sábado, febrero 14, 2009

Descubra lo que el cliente quiere








Para lograr el éxito de un producto en el mercado no basta con que este sea de la mejor calidad, o que tenga la campaña publicitaria más vistosa y divertida.

Para lograr el éxito de un producto en el mercado no basta con que este sea de la mejor calidad, o que tenga la campaña publicitaria más vistosa y divertida.

Clotaire Rapaille, Sicólogo y Antropólogo “Es fundamental entregarle al consumidor la mayor cantidad de datos, inclsuo numéricos, para que él se haga una idea de los valores del producto”.

Clotaire Rapaille, Sicólogo y Antropólogo “Es fundamental entregarle al consumidor la mayor cantidad de datos, inclsuo numéricos, para que él se haga una idea de los valores del producto”.
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02/06/2009
Gestión/Mercadeo

Entender por qué las personas actúan de una u otra forma, permite crear conexiones entre ellas y las marcas para desarrollar campañas efectivas de publicidad.

Para lograr el éxito de un producto en el mercado no basta con que este sea de la mejor calidad, o que tenga la campaña publicitaria más vistosa y divertida. Es necesario crearle la necesidad a los consumidores de comprarlo y hacerlo parte de su vida.

Esto se logra observando los comportamientos de las personas, hablando con ellas y tratando de entender las emociones que les despierta cada palabra. Así lo descubrió hace unos años Procter & Gamble cuando decidió lanzar una campaña universal para su marca Pantene. El objetivo era posicionar el producto sin tener que diseñar una estrategia diferente para cada país. "Una tarea difícil si se tiene en cuenta la diversidad de culturas con pensamientos y reacciones variadas ante una misma propuesta", cuenta el sicólogo y antropólogo francés Clotaire Rapaille, quien gracias a su teoría del código cultural logró que la compañía pudiera tener éxito con una campaña global.

El consejo de Rapaille fue buscar una palabra que conectara el champú con una necesidad básica de las personas, para establecer la comunicación. Los creativos de Pantene estaban convencidos que el mensaje era limpieza.

Rapaille, quien por años se ha dedicado a indagar el comportamiento de las personas, no se mostró muy convencido y retó a Pantene a que les preguntara a individuos de diferentes culturas cuál era su primera impresión de la palabra limpieza y qué sentimientos les despertaba.

Se crearon grupos de trabajo en diversos países, cada uno conformado por siete personas de diferentes culturas para tratar de descubrir qué tan conveniente era utilizar la palabra limpieza en la campaña.

Después de dos semanas, los grupos concluyeron que para los japoneses la limpieza era muy importante, mientras para los chinos no tenía una gran relevancia. Fue entonces cuando Rapaille les explicó que encontrar una palabra que fuera común a todas las personas era como descubrir el código secreto para abrir la mente del consumidor.

Surgió entonces la idea de seducción como una segunda alternativa para conectar el champú con las necesidades del consumidor y nuevamente se sometió a prueba esta propuesta. Pero, la seducción también se encontró con significados contrarios en muchos países.

El ejercicio sirvió para que Pantene comprendiera que hacerles preguntas sencillas a las personas, igual que lo hace Rapaille con sus pacientes, era fundamental para tratar de descubrir el código universal que les permita descifrar lo que quieren y esperan los consumidores de un producto.


El poder de la palabra

El código, como denomina Rapaille a la palabra clave de una estrategia de comunicación, tiene el poder de generar aceptación o rechazo en las personas a partir de los recuerdos inmediatos que les genera. Esto se debe a que siempre hay una primera vez para aprender algo, y una vez se comprende su significado el cerebro crea una imagen mental "una especie de impronta que seguirá usando toda su vida y que en determinado momento es capaz de despertar buenas o malas sensaciones", sostiene Rapaille.

Después de analizar muchas palabras más, Procter & Gamble descubrió que la palabra salud tenía la fuerza necesaria para llamar la atención de los consumidores en todo el mundo y para relacionarla con el champú decidió mostrar el producto como un alimento para el cabello, desarrollando una línea especial con vitaminas y proteínas, cuya promesa era la de hacerlo crecer fuerte y saludable.

