lunes, agosto 12, 2013

El verdadero poder de influencia de los “social media

Marketísimo


El verdadero poder de influencia de los “social media”

Por César Pérez Carballada








El marketing viral busca aprovechar la interacción entre personas para amplificar de forma exponencial la difusión de un mensaje, para así complementar (y quizás reducir) la inversión en medios masivos tradicionales.

La viralidad de un mensaje se puede medir de varias maneras pero la más básica y elemental busca calcular cuántas personas son influenciadas por estas comunicaciones. Para evaluar este efecto generalmente se mide cuántas personas han adoptado cierta creencia o comportamiento como resultado de un mensaje (“ recomendación”) de otra persona. Así, si la persona A está conectada a B y A recomienda usar un producto, decimos que A ha influenciado a B si observamos que B comienza a utilizar el mismo producto. Claro que esta metodología puede confundir correlación (A y B comenzaron a usar el producto con poco tiempo de diferencia) con causalidad (B consume el producto debido a que A lo hace).

Este problema surge porque generalmente se utilizan dos variables para medir el contagio y la influencia entre pares de nodos conectados en las redes sociales: mezcla selectiva(“assortative mixing”) y agrupación temporal (“temporal clustering”). La primera variable busca correlaciones en el comportamiento de nodos vinculados entre sí, mientras que la segunda busca la interdependencia temporal de comportamientos similares entre nodos vinculados.

A pesar de que existe evidencia científica de que estas dos variables pueden indicar la presencia de influencia entre pares, contagio social y dispersión viral, tales efectos también podrían ser explicados por la “homofilia”, es decir, a la tendencia de las personas a relacionarse con personas que se parecen a ellas en términos demográficos, adopción de tecnología y comportamiento.

Si los vínculos son más probables entre personas que se parecen, su comportamiento puede estar correlacionado por la inherente similitud de sus características más que como consecuencia de sus interacciones.

¿Qué porcentaje del comportamiento similar observado entre nodos de una red se debe a la influencia entre ellos y qué porcentaje es comportamiento espontáneo simplemente correlacionado por la similitud en sus perfiles?

HOMOFILIA Y MARKETING VIRAL

Para responder a esta pregunta, un grupo de académicos del MIT y NYU (100) llevaron a cabo un estudio examinando la difusión de un servicio móvil, analizando 27,4 millones de mensajes instantáneos de Yahoo.com y midiendo la adopción del servicio día a día durante 5 meses desde su lanzamiento.

La adopción del servicio mostró una difusión viral entre nodos en la red de mensajería instantánea. A continuación se puede ver la evolución en el tiempo de los usuarios del servicio de dos secciones de la red (en azul los nodos de los viejos usuarios, en verde los usuarios recientes y en gris los nodos de los no usuarios). Incluso se puede ver en el vídeo la difusión del servicio durante los primeros 5 meses en esta sección de la red.






Tal como era de esperar, los académicos encontraron un fuerte efecto de mezcla selectiva (“assortative mixing”) y agrupación temporal (“temporal clustering”), las variables típicamente utilizadas para identificar la presencia de viralidad en un producto.

En primer lugar, observaron que la probabilidad de adopción del servicio se incrementa notablemente con la cantidad de amigos -conexiones en la red- que ya han adoptado el servicio (ver a continuación). Es decir, una persona con 12 amigos que ya han adoptado el servicio tiene una probabilidad mucho mayor de adoptarlo ella misma que otra con solo 2 amigos que utilizan el servicio.


En segundo lugar, la adopción del servicio entre nodos vinculados también está concentrada en el tiempo: dos personas que están conectadas entre sí tienen una probabilidad entre 100% y 500% más alta de adoptar el servicio durante los primeros 2 días que entre personas seleccionadas al azar, aunque esa interdependencia temporal desaparece después del 2do día (ver a continuación).


Esta evidencia sugiere la influencia entre pares en la difusión del servicio online, con lo cual podríamos concluir que estamos en presencia una vez más del enorme poder de la viralidad. Sin embargo esta evidencia no es concluyente, ya que, como explicamos, la difusión del servicio podría estar simplemente correlacionado y no indicar causalidad, si la adopción es paralela y simplemente se da por la similitud entre las personas.

Si los amigos en esta red de mensajería instantánea son más parecidos entre sí en variables demográficas y de comportamiento, entonces podrían tener una mayor preferencia por el servicio y la propensión similar para ser “early adopters” (adoptadores tempranos) de tecnologías móviles podría hacer más probable que adoptaran el servicio de forma contemporánea aunque no se hayan influenciado entre sí.

Para aislar el efecto “homofilia” los académicos adaptaron un análisis estadístico utilizado previamente en análisis de redes (200) (300) llamado “matched sampling” (muestreo a juego) condicionando las conexiones con un vector de características observables.

Los académicos encontraron que si no se tiene en cuenta la homofilia, el nivel de influencia se sobrestima entre 300% para aquellos que tienen al menos 1 amigo que ya ha adoptado el servicio y 700% si tienen más de 4 amigos que ya han adoptado el servicio (ver a continuación, primero sin controlar por homofilia y después controlando por ese efecto).


En el mismo análisis también se puede ver cómo la sobreestimación del nivel de influencia es mayor al principio cuando el servicio acaba de ser lanzado: la diferencia entre las figuras blancas y negras en los dos gráficos anteriores es mayor durante Junio, cuando el servicio fue lanzado.



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28/07/2013

Multipantalla, nuevas oportunidades para el marketing

Por César Pérez Carballada







Durante más de medio siglo, el medio líder por excelencia ha sido la TV aunque en los últimos años, algunos agoreros han predicho su muerte a manos de las tecnologías digitales, recomendando a las empresas trasladar su publicidad en TV a Internet, ya que “la TV ha muerto”.

La realidad muestra que, lejos de morir, la TV sigue reinando entre los medios, capturando la mayoría de la audiencia y la mayor parte de la inversión publicitaria.

Sin embargo, existe un fenómeno que está transformando la forma en que consumimos medios audiovisuales y no se trata de algo que reemplaza a la TV sino que la lleva al siguiente nivel: la multi-pantalla, es decir, el consumo múltiple en 4 pantallas: TV, PC/potátil, móvil y tabletas.

Ese comportamiento puede incluir consumir contenido (películas o deportes), navegar o realizar búsquedas en Internet o comprar algún producto ("e-commerce" o "m-commerce").

Un estudio realizado por Google e Ipsos en EE.UU. (1) confirmó con datos estadísticos algo que ya experimentamos a nivel personal: el 90% del consumo total de medios se realiza en una de esas 4 pantallas (el 10% restante se divide entre todos los demás medios, como la radio, las revistas, periódicos, etc.), eso representa casi 4,4 horas al día que los consumidores pasan frente a una pantalla cada día.

Aún más interesante, el consumo de las 4 pantallas es simultáneo: 81% de los consumidores ven la TV y usan el móvil al mismo tiempo, el 66% usan el móvil y la PC/laptop en paralelo y el 66% usan la laptop/PC en simultáneo con la TV.


Esta realidad emergente presenta una serie de consecuencias para las empresas que buscan influenciar a esos consumidores, porque el consumo multi-pantalla tiene unas características específicas que se deben entender si se quieren adaptar los programas de marketing.

