COLOMBIAMODA RECIBIÓ A 31 EMPRESAS DE NUESTRO PAÍS (Perù)

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Aporte de PERCY SCHNEIDER

COLOMBIAMODA RECIBIÓ A 31 EMPRESAS DE NUESTRO PAÍS
Textileras peruanas en mira de compradores globales
Marcas nacionales iniciaron contactos para posicionarse en América Latina

Por Azucena León Torres. Enviada especial

MEDELLÍN. Durante tres días, Colombiamoda tomó por asalto Medellín para convertir esa ciudad en una pasarela que dicta las tendencias de lo que se verá en la región en términos de diseño y moda para lo que resta del año. Pero también se erigió en una enorme oportunidad para concretar negocios y tentar una expansión internacional.

Son estas últimas razones las que llevaron a 31 empresas peruanas del rubro textil y confecciones a participar de esta decimonovena edición de la feria, que ayer cerró sus puertas con la expectativa de superar los US$72 millones en negocios.

Si algo parecía tener en claro la delegación peruana, además de impulsar la oferta exportable de prendas de vestir de corte urbano, era entablar contacto con la mayor cantidad de compradores internacionales posibles. Según Inexmoda (entidad a cargo de realizar la feria), el número de estos llegó a 1.700 este año.

María Celia Torrejón, gerenta de exportaciones de Jeans Export (empresa del grupo Kansas), señaló que la feria les permitió entablar contacto con importadores a los que difícilmente tendrían acceso. "Desde hace tres años realizamos algunos envíos a EE.UU., Puerto Rico y Venezuela, pero la idea es seguir apostando en forma agresiva por nuestras exportaciones. Colombiamoda nos brinda una gran oportunidad, porque es una feria posicionada y permite establecer contacto directo con compradores de todo el mundo, incluso con los asiáticos", dijo.

El encuentro también permitió a un grupo de confeccionistas locales afianzar oportunidades de negocio con importadores y expandirse con marcas propias. "Aquí se puede observar una mayor presencia de compradores venezolanos y colombianos que están dispuestos a distribuir nuestras marcas propias. Este es mi primer año en la feria, pero es claro el interés que despierta la confección de pijamas de algodón. Esperamos buenos resultados", anotó Beatriz Portillo, directora gerenta de Beatrix (lencería).

Las compañías que viajaron hasta Colombia tienen un objetivo común: diversificar sus mercados para mantenerse vigentes, ahora que las ventas en el mercado interno son difíciles por la presencia cada vez mayor de prendas chinas y el endurecimiento de los canales de distribución.

Varios de Moda por Camilo Herrera

LA MODA ESTÁ DE MODA - La República
Domingo, 27 de Julio de 2008 07:46 p.m.
LA MODA ESTÁ DE MODA
Camilo Herrera Mora
Especial para La República
Julio de 2008

El primer semestre del presente año, el sector textil dio mucho de qué hablar por la compra de Coltejer por parte de Kaltex y el impacto de la revaluación en el sector; ahora el segundo semestre será mucho más calmado porque la dinámica del comercio de confecciones se va a dinamizar, por su propio ciclo de consumo.

Es prudente hacer un alto en el camino y hacer reflexiones un poco más profundas sobre lo que ha pasado en el sector en los últimos años, para tener la imagen completa del mercado. El sector textil tiene una grandes inversiones en plantas, edificios y tecnología que causaron sobre esta industria un gran peso en sus balances en el momento de la crisis económica de 1.999 y anteriores, al punto que el nivel de endeudamiento promedio era del 54% y pérdidas de cerca del 10%, y esto sumado a la entrada en 2.005 del bloque asiático al comercio mundial de moda, reduciendo los precios medios de los textiles, generó que el sector redujera sus producciones y comenzará un proceso de renovación de plantas y de especialización a ciertos textiles en los que podemos ser competitivos; por esto cuando llega la revaluación, el sector está en una dinámica de cambio que lo hace tener serios problemas en las ventas internas, por la entrada de los textiles asiáticos.

Paralelamente, el sector confecciones ha comenzado a comprender la importancia del mercado externo y ha aprovechado sabiamente la diversificación de mercados que se ha dado en los últimos 5 años, con una gran dinámica en las fronteras; según el DANE entre enero y abril de 2.008 exportamos US$340 millones y solo importamos US$57 millones, causando una balanza comercial positiva que refleja el cambio de este flujo internacional: en 1.991 exportamos a Estados Unidos US$195 millones y en 2.006 ya estábamos exportando US$426 millones. Esto inicio con un proceso de maquila simple, hasta llegar al “full full package”, que incluye diseño, insumos, corte y armado.

Internamente, el colombiano ha mantenido su tendencia de compra, pero esta comienza a cambiar. En 1.999 de cada $1.000 que gastábamos, $76 pesos en confecciones, y tan sólo gastamos $45. Inicialmente se podría pensar que gastamos menos, pero no, gastamos más y esto se debe a que el nivel de precios del sector ha permanecido casi constante, aumentando en 9 años tan sólo 14%. Finalmente el consumidor ha salido ganando, porque la apertura, la revaluación y los precios estables, han causado que la oferta de confecciones y calzado haya aumentado multiplicándose por más de diez, y aumentando la presencia de marcas internacionales.

Este mapa ha causado lo inevitable: la moda se inserto en la globalización. Compramos marcas internacionales en Colombia, compramos textiles asiáticos baratos y exportamos confecciones a casi todo el mundo. Pero esto conlleva, obviamente, que nuestro mercado tenga que continuar con su reposicionamiento estratégico. En 1.991 el estudio Monitor decía que el país podría ser altamente competitivo en ropa interior femenina. Algunos no le dieron importancia a esto y otros, como Leonisa, colmaron el mercado norteamericano y otros posicionaron los vestidos de baño de Onda del Mar como los más reconocidos.

Hoy, el sector moda recupera su vigor pese al efecto revaluación, teniendo una balanza comercial positiva de US$374 millones de dólares en los primeros 4 meses del año; ya en 2.007, de 1.000 cosas que producía la economía, 7 son bienes de confecciones y 16 son de textiles; las rentabilidades de los sectores fueron de 3,26% y 2,55%, respetivamente. Y lo más interesante es la recuperación del nivel de endeudamiento en el sector textil a 44% a finales de 2.007, lo que indica la razón de la menor rentabilidad.

Ya Colombia comprendió que la moda es una industria y que mueve al país, al empleo, a los hogares y a las personas. La moda está de moda, y es el momento de dar el segundo paso: creemos marcas internacionales y mostrémosle al mundo nuestra creatividad, calidad y competitividad que disfrutamos durante todo el día con nuestra ropa.

