Por César Pérez Carballada
Todas las empresas que venden a consumidores (B2C) enfrentan una serie de desafíos crecientes: incertidumbre económica y política, consumidores con necesidades rápidamente cambiantes y una gran presión sobre los costes debido a la consolidación de los distribuidores.
Tradicionalmente, las empresas han intentado afrontar estos desafíos maximizando el impacto de su marketing o reduciendo los costes. Las empresas de consumo masivo (CPG por sus siglas en inglés) constituyen un claro ejemplo. Para enfrentar las dificultades, esas empresas recurren a su mayor fortaleza: sus
marcas y experiencia en
marketing. Sin embargo, parece que esos elementos ya no son suficientes.
A pesar de grandes inversiones en marketing y en marcas, tres de cada cuatro categoría de consumo masivo han visto
decaer la lealtad a la marca entre 2011 y 2015
(1). Entre las 100 marcas de consumo más grandes en EEUU, 90% han perdido cuota de mercado y 68% han experimentado caídas en sus ventas
(2).
Aunque las marcas privadas (marcas del distribuidor o marcas blancas) parecen haber alcanzado su pico, durante la década pasada crecieron significativamente capturando 18,1% de cuota de mercado en EEUU (donde tienen una ventaja de precio promedio del 11%) y 47,4% en Europa (donde la ventaja de precio llega al 36%), todo a costa de las marcas tradicionales
(3).
Los consumidores eligen a las marcas del distribuidor por razones
prácticas como el precio, la familiaridad y la disponibilidad, mientras que eligen a las marcas tradicionales de los fabricantes por el
desempeño y razones
emocionales como la estima o la confianza en la marca.
Y allí reside el problema: las marcas tradicionales están perdiendo su fortaleza tanto en términos de
desempeño como de
estima y confianza. Muchos estudios muestran que la diferencia entre el desempeño de las marcas tradicionales y las marcas del distribuidor se ha achicado, hasta desaparecer en algunas categorías como alimentación (e.g. leche y mayonesa) e higiene y cuidado personal (e.g. gel de ducha)
(4) y aún peor, de acuerdo al ‘Brand Asset Valuator’ de Y&R (una base de datos con más de 38.000 marcas medidas en 75 variables desde 1993 hasta el presente) la imagen de las marcas tradicionales se ha derrumbado. Por ejemplo, sobre el transcurso de 12 años, la
confianza de las marcas cayó casi un 50%, la
estima cayó un 12% y las percepciones de
calidad de marca cayó un 24%. Esta caída ha continuado, e incluso se ha acelerado, después de la Gran Recesión de 2008 (5).
Curiosamente, esta situación es peor para las
grandes empresas ya que su crecimiento ha sido particularmente decepcionante: de acuerdo a un estudio de McKinsey & Co los grandes fabricantes de alimentos y bebida –que representan la mitad de todas las ventas de consumo masivo- han permanecido estancados entre 2012 y 2016, creciendo solo un 0,3% en promedio cada año. Por el contrario, las empresas de tamaño medio expandieron sus ventas un 3,8% y las pequeñas empresas un 10,2% (6).
Esta tendencia se confirma por otros estudios: según un reporte de BCG e IRI (7), las grandes empresas de consumo masivo perdieron 2,7 puntos porcentuales de cuota de mercado en EEUU entre 2011 y 2015 mientras que las pequeñas ganaron 1,1 pp (las empresas medianas ganaron 0.6 pp). Esto significa que más de $18 mil millones en ventas pasaron de las empresas grandes a las pequeñas desde 2011.
RAZONES DE LA CAÍDA
¿Por qué los consumidores confían y estiman menos a las marcas tradicionales y por qué las nuevas empresas pequeñas de consumo masivo tienen mejor desempeño que las grandes?
La respuesta se encuentra en la
innovación. O en la
falta de la misma. Coca-Cola (introducida en 1886), las barras KitKat (en 1935) y el limpiador Clorox (en 1913) tienen décadas, casi siglos, en el mercado, y los fabricantes que producen esas marcas todavía dependen de ellas para generar una gran mayoría de sus ventas. Imagine si gigantes de otras industrias innovaran a la misma velocidad –todavía estaríamos escuchando música en un walkman mecánico y viendo ‘Juego de tronos’ en una TV en blanco y negro.
