Ejecución en supply chain: visibilidad total de la cadena

Ejecución en supply chain: visibilidad total de la cadena

Para que una tecnología funcione dentro de la cadena de suministro debe de contar con una característica fundamental: integrar todos los eslabones.

 

  

La visibilidad de la cadena de suministro de punta a punta, combinada a un sistema de ejecución eficiente ayuda a tomar mejores decisiones y a ejecutarlas más rápido.

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Ya no es suficiente optimizar el desempeño de cada segmento de la cadena de suministro, las empresas deben lograr que funcione toda la cadena como un todo unificado para alcanzar el desempeño óptimo. Existen estudios que muestran que las compañías con una tecnología de la cadena de suministro completamente integrada siempre se clasifican entre los mejores de la industria en todo aspecto. La visibilidad de la cadena de suministro de punta a punta, combinada a un sistema de ejecución eficiente ayuda a tomar mejores decisiones y a ejecutarlas más rápido. Esta nueva tecnología de la cadena de suministro completamente integrada le permite  liderar el mercado de la empresa, cualquier que sea, en lugar de quedarse atrás.

SCE o ejecución de la cadena de suministro permite que las  empresas tengan el  control completo y una visibilidad total de cada aspecto de la cadena de suministro  ayudando  a manejar en forma efectiva los desafíos que enfrentan todos los días

 Cadena de suministro integrada

Hasta ahora la cadena de suministro estaba fragmentada– cada fase de la cadena de suministro operaba en un sistema diferente con conexiones limitadas a los otros sistemas – los sistemas de gestión de depósitos estaban separados de la gestión de transporte, la gestión de trabajo y los sistemas de facturación. Como resultado, cada departamento tenía que adivinar los requerimientos y restricciones de los otros antes de hacer planes.

Ejecución de la Cadena de Suministro es la nueva tendencia del mercado que combina gestión de depósitos, gestión laboral, gestión de transporte y facturación a proveedores de logística en una solución unificada con una interfaz de usuario común. La misma combina y une toda la tecnología de la cadena de suministro en un sistema de ejecución único y optimizado para que funciona como una máquina única y bien sintonizada y no sólo una pila de segmentos no relacionados entre sí.  

Al unificar todo su sistema de ejecución de la cadena de suministro, podrá funcionar en forma efectiva a cualquier escala, junto con el control detallado necesario para asegurarle que esté operando con la máxima eficiencia.

Ejecución de la Cadena de Suministro:

• Automatiza y optimiza todas los aspectos de la logística

• Mejora el procesamiento de pedidos, ruteo y optimización

• Optimiza la gestión laboral de almacenes

• Ofrece una visión amplia de sus operaciones

• Acelera el desempeño de la red de transporte

• Combina todos los aspectos de la logística en una única solución

• Le permite tomar mejores decisiones más rápido

 Con  Ejecución de la Cadena de Suministro se pueden combinar las cuatros funciones más críticas de la cadena de suministro:

 Gestión de Almacenes

Automatiza y optimiza todas las facetas de las operaciones de depósitos y  distribución, incluyendo

• Horario y programación de dársena a puerta

• Recepción

• Almacenamiento (entrada en stock)

• Cross-docking

• Procesamiento de pedidos

•  Clasificación de empresa de transporte, ruteo, optimización y planificación de ondas

• Selección

• Envío

• Control de Inventario

 También se puede configurar la Ejecución de la Cadena de Suministro para dar soporte a funciones avanzadas tales como RF (radio frecuencia) y soporte de voz, sistema dirigido hacia la selección de reabastecimiento, seguimiento de códigos de datos múltiples, seguimiento de números seriales y preparación avanzada de lotes.

 Gestión laboral

 Se pueden dirigir, seguir, medir e informar todas las actividades relacionadas a lo laboral para impulsar y monitorear eficiencias laborales, incluyendo:

• Planeamiento laboral y previsión

• Estrategias de informes de tareas para dirigir y priorizar el trabajo del almacén.

• Monitoreo y gestión de tareas por prioridad

• Tiempo y asistencia, monitoreo de actividades operativas e informes de desempeño.

• Seguimiento del desempeño individual y grupal versus estándares. 

Se pueden establecer perfiles de gestión de tareas individuales para lograr un óptimo rendimiento del conjunto de capacidades de sus operadores gracias a las características incorporadas de gestión dirigidas de Ejecución de la Cadena de Suministro. También se puede monitorear en forma dinámica el desempeño del  personal comparado con los estándares laborales de ingeniería. Puede generar mejoras operativas fijando objetivos posibles y monitoreando el desempeño más que confiando en medidas subjetivas de desempeño. Las empresas frecuentemente logran mejoras importantes en el desempeño con una mejor gestión laboral de los depósitos.

