Un milagro llamado Lolita

TOMADO DE SCT del ICSC.

Shopping Centers Today Latinoamérica

En apenas cinco años la cadena está en 17 países

Por María Bird Picó

Michel Cohen respira profundamente cuando se le pregunta por qué Lolita no está presente en Argentina, Chile y Perú. Cohen aclara que la pregunta debe ser otra: ¿cómo ha logrado este minorista uruguayo de ropa de mujer crecer, en apenas cinco años, de ser apenas un negocio en Uruguay a uno que opera un número significativo de tiendas en 17 países?

Lolita no es tan solo la franquicia de ropa de mujer de mayor crecimiento en América Latina, sino que su crecimiento se dio durante una de las peores crisis económicas de Uruguay.

“Somos un milagro llamado Lolita“, dijo Cohen. “Tiene que haber un secreto detrás del logro de un crecimiento como este en un periodo relativamente corto. No es suficiente tener una buena marca, producto, calidad y un precio competitivo“.

Los orígenes de la cadena se remontan a hace casi 50 años cuando una tienda de ropa de mujer abrió en Punta del Este, la famosa ciudad veraniega de Uruguay. Las hermanas Greta y Lolita, madre y tía respectivamente de Cohen, abrieron la boutique para vender una exclusiva marca de ropa hecha localmente. Diecisiete años después, con varias tiendas en Punta del Este, el dúo abrió su primer local en Montevideo y comenzaron a incorporar mercancía importada. En el 2001 la cadena tomó un giro internacional con la adquisición de Casa Lu, un minorista brasileño con tres tiendas en la ciudad de Porto Alegre.

Cohen dice que la compañía es exitosa porque sus trabajadores, una designación que incluye sus franquicias y trabajadores en las plantas de China, India y Uruguay, son vistos como miembros de una familia corporativa comprometida con unos altos principios morales. Por ejemplo, cuando entran en negociaciones, cada parte toma en consideración los intereses de la otra parte, sea esta una franquicia, la corporación Lolita o un suplidor, dice Cohen. Lolita también tiene un programa de responsabilidad social corporativa para trabajar con la comunidad.

“La ética en la familia internacional de Lolita está presente en todo momento; es como un manto que cubre nuestras acciones, actitudes, políticas y estrategias“, comentó Cohen. “Las puertas no se te cierran cuando combinas un producto de alta calidad, a buen precio, con gente buena y un código de ética“.

Pero la necesidad también tuvo un papel importante. Entre el 1999 y el 2002 la economía uruguaya se contrajo después del colapso de las economías argentina y brasileña, las cuales en conjunto compran la mitad de las exportaciones de Uruguay. Las ventas minoristas de Uruguay se desplomaron en un 45 por ciento, y muchos minoristas cerraron sus puertas. Cohen se rehusó a ser uno de ellos y optó por viajar a Europa a renegociar los acuerdos con sus suplidores de textiles. Tomó la decisión de aumentar el uso de las fábricas en Argentina y Uruguay para reducir costos, y sacó ventaja de los alquileres en propiedades de bienes raíces comerciales que estaban a un nivel históricamente bajo para firmar contratos de arrendamiento a largo plazo para nuevos locales, a la vez que cerraba las tiendas con bajo desempeño.

Otra movida clave fue la decisión tomada en el 2002 de vender franquicias en el resto de Latinoamérica para vender la mercancía que los uruguayos no podían comprar por la recesión. Este esfuerzo fue iniciado con una tienda en las Islas Canarias, territorio de España al oeste del continente africano, que abría durante la temporada veraniega. A esta le siguieron franquicias en América Central.

“En un año nos movimos de una estrategia de supervivencia a una de crecimiento a largo plazo“, dijo Cohen. No es de sorprender que este salto requiriera una significativa reestructuración y la contratación de un equipo de diseñadores para crear las diferentes colecciones para la creciente diversidad de mercados.

Un logro importante se dio en el 2002 cuando Lolita y otras 11 empresas fueron seleccionadas, de entre más de 2,000 solicitantes, para recibir entrenamiento empresarial de Endeavor Global, una entidad sin fines de lucro con sede en Nueva York que identifica y apoya a empresarios de mercados emergentes que se hayan destacado por ser innovadores y tener un alto crecimiento. Gracias a Endeavor, equipos de estudiantes de MBA (Maestría en Administración de Empresas) de universidades estadounidenses prestigiosas como Columbia University, MIT y The Wharton School ayudaron a la compañía a definir su plan de expansión a través de franquicias y su futura estrategia.

Lolita cuenta ahora con 65 tiendas en América Latina, de las cuales 20 están localizadas en Uruguay.

“Queremos abrir 20 tiendas nuevas cada año y proyectamos tener 150 para el 2010“, afirmó Cohen.

Lolita lanza cuatro colecciones de verano y dos de invierno cada año lo cual genera un flujo continuo de compradores. La estrategia del detallista consiste en tiendas pequeñas-el tamaño promedio es de 90 metros cuadrados- con mercancía de moda a precios módicos para asegurar un alto volumen de ventas. La compra promedio es de unos $70, dice Cohen. Para aumentar las ventas y maximizar el espacio comercial de las tiendas Lolita, introdujo este año al mercado una línea de zapatos, carteras y bisutería.