Como Ryan Caldbeck, analista del sector, escribió en Forbes: “la innovación en las grandes empresas de consumo y de distribución está muerta. Miremos a los gigantes del consumo L’Oreal, Unilever, Coca-Cola o Kraft: el número de nuevas marcas que han desarrollado en los últimos 10 años es prácticamente cero
(8).
Las grandes marcas consistentemente pasan por alto las nuevas tendencias del consumidor, pensando que son modas pasajeras o nichos pequeños que no valen la pena abordar. Otras veces tratan de retocar sus productos existentes para capitalizar de forma tardía una nueva tendencia: un nuevo logo aquí, un nuevo slogan allí. Pero pegar pegatinas con las palabras “sin gluten”, “orgánico”, “no-OMG”, “Bio” o “Eco” a los productos y marcas antiguos no funciona. Sería como si Motorola tratara de vender hoy el mismo teléfono “ladrillo” que vendía hace 20 años pero llamándolo “inteligente”.
No es que las empresas de consumo no lancen “nuevos” productos. El problema es que lo que esas empresas llaman innovaciones típicamente no son más que cambios cosméticos a los productos existentes. Un análisis llevado a cabo por CircleUp y Cornell para CB Insights revela la realidad inequívoca de cuánto hay de “nuevo” en los lanzamiento de nuevos productos
(9).
En promedio, entre las empresas más grandes de consumo masivo,
solo el 39% de los lanzamientos son realmente nuevos productos. El otro 61% de los supuestos “lanzamientos de producto” son solo cambios incrementales, como un nuevo packaging, una extensión de rango, formulación/ variedad o un re-lanzamiento del mismo producto. De esta manera, un color naranja brillante para el tigre de Frosties o añadir un M&M azul a la misma caja son los “nuevos” productos que las empresas de consumo están lanzando estos días.
Cuando observamos en detalle las sub-categorías, vemos que el problema es común a todas ellas. Las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno, la pastelería y las sopas son especialmente inmutables, vacíos de innovación auténtica. Algunas sub-categorías sobre-enfatizan las renovaciones de packaging como las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno y los lácteos, indicando un foco en aferrarse a vender la misma vieja fórmula de maneras distintas, sin innovación real de producto.
La realidad es más acuciante cuando miramos el
nivel de inversión en I+D: las empresas de consumo masivo invierten en marketing y publicidad 6 veces más que en I+D (i.e. I+D representa menos del 2% de su facturación). Las empresas de tecnología, donde la innovación de productos es central, la relación entre I+D y Marketing es casi la opuesta
(9).
Esta falta de innovación explica por qué los consumidores están dándole la espalda a mucha marcas tradicionales y han perdido la confianza en ellas. Parece lógico que los consumidores dejen de ser leales a las marcas si estas tratan de venderles nuevas innovaciones que en realidad se tratan de cambios cosméticos, sería ilógico si no lo hicieran.
Esa realidad también explica la razón por la cual las empresas pequeñas de consumo masivo están ganando cuota de mercado : su ‘raison d'etre’ es revolucionar las categorías existentes. Los consumidores están votando con sus bolsillos, dejando claro que prefieren autenticidad, valor e innovación –tal como lo demuestran brandas emergentes como Califia Farms y Julep.
Algunas grandes empresas de consumo podrían argüir que les encantaría lanzar nuevas marcas y productos pero que los minoristas/supermercados tienen un espacio de lineal (“góndola”) limitado. La respuesta: eso era válido 10 años atrás pero hoy en día los minoristas están mucho más dispuestos a colocar marcas emergentes en el lineal porque los consumidores compran cada vez más marcas de nicho ya que no quieren comer los mismos cereales que sus padres, ponerse el mismo maquillaje que sus madres o comprar la misma comida para gatos con la que crecieron. Por ejemplo, hoy podemos ver en cualquier supermercado docenas de marcas de cerveza. Hace dos décadas, había quizás una docena mientras que hace cuatro décadas quizás solo seis. Los consumidores demandan una oferta más personalizada que satisfaga sus necesidades únicas y los minoristas están encantados de hacerlo. Podemos ver esa realidad al visitar Whole Foods, PetCo o tantos otros.
