domingo, marzo 29, 2009

Capital de riesgo para mercados de bajos ingresos

Capital de riesgo para mercados de bajos ingresos - Banco Interamericano de Desarrollo

El Fondo IGNIA apuesta en inversiones destinadas al sector de la población con necesidades básicas insatisfechas.

Invertir en áreas como vivienda, salud, educación, servicios básicos y nutrición, no solo permite cumplir una misión social sino también generar negocios rentables. Este es el concepto detrás de la creación del Fondo IGNIA cuyo objetivo es canalizar recursos de capital de riesgo para financiar empresas en desarrollo que sean comercialmente viables y que den respuesta a las necesidades insatisfechas de las comunidades en la “base de la pirámide”, aquellos habitantes deAmérica Latina y el Caribe cuyos ingresos anuales son inferiores a los US$3.260. El Fondo IGNIA selecciona proyectos con potencial para ser replicados a gran escala, incrementando así su impacto económico y social.

El fondo fue creado por dos prominentes pioneros de las microfinanzas, Michael Chu, ex Presidente de ACCION International, y Álvaro Rodríguez Arregui, quien ha ocupado altos cargos en empresas, bancos y en el área de lasmicrofinanzas. Ellos, junto con el resto de los inversores del Fondo IGNIA, reúnen un amplio historial de profesionalismo, experiencia de negocios y compromiso con el desarrollo económico y social de los mercados de bajos recursos que carecen de servicios básicos.Chu es también profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y especialista en temas relacionados con los mercados de la mayoría.

“Nuestra asociación con el BID tiene un significado muy especial dado el liderazgo del Banco a través de la iniciativa Oportunidades para laMayoría”, comentó Chu.

El BID apoya al fondo con un préstamo principal garantizado de US$25millones, una inversión de capital porUS$5millones del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) – que es parte del Grupo BID- y una donación del mismo FOMIN por US $205,000 para asistencia técnica.

Las inversiones iniciales de IGNIA fueron destinadas a Primedic, una empresa que provee servicios de salud de calidad a familias de bajos recursos de Monterrey, México, y a Jardines de Grijalva, una empresa dedicada al desarrollo de proyectos de vivienda social en Chiapas,México.

Creando Asociaciones

El préstamo concedido a IGNIA en 2008 fue el primero del BIDen el marco de la iniciativa de Oportunidades para la Mayoría. Este proyecto pone de manifiesto la habilidad del Banco para crear alianzas con el fin de incrementar las inversiones orientadas a los mercados de la mayoría y de potenciar recursos que atraigan nuevos inversores con los conocimientos, experiencia y capacidad para desarrollar proyectos enfocados en lograr un impacto significativo y positivo en las comunidades de bajos ingresos, a la vez que ofrecen atractivos beneficios para los inversores.

El préstamo del BIDpermite a IGNIAseguir adelante con su plan de movilizar un total deUS$75millones en inversiones que beneficien a losmercados de lamayoría invirtiendo en hasta 12 emprendimientos en América Latina y el Caribe. El objetivo del fondo concentrar sus inversiones en empresas de tamaño mediano y pequeño, cuyas ganancias sean inferiores a los US$10 millones anuales, y para aquellas que operan en la fase final de la cadena de valor: las proveedoras de servicios directos a los consumidores. Además de mejorar la calidad de vida de la población de bajos recursos, una empresa que reciba recursos de IGNIAdebe representar unmodelo de negocio sólido y experimentado, con costos fijos bajos y con la habilidad de generar suficiente liquidez en un corto periodo de tiempo. IGNIA espera retirarse de estas inversiones en un plazo estimado de 12 años, luego de haber obtenidos retornos significativos en sus inversiones.




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viernes, marzo 27, 2009

Historia del consumo en Colombia, una revelación del comportamiento







Por: Camilo Herrera, presidente de Raddar.

Alguna vez un cliente me preguntó sobre el consumidor colombiano del siglo XIX, y comenzamos un grato debate sobre los orígenes de nuestro comportamiento como consumidores en este país del Divino Niño; de aquí surgió una interesante línea de investigación en Raddar, que hoy da su primer paso público, gracias al atrevimiento de P&M y de quien escribe estas palabras, que de paso aprovecha para disculparse porque falta mucho por estudiar, e indudablemente muchas cosas por decir y reconocer, pero preferimos empezar el debate que dejarlo para nosotros mismos.

1505 - 1905

La historia del consumidor colombiano principia en 1505, un año después que Colón tocara tierras chocoanas en su cuarto viaje, y con cierta certeza, naciera el primer criollo de nuestra nación. Los españoles acostumbraban tomar vino y ron en sus carabelas, porque tomar agua estancada en barriles es sin duda una experiencia infame; comían unos bizcochos secos, vinagre, y muy hábilmente llevaban vacas en los barcos para consumir leche, comer queso y calentarse en noches de tormenta.

Estos marineros se encontraron con una tribu que, según los textos, “ponía hojas en el piso para cenar” y “se limpiaban las manos antes de compartir la comida”, que constaba de frutas, algunos moluscos e insectos y, según dice la historia, hasta carne humana; pero lo que indica la evidencia es que tomaban del bosque para comer, ya que eran sedentarios.

