ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
L a adaptación de la empresa a los nuevos retos de un mundo interconectado y de consumidores insumisos, pasa necesariamente por erradicar las viejas fórmulas y modelos de dirección y sustituirlos paulatinamente por nuevas capacidades de liderazgo en la fusión del conocimiento de la demanda, el talento y la tecnología.
Los viejos estilos de dirección y las viejas estructuras jerárquicas, compartimentadas y funcionales, han dado de sí todo lo que podían y no se muestran capaces de dar respuesta a los retos del futuro, que precisan de organizaciones más cooperativas, flexibles y orientadas al cliente, con dos agendas: una operativa y otra emergente.
Corresponde al líder o primer ejecutivo pilotar la transición de los modelos caducos a los nuevos, tarea harto difícil, en tanto requiere desaprender cosas conocidas y aprender a construir y ejecutar nuevas hojas de ruta.
La creciente utilización de nuevos dispositivos digitales, las tecnologías 2.0 y las nuevas formas y hábitos de información, cooperación y consumo en red, obligan a la totalidad de las empresas y organizaciones a replantearse el impacto en sus modelos de negocio de la creciente fusión entre el mundo físico y el mundo digital.
Estamos asistiendo a una revolución sin precedentes, que inunda de transparencia todos los sectores y mercados, y tiende a eliminar a todos los intermediarios que no aporten valor de marca o precio. Esto incluye a cualquier intermediario y afectará también a las tiendas físicas.
En esta nueva y creciente configuración del mercado, el valor para el cliente se produce en un escenario en el que el consumidor compara precios online, se informa de nuestros productos o servicios en sitios en la red, que comparte con otros consumidores y de cuya opinión se fía y le otorga más credibilidad que a la publicidad convencional.
Tampoco se libran de este cambio radical las empresas B2B, en tanto sus clientes les obligan cada vez más a actuar como sus socios y a proveerles de soluciones digitalizas y online.
En este nuevo mercado de consumidores formados y canales de distribución en disrupción permanente, la creación de valor sólo puede producirse desde estructuras y plataformas que cooperen ágilmente para conseguir el mejor conocimiento del consumidor y las mejores soluciones siendo al mismo tiempo capaces de anticipar nuevas necesidades y nichos de mercado.
Los ciclos de vida de productos, servicios y soluciones se acortan y evolucionan en función del aprendizaje compartido de consumidores que generan tendencias y usos no previstos por ingenieros, ni marketinianos.
Se necesitan estructuras y líderes capaces de simultanear agendas de optimización a corto plazo de una oferta de productos o servicios determinados, con agendas emergentes que aseguren nuestra presencia en el nacimiento de las «nuevas olas» que se configuran cada vez más rápida e intempestivamente.
Ejemplos de estos fenómenos de transformación radical y cuestionamiento de los perímetros sectoriales se dan con intensidad en sectores tales como la salud, la alimentación, las telecomunicaciones, la electrónica de consumo, la informática, los viajes, la información, el ocio, el entretenimiento, las finanzas, etc.
No obstante todo lo anterior, que evidentemente no afecta por igual a todos los sectores, empresas o partes de la cadena de valor, resulta evidente que es el mundo en el que se encuentran las oportunidades, el crecimiento y el futuro.
La sostenibilidad, como criterio diferenciador de las empresas del siglo XXI, obliga a una transformación profunda de los hábitos, herramientas y conceptos del management tradicional, que se aprendió hasta ayer en las escuelas de negocios.
Lo líderes que necesitamos, no deben destacar por su brillantez, conocimientos o capacidades estratégicas y conceptuales, sino más bien por su visión de futuro, por formular preguntas adecuadas y por crear equipos que se entreguen a un proyecto sin miedo, con ganas, dando lo mejor de sí mismos y cooperando.
Todo ello no se consigue con el management tradicional, en el que se trabaja para el jefe, el cliente ocupa de facto un segundo plano, la innovación no se fomenta y el corto plazo nos hace cada vez más anoréxicos o expertos en optimizar costes.
Los nuevos CEOs deben dar el último puñetazo encima de la mesa y entregar a cada miembro de su equipo dos agendas: la del «más de lo mismo» y la de «la innovación», orquestando el trabajo y la interacción simultáneamente en torno a las mismas.
A partir de dicho momento, dirigir preguntando, cuestionando y exigiendo creatividad y resultados. Así saldremos de la crisis económica, cada uno con su nueva hoja de ruta, pasando de navegar en aguas desconocidas, a aguas turbulentas pero conocidas.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
La crisis cambió el comportamiento de los consumidores. La tendencia a los bajos precios, pero con alta calidad, podría mantenerse en el tiempo, en medio de una mayor fragmentación de canales y procesos de comunicación y del papel de la mujer en el consumo.
¿Cuáles serán los efectos de la crisis económica global sobre el comportamiento de los consumidores? Como resultado del caos global de los dos años anteriores, el mundo y también Colombia pueden esperar tasas de crecimiento anémicas para los años que vienen, con altos índices de desempleo. Los consumidores han visto que su situación se deteriora y temen que pueda empeorar, dada la incertidumbre laboral. ¿Cuál va a ser el impacto de esta situación sobre las estrategias de mercadeo de las empresas?
No es hora de lamentarse, sino de actuar. Como dice Mauricio Barriga, presidente en Colombia de la agencia de publicidad Ogilvy, "la crisis que no mata, enseña". Lo importante es discernir a tiempo las lecciones relevantes y aplicarlas rápidamente a la estrategia.
El impacto macroeconómico de la crisis ha sido menor en Colombia que en algunos países desarrollados. Eso es un consuelo, pero de todas formas la situación es de alta incertidumbre. No podemos equivocarnos: los gerentes de mercadeo enfrentan retos extraordinarios. Algunos de ellos surgirán y otros serán derrotados por el entorno.
Para las empresas, el gran riesgo en estos momentos es olvidar las estrategias de mercadeo y enfrascarse en una discusión sobre los ítems de gastos que se van a recortar. Quienes hagan esto estarán sirviendo en bandeja de plata la oportunidad a sus competidores, pues esta es la coyuntura para ganar participación de mercado a costa de otros jugadores que se debilitan.