En Puerto Rico la tienda de Lolita, que se llama Lu by Lolita, se rige por un acuerdo de licencia, no de franquicia, lo que le permite vender sus propios productos. La tienda está localizada en Plaza Las Américas, el mall más grande de Puerto Rico. “Ha sido un gran éxito, y este formato también estará disponible para franquicias“, aseguró Cohen.

Volviendo al tema de Argentina, Chile y Perú, algunos empresarios han mostrado interés en abrir tiendas Lolita en estos mercados. Pero una traba es la escasez de espacios vacantes en centros comerciales. Los centros comerciales son clave en el plan de de negocios de Lolita para asegurar un flujo estable de compradores, dice Cohen.

Por ahora, el resto de la región latinoamericana lo mantiene ocupado mientras busca nuevas franquicias y operadores en Estados Unidos y Europa. Hace poco abrió una sala de exhibición en Moscú.

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John Davis: “Algunas veces, la empresa necesita que el primer ejecutivo no sea un miembro de la familia”

John Davis: “Algunas veces, la empresa necesita que el primer ejecutivo no sea un miembro de la familia”

Abuelo fundador, padre derrochador, hijo mendigo. Este refrán identifica la problemática a la que cada día se enfrentan las empresas familiares cuando llega la hora de la sucesión. De éstas, sólo el 30% llega a la segunda generación, y a penas un 15% a la tercera. Conseguir sobrevivir a más de diez relevos, como es el caso de la empresa holandesa de bebidas De Kuyper, se ha convertido en toda una hazaña. Para que estos casos de éxito se repitan más a menudo, John Davis, reconocido como uno de los mayores expertos mundiales en la materia y que recientemente visitó España de la mano de la empresa organizadora de foros de gestión HSM, ha querido compartir con Universia-Knowledge@Wharton algunos de los secretos para que las sagas empresariales puedan afrontar los retos que amenazan su supervivencia.

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales desafíos para las empresas familiares en todo el mundo?

John Davis: Creo que son cinco los desafíos principales: mantenerse competitivas; lidiar con el nepotismo y con el profesionalismo en los negocios; mantener el control de los negocios en las manos de la familia; perpetuar el éxito de la familia y transmitirlo a las siguientes generaciones; y traspasar el control y la administración de la empresa. Hay mucho que decir sobre todo eso. Haré sólo algunos pocos comentarios al respeto.

Mantenerse competitivas: la competencia está haciéndose cada vez más difícil para todos. La empresa familiar, dadas sus características típicas, posee algunas ventajas y también desventajas potenciales en ese nuevo ambiente competitivo global. Entre las ventajas se encuentran su estrategia paciente de inversiones a largo plazo y la capacidad de promover una cultura extremadamente innovadora y que está muy orientada a la calidad. En cuanto a las desventajas, se pueden señalar los mandatos demasiados largos de los líderes y su recelo a diluir el control de la propiedad.

Nepotismo y profesionalismo en los negocios: estos dos términos son muchas veces considerados antagónicos; en realidad, sin embargo, son totalmente compatibles. El nepotismo es la práctica familiar natural de favorecer a los parientes en todo tipo de distribución de recursos. De modo general, asociamos el nepotismo a favorecer a los parientes en los puestos de trabajo, pero también se les puede favorecer en la posesión del negocio o de otras formas. Lo importante es que el proceso sea natural y comprensible. El profesionalismo tiene que ver con el mantenimiento de altos patrones de desempeño y de ética en el ambiente de trabajo. Podrá haber empleados profesionales y no-profesionales — tanto dentro como fuera de la familia. La dificultad es lograr que los miembros de la familia estén bien preparados y motivados profesionalmente dentro del negocio familiar. Sé que eso es posible porque algunos de los ejecutivos más profesionales que conozco pertenecen a familias dueñas de empresas.

Mantener el control de los negocios en las manos de la familia: es difícil mantener la familia interesada en la posesión de un negocio más de una generación. Lo que aumenta la complejidad de ese desafío es que las familias y las empresas crecen, y ambas tienden a utilizar un volumen mayor de dinero procedente del negocio. No es fácil satisfacer, al mismo tiempo, una iniciativa de expansión y a la familia con recursos del mismo origen.

Perpetuar el éxito de la familia y transmitirlo a las demás generaciones: toda cultura tiene una regla propia, y esa regla dice que el éxito y la riqueza de una familia no sobreviven a tres generaciones. La presuposición implícita de eso es que el éxito, la riqueza y el poder contribuyen a reducir la unidad de una familia y la dedicación de sus miembros al negocio. Pero, de nuevo, hay familias que desafían con éxito tales predicciones.

Traspasar el control y la administración de la empresa: este último desafío es común a todas las generaciones. Es necesario no sólo formar a los profesionales de la próxima generación, transmitir la pasión y la capacidad de decisión, pero también hacer que la generación más mayor delegue sus responsabilidades y la posesión de los negocios en el momento oportuno, abriendo así espacios a la próxima generación.

UK@W: ¿Cómo se debe elegir al heredero de una empresa familiar? ¿Cómo tener certeza de que la persona es competente?