En este escenario, ni indígena ni conquistador gastaban dinero en educación, salud o vivienda, porque las primeras no se tasaban y la segunda se tomaba violentamente, en el caso de los españoles. Cabe aprovechar el espacio para una simple reflexión: Colombia es un territorio de paso, nada más. Duele, ciertamente duele, pero es la verdad. Colombia fue una zona de campamentos de búsqueda de El Dorado y de abastecimiento de las tropas de Pizarro que subían a México a apoyar a Cortés y viceversa, usando la misma ruta trazada entre aztecas e incas. No éramos un territorio interesante, más que como un enclave político de un imperio que necesitaba este punto para mantener el control de la región.

En este esquema continuó la colonia, imponiendo lentamente impuestos al consumo y a la tierra, y fomentando el fenómeno de la artesanía. Esta copia fue clave en el proceso consumista colombiano: nació la imitación, la copia. Muchos de estos talleres se asentaron a orillas del río Magdalena para copiar los muebles, tejidos y cerámicas que venían de Europa para las ciudades de arriba. Aquí fue donde surgió el imaginario sobre que lo “extranjero es finísimo, es lo mejor”, y dio origen a los almacenes especializados: los extranjeros y los artesanales. Estos últimos acompañados de las antiguas despensas militares, que ya se habían transformado en bodegas de alimentos, que surtían las casas de los nobles, mientras los campesinos e indígenas seguían en un fenómeno de pan comer.

Antes de continuar bien vale la pena contar someramente ciertos temas esenciales. Los españoles nos trajeron a nuestra cocina el arroz, el banano, la caña de azúcar, la cebolla, el cilantro, la gallina, las habas, la lenteja, el ñame y la zanahoria (entre muchas otras cosas). Esto, sumado a la costumbre militar de la “olla podrida”, es el fundamento de nuestra comida criolla, que en el sancocho tiene su mejor representación: el tubérculo de la zona, con el animal que esté en mejores condiciones de ser cocinado. En adición, es momento de eliminar un par de mitos comunes de nuestra gastronomía: la morcilla es de Valencia y la almojábana es de origen árabe. Lo que nos deja que el debate sobre la comida típica colombiana queda entre el tamal (que también es un alimento de campaña) y la arepa, que hasta donde entiendo va ganando la discusión.

Afortunadamente hoy, podemos encontrar, en la Casa de la Moneda del Banco de la República, unas bellas tablas de equivalencias sobre el consumo de la época colonial que nos dan más pistas sobre nuestros condicionantes de consumo: se afirma que en 1697 la arroba de carne costaba dos días de jornal, y que el criollo compraba botijas de vino; ya en 1890 tomábamos café y debíamos trabajar más de una semana para comprar la misma cantidad de carne.

Entonces, desde el encuentro con los indígenas en 1505 hasta la guerra civil de los Mil Días, Colombia vio surgir la copia, la toma de tierras, el mestizaje, la aparición del sancocho (y el ajiaco, su versión fina), la siembra del café y el reconocimiento de la importancia de lo europeo, lo cual es quizás el primer referente de marca que existe.

1905 -1945

Después del caótico proceso de las guerras del siglo XIX, Colombia vió su amanecer con el registro en Antioquia de la marca Pilsen y la emisión de todo tipo de billetes en cada departamento para financiar ciertas obras de infraestructura, como los ferrocarriles. También observamos cómo “vendemos” a Panamá y le damos su independencia, mientras llega la misión Kemmerer a Colombia y nos fundamenta el banco central y el papel moneda.

En este período surgen muchas de las grandes marcas que hoy consumimos, pero con un alcance local y sin demasiadas pretensiones: Pilsen (1905), El Tiempo (1911), Cerveza Águila (1913), Galletas Noel (1916), Bretaña (1918), Colombiana (1921), Almacenes Ley (1922), Pielroja (1924), Cine Colombia (1928), Café Sello Rojo (1933) y en 1926 llega Coca-Cola a Colombia, entre otros muchos hitos de consumo de esta mitad del siglo.

Esto nos deja ver con claridad dos fenómenos fundamentales: que pese a la guerra internacional con el Perú en 1931 y la primera guerra mundial, la industria colombiana fue completamente pujante y desarrolló el aparato industrial que hoy reconocemos como actual, ya que en la segunda mitad del siglo no fue tan fuerte este proceso, sino que se profundizó con la creación de marcas pero no de más empresas.

Es evidente que la región antioqueña, Barranquilla y Bogotá son el motor del crecimiento del país y comienzan a darse los primeros pinos de la industria azucarera del Valle y de sus empresas de limpieza.