 Facturación

 Las compañías proveedoras de logística (3PL) y las personas que necesitan hacer un seguimiento de los costos operativos por división, se benefician con las características integradas que ayudan a:

 • Simplificar las necesidades de facturación

• Automatizar los costos y procesos de facturación.

• Centralizar la facturación de múltiples instalaciones.

• Incrementar la visibilidad de la facturación en toda la empresa.

• Mejorar el proceso de cobro reduciendo los días de ventas pendientes de cobro.

• Tener una visión consolidada de su compañía y clientes y mejorar todo el servicio de atención al cliente.

 Se logra facturar más rápido y eficientemente y mejorar el valor a la gestión con las características de informes incorporadas en la  Ejecución de la Cadena de Suministro. También las empresas pueden tener un panorama de todas las operaciones en cualquier momento para saber siempre qué paso seguir y evitar sorpresas no deseadas.

 Gestión de transporte

 Durante 20 años, se han ido perfeccionado los algoritmos más poderosos de planeamiento de transporte. Los procesos únicos ahora impulsan importantes características de gestión de transporte en la Ejecución de la Cadena de Suministro para ayudar a que la red de transporte logre  un desempeño sin igual. Con las ofertas de empresas de transporte, empresas de comunicaciones, clasificación de empresas de transportes y optimización de envíos completamente integrados a una solución de gestión de  almacenes, se logra un sistema que brinda todo el poder necesario para lograr mayor eficiencia.

Es una forma diferente de trabajar con todos los procesos integrados de tomar las mejores elecciones de optimización. Las empresas podrán asignar manualmente envíos a empresas de transporte específicas o automatizar todo el proceso de presentación con notificaciones electrónicas de envío (EDI, email y acceso web), o envíos secuenciales basados en normas previamente definidas. También cuenta con una interfaz de usuario de envío para que  los transportistas cuenten con toda la información que necesitan para satisfacer sus necesidades.

 Conclusión: Mejores Decisiones: mayor eficiencia

 Al unificar todas las  operaciones de ejecución de la cadena de suministro y hacerlas funcionar como una unidad, las empresas pueden  focalizarse en decisiones más estratégicas en lugar de atascarse en transacciones de rutina. También adquiere un nivel instintivo de visión interna de las compensaciones complejas que muchas veces marcan una diferencia entre un pedido perfecto y un envío fallido. La Ejecución de la Cadena de Suministro, permite automatizar las actividades repetitivas y simplemente manejar las excepciones logrando una gran mejora en el desempeño en la infinidad de tareas diarias que determinan el éxito de negocio y lo llevan a lograr la excelencia operativa.

Por: Carlos Maciel, Vicepresidente de Infor México.

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Análisis de la estrategia online de Inditex

Análisis de la estrategia online de Inditex

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Desde el 6 de septiembre el Imperio Inditex irrumpe en internet con el lanzamiento de forma simultánea de las tiendas online de las cadenas Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqüe.

Han sido varios años de desarrollo del grupo desde que Inditex lanzó la primera de las tiendas de Zara Home en octubre de 2.007, desde entonces pasaron varios años hasta que hace un año (septiembre de 2010) lanzaron la tienda online de Zara en Francia, Alemania, Portugal, España y el Reino Unido.

Meses más tarde, concretamente en noviembre de 2.010 se lanzó Zara online en Bélgica, Holanda, Luxemburgo, Austria e Irlanda, y por último en marzo de 2.011 se completó el rollout con el lanzamiento de las ventas de Zara en Suiza, Mónaco, Suecia, Dinamarca y Noruega.

Como los lectores pronosticaban precisamente en el año 2.007 en una encuesta la apertura de una tienda online sería una de las mayores ayudas para incrementar las ventas de Zara junto a la implantación de un club de fidelización entre sus clientes

Algunos de vosotros podréis pensar que el desarrollo en internet de la cadena ha sido muy lento. Yo creo que ha estado muy meditado, de hecho ya en 2.007 opinaba que el lanzamiento de Zara Home era el primer piloto que seguro habrá aportado mucho a la cadena como aprendizaje, el de Zara fue más meditado y estos últimos ya cuentan con todo el expertise de la empresa.

Conocemos muy pocos datos del negocio online de Zara, pero a principios de 2.011 Pablo Isla ya reconocía que las ventas de la tienda online de Zara ya eran mayores que las ventas de cualquier otra tienda de la cadena en el mundo.

