Ignacio Gómez Escobar

domingo, mayo 17, 2009

Simple®

La marca es la idea, mientras que el branding es la transición de esa idea.

05/15/2009

Las mejores marcas, entre más claras y sencillas, envían su mensaje de manera más poderosa.

Para los amantes de las buenas marcas, ir por la calle es una experiencia similar a la de un experto catador saboreando un buen café. Algunas veces, tristemente, ciertos tragos son amargos. Estos cafés están muy cargados. Pero en ocasiones al mirar una revista, viendo un comercial o en internet, ciertas imágenes cautivan su atención. ¡Umm!... el aroma de una buena marca paraliza sus sentidos. En la misma forma como los catadores logran captar hasta el mínimo detalle que hace único un café, ellos valoran la simplicidad con la que se ha logrado extraer una idea poderosa. Los amantes de las marcas son cazadores de los mejores aromas. Este es un mundo de detalles en donde cada elemento debe encajar elegantemente en su lugar. Cierre los ojos y sienta el perfume de sus marcas preferidas. ¿Qué tal algunas de las más famosas y reconocidas? Apple, Google, Coca-Cola o Nike. ¿Qué tienen en común? Como en los mejores aromas... el diseño, el mensaje, los colores y la idea detrás de estas marcas son abrumadoramente simples.

Para captar un poco mejor la esencia de las mejores marcas, Dinero contactó a Allen Adamson, director general de la prestigiosa firma global de desarrollo de marcas, Landor Associates, en Nueva York. Adamson realmente siente pasión por las marcas; él es un catador de tiempo completo. Años de experiencia y de trabajar con marcas tan reconocidas como GE, IBM, Pfizer y Procter and Gamble (P&G), le permitieron escribir el exitoso libro Brand Simple: how the best brands keep it simple and succeed. "Tienes que poder expresar algo profundamente distinto y al mismo tiempo hacerlo increíblemente fácil de entender. En esto no hay ningún misterio", expresa Adamson. Agrega, además, que lastimosamente el branding ha avanzado a un punto que se ha convertido en algo complejo y hasta misterioso. "Conozco casos en que firmas de branding entregan a sus clientes documentos de 300 páginas sobre sus marcas, que parecen más bien tratados de economía, pero las marcas no deberían ser complejas, ellas son simplemente guías para que los consumidores tomen decisiones de compra", argumenta el autor. Es tiempo de regresar a las bases y recordar lo que realmente hace grandes a las mejores marcas.
La ide@

Una mañana, Adamson recordó el potencial de la sencillez en las marcas, cuando, al planear un viaje familiar, Josh, su hijo de 8 años, le pidió que volaran en JetBlue porque "viajar puede ser divertido". Adamson explica que no es casualidad que Josh haya captado este sencillo mensaje. En medio de una industria en caída libre, la aerolínea de bajo costo ha logrado crecer aferrándose a la clara idea de "regresar el trato humano al viajar". Todos los elementos de esta marca, desde su página en internet, la comida y el servicio, enfatizan la calidez y la amabilidad del trato entre seres humanos. "Lo primero que debemos entender es que una marca es algo que vive en tu mente", continúa Adamson. Según este autor, el proceso de crear una marca poderosa tiene un desafío doble. Lo primero es entender qué la hace distinta y especial. Las mejores marcas siempre tienen una propuesta de valor superior y, a partir de allí, lo comunican de la manera más sencilla posible. Algunas de las personas más inteligentes tienen esa extraña chispa que les permite tomar conceptos abstractos y presentarlos en forma que todos los entendamos. Esto es lo que Adamson llama crear la "idea de la marca".

Pueden ser unas cuantas palabras, incluso letras, una imagen o un sonido, pero genuinamente, algunas "ideas de marca" capturan como por arte de magia el trabajo en equipo. Esto es evidente en varios de los ejemplos que proporciona el autor. Con la frase "No es televisión, es HBO", esta marca enfatiza su objetivo de contar con una programación distinta. El lema "Diseño para todos", de la cadena Target, refuerza su creencia de que es posible ofrecer productos innovadores y de alto diseño a precios asequibles. La revista People ha logrado distanciarse de las publicaciones de farándula con su slogan: "Buen periodismo acerca de la gente", en donde defienden el profesionalismo de sus escritos, siempre desde la perspectiva de historias humanas. Advil trabaja para "Crear tecnología avanzada contra el dolor"; FedEx para estar "En cualquier lugar del mundo a tiempo".

Muchas veces estas ideas poderosas pasan por nuestras narices. Esta es una razón más por la que Adamson defiende el mantener siempre las cosas sencillas. "Crear una idea de marca es en cierta forma actuar como el conocido comediante Seinfeld. Él tiene la capacidad de encontrar sentido en cosas que vemos a diario y pasamos por alto, dice Adamson.