En este período se fortalece el pequeño formato comercial especializado como parte esencial de la plaza del municipio; ya es evidente para la población que las plazas cuadradas de origen español en todos nuestros pueblos tienen la Iglesia –el poder de Dios–, enfrente de la alcaldía –el poder del hombre–, y en los otros lados se ven pequeñas tiendas como la botica, la fama, la panadería, y comienza a surgir la miscelánea, un formato que vende todo tipo de accesorios necesarios para la decoración del hogar y de la persona misma; algunos afirman que este formato principia en la costa atlántica con las migraciones turcas, pero aún no es completamente claro. Al mismo tiempo, hacia las afueras del pueblo, llegaban los campesinos con sus bultos de cosecha a las antiguas bodegas militares a vender sus papas y lechugas, y poco a poco se organizó la plaza de pueblo, con gallinas picando y cerdos chillando. A este esquema le debemos la aparición de la Federación Nacional de Cafeteros en 1927.

Este período finaliza con la aplicación del cambio constitucional del gobierno de López Pumarejo, que obligó al empleador a ponerles uniforme a los empleados, logrando así vestir y calzar a casi todos los adultos colombianos, dando origen a nuestra industria de la moda, aunque aún muy lejos de la fundación de Inexmoda en 1987.

1945 - 1999

La segunda mitad del siglo XX tiene una fase inicial muy importante en la historia del consumo colombiano: la urbanización. Si bien en Colombia no hubo grandes migraciones durante la segunda guerra mundial, la migración interna fue muy notable en este mismo tiempo, ya que la industria florecía y las oportunidades educativas y laborales estaban en las ciudades. En este fenómeno llegaron a las ciudades muchas personas que inicialmente abrieron pequeñas tiendas en diferentes barrios para subsistir, y así se comenzó a reconocer el tejido social que hoy nos es común: la vida de Don Pedro, el tendero del barrio, cuyo hijo lleva los domicilios en bicicleta. Así y se fortalece el esquema financiero informal del fiado.

Infortunadamente, esta migración ha estado fomentada por un fenómeno de violencia rural y la ausencia de oportunidades en los pequeños pueblos, y se junta al fenómeno mundial del consumismo, que no es otra cosa que la aplicación de un modelo de reactivación industrial fomentado por el “American way of life”, con el fin de aumentar la demanda y transformar el aparato productivo de guerra en una maquinaria de bienes de consumo que genere empleo para recuperar las naciones después de la guerra. Este fenómeno nos golpeó a alta velocidad y se puede decir que empezó a escala mundial en 1947 con la entrada del almacén de hard discount Aldi o en 1951 con la aparición de la tarjeta Diners, el primer plástico de crédito.

En Colombia, este fenómeno principia quizá con la apertura del almacén Éxito en 1949, después de haber llegado al país Colgate en 1945 y el comienzo de Alpina en el mismo año. De aquí en adelante, gracias al Frente Nacional, al modelo de sustitución de importaciones y al Decreto 444 de lenta devaluación, el país pudo adoptar un modelo bastante ortodoxo en su economía y lentamente las marcas mundial fueron haciendo su presencia en el país, merced a las importaciones legales y a la aparición de lo que hoy llamamos “los sanandresitos”, que no son otra cosa que liquidaciones de grandes cargas que llegan a los puertos sin un destino específico, bella herencia que nos quedó de Puerto Colombia, cuando Barranquilla era la Puerta de Oro.

Así vemos cómo van apareciendo nombres comunes para nosotros: en 1948 nacen RCN y Caracol, así como la marca Fruco; en 1951 llega Gillette, en 1954 se funda Arturo Calle, en 1956 nace Leonisa y se lanza el Chocoramo en 1957, Zenú; en 1958 se funda Papeles Familia; en 1963 llega Rexona al país y se presenta la Chocolatina Jet en el mercado, y en 1964 se organiza Colanta. Durante esta primera etapa, se dan otros importantes hitos en nuestra historia: se inaugura la televisión en 1954, nace la imagen de Juan Valdez en 1959 y en 1957 llega el primer computador a Colombia, al Ministerio de Hacienda para ser más exactos.

Este fenómeno de marcas locales e internacionales es testigo de la “regionalización” de las ciudades, es decir, que a los siete grandes núcleos urbanos llegan personas de todas las regiones, mientras los malleros y los recolectores de cosechas recorren el país según los ciclos agrícolas. Estos flujos causan que en la ciudades las familias, que ya son “multirregionales”, se reúnan una vez a la semana en un almuerzo familiar que intenta mantener la comida típica de la región de origen en la mesa, acompañada de alguna gaseosa que ha comprado el nieto menor en la tienda de don Pedro. Aquí comienza el debate por los platos típicos, y del mismo modo la explicación de por qué hoy es casi imposible encontrar dos ajiacos iguales, ya que en cada casa se prepara distinto.

Entre 1969 y 1972, el mercado cambia radicalmente con el lanzamiento del R4, el surgimiento del sistema Upac y la llegada del sistema Beta al país, puesto que ambos hitos aportan cambios fundamentales a nuestro comportamiento como consumidores: se nos permite tener casa propia, podemos grabar los programas de televisión y luego verlos con la familia, y el amigo fiel llega al hogar. Al mismo tiempo aparecen el Bon Bon Bum, las tarjetas de crédito y entra Pepsi al mercado.