Vender en internet puede parecer fácil pero para Inditex este lanzamiento supone tener a partir de ahora esta matriz de presencia online por mercado y marca.

Ya os podéis imaginar la complejidad logística que tiene el despliegue de arriba. Como anteriormente veíamos el rollout de Zara se hizo en tres veces con el lanzamiento de la tienda en 5-6 países como máximo a la vez y con una separación de dos o tres meses, la operación del 6 septiembre de 2.011 supones lanzar 6 marcas x 15 mercados.

Además una de los aspectos más interesantes de este lanzamiento es que la cadena va a lanzarse a la venta online marcas en algunos mercados donde no tiene presencia física. Lo que no dejan claro es que estrategia de promoción van a llevar a cabo para animar las ventas de esas marcas en esos mercados.

En el caso que decidan invertir en publicidad pueden hacer un comparativo muy interesante entre la rentabilidad de sólo tener tienda online y el coste de promocionarla o invertir en tienda física. Tener una tienda online en un mercado donde no tienen presencia física también les pueden permitir conocer mucho mejor al consumidor de ese país antes de hacer una implantación de una tienda.

La única promoción que ha hecho la cadena de este lanzamiento online es informar en sus tiendas del lanzamiento del día 6 de septiembre, así como a través de las páginas web y Facebook de cada una de las marcas del grupo que se lanzan hoy online Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqüe.

El grupo Inditex sigue sin hacer prácticamente publicidad y su único despliegue de comunicación se realiza a través de las redes sociales, con unos resultados muy buenos a día hoy.

Estos son el número de seguidores de las marcas en Facebook:

- Zara. 10.029.573 fans
- Zara Home. 101.632 fans
- Pull & Bear. 1.594.716 fans
- Massimo Dutti. 74.603 fans
- Bershka. 3.083.715 fans
- Stradivarius 690.335 fans
- Oysho 115.225 fans
- Uterqüe 32.809 fans

El caso de Zara es impresionante, cada vez que suben unas fotos o comentan algo en Facebook le dan al botón me gusta una cantidad de gente impresionante, en concreto cada uno de los últimos comentarios que han subido con fotografías de ropa entre 3.000 y 10.000 personas le han dado al botón me gusta. En el caso de Pull & Bear incluso han enseñado a sus fans el look de la tienda online.

Ya de por si estas cifras merecerían un buen análisis sobre la gran diferencia que hay entre el éxito de las distintas marcas en los social media. ¿serán porque lo llevan distintas agencias? ¿será porque a los clientes de Massimo Dutti no nos gusta que nuestros amigos sepan que llevamos ropa de esa marca? ¿será que a las chicas no les gusta que sepamos de que marca es su ropa interior? O simplemente habrá una correlación lineal entre el número de personas que entran en sus tiendas y el número de followers. Le dejo este análisis a alguien que tenga más tiempo para hacerlo.

Muchas personas han criticado la lentitud de Inditex en vender online, con este análisis que he hecho creo que podréis ver que hay muchas diferencias con otros grandes retailers que solo venden en un mercado, que no venden productos con un ciclo de vida tan corto como la ropa de Inditex y que no tienen la complejidad de los tallas. Con estos comentarios estoy pensando en empresas como Carrefour o El Corte Inglés por ejemplo.

Respecto a las cifras de negocio estimadas nada se sabe de forma oficial, aunque como siempre algunos analistas estiman unas ventas de alrededor de 700 millones de euros. Inditex nunca ha ofrecido en sus informes las ventas del canal online de forma separada solo lo hace por región, veremos que pasa el año que viene. En cualquier caso los clientes se alegran del lanzamiento, la industria de internet también y seguro que los accionistas del grupo mucho más.

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Lecciones de comunicación de Juan Roig a CEOs y Presidentes

Lecciones de comunicación de Juan Roig a CEOs y Presidentes

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Como todos los años el Presidente de Mercadona ha dado una rueda de prensa para informar sobre los resultados y sus planes para este año que ha sido seguida por muchos medios y que cada año consigue que más personas se interesen por ello.

En Google News se puede ver que más de 60 medios reproducen las palabras del Presidente de Mercadona y otros tantos offline seguro lo han hecho. En su web puedes leer la memoria 2012, mucho más completa que memorias de compañías cotizadas.

Sin ir más lejos ayer tras llegar de Sao Paulo me fui a hacer la compra a Mercadona y en la cola algunas personas hablaban sobre las palabras de Juan Roig.