¿QUE HACER CON LA MODA? - Dinero.com
Domingo, 27 de Julio de 2008 07:46 p.m.
¿QUE HACER CON LA MODA?
Por Camilo Herrera Mora
Especial para dinero.com
Colombiador.blogspot.com
Julio de 2008

Sin duda la moda en Colombia es un negocio evidente y exitoso, pero parece haber llegado frente a dos grandes obstáculos. El primero es la entrada de marcas mundialmente reconocidas al país y el segundo se refiere a que nuestras marcas no se conocen internacionalmente. Evidentemente en ambos casos el problema es de posicionamiento de marca, de pricing y de canales de distribución.

Históricamente en el país las confecciones y el calzado han surgido como formas “pan coger”, para un consumo mínimo. Inicialmente las mamás tejían la ropa de los bebes y confeccionaban la ropa de los niños, para después voltear las solapas de los trajes de sus esposos. Hoy, sin duda esto se ha tecnificado y compramos la mayoría de estas piezas, pero aun remontamos calzado y heredamos ropa a los hermanos menores.

Esta concepción nos ha llevado a valorar muy poco las marcas locales, y peor aún a no conocerlas, simplemente porque estas marcas no son aspiracionales y ellas mismas no se han dedicado a posicionarse en el mercado. Mientras tanto Europa y Estados Unidos han masificado sus marcas como mitos de comercio, bien sea por ser inalcanzables o por ser las preferidas por deportistas y artistas de moda; el mundo conoce estas marcas, y las nuestras no.

Esto nos lleva a un gran choque en el mercado, que puede ser una gran oportunidad. El mercado nacional se comienza a llenar de ofertas internacionales de marcas, bien sea por comercialización directa o por la entrada de las grades cadenas de “pronta moda” como Falabella y Zara. ¿Pero seguiremos comprando ropa colombiana?, eso depende de que hagamos.

Colombia tiene muy pocas marcas reconocidas por nosotros mismos, fácilmente usted se dará cuenta que listar 10 marca colombianas no es fácil. Por esto debemos crear marcas y presentar colecciones con una frecuencia de rotación más alta, y esto solo es efectivo si se consolida una gran cadena nacional de marcas.

Uno de los grandes problemas que ha tenido la industria de las confecciones nacionales, es que al ser tan de baja escala, no logran cubrir el territorio con puntos comerciales que les permitan crecer en el mercado y afianzar su marca; el tema no es de calidad, es de escala.

Por esto, al consolidar un fenómeno de marcas sombrilla sobre las ya reconocidas y algunas nuevas, bien se puede aprovechar las dos grandes variables comparativas que tenemos: confeccionistas y diseñadores. Es el momento que Arturo Calle, Hernando Trujillo y Carlos Nieto, contraten a los diseñadores femeninos, tan conocidos en el modelaje y en los reinados, Hernán Zajar, Lina Cantillo, Francesca Miranda. Si mañana al mercado sale una colección femenina de Arturo Calle by Lina Cantillo, el mercado se mueve rápido y premia la marca con diseño e identidad.

No solo en hombres funcionaría esto, suponga líneas Leonisa por Silvia Tcherassi, o ARMI by Mabel Palacio. Esto funciona y permite contrarestar el problema de reconocimiento de marca, canales de comercialización y masificación, lo cual es lo necesario para que el negocio sea rentable y sostenible.

Adicionalmente debemos comenzar a pensar en la creación de un gran cadena de marcas, que permita la entrada de marcas nacionales como Arturo Calle, GEF, Pronto, Leonisa y Off Corse pequeños municipios y zonas de ingresos medios bajos y bajos en algunas ciudades, donde el crecimiento de los centros comerciales no ha llegado; esquema que sin duda logra solventar el fenómeno de oportunidad de compra y causa economías de escala.

La “pronta moda” y el “full full package” nos cambio el mercado y Asia lo abarato, por eso debemos jugar con las mismas cartas. Nuestras marcas fuertes deben ser maás fuertes y apadrinar otros procesos de marca (por ejemplo, Carolina Herrera es dueña de menos de la mitad de su marca, ella es una industria). Debemos salirnos del concepto de diseñador-confeccionista-vendedor, ya que esto causa ineficacia y una casi total imposibilidad de crecer en el tiempo, otro ejemplo claro de esto es Yves Saint-Lauren, quien después de haber fallecido sigue diseñando.

Es el momento que los diseñadores comprendan que ellos son creativos no empresarios, y que requieren un empresario que los represente y administre, como se hace con todos los otros artistas del mundo, porque es verdad, los diseñadores son artistas.

Esta semana es Colombia Moda, y presenciaremos una explosión de creatividad y sensibilidad impresionante, pero debemos conectar este proceso con la industria, con la masificación, con la segmentación por precios y distribución, con las tendencias mundiales y no podemos olvidar, que nuestras industrias culturales como el cine y la televisión tienen un papel mucho más grande que la de una sección de entretenimiento. Nuestras pantallas deben mostrar la “humanización” de la moda colombiana, para llevarla a los hogares colombianos y del mundo. Y esto solo se logra con ideas, con acuerdos y con estrategias, no con territorios propios y secretos a voces.

¡COMPREMOS ROPA! - El Espectador
Domingo, 27 de Julio de 2008 07:45 p.m.
Domingo 27 de Julio de 2008

CONSUMIENDO
¡COMPREMOS ROPA!
Por Camilo Herrera Mora
Colombiador.blogspot.com

Entramos al segundo semestre, los fuertes cambios en el consumo se aligeran porque que los grandes cambios de precios ya pasaron, y ya sabemos que nos queda y a qué precio compramos lo que necesario. Uno de los cambios más grande que viene es la compra de moda. No me refiero a lo que esté de moda, me refiero a ropa y calzado.

A veces creemos que la moda es un producto, pero si lo pensamos con un poco más de detenimiento, es un servicio. Sin duda, compramos sacos, pantalones y zapatos, pero los comparamos para usarlos no para consumirlos. En adición, a que la tendencia y la marca en si mismos también nos brindan un servicio de identidad.

Fuente: Raddar-Inexmoda

Curiosamente los hombres tenemos un mayor peso en el mercado, pese a las creencias sobre las compras de moda de las mujeres. Esto tiene una explicación muy simple: la ropa de hombre es más cara y compramos menos, las mujeres compran más a menos precio. Esto indica que ellas entienden mejor este mercado y que nosotros somos demasiado tradicionales para hacer cambios más frecuentes en nuestro armario.

Esto esta siendo comprendido y utilizado por las grandes cadenas de moda, que están lanzando colecciones cada mes, con el fin de capturar el mercado que esta dispuesto a cambiar continuamente, como la mayoría de las mujeres y la población joven; por el contrario nosotros los hombres ya no tan jóvenes, por mucho nos hemos quitado la corbata y comenzamos a usar ropa de colores para la práctica de deportes.