Ya tenemos radio, televisión, tarjetas de crédito, Coca–Cola, Pepsi y sistema Upac; sólo faltaba la inauguración de Unicentro en Bogotá en 1976, y ya estamos listos para el consumismo en pleno. Pero este proceso no sería completo sin la marca Haceb, que nace en 1972, y las toallas higiénicas Nosotras, presentadas por Familia en 1975.

A partir del último cuarto del siglo XX, los sanandresitos se encargaron de llenar los hogares de electrodomésticos y tenis americanos, porque todos pasamos por Nike y Converse gracias a Los Magníficos y Starsky and Hutch. En este momento no sólo la televisión marcaba el consumo de marcas, sino que las familias iban a San Andrés a su luna de miel y compraban la primera vajilla, y algunos más favorecidos lograban llegar hasta Miami. Cabe anotar que este país no se cohesionó gracias a la televisión, sino gracias a la radio, su eterna competencia.

Así, en 1978 llega la televisión en color y conocemos a Scooby Doo en naranja y no en un gris opaco, y la publicidad cambia racialmente en el país. De aquí en adelante se ve la gran expansión de marca dentro de marcas, como el caso de yogures de Alpina, las Fanta de Coca–Cola, los sabores de Postobón, los Chitos de Jack’s Snacks, los helados de Crem Helado y muchos otros productos de las mismas marcas, llegando a su apogeo con la cobertura nacional de la cerveza Águila de Barranquilla.

Al mismo tiempo, la tecnología empieza a llegar a los hogares, con el arribo de la televisión por cable en 1987, y esto fomenta el consumo de marcas internacionales. En esta misma época el mundo define la firma del Consenso de Washington y entra a Colombia en 1991 la llamada apertura económica, debido a la cual entran con toda fuerza al país y de manera legal las grandes marcas globales y las tendencias tecnológicas como internet (1994), el celular (1997), los canales de televisión privados (1992-1998) y Almacenes Éxito comienza su expansión nacional en 1989 con la apertura de su primera tienda en Bogotá y la entrada de la francesa Carrefour en 1998. El mercado cambió y el consumidor también. Aunque muchos esperaban presenciar el fin del formato tradicional, estos expertos compran todavía el tinto en la tienda de la esquina, intentando entender por qué no ha ocurrido.

En 1999 Colombia vive un fenómeno desconocido, una recesión económica. Este fue el fin del último boom de consumo del siglo XX (1992-1995), que acompañado de la burbuja de la construcción consolidó la entrada de las marcas globales, el fin de mucha industria local y el principio de las grandes adquisiciones por parte de los conglomerados de nuestras industrias nacionales. Hoy Pielroja, Papas Margarita, Cerveza Águila, El Tiempo, Caracol Radio y muchas otras marcas emblemáticas colombianas, no son de nacionales.

El siglo XXI: el nuevo boom de consumo
Pasada la crisis de 1999, sólo quedaba salir del hueco. Y lo hicimos. La inflación cayó, el crédito se reactivó y el consumo de hogares entró en un nueva ola de reposición, migrando de los equipos viejos como el VHS y los Triniton de Sony, a la línea gris con DVD, microcomponentes y televisores de pantalla plana, recibiendo así en los hogares a la industria asiática y europea (LG, Samsung) y convirtiéndose en testigos del fin de la hegemonía de Sony.

Hoy el consumo se calma ante el retorno de la inflación y el crédito caro, donde lo más destacable es el retorno de El Espectador a diario nacional, la definición del modelo europeo de televisión digital y la llegada de la prontamoda con Zara. Entre emos y góticos nuestra juventud está más vinculada a la web y a las consolas de juegos, aún no sabemos qué vendrá pero es claro que, en verdad, no hemos cambiado mucho. Hay más opciones, muchas marcas, pero don Pedro sigue ahí, vendiendo Chocoramo, Colombiana y empanadas de pollo, sin comprender el fenómeno global.

Fuente: Revista P&M / Publicación en Infomercadeo.com autorizada por Camilo Herrera



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Ignacio Gómez Escobar
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La titánica conquista de Wal-Mart en Latinoamérica