J.D.: Para escoger al próximo líder, se debe seleccionar una persona que tenga el conjunto correcto de cualidades, es decir, alguien que posea habilidades técnicas y de gestión, que sepa liderar, que cultive los valores correctos, que tenga experiencia y represente bien a la empresa ante el público. Los miembros de la familia, por norma, tienen la ventaja de poseer los valores “correctos”, siendo capaces de liderar la empresa y representarla en público. Los familiares deben tener también habilidades técnicas y de gestión adecuadas, y experiencia suficiente para conquistar el respeto de otros, además de desempeñar bien su papel. Para escoger un sucesor, es preciso, de entrada, saber con claridad qué cualidades son deseables en el nuevo líder; luego, evaluar los candidatos a la sucesión a partir de esas tres dimensiones. A veces, se constata que un familiar posee las cualidades correctas para la presidencia, pero el hecho es que el negocio necesita un ejecutivo de fuera para llevar las operaciones del día a día.

UK@W: ¿Cuál es el secreto de la supervivencia de la empresa familiar? ¿Podría dar un ejemplo de empresa familiar que haya sobrevivido varios siglos?

J.D.: Estoy escribiendo un libro en el que muestro cómo algunas empresas familiares consiguen sobrevivir tres o más generaciones. Aunque las empresas familiares sobreviven más tiempo, de media, que otros tipos de empresas, sobrevivir tres generaciones es una gran proeza. Sobrevivir cinco, seis o más generaciones es aún más difícil, y revela muchas cosas sobre los diversos factores que ayudan o dificultan la supervivencia. No estoy queriendo complicar la situación cuando digo que no hay sólo uno, pero diversos factores que influyen en la longevidad de una empresa familiar. Resumiré aquí algunos de ellos. En primer lugar, la empresa debe preocuparse con su desempeño actual y con el desempeño de la familia y de la empresa en el futuro. No es fácil alcanzar el equilibrio en esa relación, pero el éxito de la iniciativa depende de eso.

En segundo lugar, la familia necesita quedarse unida en torno a la empresa, pero no a cualquier precio. La necesidad de permanecer unida no significa que la familia no tenga conflictos a causa de los negocios. Los conflictos son prácticamente ineludibles. Es una tarea de la familia encontrar una fórmula saludable de lidiar con las diferencias.

En tercer lugar, la familia debe enseñar a la próxima generación las reglas de la buena gestión de la empresa con la esperanza de que surja uno o más miembros capaces de trabajar y de liderar con éxito el negocio.

En mi libro, utilizo una muestra compuesta por tres empresas familiares europeas: Ferragamo (segunda generación, Italia), Rothschild (séptima generación, Reino Unido y Francia), y De Kuyper (décima generación, Holanda). Todas ellas cumplen los requisitos expuestos arriba, pero son una prueba de que la suerte también jugó su papel en la supervivencia y en el éxito de cada una de ellas.

UK@W: ¿Cuáles serían las diferencias entre las empresas familiares americanas, asiáticas y europeas?

J.D.: La cultura contribuye a la estructuración de las prácticas de negocios de la familia y de la empresa. Está claro que hay diferencias entre las empresas según su localización. Sin embargo, es sorprendente constatar que las dificultades y los desafíos que las empresas enfrentan son básicamente los mismos en cualquier lugar del mundo. Reconozco la importancia de la cultura, de las leyes y de las tradiciones locales, pero creo que las empresas familiares aun así son bastante parecidas.

UK@W: ¿Cree que la imagen que el público tiene de las empresas familiares se corresponde con la realidad? ¿Por qué?

J.D.: Resumidamente: no. El público generalmente ve las empresas familiares como un negocio pequeño, ineficiente, sin profesionalismo y repleto de conflictos. Lo que sabemos según diversas investigaciones realizadas a lo largo de las dos últimas décadas es que las empresa familiares, de media, tienen un desempeño mejor que otros tipos de compañía. Sabemos también que ellas son más longevas que las demás. Está claro que sobran problemas en algunas, pero lo mismo ocurre en otras empresas.

El público desconfía de negocios hechos con la participación de miembros de una misma familia y de parientes que trabajan juntos. Él no ve con buenos ojos el nepotismo y la riqueza heredada. Tales prejuicios se extienden a todas las empresas familiares. Pasé un buen tiempo de mi vida profesional intentando corregir esa visión distorsionada, de manera que las empresas familiares pudieran ser vistas de manera justa, de acuerdo con sus logros.

Publicado el: 11/14/07

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Experiencias exitosas en tres continentes: Del plátano al chifle

Por el equipo editorial de Forum de Comercio

Forum de Comercio Internacional - No. 2/2007, © Centro de Comercio Internacional

© Industrias Agrícolas SRL Ricardo Augusto Quimper y otros empresarios peruanos durante el ejercicio de simulación que formaba parte del programa de capacitación concebido e impartido por consultores peruanos, también formados y acreditados por el CCI.

En el Perú, lejos de la capital, un agricultor que se dedicaba al cultivo poco rentable del plátano verde decidió producir bocaditos de plátano, producto de exportación muy rentable. Encontrar un asociado que le capacitara en técnicas de gestión para ascender en la cadena de valor fue crucial para este exportador.