Además, modelos alternativos como el comercio de subscripción –BirchBox, Love with Food, Trunk Club (hasta ser adquirido por Nordstrom) , etc.- permiten florecer a pequeñas marcas nuevas. Los canales directos también están creciendo rápidamente en varias categorías. Muchos de los éxitos más recientes aprovechan ese enfoque con resultados excelentes: Bonobos y Betabrand son dos empresas de moda que consiguen la mayoría de sus ventas online y mantienen una comunicación directa con sus seguidores más fieles. Tener tiendas físicas propias también puede ayudar: Warby Parker ha construido tiendas físicas con alto volumen de ventas las cuales sirven como herramientas de marketing y facilitadores del negocio online (las tiendas de Warby generan $3,000 por pie cuadrado, más que los locales de Tiffany’s o Michael Kors y muy cerca de las tiendas de Apple)(2).
Por todas estas razones prescindir de los intermediarios nunca fue tan fácil: tanto para las empresas grandes como pequeñas, los desafíos de la distribución no parecen ser una razón válida para no innovar lanzando marcas o productos realmente nuevos.
CUANDO EL MARKETING NO ES SUFICIENTE
Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas?
Dejar de ser timoratos. Dejar de vivir de glorias pasadas. Animarse a abrazar lo desconocido (después de todo, el futuro pertenece a aquellos con el coraje de navegar aguas inexploradas).
Para ello, las empresas necesitan identificar las oportunidades correctas y apoyarlas con todo el peso de la organización. El problema es que los métodos actuales para identificar oportunidades parecen no funcionar.
Las empresas de gran consumo típicamente usan dos métodos para identificar oportunidades. En primer lugar, confían en sus ‘brand managers’ (gerentes de marca) para que identifiquen y evalúen tendencias ‘significativas’. Sin embargo, no es muy probable que un ‘brand manager’ que gestiona una marca de $500 millones piense que una empresa que factura $2-5 millones es interesante. Su foco siempre gravitará hacia marcas más grandes, aun si no están creciendo, precisamente lo opuesto de una oportunidad naciente la cual es generalmente pequeña pero crece rápidamente. En segundo lugar, las empresas buscan nuevas oportunidades analizando cifras de ventas de Nielsen, IRI o SPINS. Si bien esas son fuentes valiosas, solo muestran información sobre el pasado. A veces el pasado es un buen predictor del futuro pero no siempre es así, especialmente cuando hay cambios sustanciales como lo que estamos viendo actualmente con los ‘millennials’ y la personalización del consumo.
Una vez que una oportunidad es identificada, las empresas deben desarrollar una marca o producto para usufructuarla. Eso se puede llevar a cabo internamente a través de I+D “valiente” o también externamente a través de M&A (“adquisiciones”).
I+D “valiente” significa ir más allá de las pequeñas mejoras incrementales que siempre son más fáciles de hacer y menos arriesgadas pero que no son muy relevantes para los consumidores. Este enfoque no implica incurrir necesariamente en grandes inversiones porque un proceso de desarrollo ágil puede identificar rápidamente los fracasos para reducir las pérdidas y reasignar las inversiones a las oportunidades más prometedoras. I+D “valiente” también significa ir más allá de los laboratorios internos para aprovechar fuentes externas. Esto requiere eliminar el síndrome de “no inventado aquí” tal como P&G hace con el programa “Conectar y Desarrollar” el cual encuentra las mejores ideas externas y las internaliza para aprovechar y capitalizar las capacidades internas.