Por esto debemos cambiar, debemos comprender que la ropa no es un gasto, es un servicio que tiene un solo pago (a menos que compremos con tarjeta d crédito, lo cual sería muy racional), y ese servicio tiene un retorno mayor que el de abrigarnos: nos actualiza, nos visualiza y nos complementa, o, ¿no se ha dado cuenta que cuando usted estrena ropa, las mujeres si se dan cuenta?
MODA SERIA- El Nuevo Siglo
Domingo, 27 de Julio de 2008 07:45 p.m.
Sábado 26 de julio de 2008

Asimetrías
MODA SERIA
Por Camilo Herrera Mora

Sin querer hemos sido ligeros al tratar el tema de la moda, pero este sector es uno de los que puede ser fundamental en el futuro colombiano, ya que convoca a la nuestra historia agraria, creatividad colombiana, la belleza de nuestras mujeres y nuestra capacidad industrial. Ya el tema no es un espacio de entretenimiento en los noticieros y por el contrario ya aporta el 2,3% del PIB según el estudio RADDAR-INEXMODA.

Por esto es momento que el estado – no el gobierno – considere al sector más allá del debate de los aranceles. Hoy Colombia debe comprender que el sector textil-confecciones es un fuerte generador de empleo, de divisas y de buena imagen internacional; mientras algunas naciones de Asia son condenadas internacionalmente por un grave manejo laboral en este sector, nuestras industrias de la moda se convierten en una inversión extranjera, lo que por sí solo indica la importancia del sector.

La moda es una industria del contenido, y es en el contenido donde Colombia tiene ventajas comparativas y competitivas por encima del tipo de cambio. Por esto requiere decisiones estratégicas como zonas francas, definición clara de clústers, apertura a mercados no tradicionales, apoyo al modelo “full full package”, y sin duda, estabilidad normativa, sobretodo tributaria.

El sector lleva cerca de 5 años en un fenómeno de cambio y repotenciación para cumplir con las dinámicas mundiales, y los cambios macroeconómicos lo afectan mucho, por esto cabe pensar que este sector (con muchos otros) sea considerado como una inversión de largo plazo y se hagan acuerdos legales de estabilidad entre el estado colombiano y el sector, con el fin de fomentar la siembra de fibras, la producción textil focalizada en el mercado, el aumento de la capacidad de producción de colecciones con mayores frecuencias, ya que esto convoca nuestra identidad y nuestras capacidades. No debemos olvidar que un diseño es como un buen libro: se compra y se copia, y finalmente solo se copia a lo mejor.

Colombianada: comienza Colombiamoda el próximo martes, y el país se asombrará de las nuevas colecciones (sobretodo las de ropa interior), y los noticieros darán mucho espacio a este tema, y muy pocos harán énfasis en lo importante, la ropa…


Consumiendo
NO ERAMOS MARQUEROS
Por Camilo Herrera Mora
Colombiador.blogspot.com
Especial para El Espectador

En un ejercicio de reflexión sobre nuestra colombianidad hoy 20 de julio, hemos pensado como eramos, como somos y como seremos; en este ejercicio encontramos que las cosas han cambiado, y que no siempre se debe mirar con la nuca y con nostalgia.

Un ejemplo claro de esto es nuestra actitud hacía las marcas. Las marcas, en su mayoría y siendo simplista, son un invento de mediados del siglo XX, y reflejan muy bien lo que paso después de la segunda guerra mundial. En tiempos de guerra consumimos cosas simples y practicas, pasada esta, comenzamos a consumir lo que queremos y y nos aporte identidad; es aquí donde nacieron las marcas.


Colombia no fue ajena a este proceso, y lo podemos ver en las marcas que consumen los mayores y las consumen los jóvenes; los unos son tradicionales y no cambian sus productos y servicios fácilmente, mientras los otros viven la dinámica de un mercado acelerado lleno de oportunidades, ofertas y productos personalizados, donde la marca es fundamental como un fenómeno de calidad y de segmentación de “tribus” de personas.

Por esto las marcas son mucho mas importantes para los jóvenes que para los viejos, y mucho más si hablamos de marcas de productos, que puedan ser exhibidas y compartidas con sus pares, lo cual hace que en algunos casos las marcas de los servicios dejan de ser relevantes, porque lo que importa es el beneficio obtenido y no el comunitario.

Si no esta de acuerdo, lo invito a hacerse estas preguntas: ¿De qué marca es la camisa que tiene puesta?, ¿esa camisa tiene el logo visible?, ¿en estación de gasolina tanqueó la última vez?, y la última y con respeto, ¿si no sabe la marca, no cree que a su edad eso ya no importa?
Nuevo Agravio - El Nuevo Siglo
Viernes, 18 de Julio de 2008 05:11 p.m.
Sábado 19 de Julio de 2008



Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA

MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

AGRIDULCES PASARELAS (Colombia)

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Desde hace dos décadas Colombiamoda es un orgullo para la ciudad y un motor comercial para la cadena textil confecciones. La pasada feria no cumplió muchas de las expectativas en negocios y organización. Es el momento de enderezar el paso y preservar el evento como un referente de ciudad.

Medellín | Publicado el 2 de agosto de 2008

Desde hace 20 años los soles y vientos de julio y agosto llegan a Medellín cargados de moda y flores. Un par de las cualidades más bellas a las que una ciudad pueda aspirar. Sí. Son dos ventajas competitivas, como dirían los economistas, difíciles de imitar por cualquier otra ciudad en el hemisferio. Moda por Colombiamoda y flores por la Feria de las Flores. El jueves en la noche terminó la décimanovena versión de la feria de moda más importante de Colombia y uno de los eventos obligados en el competido rally de las pasarelas en América Latina. Tristemente, el balance de este año no ha sido el mejor. Veamos por qué planteamos tal aseveración. La Feria tiene dos componentes claves: el círculo de los negocios y las pasarelas de la moda. En el primer elemento se evalúan, entre otras cosas, número de asistentes, monto de negocios, oferta de productos y, obviamente, número de compradores nacionales e internacionales. Uno con otro, mirando todos estos elementos, la Feria estuvo más bien sola a los ojos de los asistentes habituales y testigos de versiones anteriores, aunque se registró el ingreso de unas 7.413 personas, un 8 por ciento más que el año pasado. El monto de negocios difícilmente superará los 72 millones de dólares de 2007, si bien es una cifra muy difícil de estimar. Hubo muy buena oferta de productos locales para unos 650 empresarios internacionales provenientes de una veintena de países, pero brillaron por su ausencia marcas de la talla de Gef, Americanino y Chevignon. Tampoco estuvieron Éxito, Carrefour, Colgate y Movistar. La revaluación del peso dificultó el cierre de negocios dado que los exportadores colombianos tienen que subir precios para compensar la caída del dólar y asumir los costos de producción. Eso los saca del mercado frente a los productores asiáticos, mexicanos y centroamericanos, entre otros. Tal vez la feria paralela (la Moda para el Mundo), también podría explicar el bajón en la congestión de otros años. Ojalá sea real que la asistencia fue menor, pero más calificada y con más capacidad de decisión y de compra. Proexport hace seguimiento a compradores y contactos, aunque no puede garantizar que los negocios se cierren. Y, cuando se cierran, no siempre conoce en detalle sobre la operación. El segundo componente de la feria, los desfiles, que son a su vez los eventos más llamativos y publicitarios: fallaron en logística y mercadeo, hubo aglomeraciones, muchas boletas y evidente desorganización. No queremos pensar que los años dorados de Colombiamoda quedaron en la historia ni que Medellín no volverá a ser la casa de diseñadores de la talla de Carolina Herrera, Óscar de la Renta o Badgley & Miscka. Colombiamoda es un patrimonio para la ciudad, es una feria que Medellín necesita y que debe prepararse con anterioridad, tal como sus fundadores lo hicieron por casi dos décadas. No podemos caer en la improvisación, la desorganización ni mucho menos en el ocaso. Aún se puede rectificar y estamos a tiempo.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA

MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

¿Why colombians buy?