Señales

Desde la perspectiva de lo simple, para Adamson existe una marcada diferencia entre la idea de la marca y el branding. "El branding tiene que ver con cómo usted logra que esa idea que lo hace distinto llegue a la mente de sus consumidores. La marca es la idea, mientras que el branding es la transición de esta idea", explica. El autor comenta que muchas empresas se acercan buscando un cambio de logo o de imagen corporativa, pero él siempre recuerda que sin tener claro el mensaje inicial no es posible seguir adelante. Martin Puris, fundador de Ammirati & Puris, solía decir: "80% de la publicidad fracasa antes de poner el lápiz en el papel porque no está basada en una idea poderosa". Usted tiene que estar 100% convencido de su idea y de que tiene los recursos para poder ejecutarla, para lograr comunicársela a sus clientes", sostiene Adamson. Nada destruye más rápido una marca que no cumplir con lo que se promete inicialmente.

"Todo el trabajo del branding tiene que ver con crear las señales correctas para promocionar su idea", explica el autor. Las señales pueden ser tan diversas como el nombre de la compañía, el logo, los colores, las instalaciones, los sonidos, el empaque, el diseño del producto, la forma en que se utiliza, las promociones... el comportamiento de la gente y, por supuesto, la publicidad. Para Adamson, Apple es la compañía número uno en el mundo en crear las señales correctas. Su pasión por el diseño enfocado en la gente es evidente en cada uno de sus productos. Desde el empaque de un iPod hasta su funcionamiento hacen parte de una fisiología más amplia. Algunas señales tienen un impacto mayor. Este autor considera que el nombre de la compañía y, por sobre todo, el comportamiento de la gente son las señales más poderosas en las que se debe trabajar. Y en esto, nuevamente, entre más sencillo y contundente sea el mensaje, mucho mejor. Cada vez es más evidente que la gente es el principal embajador de su marca.

En Colombia existen ejemplos de marcas que permanecen simples y poderosas. Fondos blancos, fuentes elegantes, cada letra puesta con fuerza, mensajes cortos pero inteligentes y equipos de personas que realmente sienten el valor de su trabajo. Otras tantas aun permanecen difusas en la ilusión de que entre más complejas serán más efectivas. Olvidan que, en cuestión de marcas, como en los mejores aromas, es mejor lo Simple®.

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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COLOMBIA - SURAMERICA

A la cacería de oportunidades

Omar González, presidente de Almagran-Almacenar. “El outsourcing tiene grandes bondades en épocas de crisis porque las empresas pueden recogerse más rápido y no se quedan con infraestructuras propias que terminan siendo muy costosas”.

Uribe Vásquez, gerente general de Open Market. “Uno de los significados de la palabra crisis es oportunidad. En tiempos como los actuales la logística juega un papel preponderante al ser la integradora de la cadena de abastecimiento, para que los actores de la misma sincronicen sus procesos con el propósito único de satisfacer adecuadamente las necesidades y expectativas de los clientes a costos cada vez menores para retenerlos, mantenerlos y ayudarlos a crecer”.

05/15/2009

Logística

La coyuntura económica y la desaceleración en el consumo se pueden convertir, en materia logística, en ventanas de oportunidad para las empresas. ¿Cuál es el panorama?

La crisis está pasando cuenta de cobro a las empresas y al país. La economía en Colombia este año, según el FMI, no crecerá; el desempleo está llegando a cifras del 14% y la inversión empieza a ceder.

El panorama logístico no se queda atrás. Al cierre de esta edición, el paro camionero continuaba con posiciones radicalizadas del Gobierno y los transportadores; los proyectos de infraestructura, si bien han avanzado en su concepción, aún no se cristalizan y, para terminar, el brote de virus que se generó en México amenaza con convertirse en el principal insumo para acelerar el espíritu proteccionista que ya se viene despertando en algunos países.

¿Cómo actuar? En materia logística, aunque el país ha avanzado en las estrategias de las empresas y en la oferta de servicios logísticos, aún hay mucho camino por recorrer y las posibilidades están sobre la mesa. "La crisis es un campo de oportunidades. Las organizaciones líderes han sabido encontrar en estas coyunturas las grandes oportunidades para transformarse. En estos momentos invierten más que los demás y sacan ventaja a la competencia cuando la economía se recupere", dice Rafael Flórez, director de GS1 Colombia y Logyca.

De esta manera, conceptos clave como colaboración, sostenibilidad, resiliencia y conectividad, sumados a otros como la posibilidad de tercerizar servicios, abren nuevas oportunidades en medio de un escenario complejo y de las tendencias que muestra el mercado (ver tablas).
El panorama

El entorno no es fácil. Según una encuesta internacional de Miebach, consultora internacional en servicios de ingeniería y cadenas de suministro, Suramérica tiene grandes deficiencias en su operación logística, en factores clave como seguridad, infraestructura y logística verde (ver gráficos).