Lejos de querer evaluar a nivel estratégico los principales mensajes del Sr. Roig que lo podéis leer en cualquier medio lo que me llama la atención es como comunica el Presidente de Mercadona, cosa que no hacen muchos otros presidentes y CEOs de grandes empresas y que le hace cada año ser un líder con una mayor reputación.

Lo primero es hablar, todos los años como mínimo una vez presenta los resultados y los planes de acción para el siguiente año en esta rueda de prensa, aunque a veces también aprovecha otros foros como para hacerlo. En muchas grandes empresas no es habitual ver al primer ejecutivo dando una rueda de prensa.

Ofrece un mensaje claro y contundente. Los mensajes son claros y contundentes, este año sólo ha hablado de su compañía con algún comentario sobre la corrupción, pero lo que ha quedado claro es que el objetivo sigue siendo bajar los precios; de eso es de lo que se hablaba ayer en la cola del supermercado. A veces escuchamos a grandes líderes sin lograr entender cual es el mensaje principal que subyace en su discurso.

Mantener el foco. Aunque todos esperábamos que Mercadona cruce los Pirineos todavía no lo va a hacer, de momento se para la expansión internacional. Internamente todavía están creciendo y con los resultados que tienen una posible expansión internacional les podría despistar. Como sabes en muchas compañías se lanzan decenas de iniciativas y al final tiene éxito salen muy pocas.

Reconoce errores y tareas pendientes. Casi todos los años comenta algo que tienen que mejorar. Este año la mención ha sido sobre redes sociales, venta online y sobre la gestión de venta de los productos frescos en la tienda. Normalmente muchos de los líderes solo hablan de éxitos y no de fracasos o mejoras.

Los cuatro puntos arriba comentados son básicos en cualquier persona que ocupe el puesto más alto en una organización, pero no es muy habitual que alto ejecutivo genere tantas expectativas en su comunicación y eso es por el liderazgo que se ha ganado, nos queda mucho por aprender.

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El éxito de Los retails globales: Qué podemos aprender de Wal-Mart, Carrefour, Tesco, Metro

El éxito de Los productores globales: ¿Qué podemos aprender de Wal-Mart, Carrefour, Tesco, Metro
Publicado por Agustin Besoain Moreno en 22:16

La expansión mundial es el mantra de cuatro minoristas más grandes del mundo. A la cabeza está basada en EE.UU. Walmart, registrando ventas de $ 466,1 mil millones en 2012, seguido por el francés basado en Carrefour , con ventas de $ 112,6 mil millones. En $ 96,8 mil millones, el Reino Unido basado en Tesco Metro es tercero con Alemania en el cuarto lugar con ventas de $ 90.5 mil millones. Cada uno de estos gigantes han experimentado un rápido crecimiento en los nuevos países de rápido desarrollo donde cada uno ha invertido en las tiendas. Se puede aprender mucho de sus éxitos y sus fracasos.
Un estudio realizado por el Grupo de Ebeltoft y Doolittle McMillan determinó que el crecimiento más rápido es menor en África / Medio áreas y América Latina, donde los márgenes netos de beneficio son también los más altos. Los márgenes netos de beneficio también de alto rango en América del Norte. Citando datos de Deloitte, la firma consultora McMillan proyectos Doolittle que entre 2010 y 2015 el crecimiento internacional de las cuatro grandes compañías será a una tasa compuesta de crecimiento anual del 9,8% para Walmart, el 7,7% de Carrefour , el 10,5% de Tesco y del 7,4% para Metro. Compare esto con el crecimiento del mercado interno para el mismo período del 2,7% para Walmart, el 3,2% de Carrefour, el 5,9% de Tesco y del 1,6% para el metro. Es evidente que los mercados están proporcionando nuevo impulso al crecimiento global de estas empresas es sustancial.
Walmart amplía su horizonte a Chile, India y Sudáfrica; Carrefour abrirá tiendas en Bulgaria, la India e Irán. Tesco también está abriendo tiendas en la India, y el metro se abrirá en Egipto y Kazajstán. Estos planes de expansión de sonido muy emocionante, pero hay incógnitas y el riesgo consiguiente. Tanto Wal-Mart y Carrefour han retirado de Rusia. Además, Wal-Mart retiró de Alemania y Corea del Sur, Carrefour salió de Argelia y Tailandia; Tesco salió de Japón y se encuentra actualmente en el proceso de retirada de los Estados Unidos, y, Metro abandonó Marruecos. No todos la entrada en un país extranjero tiene éxito. Las leyes locales y restricciones a veces puede crear problemas imprevistos. A veces hay dinámicas locales del mercado que hacen buenas estrategias de la cadena de suministro imposibles de manejar. Estos grandes operadores han aprendido, a veces de la manera difícil, es importante contratar a los gestores locales que conocen las preferencias de los consumidores locales y cómo llegar a estos consumidores. Diferentes gustos significa que sea necesario cambiar los surtidos de productos, ajustar los precios y de mercancías en la tienda de manera diferente que las compañías estaban acostumbrados. Por supuesto, la ubicación de la tienda, siempre es importante y la investigación de bienes raíces toma tiempo y la orientación de los expertos locales. Teniendo en cuenta la inversión de capital necesaria para abrir una nueva tienda, una mala ubicación puede ser un error muy costoso. Veces las empresas Demasiados abrir tiendas en lugares fuera del circuito turístico y dar resultados decepcionantes.