Autor: CAMILO HERRERA MORA *

08/01/2008

Haciendo un parafraseo al libro “Why we buy?” de Paco Underhill, quien visitará a Colombia en próximos días invitado entre otros por la revista Dinero, he intentado recopilar algunas reflexiones que nos acerquen a contestar esta pregunta para ponernos tono con la conferencia, y con las grandes dificultades que los consumidores hemos tenido en este triste semestre, lleno de inflación, revaluación y escases de productos. Pero igual, el consumidor colombiano ha encontrado formas de ajustarse.

¿DÓNDE COMPRAMOS?
Los colombianos compramos donde nos quede más cómodo y con más facilidades, lo cual no necesariamente significa que sea el sitio de mejor precio.

Siempre hemos sido compradores de la tienda de barrios, o los formatos de conveniencia cercanos a la casa, y por esto muchas de las grandes cadenas han lanzado nuevos formatos (o han comprado marcas existentes) que permitan estar más cerca del consumidor, sobretodo en las llamadas ciudades intermedias. Esta tendencia “cómoda” del colombiano no sólo se nota en la cercanía a la tienda o la droguería de don Pedro, sino en su servicio de domicilio y comienza a mostrarse mucho más tecnificado en las ventas por catálogo y multinivel.

Compramos lo que necesitamos donde nos lo venda fácil y rápido, y por esto es que resulta incomprensible que aprovechando este comportamiento para cobrar por el parqueadero a los compradores, o bien que no se hayan formalizado los llamados centros comerciales de cielo abierto.

Esta pereza de compra que nos caracteriza, tiene un impacto claro: pagamos más caro. Sin lugar a dudas, los productos en los hipermercados son cerca de un 10% más baratos que la tienda de barrio, pero la distancia afecta la decisión, y esto deja ver que cuando el colombiano tenga más confianza en uso de internet para hacer compras, los hipermercados terminarán de desplazar los pequeños formatos que siempre nos han acompañado. Mientras tanto la expansión de los centros comerciales, perfecciona la venta de moda en almacenes especializados.

La respuesta simple, compramos donde nos esforcemos menos, sin importar que pagamos más.

¿CUANDO COMPRAMOS?
Los hogares colombianos viven en un ciclo muy claro de consumo, marcado por las temporadas escolares, las promociones de las cadenas y la navidad; algunos factores culturales marcan en ciertas ciudades con mucha fuerza algunos consumos como el pescado en semana santa o la venta de licor en los carnavales.

Lo mismo ha ocurrido en 2.008, pese que algunos comiencen a prender las alarmas sobre la reducción de las ventas de la industria. Sin duda este año esta lleno de efectos inflacionarios y problemas de revaluación, pero aún la confianza del consumidor es positiva y se dan grandes oportunidades sobre todo en la compra de electrodomésticos y vehículos.

Es importante comprender que es el segundo semestre es cuando el mercado se reactiva, porque en los primeros meses del año la primera temporada escolar y el aumento de precios de cambio de año reducen seriamente la capacidad de compra; y más este año donde el segundo semestre viene acompañado de la entrada de nuevas marcas de moda y de almacenes y restaurantes. Esperemos, que el segundo semestre comienza con el agosto de los comerciantes.

COMPRAMOS PORQUE TOCA
Cuando hacemos una compra siempre estamos condicionados a tres situaciones: la necesidad de comprarlo, la capacidad de pago y a la oportunidad de adquirirlo. Algunas veces vamos por la calle y el olor del pan caliente nos hace ir a comprarlo inmediatamente siempre y cuando tengamos el dinero para pagarlo. Estas tres situaciones son hábilmente manejadas por las empresas con Publicidad, Precio y Distribución.

Los colombianos mayormente por necesidad, porque somos un país con serios problemas de capacidad de compra y la mayoría de los bienes que compramos son realmente fundamentales en nuestra vida, como los alimentos y los gastos de vivienda y salud; pero curiosamente esto tiene claras tendencias y perfiles según la ciudad

A la pregunta “¿por qué compró lo último que compro?, el 63% de los encuestados contestó que lo hizo por necesidad, un 26% por gusto y un 11% por otras razones; llama la atención que la brecha entre las dos razones principales de compra es mucho menor en Cúcuta y mayor en Barranquilla; igualmente las ciudades con poblaciones menores a un millón de habitantes son más dadas a la compra por gusto y la necesidad tienen un mejor peso. Esto lo que demuestra dos cosas: que las ciudades grandes tiene más pobreza y que en las ciudades pequeñas existe una mayor libertad de compra.

La razón de compra es quizá uno de los factores fundamentales buscados por el mercadeo, porque responde cual de las tres situaciones primó y que estrategia causó la decisión, y esto siginifca que el producto cumple o no con su promesa de satisfacción al cliente. Si usted es consumidor, pregúntese por qué compro lo que último que compro, y si es empresario, intente saber porque su comprador compró su producto. La respuesta es simple, pero muy importante: los colombianos compramos por necesidad, pero no todo.

¿COMPRAMOS LO QUE ES?
Esta semana el DANE publicó la encuesta de comercio minorista y ocurrió lo esperado y lo no esperado. Inicialmente se evidenció que el consumo de alimentos dejo de crecer, y por el contrario en los 4 primeros meses tuvo un leve descenso del -0,82% (pese a que la inflación de alimentos para ese mismo periodo fue de 9,74%), acompañado de la moda y las cosas de uso doméstico en el hogar.

El resto creció. Es ilógico pero creció. Mientras dejamos de comprar comida (lo que no significa que dejamos de comer), si compramos carros, licores y cigarrillos; inclusive el crecimiento de ventas de computadores y muebles de oficina ya supera el 35% acumulado anual, lo que indica cada días más que nos gusta estrenar oficina y el computador ya es un electrodoméstico.