LA IMPORTANCIA DEL CONTEXTO

El primer punto a resaltar es que, a pesar de que este fenómeno reciba el nombre de multi-pantalla, no todas las pantallas son iguales: cada pantalla tiene un uso primario el cual se complementa con las demás. Esta elección se da en función del contexto y objetivos que tenemos en un momento en particular.

Más allá de la TV (cuyos hábitos de consumo ya son ampliamente conocidos), la segunda pantalla con mayor peso es el móvil al concentrar el 38% de todas las interacciones diarias con los medios, tanto en el hogar como fuera de él, aunque con un leve mayor uso en el hogar (60% vs 40% fuera del hogar), para actividades de “comunicación” (54%) y “entretenimiento” (33%). Es un uso concentrado en pequeñas dosis de tiempo, donde se busca información rápida e inmediata.

El 24% de las interacciones diarias con los medios se realizan en una PC/Laptop. Estas interacciones ocurren mayoritariamente en el hogar (69% vs. 31% fuera del hogar) para “buscar información” (40%) o “mantenerse al día” (29%). Así, el contexto del uso de la PC/Laptop es para actividades productivas, enfocadas en tareas específicas que requieren tiempo y concentración, con una actitud más seria, casi de investigación.

Finalmente el 9% de las interacciones diarias son con tabletas, casi exclusivamente en el hogar (79%), para actividades de “entretenimiento” (63%) y “comunicación” (32%), donde se navega en Internet o se consume entretenimiento, en lapsos no medidos de tiempo, en un entorno relajado y enfocado en el placer.


En síntesis, el móvil nos mantiene conectados brindando información sucinta en momentos específicos, la PC/laptop nos mantiene productivos e informados en tareas que requieren más tiempo y esfuerzo mientras que la tableta nos mantiene entretenidos.

TIPOS DE USOS

Cuando analizamos el uso multi-pantalla observamos dos tipos diferenciados: uso secuencial y uso simultáneo.

El uso secuencial es cuando iniciamos una tarea o actividad en un dispositivo, pero la completamos más tarde en otro. Por ejemplo, estamos en la oficina y comenzamos a investigar en el móvil sobre un destino turístico al que queremos viajar dentro de unas semanas, pero las tareas laborales nos distraen, hasta que por noche, ya en casa, continuamos la búsqueda en nuestro portátil (laptop) y compramos los billetes de avión.

El uso simultáneo se da cuando usamos más de un dispositivo a la vez. Este uso puede, a su vez, ser “multi-tasking” -cuando se trata de actividades no relacionadas entre sí, como cuando vemos TV y al mismo tiempo dejamos un comentario en el perfil de una red social usando el móvil- o “complementario” –cuando se trata de actividades relacionadas como cuando vemos una película en TV y buscamos en una tableta información adicional sobre uno de los protagonistas.

USO SECUENCIAL


El uso secuencial es muy habitual (el 90% de las personas dicen llevarlo a cabo) y en la mayoría de los casos la actividad se completa en otro dispositivo en el mismo día (98% de las veces). Las actividades más comunes en uso secuencial son “navegar en internet”, “redes sociales” y “compras online”.


El dispositivo donde más comúnmente se inician las actividades secuenciales es el móvil(el 65% de las veces) y se continúan típicamente en laptop/PC. Para actividades más complejas (como por ejemplo planear un viaje), el laptop/PC tiene un mayor peso relativo para iniciar el uso secuencial.



Este uso secuencial tiene una serie de implicaciones para las empresas que realizan ventas por Internet o que se anuncian en una de las 4 pantallas.

Desfile de silleteros, Feria de las Flores (Medellin, Colombia)



http://bcove.me/58kdsl4i

domingo, agosto 11, 2013

Más nativos digitales de la telefonía móvil, menos Puntos de Venta.

Más nativos digitales de la telefonía móvil, menos Puntos de Venta.




Por: Edmundo Cavalli

Hablaremos de la Web 3.0, la teoría del “no lugar”, el consumidor real y la telefonía móvil.

Individual o conjuntamente.

¿Ambigüedad?

Ya no hay tal cosa.

La convergencia 3.0. de los medios audiovisuales digitales, con el celular como abanderado, está demostrando que la ubicuidad será la clave para encontrar al consumidor donde se encuentre.

¿Qué queremos demostrar?

Que algunos consumidores, en especial los más jóvenes, no irán al punto de venta para hacer sus compras tornando obsoletas las grandes superficies.

Esto será creciente.

Más nativos digitales de la telefonía móvil, menos Puntos de Venta.

O habrá que cambiarlos a Puntos de Venta Efímeros.

Sin grandes construcciones.

Habrá una oclusión entre Pop Up Stores; compras rápidas y exclusivas (por ahora) y las construcciones tradicionales de “Ladrillos y mezcla”

Los accionistas de los mega retailers, en sus casas matrices saben que ya no será negocio invertir en mega superficies y estan tornando la inversión a los sistemas de convergencia de la Web 3.0 y la telefonía móvil.

Los ejemplos en Argentina están siendo dados por los dos más grandes retailers del planeta.

Los otros les seguirán los pasos.

DESARROLLO:

Circa 1970.
Florida.
Vicente López.
Argentina.

Mi mama me miraba sorprendida de mi abrupto regreso desde la estación de trenes.

Me había olvidado el piloto. 

Estaba por llover.

Hoy

Pilar
Provincia de B. Aires
Argentina.

Yo miro sin sorpresa a mi hija que regresa a mi casa porque se olvido el celular.

La cultura comunicacional de la tribu del pulgar, que también integra mi hija, ha hecho realidad el sueño de los fabricantes de telefonía inalámbrica.

De no tener móvil, a no poder vivir sin él.

¿Qué es la Web 3.0?

Es la versión semántica y textual donde el sistema es capaz de procesar su contenido, razonar con este, combinarlo y realizar deducciones lógicas. 

Tiene la capacidad de construir una base de conocimiento sobre los consumidores, sus deseos, satisfacción, gratificación y sus preferencias con la información de la convergencia digital.

Con el agregado de la informacion del ingreso disponible para consumo y la ubicuidad del posible consumidor, hacen una mezcla muy atractiva para los canales comerciales.

¿Podemos hablar de una Web 3.0? ubicua?

Es decir que está presente en todas partes al mismo tiempo.

Es decir que la convergencia hará que pasemos de una red de hipertextos sin bilateralidad a una red inteligente que hará que la Web 3.0 (o la Web 4.0.; 5.0.) conozcan, aprendan y razonen como personas.

Hoy es posible recibir información en su celular dentro del auto que esta circulando por una avenida, hacer una reserva para Ud. y su esposa; que la Web 3.0. Conozca los gustos de su esposa, la ubicación de su mesa, la celeridad que tiene que tener el primer plato, etc., etc.

Su esposa, que cuando Ud. volvió de vacaciones de Punta del Este, Uruguay, hurgó en la Web 3.0. buscando información sobre dietas y libros sobre ejercicios acordes con su edad, recibirá información en su celular de:

Ofertas de viajes a Punto del Este.
Horarios de vuelos, según los registros de años anteriores.
Dietas acordes a su perfil social y económico.

Restaurantes con dietas especiales.
Spa...etc., etc.

Una Web humanizada.

Me recuerda a HAL 9000.
La computadora de Odisea 2001.
O me recuerda a Yo, Robot o a Matriz.

Eran películas de ciencia-ficción.

En Microsoft lo llama Mesh.
Tienen un caso en Colombia.
Para Microsoft no es una película.
Veamos que hacen los mega retailers.