La coyuntura de 2010 será decisiva en esta trayectoria. La economía colombiana muestra expectativas de crecimiento algo mejores que las del año pasado y la confianza de los consumidores muestra una incipiente tendencia al alza. El Mundial de Fútbol es un gran evento que crea un ambiente favorable para el marketing. Sin embargo, la economía está en un momento de transición, la incertidumbre electoral afecta todas las decisiones y la confianza del consumidor se ve afectada profundamente por el desempleo.
Son tiempos interesantes. Por una parte, los consumidores eliminan gastos, cambian sus hábitos para buscar soluciones más frugales, postergan decisiones, exigen más y quieren pagar menos, a lo que se suma un papel fundamental de la mujer en el consumo. Por otra, hay tendencias que avanzan con fuerza extraordinaria, como la búsqueda de productos que contribuyan a la sostenibilidad ambiental y a la salud, o la exigencia de transparencia, trazabilidad y responsabilidad social en las marcas. Las propuestas de valor triunfadoras en este periodo tendrán que dar satisfacción a estas necesidades.
¿Cómo actuar?
Para quienes aspiran al liderazgo en sus mercados, es el momento de tomar decisiones firmes. Hay tres grandes lecciones para la acción en coyunturas como la actual.
La primera es fortalecer la estrategia de mercadeo, en lugar de debilitarla. Las empresas que redoblan sus esfuerzos de mercadeo en tiempos de crisis obtienen mejores resultados en el largo plazo. Un estudio reciente citado en el Financial Times encontró que el crecimiento anual de largo plazo en el valor para los accionistas es 1,3% superior en aquellas firmas que no recortan inversiones en publicidad cuando cae el ciclo económico. Otros estudios de la misma fuente muestran que las ventas y la rentabilidad de las empresas que invierten agresivamente en mercadeo en los puntos más bajos de una recesión pueden reflejarse en amplias diferencias en rentabilidad frente a los competidores, incluso tres años después de terminada la crisis.
La segunda lección es sorprender con propuestas de valor que sean muy atractivas para los consumidores, con el fin de capitalizar sobre las dificultades de los competidores. Por ejemplo, mientras en Colombia el sector de restaurantes y comidas rápidas tuvo un decrecimiento del 9%, McDonald's creció en ventas a un ritmo de dos dígitos. Este incremento se logró a través de dos estrategias fundamentales. Por una parte, introdujo una reducción de precios en productos complementarios a su oferta tradicional que, si bien redujo el valor promedio del tiquete de compra, aumentó en más del 10% el número de consumidores. Por otra, emprendió una expansión del número de puntos de venta en el país, al abrir diez nuevos restaurantes -el índice de aperturas más grande en Latinoamérica en 2009-.
La tercera lección es redoblar esfuerzos por acercarse al consumidor y conocerlo mejor a través de todos los medios posibles. En Colombia hay muchos casos de empresas que han seguido exitosamente estrategias de este tipo. Las empresas que tienen sistemas sólidos de venta directa, por ejemplo, están entre las que han registrado menores impactos durante la crisis. De hecho, Amway Colombia fue la filial de esta multinacional que tuvo el año pasado el mayor incremento en ventas (más del 115%) en el mundo.
El conocimiento del consumidor se convierte en la base de la ventaja. Es indispensable enfrentar este tema utilizando una diversidad de herramientas, con el fin de triangular resultados y llegar a hallazgos robustos. Desde la minería de datos hasta el análisis del comportamiento de los compradores en los puntos de venta, la información que arrojan distintas metodologías se combina para identificar insights relevantes, que se convierten en fuente de diferenciación en el mercado.
Un ejemplo del buen uso de estas herramientas es lo hecho por el grupo Vestimundo y Crystal, que maneja las marcas de prendas de vestir Gef, Punto Blanco, Galax y Baby Fresh. "Antes solo pensábamos en producir y ver cómo se vendía esa producción. Dimos un vuelco para entender el mercado, al consumidor y al comercio", explica Juan Fernando Gómez, vicepresidente comercial del grupo.
En un trabajo que duró cerca de un año, la compañía estructuró programas de investigación, conocimiento del consumidor y diseño. La empresa tiene más de 50 puntos de venta en el país, que se convirtieron en sus laboratorios. Creó productos para los diferentes mercados en el país, lo que le permitió crecer el año pasado 14% y recuperar en el mercado local buena parte de la caída del mercado venezolano. "Ahora esperamos llevar este modelo al exterior, incluso vinculando producción", dice Gómez.
Algunos convierten este factor en el corazón de sus estrategias más ambiciosas. Alpina está reforzando su investigación de consumidor en Estados Unidos con la meta de desarrollar productos enfocados en el mercado sajón y no solo en el latino. "Estados Unidos puede ser una operación tan o más importante que Colombia para Alpina en unos cinco a diez años. Llevamos tres años estudiando el mercado, el consumidor y la forma de entrar", explica Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina.
Las oportunidades
En este nuevo entorno hay que ver las oportunidades que se abren y la nueva agenda del mercadeo mundial.
Por una parte, adquieren gran importancia y protagonismo las mujeres en el contexto internacional gracias a su mayor capacidad de compra y a las nuevas oportunidades de trabajo que se están generando debido a la convergencia tecnológica. Según el Foro Económico Mundial, el aumento global proyectado de los ingresos de las mujeres hasta 2013 será de US$5,1 trillones, un crecimiento mayor a la economía de la China en el mismo periodo. Esto significa que, en conjunto, las mujeres deben ser consideradas el mercado emergente más grande del mundo. Además, la transformación tecnológica, le ha permitido a la mujer acceder a nuevas formas de trabajo sin abandonar la casa.
Otra variable estratégica es la sostenibilidad. El 90% de los consumidores afirma que compraría productos sostenibles. "Las actuales estructuras de consumo no son sostenibles ni para el ambiente ni para los negocios. Decidir qué incluir en estos nuevos modelos comerciales requiere tomar riesgos, pero la decisión se debe adoptar sin demora", dice el informe. (ver recuadro).
De otro lado, para McKinsey, en un reciente estudio sobre el comportamiento de consumo en Estados Unidos, está claro que dada la experiencia de los consumidores con productos nuevos, "ahora un número creciente de consumidores está en juego".