Luis Augusto Pajuelo —que hasta 1993 cultivaba plátanos verdes en Piura, norte del Perú— tuvo la idea de comercializar el chifle: bocadito tradicional de finas tajadas de plátano fritas en aceite 100% vegetal, ligeramente saladas, que también se pueden condimentar con ají, y se preparan según una receta familiar mantenida en secreto.

En su empresa, Industrias Agrícolas SRL se siguen fabricando al estilo tradicional pero la diferencia radica en que ahora los Chifles (salados, picantes y dulces) se venden en supermercados, grandes almacenes y tiendas especializadas de Perú, Canadá y España. Comercializados con la marca familiar Cricket’s, generan ventas anuales de US$ 1 millón y la empresa emplea 12 personas a tiempo completo. Oficinas, instalaciones y almacenes principales están en Piura, primera ciudad colonial del Perú y gran centro gastronómico.

Aunque Cricket’s se diversificó y también produce bocaditos de batata, maní y habas, así como natilla, miel de abeja y algarrobina (jarabe de algarrobo), los Chifles representan 76% de sus exportaciones.

La capacitación abre nuevos mercados Tras 14 años de esfuerzo, el hijo de Luis Augusto, Ricardo Augusto Quimper, propietario y gerente general de Industrias Agrícolas, sigue desarrollando la empresa, aprendiendo a participar en ferias internacionales, instalando controles financieros electrónicos y perfeccionando un plan de negocios centrado en las exportaciones. Ricardo Augusto es un convencido de que la formación y el perfeccionamiento en gestión de empresas, tanto para sí como para su personal, son la clave del éxito. En 2004, hizo su primera incursión en un mercado internacional: California. Nos cuenta que los resultados les ayudaron a comprender que sus productos tenían buena aceptación en otros mercados y que podían exportar a otros países como Chile y Canadá. Hoy, los productos Cricket’s también se venden en España; los primeros envíos partieron a Barcelona en noviembre de 2006 y febrero de 2007. “Teníamos la experiencia del producto, pero nos faltaba formación. Estábamos creciendo, pero de forma caótica”, explica el Sr. Quimper, y añade: “En 2005, aceptamos la invitación conjunta del CCI y el Fondo Binacional para la Paz y el Desarrollo Perú-Ecuador que cuenta con el apoyo de la Universidad de Piura y la Cámara de Comercio y Producción de Piura, a participar en el programa de formación para empresarios, centrado en las exportaciones. El CCI nos facilitó acceso a publicaciones y medios de capacitación destinados a ayudar a las empresas peruanas a definirse y orientarse. Consultores internacionales nos dieron una mano para establecer contactos fuera del Perú y encontrar mercados más interesantes y rentables para nuestros productos.” Por consejo de los consultores, las viejas cocinas de un principio se cambiaron por modernas, lo que abarató los costos. Los primeros embalajes eran bolsitas de plástico con etiquetas autoadhesivas. Ahora, la protección garantiza una conservación más larga de los bocaditos y los productos cumplen los requisitos y normas indispensables para vender en los países desarrollados. “Los consultores nos aconsejaron utilizar cocinas modernas, lo que redundó en una importante reducción de costos”, señala el Sr. Quimper.

© Industrias Agrícolas SRL

Crear empleo en zonas rurales

Siendo este uno de los enfoques prácticos que preconiza para reducir la pobreza mediante el comercio, el CCI busca interlocutores locales que le permitan llegar a empresas con potencial para modernizar productos, abrirse a nuevos mercados y ofrecer empleo a quienes de otro modo quizás no se beneficiarían del aumento de las exportaciones. En el caso que nos ocupa, era esencial apoyar a esta empresa del Perú rural. Piura está a casi 1.000 km de Lima, la capital, donde se concentra casi toda la actividad empresarial del país y resulta más fácil procurarse tecnología, capacitación, capitales y diseñadores.

¿Qué supuso la exportación para esta empresa? Además de duplicar el personal para atender los pedidos de exportación, ya no depende del mercado nacional que está saturado y estableció contactos en los países vecinos. “Ofrecemos más trabajo a muchas más familias. Nos estamos adaptando a la globalización”, asevera Ricardo Augusto Quimper.

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Cencosud pasa a ser el tercer actor de la región tras compra de brasileña GBarbosa

Jueves, 08 de Noviembre de 2007
Economía y Negocios

Grupo adquirió en US$ 430 millones la cuarta cadena de supermercados de Brasil, que tiene el 1,2% del mercado. Así, el holding que tiene operaciones en Chile, Argentina y Colombia se ubica sólo por debajo de Wal-Mart y de Carrefour a nivel de facturación en América Latina.

El presidente y principal accionista del grupo Cencosud, Horst Paulmann, ayer dejó en claro su objetivo, tras anunciar la compra de la cadena brasileña GBarbosa al fondo de inversión estadounidense Acon en US$ 380 millones, más el traspaso de pasivos por US$ 50 millones.

Con esta nueva adquisición, el grupo se transformó en el tercer retailer de la región, detrás de la estadounidense Wal-Mart y de la francesa Carrefour, que tienen operaciones en México, Brasil, Colombia y Argentina, entre otros países.