El caso de Colombia se agrava por factores externos, unos coyunturales como el paro camionero, y otros estructurales, como los lentos avances en el desarrollo de infraestructura. Para Juan David Mejía, gerente de estrategia de Exxe Logística, variables como gasolina, aceite y llantas representan el 15% de los costos en transporte, "mientras que el otro 85% se da más por tiempos perdidos representados en retrasos de movilidad y en cargues y descargues. Es muy complicado que un camión dure cuatro o cinco días esperando un descargue en un puerto, o que en un trayecto de 450 kilómetros en el que un camión debe durar seis o siete horas termine gastando dos días".

En materia vial, en el corto plazo el Gobierno calcula inversiones por $5,5 billones. El problema está en que los niveles de ejecución son bajos y es muy difícil que las obras comiencen este año.

Sin embargo, en el tema de infraestructura empiezan a aparecer luces al final del túnel. Por un lado, la firma española ALG, contratada por el Departamento Nacional de Planeación dentro de la política nacional de logística, identificó 20 plataformas logísticas en todo el país. Además, la política avanza en la unificación y agilización de trámites y en el desarrollo de proyectos privados logísticos, como el Parque Logístico Industrial del Tolima, la Zona Internacional de Logística del Caribe y el Centro Logístico de Bosconia. Y, por otro, el auge de las zonas francas no para y los beneficios que genera, no solo tributarios sino de sinergias, aumentan. Por ejemplo, en el primer trimestre del año, el valor de las exportaciones de la Zona Franca de Bogotá creció en 17,42%, "lo cual es un buen síntoma, pues significa que las ventas en el exterior, realizadas desde zona franca, están siendo más competitivas", dice Juan Pablo Rivera, presidente de esta zona franca.

¿Cómo moverse?

La política macro no está en manos de los empresarios, por eso han venido ajustando las tareas que están en su entorno, en una coyuntura donde la incertidumbre aumenta. Para Santiago Kraiselburd, director del Zaragoza Logistics Center, y quien participó en el seminario Líderes de la Red de Valor de GS1, Logyca y el Centro Latinoamericano de Investigación, "hay que mirar todos los escenarios y los factores que tienen implicaciones sobre la operación logística y su costo financiero. Hoy, la probabilidad de que los agotados aumenten es más alta", dice.

Para Jorge Lavignasse, director de DHL Express Colombia, este no va a ser un año de gran crecimiento, "pero tampoco vamos a llegar a una gran depresión. Mantenemos buenos crecimientos y registramos un incremento del 10% en los primeros meses, frente al mismo periodo de 2008, gracias a que muchos empresarios están identificando las reducciones de costos ocultos en sus procesos logísticos".

Esto lleva a varios escenarios de comportamiento. El primero tiene que ver con buscar la satisfacción del consumidor final y uno de los indicadores para analizarlo es el nivel de agotados. Como explica Pedro Blanco, gerente de logística de Noel, el verdadero objetivo es cerrar la brecha frente a la satisfacción del consumidor final. "Disminuimos los agotados, buscando eficiencias operativas con todos los jugadores de la red de valor. Hemos reducido en 50% nuestro nivel de agotados frente al año pasado", dice.

Por eso, los empresarios deben estar atentos a las oportunidades que estos agotados traen. Según GS1 Colombia, el año pasado este indicador llegó a 7,2%, cuando en 2007 había sido de 5,3%. Esta cifra puede representar el 2,7% del total de las ventas perdidas, es decir unos $350.000 millones anuales, que se están quedando sobre la mesa.

"Es necesario analizar en qué tipo de negocio está: si es de productos funcionales o de innovación. Por ejemplo, en el negocio de moda en Estados Unidos el reto es que los productos se encuentren con la demanda porque de lo contrario aumentan las promociones y se pueden quedar encima de la mesa más o menos un 10% de las ventas, que puede representar el margen neto de una empresa", explica Kraiselburd.

La satisfacción del consumidor también se refleja en la cercanía que buscan las empresas con ellos. Por ejemplo, uno de los pilares en la estrategia de Carrefour está enfocado en el mejoramiento de la cadena de distribución y este año montará tres centros de distribución logística.

Otro ejemplo tiene que ver con Doria. "Hemos mejorado nuestra cercanía al cliente. En el pasado teníamos una red de 19 distribuidores y hoy tenemos una plataforma en la que nos estamos apoyando en el Grupo Nacional de Chocolates para estar más cerca de los clientes. Así, tenemos la posibilidad de llegar a más de 150.000 clientes del canal tradicional por lo menos una vez y hasta dos veces a la semana, cuando antes solo podíamos estar llegando a cerca de 60.000 negocios", explica Álvaro Arango, presidente de Doria.