A su vez, Booz Allen, en el análisis sobre la perspectiva en 2010, señala que independientemente del ritmo de crecimiento, "es crecimiento. La mejora en el entorno permite a las empresas reorientar su atención a profundos cambios estructurales y demográficos. Por ejemplo, en las economías maduras, las personas mayores de 55 años se están convirtiendo en el mayor segmento de la población con poder adquisitivo considerable", dice.
El entorno
Todas las consideraciones anteriores son particularmente importantes en un entorno caracterizado por cambios rápidos y trascendentales en las diferentes variables que componen la estrategia de mercadeo.
El tema más visible es el de la presión hacia abajo en los precios en la mayoría de las categorías. Según Nielsen, las ofertas ya alcanzan la cuarta parte de los productos de consumo masivo vendidos en Colombia y esta es una tendencia que tiende a mantenerse hacia el futuro.
"Veo las ofertas y la reducción de precios como una estrategia de largo plazo. El consumidor colombiano ya entró en sintonía con las ofertas y es una tradición que difícilmente se va a perder", dice Paola Fonseca, gerente de mercadeo de Nielsen.
Jorge Londoño, de Invamer Gallup, también ve una tendencia muy fuerte hacia la baja de precios en Colombia. La innovación es una defensa frente a este tema, pero es necesario innovar permanentemente. "Lo único que el mercado acepta con valores premium es la innovación, pero una vez pasa, la presión es muy alta en términos de precios", dice. De esta manera, no basta con tener productos innovadores de vez en cuando. Es necesario renovar permanentemente el portafolio, en un entorno donde los ciclos de producto se agotan rápidamente.
Por otra parte, los canales en Colombia mantienen su dinámica evolución y es indispensable estar al día respecto a lo que ocurre en ese frente. Durante años, la oposición entre tiendas y supermercados estuvo en el centro del escenario. Hoy, sin embargo, el tema es aún más complejo. Desde hace unos años han empezado a llegar nuevos jugadores a la categoría en sectores como frutas y verduras, remodelación y construcción, tiendas de conveniencia, almacenes de departamento, papelería y oficina, droguerías y otros
Explosión de canales
Los nuevos canales están en auge en Colombia. Hay ejemplos por todas partes: los almacenes especializados de frutas y verduras, como Surtifruver, que viene consolidando su presencia; la mexicana Oxxo, con sus tiendas de conveniencia; Easy, en el concepto de construcción y remodelación; Office Depot; y la chilena La Polar, en tiendas por departamentos, que está próxima a arribar. Entre tanto, en droguerías, el país es testigo de la expansión de Locatel y Farmatodo.
"La estrategia de canales y fabricantes va a cambiar radicalmente", advierte Paola Fonseca, de Nielsen. Según ella, situaciones como la que se está viendo en frutas y verduras pueden pasar en otras categorías. "Este es un fenómeno que se va a consolidar en los próximos dos años", agrega.
Las grandes superficies alistan las herramientas para defenderse. En Colombia siguen sus planes de expansión con nuevas inversiones y el ingreso a nuevos formatos, como el caso de Carrefour, que ingresa al segmento mayorista. HomeCenter, por ejemplo, planea invertir este año cerca de $190.000 millones para terminar la construcción de dos tiendas en Bucaramanga y Bogotá y adquirir nuevos lotes para su crecimiento.
Además, en temas de consumo masivo, las grandes superficies vienen ganando un espacio importante a través de sus marcas propias. Según Daniel Mora, vicepresidente de mercancías de Carrefour, "Colombia está acelerando el consumo de marca propia. En general estos productos vienen creciendo un 25% año tras año en promedio y hoy representan cerca de 17% de las ventas". El espacio para crecer aún es grande: en Estados Unidos representan 20% del mercado de bienes de consumo, en Alemania es 35% y en el Reino Unido más de 40%.
"La estrategia es entender la vocación de cada uno de los canales y enfocar diferentes productos para cada segmento. Hay que segmentar y eso significa entender las necesidades de los clientes", dice Sergio Meneses, consultor de Booz Allen en México.
Las tiendas, a su vez, no pierden relevancia. "Entre los canales, ellas fueron las de mejor desempeño, con un crecimiento de 5% el año pasado para productos de consumo masivo, mientras que los supermercados apenas se mantuvieron y las droguerías decrecieron", explica Fonseca.
Estos formatos están logrando importantes avances en las preferencias de los consumidores y ya están afectando los hábitos de compra
Innovación, la mejor receta
El mejor antídoto contra la caída del margen, en tiempos buenos o malos, es la innovación. La multinacional Henkel, que tiene en las tinturas y el cuidado del cabello uno de sus principales negocios, tiene como objetivo generar con productos nuevos entre 30% y 40% de las ventas año a año. "Este es un negocio de moda. Para mantener el éxito se requiere un tren de innovación muy grande. El año pasado se cumplió y este año seguiremos con la misma estrategia, pensando en ser más agresivos en introducir nuevas marcas", dice Alfredo Morales, presidente en Colombia.
Álvaro José Fuentes, presidente de McCann Erickson, señala que el gran reto es mantener la innovación como una gran bandera, "pero sin permitir que se salga de control el tema de precio". Más aún, como señala un análisis de McKinsey, cuando en algunas categorías hay una tendencia a alejarse de un precio premium, para ir hacia lo más simple y los diseños más básicos, comprendiendo el cambio en el comportamiento del consumidor.
La capacidad para salir al mercado en el momento oportuno también es vital. Un empresario que prefirió mantener en reserva su nombre advierte que a la innovación hay que mirarla con mucho cuidado. "Hemos hecho inversiones gigantes en productos nuevos, cuyo valor era más alto que el promedio del portafolio, que coincidieron con la crisis. El consumo se frenó y tuvimos que recurrir a extensiones de marca de productos más básicos para compensar esa caída y esperar la recuperación para que la innovación se posicione", señala. La acción en el momento adecuado y el manejo de los precios son dos temas esenciales en la estrategia de innovación. ?