Y la fusión entre Falabella y D&S no modificaría el ranking. Claro, porque Cencosud elevó sus estimaciones de ventas para el próximo año de US$ 8.000 millones a US$ 9.000 millones.

La facturación proviene de sus operaciones en Chile y en Argentina. A septiembre de este año, Cencosud registró ingresos por US$ 5.205,8 millones, de los cuales sus negocios a nivel local representan el 63,6%.

Pero el grupo se está preparando para desembarcar en Colombia en 2008, a través de su formato Easy en sociedad con la francesa Casino.

Hay más. Porque la compañía ha admitido su interés por otros mercados, como Perú y México.

"Nosotros estamos siempre mirando otros mercados y también estamos orgullosos de que estemos en Brasil", señaló Paulmann.

Al ritmo de la samba

La nueva joyita de Cencosud en Brasil -que proyecta cerrar el año con ventas por US$ 900 millones, frente a los US$ 700 millones de 2006- maneja 46 locales repartidos en los estados brasileños de Sergipe, Bahía y Alagoas, en el noreste de Brasil.

El gerente general corporativo de Cencosud, Laurence Golborne, destacó el alto crecimiento que evidencia esta zona de Brasil, donde existen más de 22 millones de habitantes y un mercado potencial de US$ 18.000 millones, el doble que el chileno.

"Primero tenemos que digerir esta compra, tenemos una excelente administración de la compañía en Brasil (...) y la prioridad número uno es crecer en los estados en que está presente", dijo.

Y respecto de la posibilidad de expandirse a otras regiones de Brasil, explicó: "Vamos a mirar como siempre otras posibilidades, vamos a conocer Brasil con mucho más detalle, porque queremos ser locales en todos los países donde operamos".

Tampoco descarta llegar con todos sus formatos, incluidos los negocios de mejoramiento del hogar y construcción (Easy) y multitiendas (Paris).

"La vocación de Cencosud es desarrollar todos los negocios que tiene en los distintos mercados en que está (...) esta es una tremenda plataforma de desarrollo y en la medida que existan espacios vamos ciertamente a tomar la iniciativa en esa dirección", sostuvo Golborne.

Una de las particularidades de la operación es que incluye 33 farmacias que están al interior de los locales GBarbosa, y un joint venture con Bradesco para el negocio de tarjetas de crédito.

"No es un primer paso al negocio de farmacias, viene dentro del formato", sostuvo Golborne, quien agregó que el acuerdo con el mayor banco privado de Brasil, a través de Credit Hiper, "es algo estructurado a varios años y lo vamos a continuar".

"Esperamos complementarlo y potenciarlo con alguna idea y experiencia que nosotros tenemos para trabajar en conjunto", manifestó.

CRÉDITO

Una línea de crédito del banco Santander financiará la compra. Cencosud tomó el control de GBarbosa el 1 de noviembre.

Prevén un buen futuro de cencosud en Brasil

Aunque en general el mercado aún está "digiriendo" la nueva compra de Cencosud en Brasil, analistas del sector coincidieron en que la compañía liderada por Horst Paulmann se verá fuertemente beneficiada.

No obstante, el mercado negro es un factor, dicen, que el grupo deberá enfrentar. Algo con lo que Farmacias Ahumada no pudo competir. Esto, y otros factores, llevaron a que la compañía vendiera sus activos en Brasil.

Lorena Pizarro, de Alfa Corredores de Bolsa, destacó que en un contexto en que Chile se internacionaliza con el retail, la posición agresiva y desafiante de Cencosud es bien vista. "No es menor entrar a un mercado en que los tres mayores retailers sean cadenas multinacionales con estrategias para no desaparecer de ese mercado", comentó.

Otros analistas se refirieron a que habrá que esperar largo tiempo antes de que el mercado reaccione en forma concreta. A esto atribuyeron el alza moderada de 0,91% de la acción.

Prevén un buen futuro de cencosud en Brasil

Aunque en general el mercado aún está "digiriendo" la nueva compra de Cencosud en Brasil, analistas del sector coincidieron en que la compañía liderada por Horst Paulmann se verá fuertemente beneficiada.

No obstante, el mercado negro es un factor, dicen, que el grupo deberá enfrentar. Algo con lo que Farmacias Ahumada no pudo competir. Esto, y otros factores, llevaron a que la compañía vendiera sus activos en Brasil.

Lorena Pizarro, de Alfa Corredores de Bolsa, destacó que en un contexto en que Chile se internacionaliza con el retail, la posición agresiva y desafiante de Cencosud es bien vista. "No es menor entrar a un mercado en que los tres mayores retailers sean cadenas multinacionales con estrategias para no desaparecer de ese mercado", comentó.

Otros analistas se refirieron a que habrá que esperar largo tiempo antes de que el mercado reaccione en forma concreta. A esto atribuyeron el alza moderada de 0,91% de la acción.