Piensan, arriesgan y ejecutan estas acciones antes que la industria.

Según la teoría del “no lugar”, un antropólogo francés, Marc Auge, definió el “no lugar” como lugares de tránsito contemporáneos de personas anónimas que deben esperar algún tiempo de espera y que por definición no pueden considerarse lugares.

El “no lugar” esta referido a aeropuertos, hoteles, autopistas.
Pero también a supermercados, shoppings o puntos de venta comerciales.

Su esencia estratégica, es lo más apuesto a la “experiencia y satisfacción de compra del consumidor “y todas las formas de marketing para atraerlo.

Sin embargo hay algunas crecientes contradicciones en la creación de flujo de tráfico y las implicancias de Internet en él.

Estamos hablando de algunos casos que hemos visto en España, Francia y EEUU donde el concepto del redireccionamiento de clientes del punto de venta real y tangible (local), al sitio Web de la empresa.

La respuesta del vendedor de un local de camisas en Barcelona a mi amigo Nicolás fue:

- No lo tenemos en perchas, visite la página web y lo puede comprar.

En 48 horas lo tiene en su domicilio.

SIC

La Web transformaría un “no lugar” en lugar.
La Web transformaría un “no lugar físico”en lugar virtual”
La Web transformaría un flujo de tráfico real de clientes a un flujo de clicks.
La Web 3.0. transformaría un flujo de clicks del vendedor en un problema meramente logístico.

El celular con catálogos y ofertas, el e-commerce móvil, transformaría el consumidor en canal sin pasar por el punto de ventas.

Soy un existencialista.
Creo que al nombrar a las cosas se las transforma en reales.

Por eso repito el párrafo de la introducción.

Los accionistas de los mega retailers, en sus casas matrices saben que ya no será negocio invertir en mega superficies y estan tornando la inversión para los sistemas de convergencia de la Web 3.0 y la telefonía móvil.

Frente a la convergencia digital de la telefonía móvil, las nuevas generaciones de la tribu del pulgar que son capaces de leer y escribir en su celular y el nomadismo social de las grandes urbes, tanto Wal Mart como Carrefour en Argentina, están ya ejecutando sus planes para ganarle a las tendencias del consumidor.

De grandes superficies a Chango Más.
De grandes superficies a Mini Carrefour.

Hace poco asistí a una clase de colegio primario en B.Aires..

La maestra dijo.
Por favor sacar sus celulares que vamos a visitar en Museo Malba.
Se refería a una visita virtual.
Pero no hacía falta aclarárselo a sus alumnos.

No hacía falta.

¡!! Que lejos han quedado los días de…!!!

Alumno Edmundo, apague su celular, estamos en clase...

Comentarios a:
Dr. Edmundo Cavalli
direccion@cavallibureau.com.ar

igomeze@gmail.com

Al Pacino Discurso Motivacional

Think Different

sábado, agosto 10, 2013

Vista de una orquídea durante la exposición Orquídeas, Pájaros y Flores en el marco de la Feria de las Flores, en Medellín.


Vista de una orquídea durante la exposición Orquídeas, Pájaros y Flores en el marco de la Feria de las Flores, en Medellín.

Consumo masivo como generador de empleo

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Consumo masivo como generador de empleo

Bogotá_
Sin lugar a dudas, el sector de consumo masivo se ha convertido en uno de los renglones más fuertes de la economía colombiana. Su notable crecimiento durante los últimos años ha hecho que se consolide como el mayor generador de cargos gerenciales durante el segundo trimestre del 2013.
Según el Barómetro Laboral de Hays, 22% de los empleos de alto nivel en Colombia, pertenecen al área de consumo masivo, que junto a la industria manufacturera, se ha venido preparando y fortaleciendo para afrontar de la mejor manera los retos que han traído consigo los tratados de libre comercio.
Este crecimiento de la industria de consumo, claramente obedece a la llegada de empresas multinacionales al país, que brindan a los consumidores colombianos mayor cantidad de ofertas en productos que suplen las necesidades básicas. De igual forma, el arribo de grandes cadenas de supermercados, como el caso de Cencosud, han contribuido a este fenómeno.
Dicha tendencia, ha representado un enorme incremento en materia de creación de empleos calificados en esta área, pues en apenas tres meses, se ha cuadruplicado la generación de trabajo de alto perfil.
Este repunte significa un buen augurio para la economía del país, ya que se pronostica un comportamiento positivo que se verá reflejado durante el segundo semestre del año, demostrando la buena coyuntura económica por la que atraviesa Colombia. A esto se suman los incentivos del gobierno a la producción, la empleabilidad y las políticas de divisas externas, que son cada vez más favorables para la producción nacional.
De igual forma, el sector manufacturero ha generado un 20% de los cargos gerenciales en nuestro país, y es también responsable de impulsar el nacimiento de puestos de alta gama.
La expansión de los sectores de manufactura y consumo masivo, reflejan la fuerte tradición colombiana en creación de empleos en estas áreas, lo que muestra su capacidad para aparecer en los mayores promotores de trabajo, pues existe y seguirá existiendo una gran demanda para estas áreas de la economía.
Es importante destacar que estos sectores estuvieron, en su gran mayoría, concentrados en Bogotá, aprovechando el gran movimiento que ofrece la capital del país para convertirse en parte importante de la economía nacional.
Otros segmentos deseados
Aunque los hábitos de consumo de los ciudadanos, cada vez más dinámicos, han activado el segmento, los puestos más buscados estuvieron marcados por cargos financieros o de soporte técnico con un 27%. Asimismo, el desempeño en el área de ventas y mercadeo, con un 24%, ha generado un fuerte impacto en el empleo colombiano
El otro renglón de los trabajos más deseados, es completado por los cargos de Gerencias regionales, Direcciones comerciales, supervisión y Gerencia financiera, puestos que permitieron al sector manufacturero mantenerse entre los principales impulsores de empleo y que los empleos en el área de consumo masivo, continúe creciendo por tercer trimestre consecutivo.
Un mercado más atractivo para las cadenas minoristas
La llegada de grandes actores minoristas a Colombia el año pasado ayudó para que el mercado se diversificara más y se abrieran espacios para la atracción de más inversión extranjera en ese sector. Gracias a esto, el país pasó del puesto 23 en 2012 al 18 en 2013 entre los países más recomendables para el crecimiento del retail, según el Índice Global de Desarrollo del Comercio Minorista de Estados Unidos.
Sofía Said
Senior Consultant de Hays Colombia

Confamiliares aplaza apertura de minimercados para el 2014 (Manizales, Colombia)


Confamiliares aplaza apertura de minimercados para el 2014

Fotos | Freddy Arango | LA PATRIA Hacia el 2014 se abrirían los nuevos formatos de Confamiliares, que buscan ser no solo más pequeños, sino con más acceso para los estratos bajos.
Viernes, Agosto 9, 2013
JUAN CARLOS LAYTON
LA PATRIA | MANIZALES