"El éxito de la campaña no dejó ninguna duda de que hay que trabajar, incluso antes de desarrollar los productos, en cumplir las expectativas de los clientes. En este caso, el código cultural que podía ser diferente para cada cultura y exigía campañas dirigidas, se convirtió en un lenguaje universal para llegar a todos los consumidores en el mundo", cuenta Rapaille.


Comunicación dirigida

Sin embargo, las campañas universales no funcionan para todos los productos y en algunos casos es recomendable hacer estrategias de comunicación dirigidas al tipo de público al que se quiere llegar. En esto Rapaille aconseja tomarse un tiempo para conocer las culturas y con base en ello desarrollar estrategias de comunicación dirigidas para despertar emociones y lograr la supervivencia.

La comunicación debe ser clara y directa. "Es fundamental entregarle al consumidor la mayor cantidad de datos, incluso numéricos, para que él se haga una idea de los valores que tiene el producto y con base en ellos tenga la oportunidad de comparar, analizar y decidirse", comenta Rapaille.

Sin embargo, es claro que esos datos deben tener palabras claves, previamente estudiadas, que despierten interés en el consumidor como lo hizo Pantene al relacionar el champú con la salud y el crecimiento para crear la necesidad de comprar el producto.

Rapaille recurre al caso de Wal-Mart para mostrar cómo se puede responder a las necesidades de los clientes y lograr su lealtad en momentos específicos. "Cuando la gente dice que está pasando por una crisis económica y por eso no compra es mentira y ahí es cuando Wal-Mart entra a reforzar su posición de ayudar a que el cliente sobreviva con su política de 'siempre precios bajos'. Esta promesa de valor ha logrado la fidelidad de los clientes. Lo ilógico en este y en cualquier otro caso sería que en tiempos de crisis una empresa lanzara toda una gama de productos con más ventajas y mayor precio cuando lo que el consumidor busca es ahorro con igual calidad", explica Rapaille.

Rapaille, quien también ha asesorado a multinacionales como Nestlé, Chrysler y General Motors Colmotores, fue invitado por un grupo de empresas encabezadas por Dinero a compartir sus experiencias con los empresarios los días 11 y 12 de marzo. El objetivo es que los colombianos aprendan de los errores que se cometen en mercadeo y tengan una nueva visión que les permita enfrentar los retos que se avecinan.



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Ignacio Gómez Escobar
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La gente gasta más cuando está triste









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02/09/2008
CONSUMO

La gente suele gastar mucho más dinero cuando va de compras triste, especialmente cuando están ensimismadas, revela un estudio.

Participantes en el estudio que vieron un video triste pagaron casi cuatro veces más por una botella de agua que un grupo que vio un video emocionalmente neutral.

El fenómeno de que la tristeza hace gastar más es bien conocido para sicólogos, anunciadores y compradores, y ha sido documentado en un estudio similar del 2004.

Pero el nuevo estudio dado a conocer el viernes por científicos de cuatro universidades va más allá, al tratar de responder si la tristeza temporal por sí misma puede desatar tendencias de despilfarro.

El estudio encontró que la disposición a gastar sin restricciones entre personas tristes ocurre principalmente cuando sus tristezas desatan una mayor enfoque en sí mismas. Esa respuesta fue medida contando cuán frecuentemente los participantes usaban referencias a "yo", "mí" y "mi" al escribir un ensayo sobre cómo una situación triste como la narrada en el video les afectaría personalmente.

El breve video era acerca de la muerte del mentor de un niño. Otro grupo vio un video sobre el Gran Arrecife de Coral, frente a las costas de Australia.

Como promedio, el grupo que vio el video triste ofreció pagar casi cuatro veces más por una botella de agua que el grupo que vio el video sobre los corales, de acuerdo a investigadores de las universidades de Harvard, Carnegie Mellon, Stanford y Pittsburgh.

Treinta y tres sujetos _ adultos jóvenes que respondieron a un anuncio que ofrecía 10 dólares por su participación _ recibieron la oportunidad de usar parte de ese dinero para comprar la botella. El grupo triste ofreció un promedio de 2,11 dólares, mientras que el otro grupo ofreció 56 centavos.

Pese a la enorme diferencia, miembros del grupo que vio el video triste insistieron en que el contenido emocional de la pieza no tuvo nada que ver con su disposición a gastar más _ una suposición incorrecta, dijo una de los coautores del estudio.

