De la supervivencia al liderazgo. Ése ha sido el camino recorrido por Mercadona, el actual líder del segmento de supermercados en España y la segunda empresa mundial por crecimiento del sector de distribución alimentaría tras Wal-Mart, desde que, a principios de los noventa, su presidente tomara la decisión estratégica de implantar el modelo de Gestión de Calidad Total (GCT). Este modelo, según explican Miguel Blanco y Santiago Gutiérrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar adecuado para hacer frente a un entorno turbulento y cambiante como el que afrontan las empresas actualmente.
¿En qué consiste el modelo GCT? En el estudio titulado “El empleo del Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, publicado recientemente por Universia Business Review, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los últimos años y fue abordada de manera parcial hasta la llegada del GCT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional, busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa con una clara orientación hacia mercado y cliente, enfatizando la calidad total del servicio”.
Su introducción, escriben, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus elementos básicos son “la orientación al cliente externo y los grupos de interés, la cooperación interna y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos o basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.
En opinión de los autores, Mercadona es un ejemplo sobresaliente de implantación de este tipo de enfoque, “con una serie de características específicas que la han hecho prácticamente única en la forma de desarrollar el modelo”. Su aplicación, explican, supuso una profunda transformación de la empresa y la catapultó a un lugar privilegiado. Pero antes de que esto ocurriera, Mercadona, una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1.200 m²), pasaba por momentos difíciles.
El proceso de transformación
En 1981, Juan Roig, hijo del fundador, asumió la dirección de la empresa y la transformó en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y adquirió una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, introduciéndose más tarde en otras comunidades. Esta expansión coincidió con el crecimiento del sector en España- como consecuencia de la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral-, lo que animó a la entrada de competidores europeos en el país.
Los autores explican que, en los noventa, se produjo en España una gran concentración de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La industria alcanzó su madurez, y, con ella, aumentó la competencia y se redujeron los márgenes, dando lugar a un entorno cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona comenzó a ajustar los precios con los proveedores y a realizar agresivas campañas publicitarias con el objetivo de promocionar los productos que tenía en oferta. Esta maniobra no dio los frutos esperados y, aunque Mercadona vendía más, cada vez ganaba menos.
En 1993, Roig decidió implantar una estrategia que rompiera con la dinámica del sector e implantó el modelo GCT. La nueva estrategia comercial se resumía en el lema “siempre precios bajos”. Mercadona cortó sus gastos publicitarios, anuló todas las ofertas y se comprometió a vender siempre al mismo precio, además de cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un duro negociador a ser fiel a sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo, según desvela el estudio, “era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar, original y novedoso dentro del sector: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos”.
Los resultados tardaron en recogerse. Aunque la empresa prácticamente dobló sus ventas en cuatro años, los beneficios no conseguían llegar a la mitad. A pesar de todo, el presidente fue firme en su estrategia y, en 1995, se empezaba a notar cierta mejoría. A partir de entonces, dicen los profesores que “la empresa se lanzó a un espectacular proceso de crecimiento, fundamentalmente orgánico y en forma de mancha de aceite (se establece en un punto y crece radialmente), que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia y más rentables del mercado”. Hoy por hoy, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados, más de mil cien supermercados distribuidos casi todo el país y, en el ejercicio 2007, obtuvo un beneficio neto de 336 millones de euros. Ha alcanzado un ritmo de crecimiento anual del 25,2%, situándola en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector.
Según explican, la Dirección sostiene que la clave de esas cifras de crecimiento y los espectaculares resultados económicos, ha sido la adopción del modelo GCT. Mediante este enfoque, “Mercadona se ha configurado con una clara orientación hacia la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial”, dice el estudio.
El consumidor es el “jefe”
Mercadona parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. Para ello, orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, sus verdaderos “jefes”. Éstos se sitúan en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, “dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente”. Para ello, la filosofía de Mercadona se centra en incrementar el valor para el cliente, algo que se consigue no sólo mediante una política de precios bajos en la que se eliminan las ofertas, promociones y descuentos temporales, también se logra manteniendo un diálogo constante con él a través de reuniones con vecinos de los barrios donde su ubican los supermercados, cursos monográficos sobre líneas de producto de las marcas propias de Mercadona, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. La empresa privilegia las inversiones en este tipo de iniciativas sobre las grandes campañas publicitarias.