Esto nos pone a pensar: ¿Por qué compramos cosas suntuarias y dejamos de comprar alimentos?, inicialmente hay que decir las cosas como son: seguimos comprando alimentos, lo que ocurre es que ante el choque de precios ha comenzado una fuerte sustitución de productos alimenticios; segundo hay que afirmar que otras cosas están más baratas, ¿cómo no comprar nuevos computadores, si hoy podemos comprar un computador 10 veces superior a uno de hace 10 años, pagando la mitad del precio?. Finalmente cabe considerar que lo ocurre es que a mayores precios menos compras, como se aprecia en la gráfica, pero aún no hay de que preocuparse, ya que el crecimiento de ventas aún muestra una economía dinámica pese al choque de precios, que nos limita a comprar las frutas y verduras que queremos, y no nos deja usar el carro para todo lo que queramos. Entonces la pregunta queda, ¿compramos lo que es o lo que los precios nos dejan?

EL CONSUMO SE AJUSTA
El DANE confirmó que el consumo de hogares creció un 1,6% en el primer trimestre y un 3,9% en un año. Cifra muy buena para las proyecciones de algunos.

El consumidor colombiano soportó muy bien el crecimiento de la inflación hasta finales de 2.007, pero la continua alza de los precios de los productos básicos, causaron que los hogares comenzarán a darle mayor prioridad a lo necesario, pero cometiendo muchas irracionalidades que movieron sectores inesperados como consecuencia de las decisiones de compra.

Por ejemplo, en el primer trimestre de 2.008 el consumo de moda creció 3,5%, lo cual no lo explica la temporada escolar en su totalidad, ya que se compara el primer trimestre de año que es escolar y el último del año que es navidad, por esto es claro que el consumo de moda ha crecido de manera importante pese al efecto revaluación en el sector; otro caso es el de los muebles de hogar que en este trimestre crecieron un 3,9%; mientras tanto el consumo de alimentos creció 1,5%, siendo esto muy cercano a su promedio, porque su consumo se refiere a la cantidad de comida que requieren los hogares y por esto el mercado crece igual que la población.

El consumo comienza a ajustarse, y no sólo por el lado del gasto y la contracción de la capacidad de compra sino del crédito, porque comienza a verse una cartera vencida en crecimiento ante los cambios de las tasas de interés de este año. Entonces, las cosas comienzan a retornar a su flujo normal: los consumidores son más racionales en el gasto, pese a las tentaciones que las grandes cadenas les plantean con los bajos precios de los productos importados.

* Presidente de Raddar
colombiador.blogspot.com
camiloherrera@raddar.net

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

Homecenter invertirá $120.000 millones (Colombia)

Foto: Alejandro Acosta.

Almacén de la cadena Homecenter. Planea abrir almacenes en Bogotá, Medellín, Villavicencio, Bello y Cúcuta.

El plan de expansión de Homecenter incluye la apertura de al menos cinco almacenes para amplar su red de 15 tiendas en el país.

Inversiones por más de $120.000 millones ejecutará en el presente año la cadena de hipermercados Homecenter, como parte del proceso de expansión que adelanta. Se abrirán 4 nuevos almacenes en Bello y Medellín (Antioquia), Villavicencio (Meta) y Cúcuta (Norte de Santander). Entretanto, se adelantan todos los preparativos para ingresar como almacén ancla en el centro comercial que construirá La 14 en Bogotá, el cual estará ubicado en la carrera 30 con calle 19.

Homcenter cuenta en la actualidad con 15 tiendas en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira, Ibagué y Cartagena. De igual manera se adelantan los estudios correspondientes pertinentes para ingresas a varias ciudades intermedias.

Carlos Enrique Moreno, gerente general de Homecenter, reveló que durante los últimos 7 años la cadena, que la integran también los formatos Constructor y Venta Empresa, ha reportado durante los últimos 7 años un crecimiento promedio anual de 35%, el cual ha sido apalancado en parte por el dinamismo del sector de la construcción. “El año pasado facturamos $1,68 billones y para el 2008 la meta es alcanzar los $1,3 billones”, sostuvo.

Para el empresario es evidente la desaceleración que se presenta en la economía, en torno a lo cual sostuvo que el Banco de la República ha elevado las tasas más alto de lo que se necesitaba en el país. Pero que pese a ello, en lo corrido del año han registrado un crecimiento del 23%.

Homencenter, que por estos días está cumpliendo 15 años, nació en 1993 tras la conformación de una sociedad entre Corona de Colombia (51%) y Sodimac (49%), de Inversiones Falabella de Colombia S.A., cuyo inversionista es el Grupo Falabella de Chile. La cadena ha generado en el país 4.000 empleos directos, y otro tanto de indirectos, pues en las ciudades donde tiene presencia ha generado la creación y formalización de microindustrias y pequeñas empresas abastecedoras.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

Se ‘resfresca’ el mercado de los jugos (En Colombia)

AjeGroup invirtió más de US$2 millones en su planta de jugos Cifrut.

Julián Jaramillo, presidente de Alpina. “El segmento de Citrus Punch viene generando un desarrollo importante”.

Fernando Anzures y María Fernanda Escobar, presidente y ejecutiva de Coca Cola Colombia. Para esta empresa, el negocio de jugos será uno de los más interesantes este año.

El regreso de Coca Cola al negocio de los jugos agita un mercado que de por sí es muy competido.

Coca Cola anunció a mediados de julio su regreso al negocio de los jugos a través de la marca Del Valle, que adquirió en México a finales del año pasado. Por esos mismos días Big Cola introdujo al mercado su refresco Big Cifrut y anunció una inversión de más de US$2 millones para su producción y desarrollo, mientras que Postobón, que en 2006 le había comprado a Bavaria la Productora de Jugos S.A., con sus marcas Tutti Frutti y Orense, hizo cambios en algunas de sus presentaciones.

Estos movimientos son un indicador claro del cambio que se avecina en el negocio de los jugos, en el que competidores de trayectoria como Alpina, Meals de Colombia, Alquería, California y Coljugos tendrán que reaccionar en los próximos meses para hacerle frente a la nueva competencia.

Jugos del Valle es el segundo productor de jugos envasados, néctares y bebidas hechas a base de fruta en México -solo superado por Jumex-, y es el mayor productor en Brasil, además de contar con presencia en otros mercados de Latinoamérica. La fortaleza de la marca radica en la promesa nutricional que le permite identificar la marca con el eslogan "dientes sanos y huesos fuertes", frase con la cual han logrado posicionarse en los diferentes mercados. En Colombia, esa filosofía nutricional estará acompañada de una inversión de $10.000 millones dirigida al desarrollo de estrategias de mercadeo.

Esta propuesta, sumada al fortalecimiento que ganó Postobón tras la compra de las marcas Tutti Frutti y Orense y a la avanzada de AjeGroup en los diferentes segmentos de bebidas está generando un fuerte remezón en el segmento.

Según Nielsen, el mercado de los jugos industriales, que se clasifica en jugos, néctares y refrescos, mueve anualmente US$274 millones, de los cuales 80% corresponde a refrescos de jugo; 18% a néctares y 2% a jugos 100% de fruta natural (ver gráfico). Esta cifra es considerada baja para los empresarios del sector, si se tiene en cuenta que según Asojugos el consumo per cápita de estos productos es de cinco litros por persona al año, lo cual evidencia un alto potencial para desarrollar la categoría.