"Este es un fenómeno que ocurre sin que uno se dé cuenta", dijo Jennifer Lerner, profesora de Harvard que estudia el papel de las emociones en el proceso de tomar decisiones, en una entrevista telefónica. "Esto es realmente diferente de la idea de terapia de compras, que es cuando la gente se siente deprimida y sale a comprar para animarse. La gente no tiene idea de que esto está sucediendo".

Los investigadores concluyeron que la tristeza puede desatar una serie de reacciones en cadena. La tristeza tiende a hacer que las personas se centren más en sí mismas, haciendo que sientan que ellas y sus posesiones valen muy poco. Ese sentimiento incrementa la disposición a gastar más, para hacerse sentir mejor.



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viernes, febrero 13, 2009

La nueva canasta familiar tendrá 18 productos más (COLOMBIA)





La nueva canasta familiar tiene la misma metodología que la anterior para calcular el Índice de Precios al Consumidor. Foto: Cambio

Dicen los expertos que la nueva canasta familiar reflejará con mayor precisión el comportamiento de los precios de los bienes y servicios que consumen los hogares colombianos, cuyos hábitos, después de 10 años de vigencia de la canasta anterior, han variado con la aparición de nuevos productos y los cambios en los ingresos económicos.

La nueva canasta tiene la misma metodología que la anterior para calcular el Índice de Precios al Consumidor, pero ahora hay nueve grupos de gasto, uno más que antes. Además, 18 productos adicionales a los 405 anteriores y sus precios se recogerán en 24 ciudades y áreas metropolitanas y no solo en 13.

El ajuste de la nueva canasta despertó muchas expectativas entre los colombianos, y en algunos sectores especializados, pues en un principio se pensó que de la canasta vieja saldría un alto número de productos 'en desuso' y que serían reemplazados por un número aún mayor de bienes y servicios de última generación, principalmente electrónicos y de telecomunicaciones.

Pero no fue así. El Dane mantuvo todos los productos de la vieja canasta e incluyó 18 'novedades' como lechona, pollo asado, carne asada, arroz chino, las cuotas de administración en los conjuntos residenciales, los seguros de vehículos, los celulares, los potenciadores sexuales, las cuotas moderadoras de EPS y ARS, los minutos de celular que se compran en la calle y los pagos por los servicios de guardería y sala-cuna, entre otros.

Y aunque alimentos como la lechona, el arroz chino o el pollo asado forman parte de los hábitos alimenticios de los colombianos desde hace mucho tiempo, hasta ahora el Dane decidió incorporarlos en la canasta familiar, pues han tomado mucha fuerza entre los gastos familiares y su consumo es notable en regiones como el Eje Cafetero, a donde se amplió la muestra.

Los alimentos

La nueva canasta debutó sin mayores sorpresas. Los precios de los alimentos, por ejemplo, aunque moderaron su crecimiento en enero (1,13 por ciento frente a 1,97 por ciento de 2008), aportaron más de la mitad del aumento de la inflación total, que fue de 0,59 por ciento. Fue el rubro que más subió, lo mismo que pasaba en la vieja canasta.

La comida fuera del hogar que, por los trancones, las grandes distancias entre las viviendas y los sitios de trabajo, y la cada vez mayor vinculación de la mujer al mercado laboral, ha venido ganando espacio en el gasto familiar (ahora pesa 8,07 por ciento), tuvo también en enero un crecimiento de precios de 1,54 por ciento, y el mayor aporte inflacionario en el grupo de alimentos: 0,13 por ciento.

Seguramente los alimentos será uno de los rubros a los que el Banco de la República y el Gobierno no les quitarán los ojos de encima en el momento de tomar decisiones sobre reducción de tasas de interés hacia el cumplimiento de la meta de inflación de este año, que es del 5 por ciento. Claro, no se puede descuidar lo que suceda con los servicios públicos domiciliarios (energía, acueducto, gas) y el transporte público, que siempre jalonan los precios.