M&A (“adquisiciones”) puede ser otra oportunidad para que las grandes empresas se beneficien de una pequeña marca exitosa amplificándola con sus vastos canales de distribución. Las adquisiciones de alto perfil, como la compra de Bonobos por Walmart, son solo la punta del iceberg: ha habido 1.343 transacciones de M&A en el sector de consumo y distribución durante 2016 con un valor promedio de $83 millones cada una (10). El número de transacciones está creciendo sin parar demostrando que cada vez mas empresa de consumo utilizan M&A como una forma de penetrar en nuevos segmentos. Durante los últimos años, hemos vito como General Mills adquiría Epic Provisions, Pepsi compraba al productor de bebidas probióticas KeVita, y Estee Lauder adquiría la marca de culto Too Faced.
Algunos escépticos dirán que desarrollar nuevos productos es arriesgado. Es verdad que solo el 15% de los nuevos productos de consumo triunfan en el mercado (11) pero el riesgo es un componente inevitable de la innovación. Como decía Theodore Roosevelt: “la única persona que nunca comete un error es aquella que nunca hace nada” (12). En cualquier caso, hay muchas maneras de gestionar inteligentemente el riesgo. Por ejemplo, las empresas de consumo pueden usar el concepto de CVC (‘corporate venture capital’) o capital de riesgo corporativo, el cual es básicamente la inversión de fondos corporativos en start-ups externas de manera tal que la inversión es limitada pero si la pequeña empresa es exitosa, el inversor corporativo puede adquirir el resto de las acciones para usufructuar sus innovaciones. Libre de la corporación y de sus ‘brand managers’, el fondo CVC puede encontrar e investigar verdaderas tendencias de innovación. Algunos CVC activos en gran consumo son Unilever Ventures (el cual ha participado en 18 transacciones durante los últimos 5 años), Anheuser-Busch InBev y General Mills Ventures (13).
Cualquiera que sea el enfoque, las empresas necesitan comenzar a generar innovaciones reales que las catapulten al siguiente nivel reforzando sus marcas actuales con productos nuevos o creando nuevas marcas que seduzcan y cautiven la imaginación de los consumidores.
*****
El marketing solo no es suficiente para solucionar los problemas de su empresa y ahora Ud. ya sabe por qué. No subestime a sus consumidores con cambios puramente superficiales. Y si de todas maneras decide hacerlo porque es el camino fácil o quizás porque necesita algo para impactar su bonus durante los siguientes meses, entonces hágalo bajo su propia responsabilidad: los consumidores no son estúpidos y continuaran dándole la espalda. Es mucho mejor construir un futuro sustentable a través de innovaciones reales.
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Fuentes:
(1) “The 2015 American pantry Study – the call to re-connect with consumers”, Deloitte, June 2015
(2) “Why Early-Stage Consumer Entrepreneurs Are Having More Success Fundraising”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 4th, 2016
(3) “Private Label in Western Economies”, IRI Special Report, June 2016
(4) “Private-label foods often meet or beat the big brands”, Consumer Reports, August 2013
(5) “Your Brand Needs Energy!”, David Aaker, Prophet, October 2012
(6) “Winning in consumer packaged goods through data and analytics”, Kari Alldredge, Jen Henry, Julie Lowrie, and Antonio Rocha, McKinsey & Co, August 2016 (based on Nielsen data)
(7) “How Healthy, Protein-Rich Foods are Nourishing Growth in the Consumer Packaged Goods Industry”, IRI and BCG report, April 2016
(8) “As Young, Startup Brands Flourish, Innovation At Large Consumer Companies Is Flatlining”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 19th, 2015
(9) “The Product Launch Fallacy Of Big CPGs”, Ryan Caldbeck, CB Insights, March 20th, 2017
(10) “US Consumer Markets Deals insights Q1 2017”, pwc, Q1 2017
(11) “2016's Breakthrough Consumer Packaged Goods: How To Succeed In A Challenging Industry”, Monica Wang, Forbes, June 28th, 2016
(12) “The Person Who Never Makes a Mistake Will Never Make Anything”, quote investigator, December 16th, 2014
(13) “Big CPG Corporates: Where They’re Investing In Food, Personal Care, Tech, And More”, CB Insights, April 25th, 2016
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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