El Grupo Ebeltoft hizo algunas sugerencias interesantes en una reciente reunión de la Federación Nacional de Minoristas. Su estudio muestra que existe una gran concentración de tiendas internacionales en algunos lugares como Singapur (85%), Dinamarca (85%), Portugal (77%), España (68%), Alemania (60%), Reino Unido (55 %), Francia (54%), Países Bajos (51%), mientras que mercados como Australia (40%), EE.UU. (39%), Canadá (37%) y Suiza (29%) tienen una menor penetración. Cabe destacar que Suiza está dominado por un operador nacional, las tiendas Migros, mientras que Singapur es pesado poblado por tiendas extranjeras. El tamaño y la proximidad del mercado interno también factores de crecimiento en el atractivo internacional. Canadá es un buen ejemplo. Si bien hubo un crecimiento lento al principio, Canadá está siendo sometido a una invasión norteamericana dirigida por Target y Chico, entre otros.Mientras que la expansión internacional ha crecido a un ritmo más rápido en los últimos años, señala que los minoristas Ebeltoft Group tienden a penetrar en mercados similares al expandirse internacionalmente. Es más fácil de expandir el Reino Unido para los minoristas, ya que los Estados no tienen barrera del idioma. Sin embargo, incluso con un mayor riesgo, muchos minoristas ver la entrada en los mercados emergentes urgentes, dada la oportunidad de establecer tiendas en una buena ubicación antes de la competición.

He aquí algunas sugerencias para la expansión internacional de éxito:
Tener una clara razón de ser. Por ejemplo, si se trata de Sephora o IKEA, los clientes saben exactamente cuáles son esas marcas significan y por qué son únicos en el mercado.
Escuchar a los clientes y ser flexible y estar dispuesto a cambiar. Cada mercado tiene un sabor local único.
Considere la posibilidad de una joint venture con un líder local. Aproveche sus conocimientos y talento.
Respetar la cultura local y adaptarse a las costumbres locales.
Tener una bien definida estrategia de bienes raíces. Hacer un montón de investigación.
Invertir en métodos apropiados de comercialización y construir una infraestructura sólida.
Desarrollar una sólida gestión local que tiene autonomía para responder a su mercado.
Reconocer la competencia local como una amenaza seria.
La expansión internacional es una proposición de alto riesgo y alta productividad, así como para los minoristas más grandes del mundo, es absolutamente necesario para el crecimiento. A veces se obtiene es malo, más a menudo que lo están haciendo bien.

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Wal-Mart y Casino tienen un rival en Sudamérica

Wal-Mart y Casino tienen un rival en Sudamérica

08:07 pm - The Wall Street Journal Americas :

El minorista chileno Cencosud crece a pasos agigantados y acumula deuda.

Wal-Mart Stores Inc. y Casino Groupe SA


SANTIAGO, Chile


Wal-Mart Stores Inc. y Casino Groupe SA son enormes en Sudamérica, pero la cadena minorista chilena Cencosud SA les pisa los talones.

En septiembre del año pasado, cuando Carrefour SA exploraba la venta de su filial colombiana, el fundador y presidente de Cencosud, Horst Paulmann, decidió colocarse al frente del grupo de postores. El multimillonario chileno-alemán de 77 años se subió a un avión con destino a París para hablar directamente
con los máximos ejecutivos de la cadena francesa y eludir el a menudo prolongado proceso de negociaciones a través de intermediarios.

Fue un viaje fructífero. El 18 de octubre, Cencosud anunció la compra de los activos de Carrefour en Colombia por US$2.600 millones, a cambio de los cuales obtuvo 72
hipermercados, 16 tiendas de abarrotes y una serie de estaciones de servicio.