Michael Bergdahl, ex director de Wal Mart, declaró durante el Primer Foro Mundial de Servicios al Cliente, que tuvo lugar en Santiago de Chile en mayo del año pasado, que “la estrategia de precios bajos se ha transformado en una ventaja competitiva para nosotros. Mientras la competencia se concentra en cuánto puede cobrar por sus productos, nosotros nos enfocamos en cuán poco podemos cobrar”.
El ejecutivo señaló que “esta estrategia comercial se tradujo en ingresos equivalentes a 13.000 millones de dólares al cierre del 2007, en que cada día de 2008 se inaugura una nueva tienda y en que, cada semana, 176 millones de clientes compran en nuestras tiendas”.
Y pese a la irrupción de la crisis financiera en la escena mundial, que ha echado por la borda las ganancias proyectadas por las empresas del sector, mermando sus planes de inversión y expansión, el reconocido retailer estadounidense ha salido ileso de la dura coyuntura. Incluso, ha seguido creciendo. En febrero, Wal Mart dio a conocer sus resultados de 2008, donde totalizó 13.400 millones de dólares en ganancias, lo que representa un aumento del 5,2% frente a 2007, toda una hazaña en estos tiempos.
Aprovechando el buen desempeño que registraron sus operaciones en Brasil y México, la empresa estadounidense ha emprendido la titánica conquista de América Latina. Así, Wal Mart anunció que durante 2009 inaugurará 400 tiendas en Argentina, Brasil, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Chile y Puerto Rico.
Para Claudio Aqueveque, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, en Chile, el actual escenario recesivo representa una oportunidad para Wal Mart, “ya que los problemas que está enfrentando nuestra región este año se traducirán en relevantes cambios en el comportamiento del consumidor, asociados a una mayor sensibilidad al precio, lo que se ajusta a su estrategia de precios bajos”.
No obstante, Jagmohan S. Raju, profesor de Marketing de Wharton, advierte que“Walmart tendrá que enfrentar la competencia de los minoristas locales, que pueden operar con márgenes más pequeños y brindar servicios más personalizados que los que puede ofrecer el retailer estadounidense”.
A lo anterior, Álvaro Escobar, profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Administración de la Universidad de Concepción, en Chile, añade las barreras de índole cultural y económico con las que se encontrará el gigante norteamericano en su expansión por el continente. “Cada país es un mercado completamente distinto, con realidades económicas muy disímiles. Por lo tanto, el gran desafío para la multinacional será saber enfrentar la recesión en cada nación”.
La oportunidad del crédito y el reto de crear más demanda
Según explica Pablo Naranjo, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, la distribución del ingreso en los países latinoamericanos se ha visto muy deteriorada en los últimos años, comentando que “si bien la actual crisis está golpeando a todos los estratos sociales por igual, los segmentos más desprotegidos están buscando mayores alternativas de crédito para lograr el sustento, especialmente en el ítem alimentos”.
En esto ultimo, añade Naranjo, “Wal Mart puede ser una atractiva alternativa para la población, debido a su liderazgo en los costes. Pero deberá acompañar su oferta con opciones de crédito, como lo ha hecho en Chile, por ejemplo”. El profesor detalla que cuando recientemente el retailer compró D&S -importante jugador local dueño de los supermercados Líder-, puso en práctica un esquema de tarjeta de crédito, la tarjeta Presto, que no sólo puede ser utilizada por los consumidores en las supermercados Líder, también en otros segmentos del comercio, como farmacias, banca y agencias de viajes. “Lo anterior pareciera ser una buena aproximación a la realidad del país”, destaca Naranjo.
A juicio del profesor Aqueveque, otras oportunidades que el actor estadounidense puede aprovechar son las relacionadas con el crecimiento esperado para la región. “Este crecimiento proyectado es mayor comparado con las previsiones trazadas para los países desarrollados. De hecho, los resultados de Wal Mart en Latinoamérica, especialmente en Brasil y México en 2008, fueron bastante positivos comparados con sus operaciones en el resto del mundo, por lo que profundizar su presencia en la región parece ser una apuesta segura”.
Sin embargo, el profesor Naranjo alerta de que en los próximos meses el retailer deberá superar importantes barreras. “Con una recesión económica que se está recrudeciendo, que se traduce en una menor demanda de productos y servicios, y que ya arroja claras señales de mayor desempleo, impactando en los ingresos de los consumidores, Wal Mart tendrá que luchar para mantener su propuesta. Paralelamente, tendrá que competir fuertemente con los retailers ya establecidos en cada país, que hoy libran una batalla por subsistir”.
En este punto, David J. Reibstein, profesor de Marketing de Wharton, concuerda subrayando que “pese a que Wal Mart es reconocido por garantizar el precio más bajo del mercado, enfrentará un duro entorno competitivo en las naciones latinoamericanas, ya que en cada una de ellas deberá crear una demanda crítica considerable para justificar un alto volumen o rotación de sus productos”. Con la actual coyuntura económica en curso, esto será muy difícil de concretar, asegura el profesor.