Precisamente este potencial fue el que motivó a Coca Cola a regresar al mercado, luego de haber retirado en 2002 el jugo de naranja Sonfil, y a Big Cola de AjeGroup a entrar con una bebida de sabor Citrus Punch, es decir combinación de frutas cítricas.

Fernando Anzures, director de operaciones de Coca Cola, califica el negocio de los jugos como uno de los más interesantes para este año. "Nuestras investigaciones indican que el 32% de las bebidas que consume un colombiano son jugos, 17% gaseosas, 16% agua y 11% café, lo que representa una oportunidad de negocio grande, en un mercado donde aún no hay muchos competidores".

Alfredo Paredes, director de asuntos corporativos de AjeGroup, coincide con Anzures en que la oportunidad está dada. "El mercado presenta grandes expectativas de crecimiento porque las personas buscan productos como Cifrut que tienen más vitaminas, menos calorías y buen precio".

Para Julián Jaramillo, presidente de Alpina, "el segmento de Citrus Punch viene generando un desarrollo importante y ha cautivado las inversiones de grandes compañías de bebidas que buscan generar más competencia en un segmento que atiende el mercado de bajo desembolso". Destaca el fortalecimiento que ha tenido la marca Tampico y ve una dinámica interesante con el ingreso de AjeGroup y de Coca Cola.

El segmento que ha tenido mayor desarrollo, según Martha Solórzano, ejecutiva de Coca Cola, es el de los refrescos, donde compite Postobón con Hit y Tutti Fruti; Alquería con Tampico; Coljugos con Calipso, Zapp y Piti; Alpina con Soka y ahora AjeGroup con Big Cifrut. En néctares están California y Alpina y en jugos Country Hill de Meals.

El reto está en atacar los nichos de mercado con precios bajos, variedad de presentaciones y sabores, y estrategias de mercadeo que permitan impulsar los productos, AjeGroup lo tiene claro y por eso desarrollará una estrategia agresiva alrededor de Big Cifrut, en la que el precio se convertirá en el gancho para atraer a los consumidores.
Lo que está en juego

Alpina tiene planes de corto y mediano plazo que involucran un alto nivel de innovación y mercadeo.

Postobón, por su parte, se enfrenta al reto de mantener un lugar competitivo, para lo cual se soporta en licencias infantiles y en el desarrollo de alianzas y concursos para incentivar el consumo de la marca. Hace dos semanas relanzó Hit Vital en empaque Tetrapak y complementó el producto que se vendía embotellado desde hace algunos años.

Coca Cola, por su parte, pone en juego una inversión de $40.000 millones, de los cuales $30.000 millones fueron destinados a la construcción de una planta de producción en Bogotá y $10.000 millones al desarrollo de estrategias. La apuesta inicial será la de hacer presencia en escuelas y colegios de todo el país. Del Valle atacará también el segmento de los supermercados y hay quienes creen que Coca-Cola competirá inicialmente de manera agresiva con precio, pues precisamente la salida de Sonfil del mercado se debió a que el precio no era competitivo frente a otros productos de la categoría. De ser así, se podría generar una guerra interesante de precios para el consumidor pero riesgosa para los estados financieros de las empresas.

De hecho, AjeGroup ya viene marcando la tendencia con su Big Cifrut y con el lanzamiento de su botella de litro y medio a $1.500 que en una sola semana logró ventas de 10.000 cajas diarias en promedio, según informó la compañía. Otras marcas como Tampico tienen garrafones de 2,2 litros a $3.400 y otros más ofrecen el producto en bolsa.

California y Coljugos no se pronunciaron sobre el tema, pero en el comercio se evidencia que también están evolucionando hacia mejores propuestas de precio. La apuesta está hecha y la clave está en hacer seguimiento a las movidas de las empresas para encontrar la mejor oportunidad a la hora de comprar.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA

MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

"Nadie puede innovar solo"

Ram Charan, Cosultor y consejero de CEOs. “Algunas compañías grandes no son innovadoras porque piensan en la innovación como algo mecánico y no como un proceso social enfocado al consumidor”.

Alan G. Lafley, CEO Procter & Gamble. “El negocio de P&G se juega en dos momentos de la verdad con el jefe: cuando decide comprar el producto y cuando lo utiliza”.

Ram Charan, consejero de los grandes CEOs, explica cómo generar innovación para crecer sostenidamente. ¿Qué se está haciendo en el mundo y en colombia?

Ram Charan es uno de los consultores de management más influyentes del mundo. A sus 69 años de edad, Charan tiene como clientes a muchos de los CEOs de las empresas más grandes del planeta. En su trayectoria de 40 años como consultor ha acumulado una lista de clientes que incluyen a John Reed, ex presidente de Citibank, y Jack Welch, ex presidente de General Electric. Charan publicó este año un libro en coautoría con Alan G. Lafley, presidente de Procter & Gamble (P&G) y quien es hoy uno de los líderes empresariales más destacados del mundo por su gestión de innovación. El libro se convirtió inmediatamente en un best seller en varios países. Charan cree que la innovación es un elemento central en las estrategias de negocios de este siglo, pero pocas compañías logran entender sus verdaderas implicaciones. "¿Por qué algunas compañías grandes no son más innovadoras?", pregunta. "Porque piensan en la innovación como algo mecánico y no como un proceso social enfocado al consumidor", dictamina.

Charan es conocido por su estilo informal y su capacidad para descomponer conceptos sofisticados y convertirlos en verdades sencillas que la gente puede apreciar en el contexto de su realidad más inmediata. Sus clientes lo aprecian por la capacidad que tiene para obligarlos a hacerse las preguntas más difíciles, las que se requieren para entender las situaciones que enfrentan.

De acuerdo con Charan, cuando una compañía se vuelca hacia la innovación tiene que hacer dos cosas esenciales. Primero, debe redefinir todas sus estrategias en función del consumidor. "En Procter & Gamble lo sintetizan así: el consumidor es el jefe, o más exactamente, ellos hablan de la jefe, pues entienden que son las mujeres quienes toman las decisiones de compra en el hogar", afirma.

Segundo, las empresas deben entender que "toda organización es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovación se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovación y el crecimiento en el nivel en que cada uno se encuentra en la organización. Cualquier compañía que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovación".

Colombia tiene un potencial importante en materia de innovación y las empresas colombianas están dando pasos en la dirección correcta. "La innovación está en todas partes", afirma Charan. "Puede venir de cualquier lugar, de Colombia, México, Brasil o India. Si usted es un innovador local enfocado en satisfacer las necesidades de un cliente y trabaja en equipo, su idea puede viajar a donde quiera". Dinero conversó largamente con Charan sobre sus ideas respecto al tema de la innovación. Buscamos, además, ejemplos de empresas colombianas que ilustran la forma como estos principios básicos se pueden entender desde la perspectiva de las organizaciones de nuestro país, las cuales nos muestran cómo se están desarrollando este tipo de aprendizajes en Colombia. Contactamos además a cuatro de los ocho expertos que visitarán Colombia en el marco de Expogestión 2008, que en esta ocasión girará en torno al tema de innovación.