La adquisición, en la que Wal-Mart también estaba interesada, según fuentes cercanas, transformó a Cencosud de la noche a la mañana en el segundo operador de
supermercados de Colombia, en términos de ventas. No es un dato menor ya que Colombia es el segundo país más poblado de Sudamérica después de Brasil. “Si hay una oportunidad como la de Colombia, obviamente hay que tomarla”, dijo Paulmann a la prensa después de que se sellara el acuerdo.

Cencosud ahora cuenta con unas 1.045 tiendas en Sudamérica, superando las 950 de Wal-Mart.

El mercado minorista sudamericano ha sido dominado por empresas estadounidenses y europeas durante los últimos diez años, pero el grupo chileno, que opera los
supermercados Jumbo, las tiendas por departamento Paris y la cadena de mejoras para el hogar Easy, ha pasado a ser la tercera compañía del sector por ventas, estrechando la brecha que la separa de los líderes Wal-Mart y Casino Groupe.

Cencosud, que empezó a cotizar en la Bolsa de Nueva York en 2012, se ha convertido en “uno de los principales operadores regionales en el área”, señaló Carlos
Hernández, de la firma de investigación Planet Retail. Aparte de su abultada billetera, los analistas dicen que Cencosud supo reconocer el potencial del
modelo de los hipermercados en América Latina, que ofrecen ropa y electrónicos junto con alimentos bajo un mismo techo. Cencosud también ha incorporado algunos toques particulares, como la presencia de expertos que ayudan a los clientes a seleccionar quesos y carnes para servir mejor a la creciente clase media latinoamericana.

Paulmann, el mayor de siete hermanos que dejaron Alemania a fines de la Segunda Guerra Mundial, llegó a Chile a los 16 años y trabajó en un restaurante en los años 50. Ese restaurante luego se convirtió en un supermercado administrado por Paulmann, que posteriormente inauguró el primer hipermercado de
Chile en 1976.

Después de crecer durante más de una década en Chile y Argentina, el imperio de Paulmann empezó hace unos seis años a hacer una serie de rápidas adquisiciones.
Paulmann, que conserva un fuerte acento alemán, se involucra a fondo en todos los aspectos del negocio y algunos consideran que su estilo de gestión es obsesivo. A menudo visita las tiendas y cambia de lugar los productos en las estanterías y exige que limpien ciertas áreas, dicen personas que han trabajado de
cerca con él.

Las ventas de Cencosud sumaron US$19.300 millones el año pasado y se espera que este año alcancen US$22.500 millones. Su ganancia neta cayó 1,6% el año pasado, frente a 2011, para llegar a US$571 millones. Pero la misma férrea voluntad que Paulmann demuestra a la hora e hacer compras, lo puede llevar a pasar como aplanadora sobre las opiniones discordantes al interior de la empresa, dicen fuentes cercanas.}

Cencosud tuvo que salir a calmar los ánimos de los accionistas y los tenedores de bonos preocupados por el nivel de deuda. La compra en Colombia elevó el endeudamiento neto de la compañía a alrededor de US$6.300 millones, lo que equivale a cerca de 4,2 veces las ganancias antes de intereses,
impuestos, depreciación y amortización, un indicador del flujo de caja conocido como Ebitda. “No me preocupa en absoluto el endeudamiento”, dijo Paulmann tras la adquisición.

Su familia controla 60,8% de Cencosud, que tiene una capitalización de mercado en torno a los US$16.000 millones. Para financiar la operación en Colombia,
Cencosud lanzó un aumento de capital de US$1.500 millones este trimestre y emitió en noviembre un bono internacional a 10 años por US$1.200 millones. Varias agencias calificadoras de riesgo pusieron a Cencosud en observación de cara a una posible rebaja de su deuda.

—Shelly Banjo, en Dallas

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El nuevo titán

El nuevo titán

Pedro Soares dos Santos, CEO de Jerónimo Martins.

El próximo 13 de marzo abre sus puertas en Colombia la multinacional portuguesa Jerónimo Martins. Dinero habló en exclusiva con su presidente, Pedro Soares dos Santos, quien reveló sus planes de expansión en el país.

Un año de vértigo se avizora para el negocio del retail en Colombia. La llegada de nuevas cadenas internacionales de comercio y la transformación de las locales anticipan que habrá un cambio extremo para el sector en este 2013.