Se estima que estas transformaciones de canales traerán más inversión de mercadeo a los puntos de venta para definir la decisión de compra en la última milla del proceso. Según Richard Sucre, presidente de Network4Leaders, el presupuesto de mercadeo para el punto de venta en Estados Unidos, que hace unos años era de 2%, hoy representa el 8%. Sucre participará en el foro Shopower 2010, organizado por Foros Dinero y Enfoque Seminarios, para los días 11 y 12 de marzo en Bogotá. El evento contará, entre otros, con la presencia de Neil Stern, experto en nuevos conceptos de retail; Ruby Anik, vicepresidente senior de brand marketing de J.C. Penney Company; Jan Arnaut, CEO de CATIE, y Diego Olmedilla, presidente de Aplus Field Marketing.
Los factores asociados con la logística y la cadena de abastecimiento también evolucionan y presentan un escenario más exigente. De nada vale tener un excelente producto, con un gran posicionamiento, si no está listo en la góndola en el momento de compra. En este frente, los productores colombianos muestran desempeños cada vez mejores. Según Logyca, el porcentaje de agotados en Colombia para 2009 fue de 4,5%, el más bajo en la historia de la medición. Esto significa que por cada 100 veces que se buscan productos en un supermercado, solo en 4,5 veces no se encuentran disponibles. Hace ocho años, cuando se inició esta medición, el nivel de agotados en el país estaba cerca al 14%.
Para acabar de multiplicar la complejidad de la situación, el modelo de comunicación con los consumidores también está cambiando. La convergencia tecnológica y la posibilidad de que haya una comunicación más estrecha generan una nueva dinámica. Las diferencias nítidas que existían en el pasado entre medios de comunicación tradicionales -conocidos como Above The Line, o ATL-; los no tradicionales -Below The Line, o BTL- y los digitales se están diluyendo. En el futuro habrá una comunicación de doble vía entre las marcas y los consumidores, la cual permitirá moverse en forma fluida entre todas estas modalidades de comunicación. Lo importante es lograr esa comunicación, atractiva, seductora y capaz de continuar de un medio a otro, entre las marcas y las personas
La nueva comunicación
La relación unidireccional entre anunciantes y consumidores tiende a desaparecer. "Hoy es una relación bidireccional de diálogo y de conversación", dice Marcelo Arango, de Sancho BBDO.
Los medios tradicionales son complementados por las nuevas tecnologías y las nuevas acciones (como activaciones de marca, lanzamientos y eventos conocidos como BTL). El reto es gigante en este campo. "Estamos en un momento en el cual los medios tradicionales no son suficientes, pero no sabemos cómo abordar las nuevas tecnologías", explica el vicepresidente de mercadeo de una compañía.
Vienen grandes cambios por los lados de la complementariedad de la inversión publicitaria. Internet, marketing móvil y comunidades virtuales serán frentes de gran dinamismo en los próximos años.
Según datos de Google, la inversión publicitaria en internet en América Latina es de cerca de US$550 millones. "Para 2013 alcanzará los US$2.600 millones y representará el 9% de la torta", dice Francisco Forero, representante de Google en Colombia.
De acuerdo con la consultora Allot, el uso de banda ancha de datos móviles en todo el mundo tuvo un aumento significativo de aproximadamente 72% durante el segundo semestre de 2009. Aplicaciones como YouTube y Skype estimularon ese impulso.
"El mercadeo móvil es una extensión del mercadeo digital y en él convergen todas las tecnologías", explica Daniel Cuellar, gerente de ventas de telecomunicaciones de Gemalto.
El mercadeo móvil ofrece extraordinarias ventajas en términos de la información complementaria que permite tener sobre cada consumidor. Los datos respecto a si el consumidor es prepago o pospago, si paga oportunamente, si corresponde a una cuenta corporativa o individual, e incluso la ubicación física en el momento en que el individuo entra en contacto con la publicidad, implican un cambio fundamental en las posibilidades de análisis. La contrapartida está en la creciente preocupación sobre la invasión a la privacidad del consumidor. "Debe haber una aceptación del consumidor, o un pago por recibir esa aceptación", afirma Cuéllar.
Al entrar en el escenario la publicidad móvil, se ha abierto también una discusión sobre el papel de los operadores. Es evidente que dejan de ser simplemente un canal de voz para convertirse en un canal de comunicación. "La pregunta está en si lo operarán directamente o lo tercerizarán", puntualiza Cuéllar. ?
Cuando se mira hacia atrás, las etapas de crisis señalan el momento en que algunos jugadores se hundieron. Sin embargo, también marcan el momento en que otros tomaron ventaja decisiva en el mercado, incrementaron participación y fortalecieron su posicionamiento. Las decisiones que se tomen en este momento definen quién será quién cuando llegue la hora de hacer ese balance, a la vuelta de pocos años.
ARTICULOS RELACIONADOS
Autor: JON WRIGHT *
Opinión
Retail, una visión internacional
En 2014, Colombia será el segundo mercado en importancia de la región.
La crisis económica global que golpeó en 2008 borró casi 2 puntos porcentuales del crecimiento global de facturación del retail en 2009. La retirada del gasto en consumo vio cómo se reducían mercados con alto crecimiento previo en países diversos como Irlanda, Taiwan, Ucrania y Estados Unidos, generando una contracción en el gasto de estas cadenas en 2009.
Sin embargo, no todos los países ni los canales reaccionaron igual. Mientras el ritmo del crecimiento de ventas se deterioraba en el mundo, un número de mercados y canales sortearon la crisis con estilo.
La contracción del consumo no fue pareja. Mientras los canales alimenticios crecieron globalmente un 3% en valor, los canales no-alimentos se contrajeron un 1%. La necesidad de las personas de comer los mantuvo visitando los hipermercados y supermercados, oportunidad que aprovecharon las compañías que operan en estos canales para impulsar la venta de productos non-food lo máximo posible. Por esto se entiende que Wal-Mart, Tesco y Auchan tuvieran el mayor crecimiento en 2009.
El caso latinoamericano
Mirando el futuro, el crecimiento en valor no alcanzará globalmente niveles pre crisis hasta el 2013, enfatizando el efecto que la crisis ha tenido en el gasto de consumo general. Esperamos que mercados como Latinoamérica y Europa del Este lideren el retail con crecimiento limitado en 2010 (3% de crecimiento en valor para América Latina).
En el corto plazo, el retailing de alimentación continuará liderando el crecimiento en valor a gran escala. Los canales emergentes como internet crecerán muy rápido hacia 2014 pero no generarán mucho en términos de expansión del mercado. Finalmente, aunque hay buenas señales al comienzo de 2010, todavía hay preocupación. Como tal, los minoristas se mantendrán buscando oportunidades de expansión internacional –sin duda, en mercados emergentes–.