El centro de la estrategia

"Ganar en los negocios hoy es básicamente lo mismo que hace décadas: atraer clientes nuevos, con productos y servicios que permitan crecer en forma rentable. Lo diferente ahora es cómo lograrlo", afirma Charan. Cómo lograrlo es precisamente el tema de The game-changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation, el libro que escribió con A.G. Lafley, en el que recoge la experiencia de transformación hacia la innovación que ha vivido P&G en esta década.

Hoy la innovación es indispensable, pues las barreras a la competencia caen y el ritmo del cambio es implacable. La innovación está en los productos, los servicios, el diseño, el modelo de negocio, los sistemas de distribución y en todas las actividades de la empresa. Se trata fundamentalmente del arte de "transformar las ideas en ganancias" y para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad básica es el trabajo en equipo. "Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo", afirma Charan.

El argumento central de Lafley y Charan es que la innovación puede orquestarse y planearse, de modo que se convierta en una rutina organizacional. "Para que la innovación sea una rutina, requiere de gente y por ello es un proceso social", agregan.

El primer paso que debe dar el presidente de una empresa que quiera crecer a través de la innovación es convencerse de que esta va a ser el centro de su estrategia. Esto significa que la empresa se va a comprometer con unas aspiraciones de crecimiento de alto nivel y se va a rebelar contra algunos paradigmas que suelen ser comunes y han calado en forma profunda en la cultura empresarial.

Para empezar, comprometerse con la innovación implica rechazar la idea de que la empresa está obligada a competir a través de precios bajos. "La innovación en el fondo no es otra cosa que luchar contra las fuerzas que afectan los precios y los márgenes. Sólo los líderes que logran buscar nuevos caminos, que cambian el juego en sus negocios, obtienen resultados", plantea Charan. Esto obliga a asumir compromisos de fondo en la estrategia. Cuando una empresa se impone metas ambiciosas y decide que no se va a permitir a sí misma el recurso de competir como un tomador de precios, debe asumir decisiones arriesgadas y de largo alcance para crecer.

En el libro, Lafley explica cómo la innovación cambió el juego de P&G. Desde su posesión como CEO, esta multinacional logró doblar sus ventas al pasar de US$39.000 millones a US$80.000 millones. Siendo reconocida como una máquina para crear marcas, P&G estaba estancada, pero con Lafley dio el salto de pasar de tener diez marcas que vendían más de US$10.000 millones cada una a 23, y tiene en fila 18 marcas más que están por llegar a este nivel, tales como Swiffer, las fragancias Hugo Boss y Tampax. Para muchos fue una hazaña sin precedentes si se tiene en cuenta el tamaño de P&G y su característica de operar principalmente en industrias maduras con competidores de la talla de Unilever, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Kimberly Clark y Henkel. Incrementar 5% sus ventas significa para esta compañía crear un nuevo producto de la importancia de Tide o abrir un nuevo mercado tan grande como el chino. Pero al cambiar el juego, P&G se consolidó entre las 10 primeras firmas de Estados Unidos y como uno de los ejemplos emblemáticos en innovación.

Algunas empresas colombianas han tomado este camino, lo que las ha obligado a apostar a estrategias de gran envergadura. Por ejemplo, para lograr la escala necesaria para sus proyectos, Nacional de Chocolates inició un proceso de expansión internacional de largo alcance. "El Grupo Nacional de Chocolates emprendió 6 fusiones en 4 países, 12 escisiones y 12 adquisiciones en 6 países, creando 14 empresas nuevas para favorecer la innovación", comenta Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo. En 2007 logró que la participación de nuevos productos en el total de ventas alcanzara el 12%, lo que para el tamaño de este grupo, cerca de $3,4 billones, significa ingresos adicionales superiores a $400.000 millones.

Comprometerse con la estrategia implica tomar riesgos. Alpina, por ejemplo, ha asumido un compromiso estratégico con valores como la nutrición y la salud, los cuales están asociados en forma crítica al posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Sus lanzamientos de productos siguen esa orientación, como es el caso de Yox, un yogur que es único en el mercado porque contiene un probiótico originado en leche materna, y Regeneris, un producto que ayuda a los consumidores a manejar el problema del estreñimiento. En estos productos, Alpina ha tenido que trabajar el desarrollo de conocimiento técnico y clínico, y además ha tenido que duplicar los esfuerzos para educar a los consumidores, pues para apreciar los beneficios ellos deben aprender más sobre la forma como funciona su propio cuerpo.

Por su parte, Carvajal también ha casado apuestas grandes en su proyecto de innovación, buscando mejorar la calidad y la amplitud de los servicios en los 18 países donde tiene presencia. "Nuestra meta es duplicar los ingresos globales en forma rentable en el periodo 2006-2010, a partir de la innovación, meta que a la fecha se está cumpliendo", afirma Alfonso Carvajal, director de innovación y cambio para el desarrollo humano de Carvajal. Además, recientemente la compañía creó Assenda, tras la integración de Fesa, IBC e Integrar, para dar mayor desarrollo a los servicios y la consultoría.

La consumidora, la jefa

La principal tarea de Lafley al llegar a la presidencia de Procter & Gamble fue impulsar un cambio de mentalidad, en el que todos los empleados de la compañía tenían que ver con claridad que su verdadero jefe era la consumidora, quien decide si lleva el producto o no. "Lafley se esmeró para que todos entendieran que el jefe en P&G es el cliente y no el CEO", afirma Charan. "La tarea era entender muy bien a ese jefe, sus deseos y necesidades insatisfechas", complementa. Para Charan, un elemento crítico en el éxito del proyecto de P&G es la forma como logró poner en marcha todo un proceso social alrededor de un concepto sencillo, considerar que el consumidor es el jefe. "El negocio de P&G se juega en dos momentos de la verdad con el jefe: cuando decide comprar el producto y cuando lo utiliza. Este desafío se repite millones de veces al día en más de 180 países", explica Lafley.

P&G no era una compañía novata en mercadeo cuando Lafley llegó a su presidencia. Sin embargo, tuvo que esforzarse mucho para mejorar su comprensión de las realidades del consumidor. La empresa entendió que las grandes innovaciones nacen a partir de identificar necesidades de las que incluso los consumidores no son conscientes. P&G se ha volcado hacia métodos de investigación de mercado en los cuales la observación de los consumidores en la situación de consumo es un componente esencial y ellos hacen parte del proceso de desarrollo de los productos desde las etapas más tempranas. A partir de 2000, P&G ha invertido más de US$10.000 millones en investigaciones con clientes, en las que involucran hasta cuatro millones de ellos al año.