Jerónimo Martins, un grupo portugués con 220 años de historia, será uno de los jugadores que dará de qué hablar. Para comenzar, pertenece a Alexandre Soares dos Santos, el hombre más rico de Portugal, que decidió apostar por el mercado colombiano con la apertura de sus tiendas ara, la primera de las cuales se inaugura en Pereira este 13 de marzo.

Especializado en distribución de alimentos, el Grupo tiene operaciones en Portugal y Polonia, a través de dos cadenas de food retail: Pingo Doce, los supermercados en Portugal en alianza con el Grupo Internacional Ahold, y Biedronka, las tiendas de descuentos en Polonia. Además, es dueño de la cadena mayorista Recheio Cash & Carry en Portugal.

Pedro Soares dos Santos, CEO del Grupo Jerónimo Martins, le contó a Dinero en exclusiva cuáles son los planes que desarrollará el grupo en el mercado colombiano.

D— ¿Cómo se tomó la decisión de llegar al mercado colombiano? 

Colombia nos atrajo por su dimensión en términos de población, por su juventud en cuanto al país, su ritmo de crecimiento económico, la apertura a la iniciativa privada, su calificación de recursos humanos y por la simpatía y orientación de los colombianos para el servicio. El trabajo desarrollado en los últimos años por el Gobierno ha garantizado la paz y ha permitido el crecimiento de una clase media con tendencia al crecimiento en los próximos años.

D— ¿Cuál fue la primera aproximación? 

Mi primera visita de exploración a Colombia fue a mediados de la década pasada. Volví en febrero de 2010 con unos compañeros de trabajo. Visitamos Bogotá, Cali, Medellín y Cartagena. Nuestras primeras impresiones fueron las de conocer un pueblo muy amable y respetuoso, orientado al buen servicio, con mucha alegría natural y ganas de salir adelante. ¡Nos ha encantado la gente! Las ciudades nos han marcado por su compromiso con el desarrollo social, económico y también por la presencia de importantes actores nacionales e internacionales de la distribución de alimentos, que admiramos por su calidad y profesionalismo.

D— ¿Qué le aportará la compañía al mercado colombiano? 
Tenemos una historia de 220 años de especialización y dedicación al mundo del consumo. Somos expertos en identificar, desarrollar y comercializar productos y soluciones de alimentos de elevada calidad a precios que la mayor parte de la gente puede pagar, todos los días y no solamente en algunos periodos promocionales. ¿Cómo? Siendo muy eficientes en nuestros procesos, buscando la simplificación y estimulando la versatilidad entre nuestros empleados. Después, de lo que ganamos con esa eficiencia, una gran parte es traspasada a nuestros consumidores por la vía de los precios bajos y estables, todos los días.

D— ¿Es muy competido el mercado colombiano? 
Sí, es verdad. Hay una competencia fuerte que está haciendo un gran trabajo acá. Pero nosotros estamos acostumbrados a vivir en contextos muy competitivos. En Polonia, donde tenemos el liderazgo indiscutible del mercado de food retail, también tienen presencia todos los más grandes jugadores internacionales, como Tesco, Carrefour, Real, Auchan, Lidl, Kaufland, Intermarché, E. Leclerc, entre muchos otros. En Portugal es igual. Desde 1995, los más fuertes operadores de discount han llegado a Portugal, como Lidl, por ejemplo. Somos una empresa respetuosa de la competencia, pero no le tememos. Al contrario, nos gusta la competencia fuerte y profesional porque nos obliga a ser mejores todos los días y a estar siempre pendientes de todas las oportunidades para mejorar y hacer la diferencia.

D— ¿Cómo enfrentarán a los competidores? 

Con respeto, mucho trabajo, actitud y ganas de merecer la confianza de los colombianos.

D— ¿Qué encontrará el cliente en un local de ara? 

Será muy interesante preguntárselo a los colombianos después de las primeras aperturas. Pero me gustaría que sintieran que pueden encontrar en ara productos de calidad, incluso de marca propia, a precios muy atractivos, en una tienda alegre, afectuosa, pensada y diseñada para generar una experiencia de compra muy positiva.

D— ¿Cuál será el porcentaje de producto local? 

Una tienda ara será sobre todo una tienda alimentaria, que empezará con una selección de productos de marca propia que desarrollaremos continuamente. Los productos colombianos representarán la parte más grande de nuestra oferta y nuestros productos de marca propia serán desarrollados, en su mayoría, con productores e industriales Colombianos.

D— ¿Cómo se hará la expansión? 

Estamos planeando abrir de 30 a 40 tiendas hasta el final del año y cada una tendrá aproximadamente 15 empleos directos. En nuestro centro de distribución de Pereira ya se crearon 80 empleos. Además, en nuestras oficinas centrales trabajan 60 personas.