La caja de compensación familiar Confamiliares aplazó su plan de expansión para entrar a competir en el negocio de los minimercados.
Aunque la entidad mantiene en firme la meta de incursionar en este proyecto, con nuevos formatos, el director de Confamiliares, Juan Eduardo Zuluaga Perna, resaltó que por ahora se replanteó la decisión de comenzar desde el segundo semestre de este año, y hacerlo más bien desde el 2014.
Según el directivo, el problema es más de logística, considerando que es complicado conseguir los locales en las zonas donde quieren expandirse, y donde se buscan en alquiler.
El problema es que esto podría triplicar o cuadruplicar la inversión que se estimó inicialmente, de unos$150 millones a $ 200 millones por punto.
Sin embargo, resaltó que el plan de expansión persiste, ante la llegada de cadenas con pequeños formatos como la alemana D1, que ya tiene seis puntos en Manizales y dos en Villamaría, y la portuguesa Jerónimo Martins, que abrió dos almacenes Ara en Villamaría y dos en Chinchiná.
A eso se suma la entrada en firme de marcas locales, como la manizaleña Mercaldas, que incursionó con otro formato bajo el nombre Másbarato, con el fin de llegarle a población que prefiere menor atención y mejores precios.
En ese orden de ideas, la meta de Confamiliares es seguir creciendo y asumir una tendencia en el retail (ventas al detal), además de ampliar la oferta de productos de marcas propias. Hoy son unos 52, pero la meta es entrar en mayo con unos 14 más, lo que sería otro factor para mejorar precios.

Remodelación
Zuluaga Perna explicó que aunque se había contemplado la posibilidad de vender sus actuales mercados, la nueva decisión se debe a los buenos resultados que han tenido sus cinco puntos actuales, y que permitieron ganancias cercanas a $162 millones durante el primer semestre del año, contra unos $96 millones en todo el 2012.
Las ventas a junio alcanzaron los $20 mil 697 millones, lo que indica que este año se llegaría a un promedio similar al 2012, cuando las ventas totales alcanzaron los $44 mil 145 millones.
Los excedentes de la Caja también crecieron, con un promedio de $4 mil 863 millones, frente a $549 millones en junio del año pasado.
El director informó que, por ahora, la tarea apunta a la remodelación de los actuales mercados, incluyendo Campohermoso, Cristo Rey, Versalles y San Marcel, en Manizales, y La Rochela, en el sector de Santágueda, este último para el 2014.

Balance en salud
En lo que tiene que ver con la clínica San Marcel y en general la IPS de Confamiliares, el director reconoció que se ha mejorado la situación, contra las pérdidas del año pasado de unos $1.013 millones. Según el informe, a junio el balance fue positivo con un promedio de ganancias por $881 millones 742 mil.
Las deudas totales de la caja también han bajado, pasando de un pasivo financiero de $12 mil 603 millones a junio del 2012, frente a $7 mil 446 millones a junio pasado. Solo en el sector salud, se pasó de $9 mil 350 millones a $4 mil 458 millones en lo relacionado con deudas.

En cifras
* $3 mil 317 millones, los excedentes de Confamiliares el año pasado, un descenso del 24,92%, frente a los $4 mil 418 millones en el 2011.

* $4 mil 863 millones, los excedentes de la entidad a junio pasado, frente a $549 millones en junio del 2012.

miércoles, agosto 07, 2013

¿Precios, servicio o calidad? Por Edmundo Cavalli




¿Precios, servicio o calidad?

Mientras el caballo de batalla de Lider son sus precios, Jumbo -de Cencosud- apuesta por la diferenciación a partir del servicio y calidad. Mientras la primera firma compitió entre 2003 y 2004 con la misma estrategia de Walmart, "Precios bajos siempre" -la que finalmente desechó debido a los magros resultados-, la segunda ha privilegiado espacios más ordenados, con mayor surtido de productos y un servicio más eficiente, aunque con mayores costos, que al final se traspasan al consumidor.

Por ello, se espera que el ingreso de Walmart no debiera terminar con grandes cambios en el mapa supermercadista local. "Los actores nacionales conocen a Walmart. D&S ha seguido un esquema muy similar. Además, Walmart ya está en Argentina y Brasil, donde Cencosud también compite; o sea, no los pilla de sorpresa", asegura Alvear. Claudio Haase comparte esta visión: "Cencosud es un experto en competir, lleva años de competencia con los grandotes".

Y la pelea, por lo menos en Argentina, la ha ganado Jumbo: mientras Walmart ocupa el cuarto lugar del mercado trasandino, la firma de Paulmann se ubica justo después del líder, Carrefour. "La diferencia clave, en una frase, es que Jumbo es una boutique de alimentación y Walmart un store discount. Ésa es la gran distinción que hacen los consumidores aquí", explica Edmundo Cavalli, director general de Cavalli Bureau Estudio de Negocios en Buenos Aires.

Lo que pasará en Chile es una incógnita. "La gran disyuntiva estratégica en este minuto es si Walmart va a aumentar su calidad equiparándose a Jumbo o si Jumbo bajará su calidad para competir con precios bajos", agrega Cavalli.

En cuanto a las estrategias de los competidores chilenos menores, podría decirse que se han especializado en nichos específicos de mercado. SMU, por ejemplo, ha apostado por segmentos específicos, con ubicaciones estratégicas y fidelización de clientes en regiones, al mantener las marcas más importantes de la cadena. "La gran ventaja de SMU Rendic son las ubicaciones", señala Haase. De hecho, la semana pasada SMU le levantó 10 de sus mejores locales a Santa Isabel, propiedad de Cencosud.

Vender en tiempos de crisis

A diferencia de sus competidores, Walmart maneja un stock acotado y sin gran variedad para mantener su principio de eficiencia. Y aunque probablemente su aterrizaje en Chile signifique que Lider cuente con menos productos por categoría, igual seguirán profundizando su estrategia de marcas propias, donde la norteamericana es líder mundial. Hoy, el 40% de los productos que se venden en Super Bodega A Cuenta -formato mayorista de D&S- corresponde a este segmento de marcas, cifra que baja a 30% en Ekono, y a entre el 15% y 18% de las marcas de Hipermercados Lider, según cifras de Fit Corredores de Bolsa.

Jumbo, por su parte, ha segmentado su estrategia en este rubro hacia un público más exigente en términos de calidad. "En su caso, la estrategia de marcas propias es diferente. Muchas de estas marcas son incluso más caras que algunas tradicionales y ahí se nota su apuesta por la diferenciación", señala Raúl Barros, analista de Fit Corredores de Bolsa.

Sin embargo, los expertos alertan que este año no es el mejor para las estrategias de diferenciación. En años de crisis, hasta el consumidor más holgado opta por recortes de presupuesto que se reflejan en una búsqueda de mejores precios.

"Nosotros nos jugamos por una excelente relación calidad-precio. Llevamos más de treinta años en el mercado chileno y hemos seguido los gustos, hábitos y expectativas del consumidor local y vamos a ir adaptando la oferta a una situación macro que está cambiando", se defienden en Cencosud.

Los superpoderes de compra

Uno de los mayores temores de los competidores locales es el efecto que puede tener en sus márgenes el ingreso de Walmart, el retailer con mayor poder de compra a nivel mundial. "Cencosud no puede hacer con Coca Cola lo que hace Walmart, que puede negociar mucho más volumen. Además, el Tratado de Libre Comercio le da a Walmart una ventaja competitiva para importar productos desde Estados Unidos a arancel cero, que van a entrar a competir en el mercado de igual a igual", advierte Cavalli.