Tomando en cuenta la situación mundial, América Latina fue la segunda región que más creció en el retail durante 2009. Esto se explica por la fuerza de economías como Brasil y Colombia y las medidas económicas tomadas por Chile, en los tiempos de boom financiero, de ahorrar dinero para los días malos, lo que permitió apuntalar el gasto de los consumidores.
Colombia estuvo en el medio del crecimiento del retail en América Latina, detrás de Argentina y Brasil, pero sobre países como México y Uruguay. La fuerza constante de la industria minorista de América Latina fue subrayada por el hecho de que, aunque el crecimiento del valor fue menor en 2009, permaneció para los canales de alimentos y no alimentos, un desarrollo que muchas regiones no tenían.
En el canal de no-alimentos, la región vio una expansión de 5%, superando mercados como Asia-Pacífico, Norteamérica y Europa Occidental. Fue en este canal en que Colombia lideró el crecimiento, de lejos, entre sus pares y la región en general debido al gran aumento de ventas entre los minoristas de vestuario, de cuidado de hogar y electrodomésticos. En 2014, una vez la región recupere los niveles de ventas en valor de los tiempos pre crisis, el mercado colombiano será el segundo en importancia después de Brasil Estas ventas serán compartidas casi igualitariamente entre los canales de alimentos y los no-alimentos.
*Director de investigación de Retail Eduromonitor International
Autor: CLOTAIRE RAPAILLE
El código de la crisis
El comportamiento de la gente cambia en tiempos de crisis. ¿En qué dirección?
Una crisis siempre significa el resurgimiento de arquetipos culturales. La cultura regresa a sus raíces para sobrevivir y una crisis significa que estas están en peligro.
Por lo tanto, ¿cambia la gente su comportamiento en tiempos de crisis? Por supuesto que lo hace, pero la pregunta relevante es cómo lo cambia; ¿en qué dirección? La respuesta es clara: regresa a su cerebro reptil. Esto significa que el tiempo presente domina. Tocar es más importante que pensar. Lo que entra en mi cuerpo (la comida) adquiere una atención especial y mis genes (los hijos) son definitivamente una prioridad.
Las preocupaciones de los compradores y consumidores ahora están enfocadas en la seguridad y protección. Regresar a las bases y hacer lo simple dominan sus mentes. No quieren promesas de largo plazo, quieren resultados de corto plazo. De repente, quieren ahorrar, no para la vejez, sino para mañana.
Confían en quienes conocen, como “sus marcas”. Una crisis, por lo tanto, es el mejor momento para crear lealtad. Lo único que tienen que hacer es estar ahí para ellos. Muéstreles que son importantes para usted (por ejemplo, Hyundai promete devolverle el dinero si usted pierde su trabajo).
¿Cuánto tiempo va a durar este comportamiento? Mientras haya incertidumbre. Cuando usted tiene plata, pero no sabe cuánto tiene el sistema de impuestos guardado para usted, usted no invierte, usted espera.
La primera estrategia que debe hacer es crear una marca limpia, estable y consistente, con una compañía estable que la respalde. Pero no olvide que la percepción se convierte en realidad y que el “dolor de barriga” es lo que realmente importa.
En busca del ‘alma’
Si usted solía pagar US$300 por un cuarto de hotel y descubre que puede conseguir un cuarto con las mismas características y servicio por US$150, ¿por qué habría de volver al cuarto de US$300? A menos que ellos hayan encontrado el valor agregado simbólico que pone en marcha su cerebro reptil.
Déjeme dar un ejemplo. Fui a Denver, Colorado, y a Portland, Oregon, y me quedé en uno de los hoteles Mónaco. El precio era razonable, uno de los elementos que tuve en cuenta antes de escogerlo, además de su ubicación. Pero lo que me encontré no lo esperaba, tienen un perro que usted puede pedir prestado para “dar la vuelta a la manzana”.
También encontrará una pecera en su cuarto con un pez rojo e instrucciones sobre cómo alimentarlo (usted puede incluso ponerle nombre al pez), y tienen gomitas en el cuarto. Todas las pinturas y esculturas son de artistas locales y, colgado al lado de la obra de arte, hay una pequeña nota donde se explica quién es el artista y por qué creó esa obra.
Este hotel tiene alma. El ‘alma’ es lo que uno anda buscando en una crisis. No estamos buscando simplemente más de lo mismo pero más barato.
Sea cuidadoso porque una vez uno ha experimentado un producto o servicio con ‘alma’, uno la va a buscar en todas partes. Esta crisis cambió mis expectativas, no solo acerca del precio, sino también acerca de la pasión y el propósito de la gente que está detrás del producto o servicio que estoy comprando.
La agenda mundial del mercadeo
En el Foro Económico Mundial que se desarrolló en Davos, en el mes de enero, tuvieron lugar intensas discusiones sobre el papel del mercadeo en el mundo contemporáneo, a raíz de los grandes retos que enfrenta la economía global. Estas son las principales conclusiones de los debates.
1- Redireccionamiento del marketing
El mercadeo puede ser un medio para crear un cambio social positivo.
* Las empresas que ofrecen productos y soluciones para la población de la base de la pirámide se están ganando el aplauso de los consumidores.
* El mercadeo tendrá que ser innovador para satisfacer las demandas de los consumidores conectados en redes virtuales.
* Hay una oportunidad de volver a evaluar lo que se considera normal y aceptable en el mercadeo.
* Todo el mundo quiere un mundo más verde, pero se debe actuar para conseguirlo.
* El mercadeo puede impulsar cambios en el comportamiento.
* Es indispensable considerar las consecuencias a largo plazo de las acciones de corto plazo.
* La restricción fundamental permanece: si se consume menos, habrá menos puestos de trabajo.
2- ¿Quién es el nuevo consumidor?
Dos mil millones de nuevos consumidores se incorporarán a la economía global para 2030. Las tendencias y los protagonistas
*Armados con tecnologías de información, los consumidores se hacen impacientes y omnipotentes: empujan los precios hacia abajo, pero buscan que la calidad se incremente.