La empresa ha desarrollado dos programas de investigación que se denominan living it y working it, en los cuales las personas de la empresa que están haciendo la investigación de mercado pasan grandes cantidades de tiempo con los consumidores, tanto en las tiendas y supermercados, cuando compran los productos, como en sus hogares, donde los utilizan. En el programa living it, los investigadores prácticamente se pasan a vivir por temporadas a las casas de los consumidores. Se estima que el 70% de los ejecutivos de P&G ha pasado por estas experiencias.

A partir de estos programas se han diseñado productos exitosos. Una de las primeras cosas que aprendieron en los programas living it en México fue el gran valor que las familias le asignan al agua. También descubrieron que para un ama de casa tradicional, mandar a sus hijos impecables a la escuela era sinónimo de estatus y de buenas madres, por lo cual gastaban una buena parte del día lavando la ropa de los niños. Al convivir con las familias, los ejecutivos de P&G vieron que las mujeres debían repetir varias veces el proceso de enjuague, utilizando gran cantidad de agua. En 2004 P&G lanzó Downy Single Rinse, con una campaña publicitaria en donde mostraban que la tarea de lavar la ropa se reducía de seis pasos a solo tres. El producto ha sido un éxito en México.

La innovación en países en desarrollo es un frente muy importante en P&G. Según Charan, la empresa siempre había tenido una presencia en países en desarrollo, "lo que no había tenido era una estrategia". De 2000 a 2007, en cambio, la compañía pasó de dos billones a tres billones de consumidores, un crecimiento logrado a partir del desarrollo de estrategias en estos nuevos mercados. "En los países en desarrollo la gente no tiene dinero para gastar en cosas que no funcionen. La clave en estos mercados es darle al cliente lo que valora. Y todos, ricos o pobres, tenemos un precio en mente justo para lo que queremos", explica Charan.

En Colombia, varias empresas están trabajando con éxito los procesos de desarrollo de productos a partir de metodologías etnográficas y de observación del consumidor en el sitio de consumo. Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, comenta que "todas las categorías están buscando innovar para poder suplir las necesidades de la gente. Las innovaciones en Alpina nacen del juego de combinar necesidades, ocasiones de consumo, embellecimiento y salud, pasando por el diseño de los empaques. Cuando se cierra este ciclo tenemos una innovación perfecta".

El cambio en la cultura

Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovación, se está hablando de un profundo cambio cultural. Para lograr el éxito en la innovación, las empresas tienen que aprender a deslizarse sobre el filo de una navaja. Tienen que crear una cultura de confianza, colaboración y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crítica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera señal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el análisis y seguimiento a los resultados. "Lo importante es aprender del error", afirma Charan.

P&G ha cometido errores. Pensando en el limitado espacio en la vivienda de una familia de bajos ingresos en México, P&G diseñó el detergente Ariel Ultra, con el objetivo de economizar, pues gracias a unas enzimas especiales el producto lograba limpiar la ropa con la mitad de la cantidad tradicional. Sin embargo, aunque era una excelente innovación en desempeño, el consumidor no lo pudo entender. Las amas de casa mexicanas nunca creyeron que se pudiera lavar la ropa con tan pequeña cantidad, sobre todo porque el producto no producía espuma, algo que para ellas estaba asociado al poder limpiador. El aprendizaje a partir de este error fue uno de los antecedentes de la creación de los programas living it.

En Colombia, las empresas innovadoras entienden la importancia del tema. Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates, afirma que el objetivo ha sido "crear una cultura que no castigue el error no intencionado para innovar en productos, bajo un concepto amplio que abarca aspectos como modelos de negocios, mercadeo, seguridad industrial o fijación de precios, entre otros, y que involucra a cada uno de nuestros 25.000 colaboradores".

Por su parte, Juan Pablo Fernández, de Alpina, cuenta cómo la empresa ha desarrollado todo un aprendizaje a partir del fracaso de Wingo en el mercado en el año 2007. Para Alpina la idea era llevar a la población de menores recursos un producto con alto contenido en fruta. En los estratos bajos se toma principalmente refrescos en polvo, cuyos contenidos en fruta son muy bajos. El producto era un refresco líquido que se disolvía en agua con alto contenido de fruta. Sin embargo, el producto no tuvo éxito.

Haciendo el análisis, Alpina ha identificado que cometió un error al concentrar la presentación de los beneficios en el tema de belleza y salud y subestimó la importancia de la percepción de la población objetivo sobre el aporte energético del azúcar que contienen los refrescos en polvo. En los estratos de menor ingreso, el azúcar no es el producto enemigo que engorda, sino el producto amigo que da energía para una larga jornada de trabajo.

Además, se cometió otro error en el empaque, pues debía abrirse con tijera y no era fácil almacenarlo una vez abierto. Fernández reconoce que la empresa ha aprendido mucho a partir de esta experiencia. "La oportunidad del mercadeo en los estratos de menores ingresos está abierta, pero es indispensable innovar para llegar con los productos adecuados", afirma Fernández. "Hay que aprender y esta escuela se construye con la experiencia", agrega el vicepresidente Una importante lección para las empresas que quieren desarrollar el gran potencial que encierran estos segmentos de mercado.

Liderar y comunicar

La innovación solamente puede existir si los líderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional. "El presidente de la empresa tiene que saber que la responsabilidad final es suya", afirma Charan. Y agrega que "su tarea es garantizar que la innovación y el crecimiento rentable ocurran".

"Una tarea esencial del presidente de la organización es formar líderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo", dice. "Las personas que tienen talento deben estar permanentemente expuestas a retos que les permitan crecer. El líder, además, debe lograr expresar su visión de una manera sencilla que todos puedan entender".

La tarea no para allí, sino que debe estar acompañada por un trabajo permanente de comunicación. El presidente de la empresa siempre debe estar sintonizado con el mensaje y debe aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los éxitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organización. "La innovación y el crecimiento rentable son un problema de todos en la empresa y el trabajo para lograrlos debe hacer parte de la rutina de todos", dice Charan. "Innovar y crecer deben hacer parte de la descripción del trabajo de todos. Mantenerse alerta para asegurar que la empresa se mantenga enfocada como un rayo láser en el logro de estos objetivos es una de las tareas centrales de un presidente de empresa en el mundo de hoy".

Cómo y por qué la innovación en Proter & Gamble

El modelo de innovación de P&G parte de la idea de que para que la innovación sea rentable, es decir, para que genere ventas sostenibles y crecimiento en los beneficios, debe estar integrada con la manera en que se desarrolla el negocio: su propósito general, metas y estrategias, estructura y sistemas, y liderazgo y cultura. Como se ilustra en el diagrama, hay ocho elementos en cualquier negocio que deben estar organizados para que conduzcan a la innovación. Estos están integrados entre sí en la operación diaria de la compañía. Es un modelo que no tiene una secuencia determinada para su implementación, se puede integrar la innovación a la compañía a partir de cualquiera de los ocho elementos y también desde más de uno a la vez. Se debe ser adaptativo y práctico para ver qué funciona mejor en la compañía, dada la situación y el momento, para hacer que el modelo funcione y para que la innovación eche raíces.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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