Ni hablar de los supermercadistas con menos de 10% de participación de mercado. Según los expertos, las espaldas de Walmart le permiten vender con márgenes ajustados. Cercanos a Cencosud, sin embargo, le bajan el perfil al tema. "No habrá mayor diferencia. Proveedores como Nestlé y Coca Cola trabajan con márgenes que no varían mucho de país en país, así que en el ámbito de food vemos poco probable que bajen demasiado los precios".

Los proveedores, por su parte, coinciden en que no debiera haber mayores cambios en la participación de los locales en las góndolas del retail. "Conocemos a Walmart, sabemos cómo ha crecido en el mundo y en América Latina y, si bien se sabe que es un gran negociador, también sabemos que respeta los acuerdos y la legislación de los países en los que opera. Esperamos que así sea en Chile", asegura Vasco Costa, presidente de la Asociación Gremial de la Industria Proveedora (AGIP).

La fortaleza chilena

No todas las fortalezas son de Walmart, en todo caso. La balanza se inclina hacia los holdings chilenos a la hora de hablar de integración de empresas. Porque una de las principales ventajas tanto de Cencosud como del grupo Falabella -con Tottus, Falabella y Homecenter- es el concepto de retail integrado.

En este sentido, Walmart llega a un escenario donde los consumidores están acostumbrados a segmentar sus ocasiones de compra dependiendo del tipo de producto -supermercado, ropa u hogar-, pero quieren encontrar todas esas opciones en un mismo lugar: el mall. Por lo mismo, los principales holdings del retail en Chile han desarrollado modelos que conjugan desarrollo de centros comerciales, tiendas por departamento, supermercados y homecenters.

Así las cosas, Walmart tendrá que saber "llevarse bien" con sus competidores, ya que algunos de los actuales Lider están dentro de importantes centros comerciales como Mall Plaza Vespucio -ligado al grupo Falabella- y Marina Arauco -ligado a los Said de Parque Arauco-. Sin embargo, no todo está dicho: no hay que olvidar que el estilo Walmart es buscar ubicaciones lo más rentables posible en términos precio-calidad que le posibiliten armar verdaderos galpones "todo en uno", ubicados fuera de los grandes centros comerciales. En esos grandes espacios es posible encontrar desde ropa y artículos para construcción hasta productos alimenticios. "Van a chocar dos modelos. El modelo que impera en Chile es de diferentes tipos de negocios integrados en un holding. A Walmart le basta con ser un supermercado. Estamos expectantes para ver qué va a pasar con este choque", señala Miguel Meyer.

El escenario más temido

Donde sí puede generarse un remezón importante en términos de competencia es en el rubro de las grandes tiendas y los homecenters: los denominados non food.  "De todas maneras lo vemos como una amenaza", asegura un alto ejecutivo del principal grupo del sector. Esto, porque el modelo chileno ha creado un híbrido servicio-precios donde el gran peligro que se corre es que los líderes de ambos  sectores -Walmart por un lado, y las tiendas boutique por el otro- comiencen a "mordisquearlo" y a quitarle segmentos de representación. Por eso, hoy no hay tienda por departamento o homecenter que no esté haciendo sus análisis respecto de cómo arremeterá Walmart en la categoría non food.

Desde el sector aseguran que en ventas por metro cuadrado no esperan ser superados, pero que la eficiencia de Walmart en gastos por operación y su excelente manejo de recursos humanos puede transformarse en un tremendo dolor de cabeza para los representantes locales, acostumbrados a procesos más lentos y capital humano menos motivado.

Además, su inmenso poder de compra le permite amplios márgenes que pueden traducirse en bajas sustanciales de precios y ofertas que traigan grandes pérdidas para los competidores chilenos. Hace algunos años, por ejemplo, Walmart lanzó para Navidad un DVD portátil a sólo US$ 69. El éxito implicó no sólo la compra puntual, sino trasladar una gran cantidad de consumidores a realizar todas sus compras navideñas en sus locales. Un detalle como ése en Chile podría implicar un desastre, tomando en cuenta que la época navideña factura un 15% del total anual del retail.

Cercanos a Cencosud reconocen la amenaza y las posibles soluciones: "Es innegable la capacidad de compra y negociación de Walmart en cuanto a non food. Ahí tienen ventaja y Cencosud tiene el desafío de ofrecer lo que el consumidor chileno quiere comprar. Además Cencosud ya tiene una oficina de representación en Shanghai y está trabajando en bajar sus costos".

Otras armas de guerra

El negocio del crédito es otra de las oportunidades de las firmas locales. La experiencia de Walmart en un sistema de retail financiero como el chileno es prácticamente nula. Si a eso se suma que el negocio de tarjetas de crédito de D&S, Presto -que maneja 1,7 millón de tarjetas-, ha obtenido resultados por debajo de sus pares, la multinacional tiene mucho que aprender.

Cencosud y Falabella poseen más de 5 millones de tarjetas, lo que les ha permitido "tener un know how del consumidor muy profundo, lo que es una ventaja frente a Walmart", dice un analista. El liderazgo de ambas firmas les podría permitir enfrentar la arremetida en ropa y artículos de homecenter y contar con un arma para mantener fidelizados a los clientes.

Otro flanco de pelea será el publicitario. El episodio del ron fue sólo el primer encontrón entre los dos grandes supermercadistas chilenos, pues se espera que vengan más. Probablemente en Chile, Walmart tenga que hacer una excepción a su política de baja inversión publicitaria. "Cada vez existen menos diferencias racionales en la compra. Los atributos funcionales entre productos y servicios son muy parecidos. Por eso creo que el ganador va  a ser quien establezca esa relación y no quien salga a gritar que tiene los precios más bajos", asegura César Agost, director regional creativo de Ogilvy, agencia que lleva una de las cuentas ligadas a Cencosud.


Se espera que en Chile Walmart importe la estrategia publicitaria utilizada en Argentina. Allí, la multinacional más que ganar en avisaje, invierte en auspicios. Es sponsor del equipo de fútbol San Lorenzo -que se ubica dentro de los cinco primeros a nivel nacional- y patrocina algunos autos de carrera que corren en el país trasandino. "Lo que ha hecho Walmart acá -señala Cavalli- es vincular al consumidor con las grandes pasiones argentinas: el automovilismo y el fútbol".

Diode apuesta por soluciones para retail

Revista Channel Partner


Diode apuesta por soluciones para retail


escrito por:Redacción Channel Partner07 de agosto 2013
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Diode tableta
El boom de las tabletas está llegango también al mundo del comercio y el retail, donde la versatilidad de estos dispositivos constituye una ventaja competitiva respecto a anteriores modelos. Diode, que apuesta desde hace años por la innovación en su división de soluciones deidentificación automática, acaba de anunciar la  disponibilidad de una Mobile Touchcomputing Tablet de Elo Touch Solutions, que ha sido diseñada para ayudar a las empresas del sector retail a mejorar la experiencia del cliente y, por consiguiente fomentar las ventas.
La tableta Elo de diez pulgadas, que cuenta con los más de cuarenta años del fabricante en la industria retail, redefine la forma en que los comerciosatraen al cliente. El nuevo modelo responde a los requerimientos de un mobile hardened store system para puntos de servicio móviles (Mobile POS), asistencia a los vendedores, line busting y gestión de inventario.
Este novedoso modelo, que trabaja con los sistemas operativos Windows Embedded 7 y 8, integra procesador Intel Atom N2600 dual core a 1.6 GHz y chipset Intel NM10 para ofrecer elevado rendimiento con bajo consumo de energía. 
La Elo Tablet también incluye lector de banda magnética, escáner de código de barras, batería extraíble, posibilidad de impresión inalámbrica y tecnología NFC en un formato rugerizado para soportar golpes y caídas. Además, unadocking station con puertos USB, VGA y Ethernet, aporta conectividad a una amplia variedad de interfaces periféricos, incluso cuando se está cargando la batería.
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martes, agosto 06, 2013

Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución


Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución

Paradigmas en la Gestión de Centros de DistribuciónParadigmas en la Gestión de Centros de Distribución
Gestionar centros de distribución no es simple lógica como muchos piensan, sobre todo la alta dirigencia de las empresas. Manejar estos espacios dedicados al tratamiento de las órdenes de los clientes y al proceso vital para el adecuado cumplimiento de una orden de un cliente tiene ciencia, ingeniería, control  y mucho de respeto por el cliente, no es simple lógica.