En cuanto al grupo vestuario, su índice pasó de 7,31 a 5,16 por ciento, en el comparativo del último año, lo que expertos asocian con la aplastante presencia de confecciones chinas en el mercado colombiano, que ha llevado a un descenso de precios. Otros grupos que bajaron su participación en la nueva canasta fueron salud, cultura y esparcimiento, mientras que la elevaron vivienda, educación y transporte. Este último en la vieja canasta cobijaba a comunicaciones, que ahora tiene vuelo propio y pesa 3,72 por ciento.

Del grupo salud hay que señalar que su peso en la canasta familiar bajó de 3,96 a 2,43 por ciento y que ese comportamiento obedeció al hecho de que las familias gastan ahora proporcionalmente menos en los servicios del sector (consultas, medicamentos, exámenes) debido a las coberturas de las EPS y ARS.

Y aunque aún es muy temprano para evaluar la nueva canasta familiar, lo cierto es que 423 productos serán los que ahora determinarán el índice de precios al consumidor en Colombia, que será revelado el día cinco de cada mes.

MÁS CIUDADES

La nueva canasta familiar pasó de recoger información en los 13 principales centros urbanos a 24 ciudades, lo que generará mayor precisión en las cifras. Los lugares que se estrenan son Riohacha, San Andrés, Valledupar, Santa Marta, Quibdó, Popayán, Armenia, Tunja, Ibagué, Sincelejo y Florencia.

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Los supermercados alemanes se toman europa








Lidl emprendió una gran expansión por toda Alemania en los 80 e hizo su ingreso al mercado internacional en los 90. Hoy, tiene almacenes en casi todos los países de Europa.

Lidl emprendió una gran expansión por toda Alemania en los 80 e hizo su ingreso al mercado internacional en los 90. Hoy, tiene almacenes en casi todos los países de Europa.
Las cadenas alemanas están sacando provecho de las especulaciones acerca de una posible recesión en el continente, para aplicar un modelo que dominan: cobrar entre el 30% y 50% menos que otros supermercados, como Carrefour, por artículos de consumo básico.

Las cadenas alemanas están sacando provecho de las especulaciones acerca de una posible recesión en el continente, para aplicar un modelo que dominan: cobrar entre el 30% y 50% menos que otros supermercados, como Carrefour, por artículos de consumo básico.
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08/29/2008
NEGOCIOS/Supermercados

Las grandes cadenas europeas de supermercados están perdiendo clientes por cuenta de la acelerada expansión de las cadenas alemanas de descuento.

El grupo Schwarz, que figura entre los diez primeros grupos de empresas de distribución alemanas y tiene delegaciones independientes en toda Europa, es la casa de Lidl, el supermercado de descuentos más grande de Alemania. Este gigante de los precios bajos nació en el escenario de La Gran Depresión, que sacudió al mundo occidental en los años 30, como una alternativa para encontrar alimentos a precios bajos en un mundo en escasez. Durante los años 70 comenzó su consolidación como una cadena de supermercados, con la apertura de tiendas en los alrededores de Ludwigshafen, su ciudad de origen.

Lidl emprendió una gran expansión por toda Alemania en los años 80 e hizo su ingreso al mercado internacional en los años 90. Actualmente existen tiendas en casi todos los países de Europa y hoy en día tiene la red de tiendas de autoservicio de descuento más grande del antiguo continente. La clave del éxito de esta compañía es poder ofrecer una relación óptima entre precio y calidad, y así lo expresa su imagen corporativa en la que afirma que "la clave de nuestro éxito es la sencillez, lo que determina nuestra forma de actuar. Compramos y vendemos con el objetivo de ofrecer a nuestros clientes los artículos de uso diario con la mejor relación calidad-precio".

La coyuntura económica actual en Europa ha sido el escenario perfecto para que empresas como Lidl y Aldi, otra cadena alemana de descuentos perteneciente al grupo Schwarz, se lancen a la conquista del territorio. Aprovechando lo que mejor saben hacer, las cadenas alemanas están sacando provecho de las especulaciones acerca de una posible recesión en el continente, para aplicar un modelo que dominan: cobrar entre el 30% y el 50% menos que otros supermercados tradicionales como Carrefour por artículos de consumo básico.