Las posibilidades de fusión y las barreras culturales
Pese a lo anterior y fruto de la brusca caída en la valorización de las firmas minoristas en América Latina como consecuencia de la debacle económica, el profesor Escobar recalca que una de las oportunidades más atractivas para la multinacional es la posibilidad de crecer en la región, adquiriendo cadenas de supermercados a precios competitivos, tal y como ha hecho en Chile. Wal Mart compró en el mes de enero el 58,2% de las acciones de D&S. “En los demás países latinoamericanos el retailer debe de haber replicado esta misma estrategia, o al menos, planea hacerlo”, señala Escobar.
Raju señala que “la crisis parece que está ayudando a Wal Mart, en perjuicio de sus demás competidores”. Algo en lo que también coincide el profesor Naranjo, que afirma que “aprovechar el desplome del capital que han registrado algunos competidores, para luego proceder a comprar o fusionar, incorporando las soluciones de crédito que éstos ya poseen, sin duda es una gran oportunidad”.
Sin embargo, en opinión de Naranjo, esta jugada plantea retos muy complejos de resolver, como asumir la nueva administración en otro idioma, implementar software de gestión más modernos y mantener las carteras de créditos de los clientes locales, “cuyos niveles de morosidad pueden aumentar, gatillados por la pérdida del empleo en los estratos sociales medios y bajos”.
Pese a ello el profesor destaca que, si Wal Mart logra mantener la oferta de crédito de sus “competidores recién adquiridos”, será un acierto estratégico. “El crédito genera una lealtad forzada, ya que el consumidor latinoamericano hoy no está en condiciones de pagar el total de la cuenta y abona en la medida que puede. Este sigue comprando con el crédito, continúa engrosando su deuda y viéndose en la obligación de volver a utilizarla. En síntesis, lo que hace es cuidar esta fuente de crédito, que en muchos casos, es la única que actualmente puede obtener”.
Por su parte, el profesor Aqueveque indica que la multinacional también tiene a su favor la relativa homogeneidad cultural de los países en cuestión. “Ello puede ser un aspecto positivo para aprovechar ciertos rubros o categorías de productos y generar economías regionales de escala”.
Una tesis que no comparte del todo el profesor Naranjo, ya que, en su opinión, la manera de comprar difiere en cada país latinoamericano, y esto será un desafío importante para el gigante estadounidense. “Mi impresión es que Wal Mart todavía está luchando por entender al consumidor regional y sus diversas formas de comprar, que son altamente cambiantes y dependen mucho de la inestabilidad económica de cada país, hoy exacerbadas por la desaceleración económica mundial”.
Asimismo, el profesor agrega que para que el plan del retailer tenga éxito en la región, “necesariamente, debe reconocer las diferencias entre los consumidores de cada país y dejar de pensar en la cultura latinoamericana como un todo. Para lograrlo, puede apoyarse en la experiencia de sus socios comerciales presentes en cada país”.
La fortaleza de la gestión logística
El ex director de Wal Mart, Michael Bergdahl, señaló durante su intervención en el Foro de Chile que un factor que ha jugado un rol clave en los buenos resultados comerciales de la empresa, ha sido su gestión logística, potenciada por modernos centros de distribución, una rápida rotación del inventario y una flota propia de camiones, compuesta por 7.000 vehículos.
Es más, dijo, “nuestros camiones llegaron a Nueva Orleans días antes que el gobierno estadounidense, durante el desastre del huracán Katrina”, que asoló el sur y centro de Estados Unidos, en agosto del 2005.
Escobar reconoce que esto representa una fortaleza importante para la empresa, pero afirma que Wal Mart deberá cuidar muy bien los aspectos relacionados con la misma, si pretende aumentar su presencia en el mercado latinoamericano.
Naranjo precisa que “el modelo de negocios del retailer, apoyado en la logística casi perfecta, será difícil de igualar en nuestra región. Una mayor cantidad de tiendas y locales supone una tarea titánica en términos de administración de activos, reto que se dispara si pensamos en los rasgos que distinguen a Latinoamérica”, haciendo alusión al evidente retraso en infraestructuras que caracteriza a la región.
En tanto, el profesor Aqueveque continúa identificando otras oportunidades en la estrategia regional trazada por Wal Mart, y asevera que la multinacional ha desarrollado con éxito la estrategia multiformato en los mercados de Brasil y México y puede replicarla en los otros países. Esta estrategia apunta a abarcar el negocio supermercadista, centros comerciales, tiendas por departamento y los servicios financieros. Adicionalmente, “puede ingresar al sector farmacéutico, tal y como hizo en Estados Unidos”, plantea el académico.
Todo lo anterior, sostiene Naranjo, tendrá un costo financiero y de recursos humanos importante para el retailer, que podría llegar a compensar con un retorno económico alto, si logra controlar todos los riesgos anteriormente descritos.
Michael Bergdahl cerró su charla aseverando que “Wal Mart ha logrado traspasar a sus consumidores un ahorro de 2.500 dólares anuales en alimentos, en comparación con otros retailers”. El tiempo dirá si el jugador podrá extender este mismo beneficio a sus clientes latinoamericanos.