En cuanto a la calidad, Mercadona se esfuerza por aumentar la calidad nutricional de sus más de nueve mil referencias. Entendiendo por calidad también la comodidad, la rapidez, integridad del servicio y variedad de productos, que no consiste en disponer de muchas marcas, sino en cubrir todas las necesidades de alimentación, higiene, limpieza, así como comida para animales domésticos. Además, la empresa pretende convertirse en “prescriptor”, eligiendo y recomendando productos por su calidad y bajo precio en los que garantiza los principios de vida y denominación, origen y fecha de envasado, entre otros. Para lograrlo ha creado un sistema de relación con los proveedores que suministran productos portadores de las marcas propias de Mercadona. “Esto logra reducir las inseguridades del cliente, fidelizar la compra de productos recomendados y generar confianza”, escriben.
Por otro lado, la compañía ha diseñado sus locales de manera que estén divididos por ambientes, además de otras acciones orientadas a minimizar el tiempo de compra del cliente. El resultado de esta política habla por si sola: “La facturación se ha multiplicado prácticamente doce veces en los últimos diez años con un crecimiento medio del 22% anual”. El estudio subraya que esta evolución no se logra sólo por la apertura de nuevos supermercados, sino porque “la compañía incrementa de forma notable sus ventas sobre la misma superficie en cada uno de los supermercados de la cadena”.
El compromiso con los trabajadores
Otro de los pilares del modelo GCT son los trabajadores, que se seleccionan persiguiendo que se ajusten a un entorno de calidad, por lo que se les exige una cualificación mínima de graduado escolar y se les realiza exámenes de conocimientos culturales, pruebas psicotécnicas, entrevistas y dinámicas de grupo. Antes de empezar a trabajar, reciben un curso durante nueve semanas del modelo GCT, donde se les inculca la cultura de Mercadona. La formación continúa durante toda su vida laboral con la empresa y está orientada al desarrollo de sus capacidades y se complementa con una política de promoción interna que facilita la identificación con Mercadona.
Tanto la compensación salarial- muy por encima de la media del sector-, el diseño de puestos y la política de conciliación entre la vida laboral y familiar están insertadas dentro de una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo GCT. Con ello, Mercadona han logrado reducir sensiblemente las cifras de absentismo y rotación de empleados, muy elevadas dentro del sector, así como elevar notablemente los niveles de productividad de los trabajadores.
El estudio explica como, por ejemplo, cada empleado conoce con media hora de antelación la función que diariamente tiene que desempeñar en el establecimiento y que ésta está diseñada basándose en variables, como número de clientes, necesidades de reposición y personal disponible en la tienda. Los trabajadores también saben sus horarios con un mes de antelación, permitiéndoles organizar mejor su vida fuera del trabajo.
Por otro lado, en un sector donde predominan los contratos temporales, toda la plantilla disfruta de contrato estable de carácter indefinido. Además, la empresa cuenta con la política de acercamiento de trabajadores al supermercado más próximo a su domicilio, el abono del 100% del sueldo en caso de incapacidad, el sostenimiento de la familia en caso de fallecimiento del empleado, etc.
La cooperación con los proveedores
Al ser sus productos los que deben conseguir la máxima satisfacción de los clientes, “Mercadona ha establecido una vinculación con los proveedores basada en la confianza, la cooperación, la colaboración mutua y la estabilidad”, explican los autores. El punto de partida ha sido la adopción de un modelo de “gestión y despliegue de procesos” con el que Mercadona estudia y analiza los productos desde que salen del proveedor hasta que llegan al cliente con el objetivo de tratar de evitar ineficiencias, intentando extender la cooperación a toda la cadena de valor y alcanzando incluso a los proveedores cero, que se encuentran detrás de los proveedores de Mercadona.
La empresa distingue cuatro categorías entre sus proveedores: clásicos, al coll (al cuello en valenciano), intermediarios e interproveedores. Con los primeros mantiene una relación contractual convencional. Los segundos son empresas productoras con dificultades para vender sus productos; “Mercadona adquiere un importante volumen de su producción por lo que dependen de ésta para su supervivencia. Los intermediarios son agentes entre el proveedor y Mercadona, pero cómo no añaden valor, Mercadona considera que son innecesarios e incrementan el coste del producto para el cliente, por lo que trata de evitarlos”.