De hecho, su participación de mercado viene en ascenso, como lo muestra el caso del mercado francés, en el cual, según información de TNS Sofres (líder francés y segundo grupo mundial de estudios de marketing y opinión), se dio un incremento de 11,2% en su participación de mercado en el segundo trimestre de 2008, luego de haber obtenido un aumento igualmente significativo de 10,5% en su participación un año atrás. Esto ha repercutido, como lo muestran los datos de esta firma de estudios de mercado, en una caída en la participación de mercado de Carrefour en dicho país; de hecho, se estima que Carrefour, que lleva padeciendo cinco años de declive en sus márgenes, llegará a su punto más bajo en 2008, año en el que, de acuerdo a estimaciones del Citibank, el beneficio neto de la empresa caerá 1,18%. En el Reino Unido, afirma el mismo estudio, las alemanas Aldi y Lidl, que han luchado varios años por mantenerse activos, son las tiendas de más rápido crecimiento.

Los bajos precios que ofrecen estas cadenas han generado presiones en los supermercados de grandes superficies de Europa. Aunque el ambiente económico europeo está de su lado, porque cada vez son más los compradores que se han visto obligados a cambiar su supermercado preferido por uno de descuento, el creciente éxito de estas firmas es atribuible al hecho de que los supermercados de descuento tienen una menor gama de productos y una alta rotación, con lo cual reducen a la mitad el número de proveedores y generan economías de escala masivas con grandes volúmenes de compra-venta. Adicionalmente, la mayoría de sus productos son de marca propia, lo que resulta más rentable que comprar productos de otras marcas, y apilan sus productos, empacados de la forma más barata posible, en cajas de cartón que reposan en el suelo.

El modelo que está estableciendo Lidl está pensado para quedarse, sus metas son claras con miras a consolidarse como la cadena más barata de Europa. De los cerca de 1.000 artículos que ofrece actualmente el supermercado en sus tiendas, entre el 70% y el 75% son de marca propia y a precios muy competitivos. Una de sus principales características es su flexibilidad al buscar abarcar todo el mercado que le sea posible, con presencia en poblaciones que van desde los 2.000 habitantes. En Francia y España se ha convertido en el líder del mercado y en este momento refuerza su presencia en República Checa y Polonia, y sus metas de expansión cubren los 18 países en los que tiene presencia el grupo Schwarz, lo que piensa hacer utilizando únicamente recursos propios para fortalecerse aún más y cubrirse de posibles absorciones.

Las estrategias de marketing del colonizador alemán incluyen pautar dos veces por semana en la prensa local, distribuir folletos en sus puntos de venta y colgar carteles en las ventanas frontales de sus locales, promocionando descuentos. Según datos de Nielsen Media Research, durante 2004 la cadena invirtió 334 millones de euros en publicidad en territorio alemán.

Las cadenas de descuentos alemanas están reconfigurando el panorama europeo de las ventas de víveres. En un comienzo se instalaron en los alejados suburbios de clases bajas de ciudades como París y Madrid, pero con el aumento en el precio de los alimentos, a lo largo y ancho de Europa, y su impacto en el poder de compra del consumidor, vieron la posibilidad de expandirse hacia el interior de los límites de la ciudad. La lucha por la supremacía en de los supermercados en Europa está tomando un dinamismo inesperado y los jugadores principales pueden perder protagonismo.




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Coltejer, lista para competir (Colombia)






Trabajadores y compañía llegaron a un acuerdo





Coltejer se lanza al ruedo dispuesta a competir y demostrar que sigue siendo tan buena como lo fue en un tiempo. Con el acuerdo logrado entre el presidente de la compañía y los trabajadores que se habían negado a renunciar a sus contratos, la textilera está lista para empezar a trabajar y recuperar el terreno perdido.

Luego de varios meses de reuniones y acercamientos entre trabajadores y directivos de la compañía, Coltejer será ahora sí, una empresa cero kilómetros.

José Eugenio Muñoz, presidente de Coltejer, explicó que hasta ayer tarde pulían los últimos detalles y documentos necesarios para concretar el acuerdo que beneficiará a ambas partes.

Con este acuerdo, 59 empleados de la planta de Itagüí y 33 de la planta de Rionegro, podrán irse a sus casas con una bonificación de 2 cuotas: un pago inicial y otro que se hará mensual hasta que cada trabajador cumpla el tiempo que le faltaba para jubilarse. Quedan 3 ó 4 trabajadores pendientes por cuestiones de ajustes legales.

