 3.500 metros cuadrados. Ciudades mas grandes pueden soportar más hipermercados y con tamaños mas grandes. No hay límite en número sino en tamaños, y en inversión.

¿Cuál es la inversión que proyectan para este año? Tenemos programado más o menos 120 millones de euros, para nuestra expansión. Esto es lo necesario para cumplir la meta trazada: 7 a 8 hipermercados, un par de Maxi y unas 35 a 40 tiendas de proximidad. 

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

El Poder del Canal Tradicional Oportunidades y Retos en Tiendas

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Conferencia / 26 de Julio de 2011 - Oportunidades y Retos en Tiendas Juan Medina

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Faltantes en góndola: desvelados por el consumidor

Faltantes en góndola: desvelados por el consumidor

GS1 Argentina presentó un nuevo informe sobre faltantes de mercadería en góndola (FMG), que apunta a revelar las causas que provocan esta situación, crítica para los operadores

Por Liliana Iglesias | Para LA NACION

 

El informe analiza las causas que originan faltantes en las góndolas.. Foto: Archivo

Los faltantes de mercadería en las góndolas de los supermercados afectan a todos los involucrados en la cadena de abastecimiento; en consecuencia, son diversas las variables que participan para que finalmente un producto se encuentre o no en el lugar habitual de exposición en el momento que el consumidor lo necesita.

En este sentido, ante un faltante, el consumidor adopta distintas actitudes: puede sentir frustración por no encontrar el producto "deseado", sustituir la marca habitual, comprar otra presentación del producto o, simplemente, abandonar el salón de ventas. Es por esto que GS1 Argentina realiza desde hace diez años, el Estudio de Faltante de Mercadería en Góndola (FMG) conjuntamente, con distintas cadenas de supermercados y proveedores para que aporten datos reveladores sobre los motivos del faltante especialmente, en cuatro categorías clave: alimentos, cuidado del hogar, bebidas e higiene personal.

El objetivo del estudio es, en definitiva, exponer detalladamente las causas que originan los faltantes detectados y mostrar el porcentaje promedio de quiebres de stock del mercado; de esta manera, las empresas pueden obtener datos concretos para optimizar los procesos, reducir los quiebres de stock, incrementar ventas y utilidades y fundamentalmente, brindar un mejor servicio al consumidor final.

Primero, se unificaron los criterios de valoración: "Un FMG es todo producto que no pueda ser localizado por el consumidor final en el lugar habitual de exhibición dentro del salón de ventas (exhibición primaria)". Luego, entre el 5 de mayo y el 15 de junio de 2012 se realizaron 200.998 mediciones de 5700 productos de mayor venta dentro de las categorías de alimentos, cuidados del hogar, bebidas e higiene personal. Estos productos corresponden al portafolio de unidad de guardado de inventario SKU (stock keeping unit) y registraron 173.885 faltantes (13,49%) del total de mediciones realizadas. Según Rubén Canónico, gerente general de GS1 Argentina, en el estudio FMG 2012 se mejoraron los procesos y se incorporaron herramientas tecnológicas que dieron por resultado una mayor disponibilidad de los datos y una mayor confiabilidad en todo su desarrollo.
PARTICIPANTES

Para llevar a cabo el 11° estudio anual de FMG y obtener datos sobre las causas de los faltantes identificados, GS1 Argentina convocó a 7 cadenas y 118 salones de ventas localizados en distintos puntos de la Ciudad de Buenos Aires, GBA, Neuquén, Córdoba, General Roca (Río Negro), Mendoza, Rosario, Santa Rosa, Bahía Blanca, Trelew, Comodoro Rivadavia, Tucumán y Salta. Para ampliarlo se incluyeron además, datos suministrados por 15 proveedores a quienes se les enviaron los quiebres atribuidos a su responsabilidad, para que indiquen las causas propias que los originaron, o bien para que rectifiquen la información relevada.

De las 200.998 mediciones, el informe reveló que 173.885 (86,5%) de los productos estaba disponible, y el resto 27.113 (13,%) correspondía a los faltantes. En comparación con el año anterior, el informe reveló 13,5%, un punto y medio por debajo de los resultados obtenidos en 2011 (14,9%).

Además, para conocer la respuesta de los consumidores ante un faltante, se realizaron en los locales visitados, 4875 encuestas que revelaron que el 76 por ciento de los consumidores encontró el producto que buscaba, mientras, que el 24 por ciento restante no.