*El nuevo consumidor es predominantemente femenino. Las mujeres representan el 85% de las compras. Son conocedoras, exigentes y leales a las marcas y las tiendas.
*La demanda de los consumidores por carne y leche va en aumento, a medida que la economía mundial se expande. Se plantea la necesidad del crecimiento sostenible del ganado vacuno.
*Los nuevos consumidores demandan productos sostenibles. Castigarán o premiarán a las compañías con base en esto, más allá de las exigencias de ley o de las políticas de regulación.
*No hay una sola base amplia de nuevos consumidores, sino muchos sectores diferentes y en mercados diferenciados.
*De una preocupación por el ‘qué’ y el ‘dónde’ respecto a los bienes de consumo, estamos pasando a pensar más en ‘cómo’ se han producido, empacado y entregado esos productos y servicios.
*No todos los nuevos consumidores quieren más. Durante la recesión, en mercados como Europa y Norteamérica los consumidores se han vuelto más frugales, y los baby boomers valoran más el ocio y el tiempo libre que las cosas materiales.
3- Rediseño en las pautas de consumo
Más de 90% de los consumidores dice que compraría productos sostenibles.
*Los nuevos modelos de negocio deben incluir cambios incrementales, así como otros más fundamentales y profundos.
* El crecimiento debe estar asociado al impacto ambiental, pero estas iniciativas no deben tener como razón de ser la caridad.
*Se requieren medidas proactivas e inmediatas en todos los eslabones de la cadena de suministro y esto solo puede lograrse a través de asociaciones.
*Las empresas son responsables de educar a los consumidores e influir en un cambio en su comportamiento.
*Las empresas no deben esperar a los gobiernos para hacer los cambios, ni los consumidores deben esperar para exigirlos.
*La transparencia es la clave, tanto hacia el interior de las empresas como hacia los consumidores.
*Las empresas de publicidad deben colaborar en rechazar el greenwashing de las empresas (la tendencia a adoptar mensajes consistentes con una actitud responsable hacia el medio ambiente, cuando ella no está respaldada por las acciones).
4- El poder de la mujer
El aumento mundial proyectado de los ingresos de las mujeres hasta 2013 será de US$5,1 trillones, un crecimiento mayor que el de la economía de la China en el mismo periodo. En su conjunto, las mujeres deben ser consideradas como el mercado emergente más grande del mundo.
*El aumento del poder adquisitivo de las mujeres, junto con la proliferación de nuevas tecnologías que proporcionan mayor acceso al mercado laboral y más facilidades para el surgimiento de mujeres empresarias, tienen el potencial para generar radicales cambios económicos y sociales, en particular en los países en desarrollo.
* Las mujeres controlan ya el 80% del gasto de los consumidores, directa o indirectamente. Este porcentaje podría aumentar en los próximos años, pues se prevé que el empleo femenino mundial crecerá en un 20% durante los próximos cinco años.
* A medida que aumenta su poder adquisitivo, las mujeres pueden también tener una mayor influencia sobre las decisiones del hogar, y no solo en el campo financiero.
* Estudios demuestran que las mujeres son más propensas que los hombres a dedicar sus ingresos discrecionales en las necesidades de la familia. En teoría, un mayor control femenino de los presupuestos familiares podría conducir a mejorar la nutrición infantil, la salud y la educación del mundo en desarrollo.
*El empoderamiento económico de las mujeres podría crear presiones crecientes entre hombres y mujere
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
La crisis económica global que golpeó en 2008 borró casi 2 puntos porcentuales del crecimiento global de facturación del retail en 2009. La retirada del gasto en consumo vio cómo se reducían mercados con alto crecimiento previo en países diversos como Irlanda, Taiwan, Ucrania y Estados Unidos, generando una contracción en el gasto de estas cadenas en 2009.
Sin embargo, no todos los países ni los canales reaccionaron igual. Mientras el ritmo del crecimiento de ventas se deterioraba en el mundo, un número de mercados y canales sortearon la crisis con estilo.
La contracción del consumo no fue pareja. Mientras los canales alimenticios crecieron globalmente un 3% en valor, los canales no-alimentos se contrajeron un 1%. La necesidad de las personas de comer los mantuvo visitando los hipermercados y supermercados, oportunidad que aprovecharon las compañías que operan en estos canales para impulsar la venta de productos non-food lo máximo posible. Por esto se entiende que Wal-Mart, Tesco y Auchan tuvieran el mayor crecimiento en 2009.
El caso latinoamericano
Mirando el futuro, el crecimiento en valor no alcanzará globalmente niveles pre crisis hasta el 2013, enfatizando el efecto que la crisis ha tenido en el gasto de consumo general. Esperamos que mercados como Latinoamérica y Europa del Este lideren el retail con crecimiento limitado en 2010 (3% de crecimiento en valor para América Latina).
En el corto plazo, el retailing de alimentación continuará liderando el crecimiento en valor a gran escala. Los canales emergentes como internet crecerán muy rápido hacia 2014 pero no generarán mucho en términos de expansión del mercado. Finalmente, aunque hay buenas señales al comienzo de 2010, todavía hay preocupación. Como tal, los minoristas se mantendrán buscando oportunidades de expansión internacional –sin duda, en mercados emergentes–.
Tomando en cuenta la situación mundial, América Latina fue la segunda región que más creció en el retail durante 2009. Esto se explica por la fuerza de economías como Brasil y Colombia y las medidas económicas tomadas por Chile, en los tiempos de boom financiero, de ahorrar dinero para los días malos, lo que permitió apuntalar el gasto de los consumidores.
Colombia estuvo en el medio del crecimiento del retail en América Latina, detrás de Argentina y Brasil, pero sobre países como México y Uruguay. La fuerza constante de la industria minorista de América Latina fue subrayada por el hecho de que, aunque el crecimiento del valor fue menor en 2009, permaneció para los canales de alimentos y no alimentos, un desarrollo que muchas regiones no tenían.
En el canal de no-alimentos, la región vio una expansión de 5%, superando mercados como Asia-Pacífico, Norteamérica y Europa Occidental. Fue en este canal en que Colombia lideró el crecimiento, de lejos, entre sus pares y la región en general debido al gran aumento de ventas entre los minoristas de vestuario, de cuidado de hogar y electrodomésticos.