El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia
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¿Cuánto debería invertir en marketing?

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The Insight Point Juan Isaza



22/03/2009

Esta puede ser una de las preguntas que más taladra el cerebro de cualquier empresario, principalmente de los pequeños y medianos. Sin pecar de obvio, lo primero que hay que decir es que sería imposible pensar en una fórmula que aplicara a todos por igual, pues el marketing y la publicidad son herramientas que el empresario decide utilizar como parte de su estrategia y, como bien sabemos, no hay dos estrategias iguales.

No se puede inocente y pensar que tener un buen producto ya es suficiente para que los consumidores lleguen. Puede que sí, pero como dice Steve McKee, consultor norteamericano en un artículo publicado recientemente por Business Week, esta idea de “construye una buena trampa para ratones y el mundo llegará hasta ti” es bastante equivocada pues el mundo tiene mucho que hacer antes que ir a tocar la puerta de nuestra compañía. Es más inteligente sentarse y analizar cómo lo bueno que tiene la marca se le puede llevar hasta el consumidor para que se informe, se convenza o viva una experiencia con la marca (según el caso).

El primer punto, en mi opinión, es preguntarse cuál es la aproximación que la compañía quiere tener hacia el mercado: Crecer con los clientes actuales, adquirir nuevos clientes, mantener la porción actual de clientes o una mezcla de éstas. Aunque pareciera una pregunta muy básica, ayuda en gran medida a entender el rol del departamento de marketing y la tarea que tendrá la publicidad. Responderla entendiendo, por ejemplo, cuánto se quiere robar de mercado al líder de la categoría, orienta a la hora de establecer la inversión que deberá hacerse en marketing. De igual manera, es fundamental preguntarse si la estrategia buscará generar volúmenes o generar margen. Cuánto y en qué momento de la estrategia deberá darse cada uno.

De ahí nace justamente el segundo paso. Sea mediante una investigación o un análisis profundo, es fundamental entender qué haría que los consumidores compren más, nos prueben o compren un producto o servicio de mayor valor (de acuerdo con nuestra estrategia). No nos olvidemos que el marketing tiene una sola función en el mundo: Generar demanda. Entender de dónde viene el dinero, el esfuerzo y el tiempo que queremos capturar de ese consumidor es esencial en el diseño de la estrategia.

Un punto siguiente y fundamental es entender cómo es la proporción de inversión en publicidad que se da en la categoría. Cada categoría es única y no es posible trasladar esquemas de una categoría a otra (error muy común cuando un cliente pasa de una industria de alimentos a otra totalmente diferente como telefonía celular, por ejemplo). Recuerda McKee que mientras en la industria automotriz, la inversión en marketing es de entre el 2.5 y 3.5% de los ingresos, en la categoría de licores es de entre 5.5 y 7.5%. En bienes de consumo, en cambio, puede variar de 4% a 10%.

Ya dentro de la categoría, en mi concepto, lo más útil puede ser entender las dimensiones de las participaciones de mercado (de acuerdo con la agresividad que pueda asumir la compañía). Lo menos conveniente será tratar de copiar el porcentaje de inversión de otros competidores. Un caso que analiza McKee es el del retail en Estados Unidos. Mientras Wal-mart se puede dar el lujo de invertir no más del 0.4% de los ingresos en marketing, en el caso de Target es del 2%, Best Buy del 3% y Macys del 4%. Influyen: Ser un retail para estratos más difíciles de acceder, ser un retail especializado, ser un competidor menor, etc. Hasta cierto punto es posible decir que el marketing tiene la labor de “compensar” las debilidades en distribución (menor número de establecimientos), en producto (variedad) o en precio (ofertas menos atractivas), por ejemplo.

Pero es importante tener cuidado pues esto no quiere decir que el líder de la categoría deba invertir menos. El caso más claro es Coca Cola, que es líder en inversión en todos los mercados, sobre todo en aquellos en los que es líder. Si bien la inversión en marketing es un buen recurso para “comprar mercado” lo es también, sin duda, para defender y crecer el que ya se tiene. Es posible afirmar como regla general, que los líderes que se mantienen nunca ceden a un retador su liderazgo en inversión de marketing y publicidad.

El marketing y la publicidad, como decía al comienzo, son herramientas (y en esto siempre ayuda pensarlo como un taladro, un destornillador o un martillo). De modo que es lo más útil del mundo cuando se usa adecuadamente y para lo que sirve, y es lo más ineficiente del mundo cuando se usa sin un propósito claro. El mayor error, obviamente, es hacerlo sin estrategia. Nada más lamentable que un competidor que usa el marketing como el botiquín de primeros auxilios cuando las ventas bajan o cuando el competidor sale al aire con un nuevo comercial. Y nada peor que el anunciante que engrosa el PyG con el presupuesto de marketing. Sobra decir que hay que tener un punto de vista inteligente y sustentado. De lo contrario, nuestra gestión de marketing puede convertirse en la más grande de las oportunidades de crecimiento para los competidores.




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jueves, marzo 26, 2009

OTRO DE COCA COLA



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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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COLOMBIA - SURAMERICA

Inditex vende el 12% más en un año con récord de aperturas

Inditex vende el 12% más en un año con récord de aperturas en Cincodias.com

Inditex confirmó ayer el aura de singularidad que la acompaña tras cerrar el complicado ejercicio de 2008 con un incremento de ventas del 12% y un beneficio neto de 1.253 millones, prácticamente igual al de 2007. La intensa apertura de nuevas tiendas apuntaló el crecimiento del grupo.



Bruno Pérez - Madrid - 26/03/2009

Inditex, la matriz de Zara y de otra media docena de populares firmas de moda y complementos, y una de las más reconocibles marcas de la industria española, ha sobrevolado 2008 como si la crisis económica no fuera con ella.

El grupo textil gallego cerró el pasado ejercicio -que abarcó desde el 1 de febrero de 2008 hasta el 31 de enero de este año- con un incremento en su volumen de ventas del 12% 'a tipos de cambio y perímetro constantes', es decir, en términos comparables, según detalló el consejero delegado de la firma, Pablo Isla.