El monto acordado por ambas partes fue reservado, pero rige a partir del 31 de enero, fecha en la que se logró, pero que debido a las tardanzas con la legalización ante el Ministerio de la Protección Social, apenas estaba llegando a su final ayer, día en que los trabajadores terminaron sus labores.

El siguiente paso en Coltejer será empezar a trabajar con un mayor nivel de producción, pues actualmente están al 40% de su capacidad. De esta forma, la meta es avanzar hasta vender un 50% más de lo registrado el año pasado.

Muñoz manifestó que con este paso, la textilera podrá recuperarse poco a poco hasta lograr tener utilidades netas. “En el informe de diciembre se verán grandes pérdidas, incluso mayores que las ventas, debido a los ajustes contables tan grandes que debió hacer la compañía para salir de los problemas que tenía, pero esto será mientras se recupera”.

Por ahora no habrá nuevas inversiones. Sólo un pequeña inversión en recuperación de fachadas. “Lo primero será empezar a tener utilidades”, dijo Muñoz.

El presidente de Coltejer manifestó además que tanto él, como Rafael Kalach, presidente del Grupo Kaltex celebraron la decisión de los trabajadores porque sienten que ahora sí están en capacidad de seguir adelante y ser más competitivos. Confió en que el dólar será una gran ayuda y aunque reconoce que ven dificultades, también ven oportunidades para la textilera.

Finalmente apuntó que este acuerdo será presentado próximamente en la Asamblea de accionistas de la compañía, para brindarles más confianza y que sientan que los resultados empiezan a verse y Coltejer volverá a ser una de las mejores textileras.



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jueves, febrero 12, 2009

No todos perdieron con el aumento del pico y placa (Colombia)





No todos perdieron con el aumento del pico y placa
Archivo
Bogotá. Alternas a las voces de protesta en contra de la extensión de la medida impuesta en Bogotá por parte de la mayoría de ciudadanos, algunas compañías y empresarios independientes han aprovechado la medida incrementando sus ventas, negocios y empleados.

Uno de las principales dificultades de los bogotanos que ahora no podrán disponer de su vehículo en horas hábiles durante dos días de la semana es la imposibilidad de desplazarse para hacer sus diligencias personales. Es por eso que las firmas que se dedican a prestar servicios de mensajería y a efectuar trámites de todo tipo están empezando a hacer su agosto.

Es el caso de Diligencias.net, una empresa que brinda a sus clientes la posibilidad de ahorrar tiempo, mientras ella se encarga de pagar sus servicios, hacer procesos notariales que no requieran de su presencia, apostillar documentos, comprarle y entregarle el regalo de aniversario a su pareja, llevarle la lonchera a su hijo si se le quedó en casa y hasta afiliarlo al sistema de seguridad social.

El gerente de la firma, Jaime Nariño, asegura que, desde que se amplió la restricción vehicular, la demanda de estos servicios se ha aumentado en cerca de 20 por ciento. El directivo de la empresa, que se constituyó en julio de 2007, cuenta que se han convertido en una solución para las personas que requieren hacer trámites urgentes.

“Desde que empezó a regir la medida, la gente ha acudido a nosotros para que le ayudemos a hacer ‘vueltas’ que no necesitan de su presencia. En principio, mientras se ajustan a sus nuevos horarios”.

La tarifa de las diligencias puede variar entre10 mil y 50 mil pesos, dependiendo la complejidad de la misma. Nariño asegura que existen varias modalidades de pago, entre ellas por Internet, en efectivo, con pagos parciales cuando se solicitan el servicio o con pago total contra entrega.

“La restricción definitivamente favorece nuestro negocio. Incluso, hemos pensado duplicar nuestra planta de empleados, que se reducía a seis, para poder cumplir con el incremento en la demanda de los últimos días”.

Domicilios

Pese a que el sector comercio es uno de los más alarmados con la extensión del pico y placa, algunas compañías pueden ver favorecida su actividad por cuenta de las restricciones vehiculares. El servicio a domicilio y las ventas durante el fin de semana son ejemplos de posibilidades de negocio tras la restricción en la movilidad.