En 2014, una vez la región recupere los niveles de ventas en valor de los tiempos pre crisis, el mercado colombiano será el segundo en importancia después de Brasil Estas ventas serán compartidas casi igualitariamente entre los canales de alimentos y los no-alimentos.
*Director de investigación de Retail Eduromonitor International
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
Los resultados del último trimestre del 2009 dan una señal poco alentadora sobre el ánimo de la gente para comprar. Si bien hay una recuperación de las ventas al comparar solo resultados de almacenes que ya existían un año antes, se advierte que esos ingresos fueron impulsados por la promoción 'Días de precios especiales', que esta vez fue en el cuarto trimestre y no en el tercero. Si se quita el efecto por el cambio de fecha de las promociones, la misma empresa reconoce que la caída de las 'ventas mismos metros' (comparando solo almacenes que ya funcionaban un año atrás) sería del 3,1 por ciento, y de 1,2 por ciento en el total de ventas incluyendo locales nuevos. El desempeño de Éxito es un referente importante sobre el consumo de la gente si se tiene en cuenta que es la primera compañía del país en el comercio por nivel de ventas. Del total del periodo octubre-diciembre, un incremento del 1,8 por ciento en los ingresos fue fruto del plan de expansión, mientras un decrecimiento de 0,8 por ciento se registró en las ventas de los locales que ya operaban en el cuarto trimestre del 2008. Éxito considera que señales dispares de indicadores económicos provocaron que diciembre no fuera bueno. A su juicio, al final del año el desempleo aumentó y aunque la confianza del consumidor mejoró, ya venía afectada en forma considerable. Para el año completo, la empresa cerró con una reducción en las ventas y en las utilidades netas. Las ventas consolidadas del año pasado fueron de 6,98 billones de pesos, mientras que un año atrás ascendieron a 7,12 billones de pesos, con una reducción del 2 por ciento. Por su parte, la utilidad neta de la compañía fue del orden de los 147.302 millones de pesos, 3,9 por ciento menos que en el año precedente cuando sumó 153.322 millones de pesos, según reportó ayer la compañía. El presidente de la compañía, Gonzalo Restrepo López, explicó que la deuda financiera tuvo una reducción del 39,8 por ciento, con lo que llegó a 770.610 millones de pesos. Un año atrás era de 1,27 billones de pesos.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
Los grandes de la distribución se adaptan a cada perfil de consumidor
Estrategias
19 de Febrero de 2010
Los grandes de la distribución se adaptan a cada perfil de consumidor
Las marcas exploran nuevos segmentos de mercado en su afán por ampliar el número y variedad de su cliente tipo.
El recorrido hacía un sector más bajo o bien el inverso hacia un posicionamiento más acercado al lujo, es una de las tendencias más reproducidas en la actualidad: el objetivo es resultar atractivo. Marcas como Carrefour, El Corte Inglés, Zara y, en sentido inverso, H&M y C&A ya lo han hecho.
Cuando una marca se posiciona, suele lanzar segundas líneas que vayan hacia un segmento más alto o por el contrario acercarse más al low cost. Actualmente es una de las estrategias más utilizadas por los grupos para conseguir ganar en número de ventas. Las últimas empresas en unirse a esta tendencia han sido Carrefour y C&A.
El grupo de distribución Carrefour acaba de lanzar la gama de productos Carrefour Descuento. Con la nueva línea pretende hacer frente a los supermercados hard discount como grupo Dia (propiedad del mismo grupo francés) y Lidl, ambos modelos han aumentado sus ventas impulsados por un consumidor preocupado por el ahorro.
La nueva marca propia comenzó a probarse el pasado mes de septiembre en Francia y, en un par de semanas, será lanzada en todos los establecimientos del grupo en el país vecino. La multinacional de la distribución introducirá la nueva enseña de bajo coste en el mercado español en los próximos meses, según ha publicado el diario El País.
La estrategia se aplicará, en principio, a 300 productos básicos de alimentación, para después extenderla a 600 referencias. La marca de descuento tendrá un precio más económico que la enseña tradicional blanca del grupo: Carrefour.
No obstante, será un poco más cara que Nº 1, la marca más barata y de gama más baja de la empresa francesa (sólo utilizada en los productos más básicos). Así, los lineales de primer grupo de distribución de gran consumo en España contarán con tres marcas blancas de alimentación: Carrefour Nº 1, Carrefour Selección y Carrefour Descuento. Actualmente, la marca blanca representa el 35% de las ventas del grupo Carrefour y el objetivo de la compañía es elevar la cuota de la enseña propia hasta el 50% en 2010, según informó la multinacional en una reunión con analistas en París.
Segundas marcas
No es la única gran distribuidora de alimentación que ha actuado ante el cambio en los hábitos de consumo. Así, El Corte Inglés lanzó el pasado año una segunda marca blanca, Aliada, con el que ser más competitivo en cuanto a precios y permitir un mayor ahorro en las familias.
En la moda se ha producido el mismo efecto. La firma Cortefiel lanzó T, una nueva línea más económica dirigida al público más joven. Asimismo, Calzedonia también creó Tezenis, una segunda empresa con una línea más juvenil y con precios más ajustados.
Tampoco Zara, buque insignia de Inditex, se libra de los envites de la economía y lanzó el pasado abril su colección Special Price, productos que se envían etiquetados desde la central y cuyo coste es inferior al que podría esperarse por su calidad y diseño. La gama incluye tanto artículos textiles, como complementos (zapatos y bolsos) con precios atractivos.
Inditex fue una de las precursoras de la creación de distintas líneas de negocio, así cuando Zara se asentó decidió lanzar nuevas marcas como Bershka y Stradivarius con moda más juvenil y accesible para el público.
Por último, en el terreno del mobiliario, The Singular Kitchen, marca especializada en la fabricación y comercialización de mobiliario de cocina de origen alemán, también ha creado Cocinola, una segunda empresa con precios más asequibles ya que desde 399 euros se puede amueblar la cocina. El objetivo del grupo con este lanzamiento es liderar el mercado español medio y medio-bajo del mobiliario de cocina en un plazo de tres a cinco años.