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Los supermercados se le medirán a todo

TOMADO DE:

Las cadenas agregaron a su listado de productos bienes que hasta hace poco los consumidores tenían que adquirir en lugares especializados.
Las cadenas de comercio quieren copar todas las expectativas del consumidor en bienes y servicios, dentro de una competencia cada vez más agresiva por conquistar el mercado y la aparición de nuevos actores en el negocio.
Compañías como Carrefour, Éxito, Falabella, Cafam y Colsubsidio trabajan en estrategias definidas para que el concepto de ‘todo bajo un mismo techo’ se cumpla al máximo.
Varias de estas empresas coinciden en que más que ampliar el margen de rentabilidad en lo que se ofrece, el secreto está en el volumen de lo que se pueda comercializar.
Juan José Martín, director financiero de Carrefour Colombia, anota que el esfuerzo es por “mezclar los mejores proveedores para masificar los productos, en medio de ahorros de costos que se le trasladen al cliente que visita las tiendas” que hoy son 38 en Colombia.
Detrás de la operación de los nuevos servicios están grandes jugadores de cada uno de esos negocios, los cuales diseñan las ofertas y los planes de comercialización a la medida de los clientes de cada red de supermercado.
Por su parte, “la cadena aporta el nombre como respaldo ante una valiosa masa de clientes”, argumentó Sergio Tobón, director de Viajes Éxito, la semana pasada al exponer este nuevo servicio de la mayor cadena de almacenes del país en ventas y número de locales.
Justamente, Almacenes Éxito que decidió comercializar en algunos de sus puntos de venta carros, la semana pasada dio a conocer la entrada en operación de su agencia de viajes, en alianza con la aerolínea Avianca,y anuncia que en los próximos días dará más sorpresas.
Por su parte, la francesa Carrefour presentó ayer todo su paquete de servicios con el lema Carrefour ‘en tu vida’.
La compañía entra en forma en el negocio de servicios con una oferta que por primera vez pone en marcha en el mundo: ofrecer un seguro de accidentes personales, ajustado a las vueltas que reciba el cliente después de hacer sus compras en el punto de venta.
La idea es que el consumidor aproveche las vueltas -que en ocasiones son montos pequeños - en su propio bienestar.
En el área de seguros, la empresa también tiene en marcha ‘seguro de vida canasta’, para que si el asegurado es víctima de incapacidad permanente o muerte, sus beneficiarios puedan tener por un año un mercado al mes.
En este negocio el portafolio diseñado en alianza con Colseguros incluye protección en educación, asistencia de automóvil y motos, asistencia domiciliaria, exequial, asistencia médica, contenidos del hogar y Soat.
En el campo del turismo, Carrefour le apunta a dos tipos de clientes: el que va a la agencia con su nombre y el que en medio de la tarea de hacer mercado toma la decisión de incluir en el ‘carrito’ un viaje promocional que estará exhibido como un producto más del local comercial.
El cliente hace la compra de una tarjeta empacada, que contiene las instrucciones precisas sobre la oferta turística y a los 15 minutos lo llaman para convenir fechas y detalles del viaje escogido. La alianza es con Aviatur.
El otro campo de servicios consiste en el desarrollo de las estaciones de gasolina. Felipe Sierra, encargado de este negocio explicó que el objetivo es el de “competir con precios, la medida exacta y el respeto por el medio ambiente”.
Hoy operan 10 estaciones, pero la meta es que cada punto de venta de Carrefour tenga una. El aliado es la firma Brío.
dicionalmente, los clientes podrán comprar tarjetas de gasolina, de 10.000 pesos en adelante. Este portafolio de servicios en los puntos de venta se suma, como en el caso de otras redes de grandes supermercados a las tarjetas de regalo, a los bonos, a la opción de garantía de los electrodomésticos y a la financiación de las compras con tarjetas con marca propia y otras facilidades de pago.

Publicado por Ing. Liliana Puello Lope


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EL VALOR VITALICIO DEL CLIENTE

Hace tiempo que los negocios “centrados en el producto” dieron paso a los negocios “centrados en el cliente”, pero a muchas empresas aún les falta considerar a éste como una fuente de ingresos de por vida. Si estudiamos el potencial de compras de nuestros consumidores, podemos proyectar con más claridad el futuro de las ventas y descubriremos

la importancia de considerar el valor vitalicio del cliente.

¿Cuánto valen nuestros clientes? Estaremos de acuerdo en que son el principal activo de la compañía. Aumenta cada vez que ingresa uno nuevo, disminuye cuando alguno lo abandona

y se consolida cuando hay signos evidentes de lealtad. La administración del cliente es ahora tan importante como antes lo era la del producto.

Todo lo que debemos lograr es una relación con los clientes que nos permita aprovechar el potencial de su vida útil como consumidor. Y basar las proyecciones de ventas en la capacidad que tengamos para conseguir su lealtad. A los costos de poner un producto en sus manos, contrapondremos los beneficios, en términos de utilidad, y hallaremos el valor vitalicio del cliente.

Ahora debemos poner manos a la obra para conseguirlo. Pensar en el cliente como una fuente de ingresos de por vida, es el primer paso. Nos abre las puertas a la comprensión y aplicación del marketing de relaciones, y nos ayuda a abandonar el antiguo criterio de medir la importancia del cliente por el valor de sus transacciones puntuales o periódicas, sin tener en cuenta la continuidad.