Paradigmas en la Gestión de Centros de Distribución

Por: Diego Luis Saldarriaga R.
@dsaldarriagar

A parte de que la gestión se soporte en una buena instalación proveniente de un excelente diseño - lo cual es necesario - hay factores que inciden en los resultados operativos de los centros de distribución… Son los comportamientos mentales de operación llevados o gobernados por la lógica, aquella percepción de que las cosas son simples y deben hacerse de la manera que a alguien se le ocurre o que esa lógica muestra. Esa percepción desprovista de análisis, método y medición de un resultado ocasiona comportamientos sucesivos que se vuelven hábitos de trabajo (los expertos en el estudio comportamental del ser humano dicen  que un hábito se obtiene cuando se repite la acción al menos diez veces; asimismo es ampliamente conocido que dejar  de lado un hábito no es tan simple como obtenerlo).
De esta manera si un operario pasa sobre una basura en el piso permanentemente, es un hábito que el aseo y el orden no son prioritarios en ese espacio de trabajo.
Pues bien, a continuación estudiaremos algunas  maneras de proceder equivocadas que observamos en la gestión matutina de los centros de distribución en toda clase de empresas, de cualquier tamaño y de cualquier sector.  He   observado reiteradamente  esas malas prácticas, por ello  intento colocarlas en este escrito  para que sean  aprendidas, interiorizadas y eliminadas de tajo de los procesos en los centros de distribución.
Práctica común #1: La prioridad es despachar y atender la mayor cantidad posible de pedidos con la mercancía disponible porque el pedido debe atenderse rápidamente.
Pero…
Si primero no hago la recepción de la mercancía que está esperando en los camiones a ser descargados,   ¿Cómo voy a tener productos disponibles para despachar?
¿Qué significa esto?
Que es un error darle prioridad a los despachos antes que los recibos, esa lógica que aplican los que hacen este tipo de prácticas destructoras de valor es completamente equivocada. Es correcto analizar que  primero debo tener la mercancía disponible para luego despachar porque de esta manera se garantiza que el pedido se entregue más completo que si se aplicara lo contario. Por esta práctica generalizada se pierden ventas, los pedidos salen incompletos y el fill rate es bajo… ¿Cómo operaria una plataforma de cross docking si primero no recibiera el producto?
Práctica común #2: Tener la mayor parte del inventario lo más cerca posible del consumidor final porque lo que no se exhibe no se vende.
Pero…
A menor agregación de la demanda menos precisión del pronóstico.
¿Qué significa esto?
Que mientras la mercancía esté más cerca de los centros de consumo es necesario más centros de almacenamiento, se aumentan los niveles de inventario, se extiende la necesidad de gestión, se incrementan los costos y sobre todo, existe una  posibilidad más alta de que se agoten los productos en cada localización que la que existe si los inventarios se tienen centralizados.
Práctica común #3: Los despachos no tienen un patrón definido y se concentran en ciertos periodos, ciertos días  y horas  y hay que sacar  la operación adelante a como dé lugar.
Pero…
No tener opciones de planear las operaciones vuelve ineficiente y costosa la operación.
¿Qué significa esto?
Que pensar que por compleja y desbalanceada que sea la operación no se puede gestionar es irresponsable y facilista; siempre es posible disminuir las acciones que hacen que las operaciones tengan patrones no predecibles y aún si esto no fuera posible, existen herramientas que permiten obtener planes válidos para situaciones de concentración de las operaciones e incertidumbre.
Práctica común #4: La facturación se hace primero y después se carga.
Pero…
¿Cómo saber si lo que se acaba de facturar efectivamente existe en la bodega?, y aun si existiere en la bodega, ¿cómo saber que si cabrá en el camión?
¿Qué significa esto?
Que cuando se procede de esta manera existen demasiados re-procesos en la operación, pues nunca se puede garantizar que lo que está facturado esté en la bodega efectivamente. Estos re-procesos pueden ser: Anulación de documentos – tales como la misma factura -, elaboración de notas crédito, envío del camión sin el volumen completo lo que genera fletes falsos, demoras en el tiempo de preparación y retrasos en el ciclo del transporte.
Práctica común #5: La calidad de la orden no es preocupación de nadie, no se mide, no importa y no se conoce el impacto en su cumplimiento.
Pero…
Si una orden tiene mala calidad, está mal tomada desde un principio,  habrá interrupción del suministro en algún eslabón de la cadena.
¿Qué significa esto?
Que para garantizar niveles de servicio adecuados es necesario que se tengan altos porcentajes de órdenes de calidad. Un pedido tiene un alto nivel de calidad cuando: no tienen problemas de precios, las cantidades, destinos y descuentos están correctos, no hay problemas en la transmisión y  se cumple el  ciclo de toma de la orden.
Práctica común #6: Ver, sentir o pensar que el almacén es un ente independiente del resto de la empresa.
Pero…
La realidad es que el proceso de almacenamiento es un elemento clave del servicio, al igual que la parte comercial que tramita y adquiere la orden, la manufactura que la produce, el sistema administrativo que brinda las actividades (entre ellas la contabilidad y el costeo) necesarias para tramitarlas y la logística para llevarla desde la empresa hasta los clientes; son todos procesos  interdependientes y componentes de un sistema empresarial que atiende clientes por  medio de órdenes de compra.
¿Qué significa esto?
Que todos los procesos mencionados deben engranarse para obtener una cadena de suministro efectiva, veloz y confiable. Cuando un eslabón se mueve, los demás deben  hacer  lo propio para mantener sincronizada. Pensar  que el proceso de almacenamiento  no tiene ninguna relación es motivo para no profundizar sobre qué es lo que afecta medularmente el desempeño del almacén.
Práctica común #7: Disponer de distractores institucionales en la operación.  Los mayores distractores institucionales  son las oficinas y escritorios directamente en las instalaciones de la bodega y en el piso de operación.
Pero…
El problema es que es institucional, esto quiere decir que alguien colocó un escritorio junto a la puerta de despacho o en la mitad de la bodega.
¿Qué significa esto?
Que si usted coloca escritorios  y sillas en la bodega,  la gente los usará y si se les coloca computador, también los usarán, convirtiéndose en  distractores permanentes de la operación;  la definición de un centro de distribución especifica que es un lugar en donde los productos deben almacenarse  el menor tiempo que se pueda y si están allí, moverlos lo mínimo que se pueda, es decir es un lugar de movimientos de alta velocidad, de materiales que entran y  salen a un ritmo desenfrenado. Colocar un escritorio es decirle a los operarios que allí hay un lugar de reunión y un espacio compartir el tiempo… Un distractor por donde se le mire.
Práctica común #8: El uso del papel, diseñar una operación para que el rey en  ella sea este insumo.
Pero…
El problema es que es que el papel también es un distractor porque  disminuye la productividad enormemente
¿Qué significa esto?
Que si alguien tiene un papel tendrá que mirarlo y si lo mira tendrá que rayarlo, colocarle un sello, una firma, un visto bueno, etc. y si esto ocurre, hay distracción y  baja productividad.
Le sugiero que haga la siguiente prueba en su bodega: Propóngase revisar - con mente en blanco - los documentos que se mueven en la operación y póngase el objetivo de reducirlos - en primera etapa - un 25%.
La eliminación definitiva de esta práctica es la utilización de la tecnología y de la voz para gestionar los centros de distribución.