Los interproveedores asumen y comparten el modelo GCT. Éstos suministran productos en exclusiva a Mercadona y la compañía apuesta por mantener con ellos una relación continua de por vida, explica el estudio. Los proveedores asumen la filosofía del “Totaler” o de ser prescriptores de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes. Estos mismos proveedores son los que, a través de los productos recomendados que figuran bajo las marcas propias de Mercadona, deben ofrecerles la máxima calidad al menor precio posible. La empresa exige que estos suministradores cumplan con una serie de requisitos, entre los que destaca “mantener una actitud abierta ante las informaciones e indicios procedentes del cliente y del mercado, para aportar soluciones a sus demandas”. Además, los candidatos a interproveedores deben estar dispuestos a introducir el modelo GCT en sus organizaciones, incluyendo la disponibilidad a aceptar auditorias de Mercadona que verifiquen el grado de cumplimiento del modelo. Por último, Mercadona exige fabricación en exclusiva de determinados productos, como resultado de la relación de confianza y cooperación mutua entre ambas compañías.
Los profesores señalan que para convertirse en interproveedor, uno de los aspectos más originales e innovadores que aporta al modelo GCT, hay que pasar un proceso largo y complejo. Pero, al final, lo que se busca es que los proveedores produzcan dando respuesta a las necesidades de los clientes según sus expectativas y demandas, por eso se realizan actividades en común con ellos y se comparte la información obtenida a través de los distintos mecanismos que posee Mercadona. “Es en este momento cuando esta relación encaja perfectamente con la filosofía de gestión de Mercadona que persigue convertirse en prescriptora de productos para la compra total de los clientes”, señalan.
Para ello, a partir de la información captada, “la empresa debe trasladar las necesidades registradas a sus interproveedores, desarrollar conjuntamente productos y servicios, aplicar de forma coordinada el modelo de GCT y medirse recíprocamente en la aplicación del modelo valor-esfuerzo”.
Orientación ética hacia la sociedad y valor del capital
Respecto a la sociedad, al ser el medio en el que la empresa realiza su actividad, Mercadona se siente vinculada y comprometida éticamente con su protección y desarrollo. Para los autores, “la mayor peculiaridad de Mercadona es que no se limita a poner en marcha iniciativas que muestran su compromiso y responsabilidad social, sino su preocupación por medir el impacto y repercusión de esas políticas”.
Mercadona, una empresa familiar no cotizada en bolsa, contribuye a satisfacer al quinto elemento de su modelo, el capital. Los autores califican de “espectacular” la evolución del beneficio, ya que se ha multiplicado por 34 en los últimos diez años hasta llegar a una cifra de 336 millones de euros.
Los profesores señalan que a pesar de su aparente sencillez, la aplicación del Modelo GCT no es fácil. Una de las dificultades principales reside en introducir programas y desarrollar herramientas que permitan satisfacer a todos sus componentes (clientes, trabajadores, etc). Sin embargo, explican que el modelo “ha permitido a Mercadona alcanzar ventajas competitivas sobre la competencia, orientar de forma global su estrategia y cultura organizativa, así como disponer de una herramienta coherente para la toma de decisiones”. Por eso, dicen que todas las iniciativas que se proponen en el seno de la empresa tienen que adecuarse al modelo y sólo si satisface a sus cinco componentes se adopta y pone en práctica, en caso contrario se rechaza.
Para implantar este modelo en otras industrias habrá que realizar ciertos ajustes, pero existe un claro indicio de que hacerlo es viable, explican los autores. Y es que algunas de las empresas proveedoras de Mercadona que han introducido el modelo GCT han obtenido incluso mayores tasas de crecimiento y mejores resultados que la propia cadena de supermercados.
Esto no quiere decir que Mercadona esté libre de retos de cara al futuro. Uno de ellos es su implantación fuera del territorio nacional, dicen los expertos. La compañía está considerando actualmente comenzar su expansión internacional, aunque dicho proyecto todavía está pendiente de definición. Por otro lado, la empresa, de carácter familiar, tendrá que enfrentarse a los problemas relacionados con la sucesión y su continuidad a lo largo de sucesivas generaciones.
Publicado el: 4/30/08Ignacio Gómez Escobar
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