D— ¿Por qué escogieron Pereira para desembarcar en Colombia 

Pereira ofrece ventajas desde el punto de vista logístico, que para nosotros es muy importante, considerando nuestro modelo de negocio y las eficiencias que siempre buscamos.

D— ¿Qué planes de inversión tienen para este año? 

Pensamos invertir en Colombia 100 millones de euros en 2013.

D— ¿Cuáles son los resultados de la cadena en Portugal y Polonia al cierre del 2012? 

En cuanto Grupo empresarial, Jerónimo Martins ha cerrado el 2012 con ventas de 10.900 millones de euros y un resultado líquido (utilidades) de 360,4 millones de euros.

D— ¿Cuál es la meta de ventas para este año? 

Todavía es muy temprano para determinarlo. Nuestra prioridad para este año es garantizar que empecemos bien, que escuchamos atentamente al consumidor colombiano, que entendemos lo que quiere y espera de nosotros. Después tenemos que mantenernos flexibles para introducir los ajustes necesarios en el perfeccionamiento de nuestro modelo de negocio. Las ventas serán una consecuencia natural del trabajo que desarrollamos.

D— ¿Qué inversiones realiza la compañía en Portugal y Polonia? 

La inversión total estimada para 2013 será de 650 a 700 millones de euros, de los cuales 100 millones son para Colombia y 70% del total para Polonia.

D— ¿Qué impacto ha tenido la crisis europea en el desempeño de Jerónimo Martins? 

En Portugal y Polonia la crisis nos ha llevado a reforzar nuestra inversión en precio, con algún grado de sacrificio en la rentabilidad, para proteger nuestras posiciones de mercado y las ventas. En 2012, como resultado de esta estrategia, hemos logrado aumentar nuestras cuotas de mercado en los dos países y en todas las cadenas que operamos.

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En Antioquia, el robo “hormiga” se lleva $40.000 millones al año

ILUSTRACIÓN MORPHART

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En Antioquia, el robo “hormiga” se lleva $40.000 millones al año

El 30 por ciento de los robos se concentra entre octubre y diciembre. "Es una industria criminal": Fenalco.

Por JOSÉ F. LOAIZA BRAN | Publicado el 7 de marzo de 2013

Tal como las arrieras son capaces de dejar un naranjo reducido a chamizas, el robo constante de artículos de tamaño menor en supermercados, almacenes y la industria aplica pérdidas de miles de millones de pesos al comercio antioqueño.

El director en Antioquia de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), Sergio Ignacio Soto, calcula que el denominado robo hormiga se lleva 40.000 millones de pesos cada año en 500 establecimientos comerciales del departamento con áreas superiores a 400 metros cuadrados.

"Estos robos provienen de una industria criminal. Utilizan a personas de la tercera edad, mujeres y menores de edad buscando no ser judicializados", subraya Soto.

El dirigente gremial señala entre los artículos más hurtados enlatados, cárnicos, pilas, prendas de ropa interior y ropa para bebés, dulces y licores. Considera que al ser clasificados como delitos de menor cuantía por las autoridades judiciales, es muy frecuente la reincidencia, algo que, según afirma, desanima a los comerciantes y a la Policía.

"Utilizamos medios tecnológicos: cámaras, alarmas en las puertas o pines. Aunque esté la prueba física, muchas veces los capturados, aún con este acervo probatorio, al otro día vuelven a reincidir", dijo.

El gerente comercial de Alto Colombia, empresa dedicada a combatir este tipo de robos en el país, Luis Analla Abello, revela que de diez personas que hurtan en supermercados y centros comerciales solo dos son detectadas.

Sin embargo, destaca que durante los últimos tres años se han judicializado 3.000 personas por el robo hormiga, 115 de ellos han sido reincidentes y al 85 por ciento de ellos la Fiscalía le ha imputado cargos.

El principio de oportunidad, suspensión del ingreso a establecimientos comerciales, sanción económica e incluso la detención, son algunos de los resultados.

PARA SABER MÁS

LA SEGUNDA CIUDAD MÁS AFECTADA

Medellín es la segunda ciudad más afectada por el robo hormiga, después de Bogotá y seguida por Cali. Según estudios de Alto Colombia, aquí se pierden en el año 30 millones de dólares en todo el comercio y la industria, del total de 150 millones de dólares que implica el problema en el país. Además de los robos de los denominados escaperos, la compañía estima que el 60 por ciento de los robos es causado por personal interno.

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496