Distractores de las Operaciones
A continuación se enumera una serie de distractores que merman la productividad en los ambientes de distribución; esta  no pretende ser una lista exhaustiva porque pueden existir más, lo importante es que se cree un interrogante sobre este aspecto.
•    La basura.
•    Los productos mal  ubicados en el almacén  y en el picking.
•    Los obsoletos que consumen recursos de espacio  y administrativos.
•    El ausentismo que no se gestiona y no se tiene en cuenta para planear los requerimientos de mano de obra para la operación.
•    Los baños en la parte de atrás de las bodegas que se convierten en espacio de descanso no programado y consumo de productos, entre otras actividades.
•    Los lockers. Se crea la necesidad de usar estos espacios muchas veces sin necesidad, ¿Por qué  - por ejemplo - muchas enfermeras van uniformadas desde sus casas a sus sitios de trabajo y los operarios de un centro de distribución no pueden hacer lo mismo?
•    Los cascos,  gorros, tapabocas y aditamentos especiales quitan la naturalidad  de sentirse trabajando de forma libre y sin ataduras y esto afecta la productividad. Se recomienda estar muy seguro de que esos elementos sean necesarios para proteger la integridad de las personas y la calidad de los productos. ¿Por qué se usas gorros donde no se necesita asepsia, tapa oídos  donde no hay ruido más allá de los decibeles permitidos o tapabocas donde no se manipulan alimentos abiertos o no hay polvo?

Se recomienda hacer una revisión estricta de los elementos estudiados en este artículo para que tenga un panorama claro de su espacio de almacenamiento.

Texto destacado 1: Rompiendo Paradigmas. Gestionar centros de distribución no es simple lógica como muchos piensan, sobre todo la alta dirigencia de las empresas. Manejar estos espacios dedicados al tratamiento de las órdenes de los clientes y al proceso vital para el adecuado cumplimiento de una orden de un cliente tiene ciencia, ingeniería, control  y mucho de respeto por el cliente, no es simple lógica.
Texto destacado 2: Mientras la mercancía esté más cerca de los centros de consumo es necesario más centros de almacenamiento, se aumentan los niveles de inventario, se extiende la necesidad de gestión, se incrementan los costos y sobre todo, existe una  posibilidad más alta de que se agoten los productos en cada localización que la que existe si los inventarios se tienen centralizados.
Texto destacado 3: Con Respecto a los Lockers. Se crea la necesidad de usar estos espacios muchas veces sin necesidad, ¿Por qué  - por ejemplo - muchas enfermeras van uniformadas desde sus casas a sus sitios de trabajo y los operarios de un centro de distribución no pueden hacer lo mismo?
Foto 1: Es un error darle prioridad a los despachos antes que los recibos, esa lógica que aplican los que hacen este tipo de prácticas destructoras de valor es completamente equivocada.
Foto 2: Los cascos,  gorros, tapabocas y aditamentos especiales quitan la naturalidad  de sentirse trabajando de forma libre y sin ataduras y esto afecta la productividad.

La Estrategia Logística de Walmart


La Estrategia Logística de Walmart

La Estrategia Logística de WalmartLa Estrategia Logística de Walmart
¿Cómo ha sido posible el crecimiento de esta organización? Su esquema de negocio – apoyada por su modelo logístico – tiene mucho que ver en el desarrollo alcanzado por este minorista que es mundialmente reconocido como uno de los más fuertes dentro de este sector. Es importante que Colombia tenga un claro conocimiento del funcionamiento de este retailer ante su posible llegada al país.

La Estrategia Logística de Walmart


Este retailer le brinda a sus clientes una gran variedad de productos de marcas reconocidas y con la mejor calidad. Para que esto sea posible, la compañía dispone de una red de distribución y abastecimiento con altos estándares de tecnología y calidad que garantizan que los consumidores siempre tengan lo que requieren.
Asimismo aplica los conceptos de garantía y calidad a toda la mercancía elaborada por Walmart (fiambres, productos frescos, carnicería y panadería). Esta política tiene una vigencia de 15 días a partir de la compra y sólo se debe presentar el recibo o la fecha de vencimiento del producto; si el cliente no está satisfecho con la mercancía se le hará entrega del doble del valor de ésta o dos productos iguales.
También puede decirse que esta cadena es líder en costos, puesto que es el proveedor quien asume los rubros generados por el inventario, la publicidad al interior del almacén, el arrendamiento de espacios y el reabastecimiento del punto de venta. Si se hace un mal uso de los espacios - bien sea porque no hay rotación del producto o porque hay agotados - el abastecedor debe asumir el equivalente que deja de percibir la empresa. Adicionalmente éste se debe ajustar a los requerimientos de Walmart.
Este minorista invierte permanentemente en tecnología que contribuya a reducir costos (por ejemplo “chips” para la mercancía, los cuales permiten que el proveedor revise el inventario en tiempo real y así pueda reabastecer la góndola). El eslogan adoptado por la compañía “Save Money. Live Better” (Ahorre Dinero. Viva Mejor) y se enfoca en precios bajos.
Generalmente se hace mucho énfasis en descuentos a mercancía que genere tráfico, con el fin de promover la venta de otros productos; en la mayoría de los casos este descuento también es asumido por el proveedor.
Todos los retailers buscan enfocarse en conceptos de valor para el cliente y  Walmart no es la excepción, esos conceptos de valor se muestran en el Gráfico No.1.
Gráfico No.1

Estrategia de Negocio de Walmart


1.    Formato. Walmart maneja diferentes tipos de sucursales: Discount  Stores, Supercenters, Neighborhood Markets, Sam’s Club, Wal-Mart Internacional  y Walmart.com. todos estos con áreas diferentes. Adicionalmente maneja varios formatos de puntos de venta (de barrio, internacionales y express).
2.    Producto. Este equipo realiza investigaciones de mercado; por ejemplo compra en la competencia, presenta los puntos de venta, asiste a shows de mercancía y analiza los empaques de ésta. Al interior del almacén también se enfocan en que sus productos estén exhibidos adecuada y asertivamente y que su presentación sea atractiva para los clientes.
3.    Valor. Para sus visitantes, este retailer ofrece precios bajos, alta calidad, gran variedad y productos que estén a la moda.
4.    Personal. Los empleados están capacitados y son motivados con encuentros y celebraciones con personalidades altamente reconocidas.
5.    Comunicación. Toda la compañía se apropia del nuevo eslogan: “Ahorra dinero, vive mejor”. Walmart se preocupa por atender tres tipos de público objetivo: el norteamericano común, el cliente más sofisticado y el consumidor que sólo busca productos orgánicos. Adicionalmente se interesa por estar en contacto con la comunidad a través de actividades como apoyo a grupos juveniles, ayuda en situaciones de emergencia y apoyo a las familias de los soldados. Cada uno de los elementos que se encuentran en la tienda busca comunicarle algo a los clientes.
6.    Proveedores. Opera con proveedores pequeños, con grandes compañías como Procter & Gamble y con abastecedores extranjeros.
7.    Sistemas. Este minorista viene implementando la tecnología RFID y el sistema EPC.
8.    Logística. Cuenta con una división concentrada en la logística de la compañía y tiene diversos centros de distribución.


