Por el Dr. Edmundo Cavalli, consultor internacional del sector retail y Director General de Cavalli Bureau.
Nacido en Paris, en la década que va del 1850 a 1860 y posteriormente consolidado después de la segunda guerra mundial, el retail ha sabido acomodarse a los vaivenes de la economía moderna y ha transformado su interface, aparentemente sin valor, en una industria rentable de largo plazo y que ahora le pone condiciones a los proveedores locales y también a los globales
Intentaré dar algunas apreciaciones basados en mi experiencia como consultor global con especial énfasis en Perú.
Lo primero que descubre el retail moderno es que debe hacer valer “los servicios del punto de venta de la tienda por sobre el producto que se exhibe en sus góndolas.”
Es decir que de un simple distribuidor de los proveedores (1) a crear valor agregado en el “punto de ventas”. (2) Ejemplo en Perú: Wong
El primer punto (simple distribuidor) es el viejo “modelo puente” (bridge) en el cual “los canales de distribución son un cliente intermedio en la cadena de valor económico agregada entre proveedor – consumidor”.
El retail solo es un “puente” para llevarlos productos al consumidor.
Se cumple con la vieja definición del retail: “no alterar la mercadería del proveedor bajo ningún aspecto y vender pequeñas cantidades a muchos consumidores”
El cuadro adjunto lo ejemplifica mejor.
El segundo punto (creación de valor agregado) es lo que han conseguido los retailer en todo el mundo y marca las nuevas relaciones de los consumidores con el punto de venta que ahora es activo, que tiene reglas con la marca propia y compite con los bancos en el financiamiento.
¿Qué significa que es activo?
Sencillamente que tiene estrategias del sector retail que no nesariamente son la de los proveedores y que son “pasadas” a los proveedores a cambio de reconocer en “valor del punto de ventas independiente”
Este modelo se llama “holístico” en la jerga del retail internacional.
¿Qué significa “pasadas a la industria proveedora”?
Sencillamente que el “pasar no es gratis”
Los retailers tienen la misión de vender más barato a sus consumidores y dado que venden cantidades de los productos de los proveedores el poder se manifiesta en sentido inverso. “De los retailers a los proveedores”.
Recuerden que hay muchos proveedores pero pocos retailers.
Esta es la estructura fragmentada de los proveedores en la cual ningún factor (industria competitiva) puede sacar ventaja de la negociacion con el retail so pena que los saquen de la góndola si las condiciones no son las que quiere el retail.
Los otros proveedores estarán esperando lo que ocurre con Ud.
Así de simple.
El cuadro adjunto lo ejemplifica mejor.
¿Qué hace y que hará la industria proveedora peruana (local, regional o multinacional)?
Aceptar las nuevas reglas de juego y que van de la pelea continua con los proveedores (modelo tradicional) a un modelo más adecuado al crecimiento del retail peruano.
Este modelo se llama “gerenciamiento compartido” y que tiene múltiples opciones como es aceptar la marca propia como inevitable o aceptar que su competidor sea el que decide cuales de “sus productos” lo van a acompañar en la góndola.
El último paso de estas nuevas reglas de juego entre proveedores y retailers está llegando a America del Sud de la mano de los Mega Retailers y consiste en que estas cadenas no quieren proveedores con los que tengan que negociar todas las semanas sino “socios estratégicos que incluyen investigación y desarrollo de productos en exclusividad”
El hecho de ser un Mega Retailer les da masa crítica de consumidores fieles al punto de venta “global” para descartar a proveedores que no acepten ser “socios estratégicos”.
Este modelo ya está en marcha en Chile (Wall Mart) y Colombia (Éxito).
La industria proveedora frente al hecho del imparable aluvión de los Mega Retailers ha optado hacer lo mismo.
Mega fusiones en los sectores críticos de bebidas y alimentos para tener masa crítica de producción.
Sirva como ejemplo lo sucedido en Colombia donde la cadena Gerónimo Martins (Ara) tiene una alianza estratégica e industrial con Unilever y Gallo (aceite de oliva) dando pruebas a la industria que el sentido es “más convertirse en socios” que oponerse.
En el Perú el Grupo Cencosud, dentro de las medidas que tiene que tomar la casa matriz, se encuentra a estudio “convertirse en socios temporarios de empresas industriales líderes” ofreciendo su “flujo de trafico “ con exclusidad por cierto tiempo.
En el Perú se da el ejemplo reciente con la mega alianza entre Corporación Lindley con Arca ambas con participación accionaria de Coca Cola, para hacer frente a poder de negoción de Walmart y Éxito que llegarán a Perú el año próximo.
Este es un caso interesante.
Cola Cola Mega Industrial se convierte en un Mega Retailer al ser propietario de la Cadena Oxxo (México y Colombia). La primera industria global que se transforma en retail al reconocer su poder de negociación.
Los rumores de Wall Street dicen que Lindley y Arca van en el mismo sentido.
Otro ejemplo de las futuras negociaciones en el Peru, es en el sector de los fabricantes de cerveza: Budweiser y SAB Miller se están fusionando. En el Perú, ambas empresas juntas tendrían el 99,6% de la participación de mercado.
La negociación no será por precio “al retail”, será por la distribución en otros canales.
Lo que quede “ira al retail” pero con condiciones muy claras de negociación
La alianza de las embotelladoras (Mega Alianzas industriales) es el paso previo para hacer frente a los Mega Retailers. Será una negociación entre gigantes llamada en la jerga del retail “Head to Head” ya que no negociaran en el Perú sino es sus casas matrices quedando solo la implementación de lo negociado para Perú.
Recuerden que las negociaciones corporativas no son para discutir solo son para implementar.