No será este un plan a corto o mediano plazo; sino una estrategia para siempre, centrada en el valor vitalicio del cliente. Esta forma de ver los negocios que obliga a extender el horizonte de pensamiento en términos de marketing, tiende a reducir los altibajos en las ventas, otorgándoles mayor estabilidad.

Ahora bien, para que el valor vitalicio sea un factor dinámico a favor de las ventas y no un mero concepto de marketing, es necesario reemplazar la concepción masiva tradicional de los clientes, que ya no nos sirve, por un concepto de marketing relacional, para identificarlos y relacionarnos con ellos “uno a uno”.

En un esfuerzo de simplificación diremos que una estrategia de marketing basada en el valor vitalicio del cliente, tiene básicamente cuatro aspectos claves:

El primero es la individualización. Debemos identificar a cada uno de los clientes no sólo por características de segmento. Cada cliente es único y la relación individual es determinante. La tecnología de bases de datos de marketing está lo suficientemente avanzada para que podamos lograrlo sin inconvenientes.

Relación individualizada, es la clave del éxito en este empeño. No confundir con fidelización que puede lograrse aún sin identificación. Un mercado puede ser masivo pero los clientes que lo componen ser perfectamente individuales para nuestra empresa. Cuando logramos esto, hemos recorrido la primera parte del camino.

Sería un desperdicio no aprovechar el conocimiento individual del cliente para identificarnos con él a partir de sus características únicas, lo que hará que la relación crezca y se consolide. Las ventas no serán consecuencia del empeño puesto en el producto, tanto como del cultivo de esta relación individual.

Luego viene la comunicación. Consiste en iniciar y mantener un diálogo por medios directos con cada cliente activo y potencial que tengamos identificado. La característica principal de esta comunicación es que busca mantener una relación duradera, genera respuestas para construir el diálogo y evita la tentación de convertirla en sólo un vehículo oportunista para las ofertas. El grado de interactividad que se consiga será un indicador de la efectividad de la relación.

No debemos entender esto como simple comunicación publicitaria, ya que al individualizar a los clientes conoceremos de cada uno de ellos un perfil diferente que enriquecerá la relación. El tratamiento acertado es mediante la aplicación de técnicas de marketing directo.

El tercer aspecto es la recompensa. Entregar valor al cliente es definitivo para conservar la relación. Este valor está expresado en muchos aspectos de la relación, mejor logrado cuanto más conocemos al cliente, y va más allá de las prestaciones del producto en sí. Lo hemos conseguido cuando el cliente está satisfecho con la relación entre lo recibe por lo que entrega.

Y un último punto, la administración de la relación con el cliente. Es aquí donde fracasan muchos buenos intentos de relacionarse ya que hay la tendencia a actuar como si se tratara de programas o campañas y decaen al poco tiempo de implementación. Sin embargo, esta administración, que nos permite medir la evolución en términos de continuidad en las compras y es la única garantía de que el valor vitalicio del cliente sea un factor de crecimiento sólido de las ventas futuras.

¿Piensa su empresa más en el producto que en los clientes? Si piensa en los clientes ¿los ve como masa o como individuos? Si los ve como tales ¿está comunicándose con ellos uno a uno? Responderse estos interrogantes es un buen ejercicio para comenzar.

Necesitará conocer el valor vitalicio de sus clientes promedio en utilidades, porque éste es un valor real. Una vez comprendido esto, aparecerá claramente la necesidad de las relaciones directas y podrá evaluar con certeza el resultado de sus programas de marketing.

José Luis Rivas M.

joseluisrivas@mi.madritel.es

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Cartagena está a precio de oro: el metro cuadrado ya llegó a los 12 millones de pesos

Noviembre 10 de 2007

Foto: Manuel Pedraza EL TIEMPO

Orbeach es el edificio del beisbolista Orlando Cabrera. El proyecto está en el sector de Castillo Grande.

El Centro Histórico es el paraíso inmobiliario de la ciudad, donde, curiosamente, los proyectos se venden como 'pan caliente' y los inmobiliarios ni siquiera necesitan poner una valla de ventas.

Por ejemplo, en la esquina de la Universidad de Cartagena hay un proyecto donde nadie sabe quién vende ni quién compra pues las transacciones se hacen 'a puerta cerrada' (tampoco las abrieron para este diario) y por referencias personales que califican de "maravillosa" la restauración que se le está haciendo a la
centenaria construcción, donde la madera es protagonista.

Este mismo fenómeno lo comparten otros proyectos que, cuando salen a la 'luz' ya están prácticamente vendidos. Ahí aparece la ventaja de la reventa que permite conseguir excelentes valorizaciones.

Eslava del Virrey es un ejemplo de ello. Esta construcción de 400 años que perteneció a un virrey empezó a ofrecerse a 2.000 euros (cuando estaba en 3.000 pesos) por metro cuadrado y hoy se revende a 8'220.000 pesos por el trabajo de restauración que se les hace a los arcos, las columnas y la estructura originales.

Actualmente, el precio promedio de los proyectos que están surgiendo en el Casco Histórico bordean los 7,5 millones de pesos pero llegan a 8,5 cuando ofrecen terrazas privadas con jacuzzi.