Así lo afirman fuentes de Éxito y Carulla que señala que la demanda en los canales alternos de la compañía se puede incrementar. La entrega de productos que se solicitan vía telefónica o a través de los sitios de Internet de las firmas se ha incrementado. “Para atender en incremento en la solicitud de estos servicios y cumplir con la promesa de servicio ofrecida a nuestros clientes, se está fortaleciendo el backoffice y logística del proceso de domicilios”.

Del mismo modo, indicaron que durante el día del no-carro, realizado el cinco de febrero pasado, las ventas a domicilio de Éxito se incrementaron en 20 por ciento, con respecto a las que se generan en un día de tráfico normal.

La dificultad de realizar diligencias usuales como ir a mercar o llevar la ropa a la lavandería, entre semana, se puede traducir en el incremento en el tráfico de clientes en esos sitios durante los fines de semana.

La gerente comercial y de compras de Lavatex, Ingrid Fonseca, afirma que el sábado pasado acudieron, en promedio, 20 por ciento más de clientes que los que atendían en los pasados fines de semana y que prevén que esta tendencia se mantendrá. “El siete de febrero parecía como si estuviéramos en la temporada de diciembre. Sin embargo, los domicilios no aumentaron considerablemente. Se mantuvieron constantes los usuarios de este servicio”.

Aunque Carrerfour no espera un aumento de los clientes durante el fin de semana por la medida del pico y placa, asegura que la empresa seguirá ofreciendo los espacios de parqueo de bicicletas y motos, y seguirá poniendo a disposición de los usuarios el servicio de taxis, para los usuarios que así lo requieran.

Estrategias para hacer frente al desempleo
En eso coincide Janeth Rodríguez, empresaria independiente, que desde hace tres años vive de hacer diligencias y trámites que nadie quiere realizar, por engorrosas o porque demandan mucho tiempo. “Estaba desempleada y se me ocurrió empezar a generar recursos por medio de esta actividad. Pago servicios públicos e impuestos, hago trámites de compra y venta de vehículos y mensajería en general”.

Rodríguez, que anuncia sus servicios por medio de Internet y a través de conocidos y familiares, afirma que no sólo trabaja con personas naturales sino con empresas, y que su tarifa es de 30.000 pesos por día de trámites.


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Makro Supermayorista abre sus puertas en Perú


Bogotá.- Con una inversión de más de US$100 millones que se extenderá en los próximos cuatro años, Makro Supermayorista, llega al Perú.


Makro ingresa al Perú con un plan agresivo de expansión mediante el cual se tiene prevista la construcción de 15 tiendas en los próximos cuatro años que serán ubicadas entre Lima y Provincias. Cada una contará con un amplio surtido de productos bajo el mismo techo, pensado en facilitar y simplificar el abastecimiento de los negocios de los clientes, asegurando la garantía y calidad de los productos, a precios muy competitivos, con amplio horario de atención, cómoda zona de parqueadero, seguridad y diferentes alternativas en medios de pago.

La apertura de la primera tienda está prevista para el segundo semestre del año y con ella la expansión de la compañía y el apoyo a la generación de empleo en la ciudad, ya que está comprometido con apoyar la formalidad del sector. Específicamente, contribuye con el desarrollo de productores locales en el sector agrícola e impulsa la competitividad en el mercado.

Su impacto en Colombia 
En el caso de los proveedores de Makro, es una oportunidad para exportar sus productos a nuevos mercados, una de los tantos beneficios que reciben por ser los grandes aliados de Makro, lo cual se traduce en crecimiento y desarrollo para sus negocios.

"Como lo dijimos en días pasados, Makro le apunta este año a pensar en grande y a seguir creciendo, no sólo en Colombia sino en el mundo. Muestra de ello son los resultados y las noticias positivas que hemos venido anunciando: la confianza y respaldo que el Grupo Holandés SHV tiene en nuestro país con la adquisición del 100% de las acciones de Makro; la campaña "Piensa Makro" cuyo único propósito es el de aportar al crecimiento de los negocios de los colombianos; y el agresivo plan de expansión de la Compañía tanto en Colombia como en América Latina, con la apertura del mercado en Perú. Hoy somos y seguiremos siendo, su mejor aliado", señaló Renato Minuzzo, presidente de Makro Colombia.



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IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
Estratega en Mercadeo
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