¿Qué pasará en el corto plazo?
Ahí deviene la pregunta: ¿Cómo será la negociación entre las partes interesadas?
Le respuesta es que ya no más compiten precios individuales con precios individuales en la góndola, sino que compiten cadenas de valor de una cadena contra cadenas de valor de otro retailers (ejemplo Supermercados Peruanos contra Wong) lo que hará que habrá que dar rentabilidad en todos los eslabones de la cadena.
Aca el riesgos de la industria proveedora serán inmensos.
Productos que no aseguren al retail la rentabilidad directa o lo que se llama en la jerga de los retailers “costo retail o costo del canal” (costo de vender consumidores a los proveedores) tendrán que pagar un sobre precio para estar en las góndolas “sin importar en margen bruto”
Los proveedores tendrán que extremar y recortar sus costos.
Una estrategia que da buenos resultados en “hacerse socios del retail en productos” cuyos factores de producción ya se encuentran monetizados con las inversiones pasadas o realizadas.
La otra estrategia que ha mostrado ser exitosa en los proveedores es “vender los flujos de tráfico” generados por la marca industrial primicia “en exclusividad y por cierto tiempo a un Mega Retailers que asegure una rentabilidad mínima.”
Constituye una novedad ya “valoriza la investigación y desarrollo de la industria, no los transforma en socios a perpetuidad y les sirve para hacer marketing del producto sin muchos costos adicionales”
Recuerden que el retail profesional no vende productos que a los proveedores les interesaría vender, sino que vende a los proveedores su flujo de tráfico de consumidores fieles al emblema de la cadena.
Pero por otra parte los retailers están aplicando el “proceso lean de la gestión del retail” y que responden al nuevo concepto del retail en el cual las empresas industriales (proveedores) deben buscar la eficiencia y optimizar sus procesos competitivos alterando todos los parámetros de la negociación tradicional.
Significa para el negocio retail lo que en ingles se llama “Up side down” y que es que la cadena de valor agregado “tiene que ser percibida por el consumidor” y no por los “proveedores”.
El “Up side down” significa para los retailers que si son socios en el negocio ya será tan complejo negociar con la industria y los desperdicios (lean negociacion) de los gastos en negociar serán mínimos y los proveedores no se los podrán cargar al precio de venta.
Hay ejemplos de WalMart Chile que les exigen a los proveedores trabajar con costos abiertos o ser socios en los productos que quieren vender. En Perú esta estrategia sería seguida por Cencosud como “banco de pruebas” para le región.
Mis recomendaciones para los proveedores en sus tácticas de negociación:
DIVIDIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMERCIAL EN:
A: Trade marketing: misión defender la marca industrial en el mercado.
B: Retail marketing: considerar hacer la marca propia del minorista.
Es absolutamente necesario evaluar cada marca (industrial o propia) desde la óptica del retail y del consumidor separadamente y luego unirlos en un marketing consolidado que llamaremos “holístico”
Tenemos que terminar con la falsa ilusión de la industria de las mediciones de la aceptación del producto por parte del consumidor, ahora también importa el retail capaz de crear marcas propias con gran facilidad.
La industria proveedora no solo compite con otra industria proveedora, también compite con las marcas propias del retail.
ASIGNAR RECURSOS DEL PRESUPUESTO DE MARKETING PARA:
A: Crear un “espacio en la mente del consumidor” para las marcas industriales.
B: Dejar a las marcas propias solo “el merchandising” y el apoyo al punto de venta con una sola consigna: “solo crear unespacio en la góndola”
Acá se crea un problema paralelo con la “estrategia industrial del proveedor” que tiene dos aspectos en la negociación:
Estrategia de alta calidad y estrategia de valor:
1. Estrategia de alta calidad
No se negociará compartir la tecnología del proveedor “bajo ningún punto de vista”
2. Estrategia de valor
Ser líder en costos de los productos de marca industrial impidiendo que otros proveedores puedan igualar la relación valor percibido.
3. ¿DE QUIÉN ES UN FLUJO DE TRÁFICO?
Según los retailers en una confluencia de:
Conveniencia de acceso (Localización del punto de venta);
Conveniencia de búsqueda (Ubicación en góndola);
Conveniencia de posesión (Disponibilidad del salón de venta)
Conveniencia de transacción (Rapidez de salida)
En la conveniencia de acceso el valor del retail es excluyente y los proveedores con escaso poco aporte.
Desde la negociación se puede hacer muy poco.
En la conveniencia de búsqueda el valor del retail es compartido ya que los proveedores ayudan identificar.
Para negociar en pie de igualdad con los retailers es necesario diseñar y tener tamaños adecuados tanto a la góndola como a los consumidores.
En la conveniencia de posesión el valor del retail es central al igual que en los proveedores.
Para negociar en forma dura pero demostrando flexibilidad los proveedores pueden tener un “inventario en el depósito en el salon de ventas” alquilando un espacio en ciertas fechas.
Conveniencia de transacción el valor del retail es central y los proveedores tienen escasa participación.
Una de las cosas que ama el retail y las cajeras “es la rápidez” luego del check out.
Los proveedores tienen que negociar con los retailers con códigos de fácil lectura y acceso. ESTO ES MUY APRECIADO POR LOS RETAILERS.
APOYAR A RETAILERS DÉBILES
Los proveedores deberán ayudar mediante una negociación inteligente a que no proliferen los Mega Retailers y animarse a dar precios diferenciales a aquellos pequeños retailers ayudarlos con el marketing y hacerlos más eficientes.
Esto se llama en Francia “mono prix” haciendo que el pequeño retail compre los “productos de alta rotación” a similares valores de los Mega.
Dr. Edmundo Cavalli
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