Pero en Cartagena nada está escrito porque aquí sí que se aplica la norma que dice que las cosas valen lo que dan por ellas. "La dinámica del mercado inmobiliario es tal que en el Portal de los Dulces, un edificio que fuera una discoteca (hoy cerrada) se vende en 10 millones de pesos, en su estado, y tiende al alza", explica Marisol Feris, jefe de proyectos de Coldwell Banker Cartagena.

Incluso, los 5.800 metros de la antigua plaza La Serrezuela (que está totalmente en ruinas después de la apertura de la Plaza de Toros) se vende en 27.000 millones de pesos con el agravante de que apenas se puede usar la mitad del lote pues el resto debe restaurarse porque es arte mudéjar.

"Aunque hay sectores excelentes, ya la gente no se fija tanto en el sitio para comprar. De hecho, un bien de 300 metros cuadrados puede costar 2 millones de dólares", cuenta Iván Ponnef, inmobiliario especialista en la 'ciudad vieja'.

"Por ejemplo, la calle de Don Sancho es la más costosa por tres condiciones que se consideran fundamentales en La Heroica: la cercanía al Teatro Heredia y a la muralla; porque en la parte trasera del lote se pueden construir dos pisos lo que le da una excelente vista al mar, y los buenos vecinos", explica Ponnef. Los expertos consultados coinciden en que la primera preocupación, tanto del que compra como del que vende, es quién vive en el vecindario, de dónde provienen los dineros y a quién perteneció la casa pues, precisamente, los propietarios de estas casonas son personajes muy reconocidos.

"Con la llegada de tantos extranjeros y empresarios de mucho éxito, junto a las franquicias internacionales de bienes raíces fue necesario instituir los filtros internacionales como la revisión de la lista Clinton, de tal forma que los 'militantes' del narcotráfico prefieren no invertir en Cartagena", explica Marisol Feris, de Coldwell Banker.

¿Pero sí es tan costosa? ¿Cómo hacen los constructores para obtener ganancia?

"Mientras el lote (así se considera cuando la intervención que debe hacerse es total por el estado de la construcción) se puede comprar a 7 millones de pesos el metro, hay que buscar que el sitio permita hacer más pisos. Generalmente se puede obtener un 35 por ciento más de área", añade Ponnef.

Otra modalidad que también se está presentando es que, para bajar costos, un grupo de amigos se une para comprar la casa, comparten el valor de las obras y ordenan construir 3 o 4 apartamentos de áreas generosas.

Los compradores extranjeros son adultos, entre 40 y 50 años, con alta calidad de vida y que llegan al país por una invitación de amigos o por un congreso y se 'enamoran' de la magia de la Ciudad Vieja, de la calidez de los cartageneros y de los bajos precios... pues en sitios cercanos como Panamá pueden ser dos veces mayores.

Sin proyectos de vivienda social

La dinámica inmobiliaria no solo se da al interior de la Ciudad Vieja. También está al borde de las playas, pues los turistas buscan la brisa y el mar.

Según el censo de obras de Camacol, en Cartagena de Indias se están adelantando 80 proyectos nuevos, de los cuales 26 se encuentran en la etapa de preventa y 54 ya están en construcción y, en lo que va corrido de este año, se han otorgado licencias para 418.262 metros cuadrados, lo cual indica un crecimiento del 111 por ciento frente al 2006.

Se están levantando 3 centros comerciales y de negocio, en diferentes sectores de Cartagena. Uno de ellos está localizado en el Anillo Vial.

El valor del metro cuadrado en los estratos 4, 5, 6 va desde 2 hasta 5 millones de pesos. Así y dependiendo del área, el valor total oscila entre 200 y 1.000 millones de pesos.

Según Mirna Meyer, gerente de Camacol Cartagena, es importante destacar que solo el 4 por ciento de la oferta tiene precios mayores a estos promedios y que las unidades habitacionales que están en un rango superior a los mil millones de pesos son apartamentos que ocupan todo un piso de determinados proyectos y con condiciones especiales.

Así, en Castillo Grande, el sector mas exclusivo y residencial de Cartagena (fuera del casco histórico), se encuentran proyectos de 6,8 millones de pesos por metro cuadrado en edificios con lobby tipo hotel cinco estrellas y altas especificaciones para las zonas sociales, como el del beisbolista Orlando Cabrera.

El sector de Los Morros, cerca al aeropuerto y sobre la Vía al Mar, es el nuevo polo de desarrollo de la ciudad.

"Se dice que Cartagena es costoso pero también hay que tener en cuenta que aquí, como en Bogotá, el altísimo costo de la tierra está incidiendo en el precio de los bienes. Además los sistemas constructivos son muy exigentes por los vientos y el salitre, y eso cuesta. Pero no es un fenómeno nuevo pues la ciudad, por ser turística, siempre ha sido costosa lo que afecta al residente local", añade Meyer.

Bajo este panorama, los estratos más golpeados son los 2 y 3 pues apenas hay 4 proyectos en este rango.

Al respecto, Meyer considera que "ya no queda tierra para construir VIS pues el alto costo hace los proyectos inviables" por lo que augura que tendrá que hacerse en Turbaco antes de que las personas necesitadas sigan tomándose el Cerro de La Popa.

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