Ante la pregunta: "¿dónde realiza sus compras?", el 41 por ciento de los encuestados respondió "mayoritariamente en este lugar", el 34 por ciento contestó que "únicamente en este lugar", el 8 por ciento respondió "ocasionalmente en este lugar" y el 17 por ciento dijo que "en cualquier lugar".

Respecto de la actitud de compra del consumidor ante la falta de producto en góndola, la encuesta reveló que el 30 por ciento decide comprar otra marca u otro tipo de producto; el 23 por ciento va a otro negocio; el 20 por ciento compra otra presentación de ese producto; el 15 por ciento no compra ese día; y por último, el 12 por ciento compra en otra tienda de la misma cadena.

En cuanto al abastecimiento del local, el 15 por ciento de los consumidores lo consideró excelente, el 38 por ciento muy bueno, otro 38 por ciento bueno, el 8 por ciento regular y el 1 por ciento restante, malo.
CAUSAS

Los motivos que determinaron los faltantes responden a diversas variables; sobre el abastecimiento en general, el informe reveló que el 27,5 por ciento de las cadenas consultadas indicó que el proveedor no entregó el producto; el 25,6% que el local no realizó ajustes de inventario; el 21,8 por ciento que no se repuso la mercadería en sector; el 8,9 por ciento que el centro de distribución no entregó los pedidos a tiempo; el 8,1 por ciento que la sucursal no trabajaba el producto; el 6,3 por ciento corresponde a "otros motivos inherentes al local", y el resto, el 1,6 por ciento conforma el porcentual de "otros motivos de menor representatividad".

Según el tipo de formato, el faltante identificado registró un 13 por ciento en hipermercados y un 13,6 por ciento en supermercados, mientras que en los minimercados el faltante fue del 25 por ciento. En cuanto al tipo de familia de productos, el faltante registró 15,3 por ciento en productos de higiene personal; un 14 por ciento en cuidado del hogar; 13,5 por ciento en alimentos, y 12,4 por ciento en bebidas.

También se analizó el tipo de rotación del producto. En este sentido, el informe arrojó que del total de productos medidos, 144.344 (12,3 por ciento) tiene alta rotación; 42.383 (15,4 por ciento) presenta rotación media y 14.271, (19,6 por ciento) es de baja rotación.

En referencia a los tiempos de entrega, el estudio identificó que 159.013 (13,4) por ciento) de los productos medidos se produce por los centros de distribución; y 41.985 (14 por ciento) por entregas directas.

Por otro lado, la incidencia del faltante registró el 61,9 por ciento atribuibles en el sector sucursales; el 27,5 por ciento en proveedores; el 9 por ciento en la cadena de abastecimiento y el 1,6 por ciento restante corresponde a otros factores.
CONCLUSIONES

Los resultados del Estudio FMG 2012 demuestran que los faltantes de productos afectan a todos los actores de la cadena de abastecimiento y en consecuencia, la responsabilidad es de todos los que participan en ella. La cooperación entre todas las partes involucradas inciden en forma directa en la mejora los procesos y fundamentalmente, en un mejor servicio al cliente.
SÍNTESIS

GS1 es una organización global que tiene por objetivo fomentar estándares para optimizar toda la cadena de valor. Cuenta con sedes en 111 países y en la Argentina trabaja con más de 8500 empresas asociadas. El estudio FMG refleja las causas que originan los quiebres de stock. Los datos revelados se comparten entre todos los actores de la cadena y son claves para implementar mejoras y aprovechar mejor las oportunidades de negocio. Este año, el informe arrojó casi un 13,5% de faltantes de mercaderías en góndola, apenas 1,5% por debajo del 14,9% relevado en el estudio realizado el año último.
PUNTOS CLAVE

Metodología de trabajo
Se actualizó el software de recolección de datos

Se redujo así el tiempo de análisis en cada local.Concentración de la información?Se incorporaron notebooks, se redujo el tiempo de proceso de cargas de datos y cada local se quedó con una copia de la medición realizada.

Los 6 pasos del estudio FMG
1. Los locales definen el portafolio por medio.
2. GS1 ejecuta la tarea de campo.
3. GS1 y el local verifican faltantes y causas.
4. La central revisa la informaciónrelevada.
5. El proveedor la revisa.
6. GS1 emite el informe final..

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