Algunos conceptos logísticos que maneja Walmart son:

•    “De allá para acá”
Logística es la forma en la que la compañía obtiene sus productos de manos del proveedor hasta los estantes y  el corazón de esta cadena de almacenes. Este retailer  mueve millones de productos para sus consumidores (los 365 días del año); adicionalmente utiliza las últimas prácticas ecológicas y sostenibles para cada uno de sus procesos.
•    Centros de Distribución
Esta cadena cuenta con una de las más grandes operaciones de distribución. Walmart es propietario de más de 40 centros de distribución regionales; cada uno de estos espacios mide más de un millón de metros cuadrados y opera las 24 horas del día (los siete días de la semana) con el fin de mantener en movimiento su flota de tractores y trailers. En cada uno de los centros de distribución existen más de cinco millas de banda transportadora que movilizan 9 mil líneas de productos diferentes; cabe destacar que estos centros abastecen entre 75 y 100 almacenes en un radio de 250 millas.
•    Más Centros de Distribución
Walmart también ofrece centros de distribuciones para categorías específicas de productos, tales como alimentos, joyas, medicinas y zapatos / vestuario.
Ademas cuenta con el “DotCom Distribution Center” que respalda la operación de Walmart.com y el programa “Site-to-Store” que es el segmento con el  crecimiento más acelerado de toda la red de distribución de la compañía.

Puntualizando en la labor de distribución, este retailer  se enfoca en tres elementos principales: el cross docking, concentrar y distribuir en sí. Asimismo cuenta con una flota de camiones propia, realizan entregas las 24 horas del día y tienen un 60% de viajes compensados.

Con respecto a la sostenibilidad en sus operaciones esta compañía dio a conocer que desde el 2010 han logrado eliminar 120 mil toneladas métricas de emisiones, lo cual permitió un ahorro de 231 millones de dólares a través de programas de reciclaje y duplicó su oferta de productos locales.
Adicionalmente el Global Responsibility Report (GRR) explica que estas iniciativas ecológicas de Walmart reducen su impacto ambiental, incrementan la eficiencia de su cadena de abastecimiento y puntos de venta y aborda asuntos sociales. Las tres metas principales son: utilizar un 100 por ciento de energía renovable, generar cero desperdicios y vender productos que sean beneficiosos tanto para las personas como para el ecosistema.
El 17 de mayo del año en curso Walmart dio a conocer que durante el primer trimestre de su año fiscal obtuvo ganancias por 3.742 millones de dólares, lo cual equivale a un aumento interanual del 10.1%; este resultado obedece en parte al alza del 2,6% en las ventas efectuadas en sus tiendas ubicadas en Estados Unidos.

En el periodo en mención este retailer tuvo un incremento del 9% en sus costos de producción, los cuales ascendieron a 85.186 millones de dólares (mientras que en los mismos meses del 2011 esta cifra fue de tan solo 78.177 millones de dólares).

Esta compañía anunció que espera que en el segundo trimestre de su ejercicio fiscal puedan alcanzar un beneficio neto por acción que oscile entre 1,13 y 1,8 dólares.

También en mayo de 2012  la revista Fortune confirmó que la firma petrolera Exxon Mobil se posicionó como la mayor compañía en Estados Unidos, destronando a Walmart de esta posición privilegiada que había ostentado durante los dos últimos años.

Según la reconocida publicación norteamericana, Exxon Mobil alcanzó una facturación de 452.926 millones de dólares durante su último ejercicio fiscal y Walmart – en este mismo periodo – llegó a los 446.950 millones de dólares.

Por otro lado – haciendo referencia a los planes de expansión que tiene este retailer – Rob Walton (Presidente de la Junta Directiva estadounidense de la cadena minorista) declaró que no descarta que esta franquicia decida iniciar operaciones en Colombia, aunque agregó que para que esto sea posible deben darse las condiciones idóneas que permitan esta apertura.

Adicionalmente Walmart estima que podría incrementar sus ventas en Estados Unidos en aproximadamente 5 mil millones de dólares anuales, gracias a la estrategia de aprovisionar en pleno sus puntos de venta.

El retailer lleva más de un año trabajando en el mejoramiento de sus niveles de inventario y por ello decidió contratar a Retail Insight (en Inglaterra) y Acosta Inc. (en Estados Unidos) para que ambas firmas hicieran un recorrido por las tiendas y analizaran los niveles de stock.
Fuentes expertas aseguran que los  5mil millones de ventas adicionales estarían por encima de los ingresos reportados en el 2011 por los locales de Walmart en territorio estadounidense (3.930 millones de dólares).

Walmart en Latinoamérica
Esta compañía ha considerado que en esta región existen grandes posibilidades de crecimiento y por eso ha invertido grandes cantidades de dinero en países como Brasil y México,
Según Voceros de este retailer la nación centroamericana ha generado facturas de ventas que oscilan entre los 22 mil y 23 mil millones de dólares anuales, lo cual le da un lugar privilegiado dentro de los mercados en los cuales ha ingresado Walmart.
Otros países latinoamericanos en donde tiene presencia esta organización son: Argentina, Chile, El Salvador, Honduras, Guatemala, Costa Rica y Nicaragua.
En el Gráfico No.2 se muestra una radiografía de las regiones mundiales en las cuales existen tiendas Walmart.
Gráfico No.2
 
Tomado de  Walmart.com
Texto destacado 1: esta cadena es líder en costos, puesto que es el proveedor quien asume los rubros generados por el inventario, la publicidad al interior del almacén, el arrendamiento de espacios y el reabastecimiento del punto de venta. Si se hace un mal uso de los espacios - bien sea porque no hay rotación del producto o porque hay agotados - el abastecedor debe asumir el equivalente que deja de percibir la empresa.
Texto destacado 2: Walmart se preocupa por atender tres tipos de público objetivo: el norteamericano común, el cliente más sofisticado y el consumidor que sólo busca productos orgánicos.
Texto destacado 3: Según la reconocida publicación norteamericana, Exxon Mobil alcanzó una facturación de 452.926 millones de dólares durante su último ejercicio fiscal y Walmart – en este mismo periodo – llegó a los 446.950 millones de dólares.
Texto destacado 4: El 17 de mayo del año en curso Walmart dio a conocer que durante el primer trimestre de su año fiscal obtuvo ganancias por 3.742 millones de dólares, lo cual equivale a un aumento interanual del 10.1%; este resultado obedece en parte al alza del 2,6% en las ventas efectuadas en sus tiendas ubicadas en Estados Unidos.
Foto 1: Este retailer le brinda a sus clientes una gran variedad de productos de marcas reconocidas y con la mejor calidad.
Foto 2: Toda la compañía se apropia del nuevo eslogan: “Ahorra dinero, vive mejor”. 

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