Segmento alto
La firma de moda C&A, por su parte, hace el recorrido inverso. La cadena textil que apuesta por precios económicos acaba de introducir en el mercado español a modo de prueba una línea de ropa para mujer de gama alta denominada Yessica Pure. Este lanzamiento se produce después de que C&A decidiera abandonar en España su proyecto de bajo coste, denominado Avanti, con el que trató de competir con Primark o Lefties. El pasado julio, cerró su primera y única tienda Avanti en España.
Fuentes de C&A explican a Expansión que el objetivo de esta nueva marca es ampliar su oferta a la mujer joven, de entre 25 a 40 años de edad, con unos precios entre un 30% y un 40% más bajos que la competencia. Por ahora, Yessica Pure se ha introducido en seis tiendas C&A en España (Goya y Vaguada, en Madrid; Pelayo y Glorias, en Barcelona; Palma de Mallorca y Valencia). A Sevilla, llegará en enero en el centro Tetuán, dentro de la estratégica de la compañía de lanzar este proyecto en todos los mercados europeos.
Los productos Yessica Pure se renuevan con más frecuencia (entre tres y cuatro veces por temporada) y pueden llegar a duplicar en precio a una prenda C&A.
C&A prevé cerrar este año con 115 tiendas en España (92 son establecimientos con una oferta familiar, mientras que el resto son tiendas infantiles), tras la apertura de quince nuevos establecimientos en la Península (once en España y cuatro en Portugal). El objetivo es alcanzar en tres años los 200 locales en la Península ibérica (ahora, opera 153).
El mismo proceso lo ha realizado H&M con su enseña COS Collection of Style. La firma nació en 2007 con el objetivo de llegar a un nuevo de segmento de mercado, ya que tanto la calidad de las prendas como los precios son superiores a los de H&M. En marzo de 2007 la cadena abrió en Londres su primer establecimiento y las previsiones pasan por cerrar 2009 con un total de veinte establecimientos en Alemania, Bélgica, Países Bajos, Reino Unido, Francia, España y Dinamarca.
H&M cuenta con un total de 1.800 tiendas en 34 países de todo el mundo, de manera que el peso de Cos en el conjunto de la compañía es todavía pequeño. El pasado agosto, el grupo sueco, que compite directamente con Inditex, cerró los nueve primeros meses de su último ejercicio fiscal con un beneficio de 1.011 millones de euros.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
Existe la falsa creencia que la mayoría de las empresas familiares son del corte de un negocio pequeño o mediano y que su desaparición en el tiempo no resulta trascendental para la economía de un país. Cuál es la verdad. Opinión de Raúl Serebrenik.
Existe la creencia que la gran mayoría de las empresas familiares son del corte de un negocio pequeño o mediano y que por tanto su desaparición en el tiempo no resulta trascendental para la economía de un país. Sin embargo, el estudio de la revista Family Business Magazine, al igual que otras investigaciones hechas por expertos en el tema demuestran el gran poder económico que estas compañías han alcanzado en el mundo y la mayor generación de nuevos empleos hoy tan necesarios .
El revelador estudio de Family Bussiness Magazine, clasificó las 250 empresas familiares más grandes del mundo. Empresas de 28 países con ingresos anuales de al menos US$1,2 billones dominan las economías nacionales y en algunos casos, tienen una fuerza representativa en la economía mundial.
Las más poderosas Según esta clasificación, el mayor número lo tiene Estados Unidos con 130 compañías, seguidas de lejos por Francia con 17 y Alemania con 16 empresas. El número uno es para la cadena de supermercados Wal-Mart, que en menos de 50 años de fundada (1962) por los hermanos Walton en Arkansas como una tienda familiar, se ha convertido en el líder del mercado estadounidense, con una facturación anual de mas US$250.000 millones y más de 4,700 comercios en todo el país y el mundo.
La siguiente compañía norteamericana en el escalafón es Cargill Inc, con una facturación anual demás US$50.000 millones y el 85% del capital controlado por la cuarta y quinta generación de las dos familias fundadoras; Cargill y MacMillan. La última de las empresas familiares norteamericanas entre las primeras veinte, es la empresa petrolera Koch Industries con mas de US$40.000 millones de ingresos.
Entre las empresas de Corea del Sur están: Samsung como la tercera en la lista, con una facturación de mas US$120.000 millones y con el 22% del capital controlado por la familia Lee. LG Group (4), otro grupo familiar coreano con mas de US$100.000 millones de ingresos y el 59% de la propiedad en manos de las familias Koo y Huh. El último representante de esta nación, es la familia coreana Chung, propietaria de Hyundai Motor, cuyo nombre significa “el tiempo presente”, ocupa la posición número once.
España aparece representada por el Banco Santander , con mas US$40.000 millones de ingresos y mas de 120.000 empleados. El banco fundado en 1857 y gestionado por la familia Botín es la primera entidad bancaria española.
La siguiente compañía familiar de España en la clasificación es el Corte Inglés que ocupa el lugar 66, seguido por Mercadona en el puesto 85 y Fomento de Construcciones y Contratos en el 110. Finalmente, a pesar que el diario Financial Times lo sitúa en el puesto 90, en la lista de Family Business Magazine la empresa Inditex ocupa la posición número 116.
Colombia, a pesar de no hacer presencia en el escalafón, también tiene importantes ejemplos de empresas familiares exitosas. Una de las más tradicionales es Carvajal S.A, fundada en 1904, que cuenta con 6 generaciones. El mayor miembro de la familia tiene más de 80 años de edad y el menor un poco más de un año.
El éxito vs. el fracaso Las estadísticas, también demuestran su fragilidad, el 70% de las empresas familiares no sobrevive al primer cambio generacional.
Hay que entender que las empresas familiares son complejas porque funcionan como engranajes de tres subsistemas: el familiar, el empresarial y el patrimonial. Todos interactúan y evolucionan; la familia tiene hijos y nietos, la empresa crece e incorpora empleados de diferentes formaciones y antecedentes, y la estructura patrimonial por su parte, se torna intrincada. Por esa misma razón, hay que separar esos ejes para entender los intereses particulares de la familia, de los empleados y de la propiedad.
Definitivamente una familia que quiere mantener la estabilidad de la empresa al mismo tiempo que la armonía familiar, debe buscar ayuda de profesionales externos. La experiencia nos ha demostrado que cada familia es un universo distinto.
Asesor Patrimonial . Family Council Wealth Planning Consulting, FCWPC.
rauls@fcwpc.com
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