Esta evolución elevó la facturación bruta del grupo hasta los 10.407 millones de euros. Una cifra que aúpa al emporio textil de Amancio Ortega al primer puesto del ranking sectorial por volumen de ventas, superando por primera vez al gigante estadounidense GAP, que facturó 14.526 millones de dólares (10.045 millones, en euros) el año pasado.

El positivo desempeño de la compañía resultó en un beneficio neto de 1.253 millones, idéntico al firmado en 2007, cuando obtuvo un histórico incremento del 25% en su margen de ganancias.

Pese a que el Ebitda sobre ventas, 2.187 millones, quedó levemente por debajo del consenso de los analistas, que esperaban 2.270 millones, el mercado reaccionó muy positivamente a las cuentas de Inditex y sus títulos escalaron un 4,7% en la sesión de ayer hasta situarse en 28,01 euros.

Medio millar de tiendas

'Inditex no es inmune a la crisis', aclaró Pablo Isla, en su explicación sobre las grandes cifras de la compañía. 'Pero nuestro modelo de negocio, con un gran componente de moda, calidad, precios asequibles, proximidad y flexibilidad para adaptarnos a los cambios en las demandas de nuestros clientes constituye una enorme fortaleza'.

Según el consejero delegado no hay ángulos muertos en el universo Inditex y el incremento general en el volumen de ventas del grupo se reprodujo en todas y cada una de las divisas y las áreas geográficas. Eso sí, con distinta intensidad. En España, por ejemplo, el crecimiento bruto del negocio fue de un débil 1% y, como admitió Isla, las ventas en superficie comparable experimentaron un leve retroceso. Es decir, que se vendió menos por tienda que en 2007.

Este inevitable debilitamiento de la demanda, en un contexto de crisis global, fue compensado a base de nuevas aperturas. El grupo estableció un nuevo récord de aperturas al inaugurar 573 establecimientos en todo el mundo, con una inversión de 937 millones. Un potente despliegue, básicamente internacional, que elevó un 15% la superficie comercial del grupo y que explica, casi por si solo, la subida del 12% en sus ventas. También sirvió para generar 10.000 nuevos puestos de trabajo.

El despliegue continuará en 2009. Inditex pretende invertir 600 millones para abrir entre 370 y 450 nuevo puntos de venta.
España ya sólo supone un tercio del negocio

La decidida apuesta de Inditex por la expansión internacional como fórmula de crecimiento está disminuyendo a pasos agigantados el peso del mercado español en los resultados del grupo. Según los datos presentados ayer por Pablo Isla, vicepresidente y consejero delegado del grupo textil gallego, España apenas supone hoy una tercera parte del volumen total de negocio del grupo y ha perdido en sólo un año tres puntos de peso específico (del 37% al 34%).

Una tendencia que se acentuará en el futuro. 'El criterio para España es abrir tiendas sólo si se encuentra un enclave de calle interesante, si se abre un centro comercial de gran tamaño donde creemos que tenemos que estar y para ampliar la red de nuevas cadenas, como Uterqüe', admitió ayer Pablo Isla.

En 2008, el 85% de las 573 nuevas tiendas puestas en marcha por Inditex se abrió en el extranjero; y durante 2009 ese porcentaje se elevará al 95%, según señaló ayer la compañía.

Inditex tiene presencia ya en 73 países, después de inaugurar los mercados de Ucrania, Corea del Sur, Montenegro, Honduras y Egipto el año pasado. La prioridad para este 2009 será el mercado asiático y, más concretamente, China, Japón y Corea, donde se localizarán la mitad de las nuevas tiendas que abrirá Zara en este año -entre 125 y 135, según las previsiones del grupo-, y desembarcarán Massimo Dutti, Bershka y Stradivarius.

Para 2010, deja la compañía de Amancio Ortega el salto a India, donde pretende establecer 25 puntos de venta en un plazo no superior a tres años.




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Carrefour anuncia expansión en Colombia

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La filial colombiana de la cadena francesa de supermercados informó que invertirá US$ 136 millones en 2009. La cifra corresponde a la mitad de lo invertida el año pasado.
por AméricaEconomía.com


La cadena minorista francesa Carrefour anunció que su filial colombiana para este año planea abrir tres centros de logística y ocho tiendas ubicadas en las ciudades de Armenia, Duitama y Bogotá, la iniciativa contempla una inversión de US$ 136 millones.

Según explicó el director ejecutivo en Colombia, Frank Pierre, adicional al centro logístico de Bogotá, la empresa contará con sedes logísticas en Cali, Medellín y Barranquilla, para mejorar la capacidad de distribución ahora que la cadena tiene un número más alto de almacenes, informó Portafolio.

El directivo, sin embargo, detalló que producto de la contracción de la demanda, la cifra destinada para este año es la mitad de lo invertido en 2008, por lo que se abrirán menos tiendas de las pensadas. De acuerdo a las estimaciones de la firma se estima abrir ocho tiendas, en vez de diez.

Sin embargo, no descartó que este año la empresa francesa también pueda crecer en puntos de venta gracias a la adquisición de otras cadenas. La cadena europea hoy cuenta con 63 tiendas y 33 droguerías.




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