¿En qué otro lugar puede quedar dinero sobre la mesa? Una de las tendencias en el mundo está relacionada con los modelos de outsourcing o tercerización; es decir, entregar a operadores especializados el manejo logístico y dejar que las empresas se concentren en su core business. "Este modelo tiene grandes bondades en épocas de crisis porque las empresas pueden recogerse más rápido y no se quedan con infraestructuras propias que terminan siendo muy costosas. En dos años, este tipo de operación puede ahorrarle a las empresas entre el 10% y el 20% del costo logístico", dice Omar González, presidente de Almagran-Almacenar.

Empresas como Open Market están profundizando la oferta de tercerización. Creó el Centro Internacional Logístico (Cilog) que le permite fortalecer la gestión comercial de sus clientes para que respondan, en forma más eficiente, a un ambiente cada vez más competitivo que se plantea con la globalización de los mercados.

Otro aspecto fundamental para desarrollar la operación logística tiene que ver con las alianzas en las que algunos ya lo tienen como eje estratégico. "Estamos dispuestos a compartir nuestras fortalezas y debilidades con socios estratégicos buscando alianzas convenientes que nos generen más participación en el mercado de los operadores logísticos, lo cual se verá reflejado en nuevas oportunidades de proyectos rentables, bajo un esquema de ganancia mutua, compartiendo información, tecnología y conocimiento", explica Gonzalo Rivera, gerente de Almacafé.

Para Mejía, de Exxe Logística, el modelo de alianzas ha sido fundamental en la operación de la compañía. "Por ejemplo, hemos desarrollado alianzas con Bluecargo, DHL, Almacenar y UPS en las cuales compartimos recursos, como bodegas, camiones y vehículos. Con una de ellas estamos montando un proyecto para compartir parte del back office, en especial en las oficinas regionales, generando un impacto favorable en los costos. La colaboración funciona siempre y cuando haya un real conocimiento de los datos de distribución de todos los que participamos en esta cadena. Eso significa que debemos tener sistemas de información muy robustos que nos permitan interconectar los sistemas, hacer intercambio de documentos de forma electrónica sin intervención humana y que seamos muy abiertos a la información", dice Mejía.

Así, la tecnología y la conectividad se convierten en una herramienta vital a la hora de generar sinergias. "En momentos de crisis, la automatización de los procesos logísticos mediante tecnologías de información pueden disminuir costos operativos e incrementar servicios y valores agregados a los clientes finales", dice Jorge Ancines, gerente de Infotrack. Además, como menciona un vocero de TCC, "la eficiencia en los procesos de logística ya no están dados en el adecuado flujo de materiales, sino que es necesario que se dé un adecuado flujo de información y allí cobra importancia la tecnología".

De otro lado, el medio ambiente juega un papel determinante en términos de la operación logística. Por ejemplo, DHL Global Forwarding desarrolló el programa Go Green, que busca la disminución de la emisión de CO2 en los vehículos de la compañía, propende por ofrecer servicios de transporte de carga libres de CO2 e identifica la gestión ambiental al interior de la empresa. Con estas medidas pretende reducir sus emisiones de CO2 en un 30% para 2020, en comparación con los que tenía en 2007.

En las crisis puede haber grandes oportunidades y quienes hoy son sus competidores pueden convertirse fácilmente en sus aliados estratégicos. El reto de los empresarios, en materia logística, es saber leer el entorno y las tendencias para definir rápidamente las estrategias ganadoras.

Jack y Suzy / Tomando el control de la empresa familiar

Portafolio.com.co - Administración -> Jack y Suzy / Tomando el control de la empresa familiar

Jack y Suzy Welch son autores del best seller Winning. Visite su nuevo sitio http://www.welchway.com y presente sus preguntas en http://welchway.com/Contact-Us.aspx.

Estando mi padre próximo a jubilarse, mi hermano y yo en poco tiempo tomaremos el control de nuestra empresa familiar. En general, el desempeño de la empresa es bueno, pero ¿puede brindarme algún consejo sobre cómo podemos realizar cambios en las distintas divisiones de la compañía que rendirían más beneficios provenientes de prácticas administrativas más modernas? No queremos hacer daño a nuestra cultura especial de hacer las cosas.
Remitente anónimo, Kerala, India.

En cierta forma, el dilema al que se enfrentan es de carácter universal. Virtualmente todos los nuevos dirigentes, ya sea que tomen el control de una pequeña sociedad o de una exitosa empresa pública, tienen que encontrar la forma de realizar cambios en las partes ineficientes de la empresa sin afectar a aquellas que parecen estar trabajando eficientemente.

Por lo tanto, la respuesta a su interrogante se aplica de forma universal. Un dirigente impulsa el cambio explicando claramente por qué es necesario desde un punto de vista de competitividad, pintando una vívida imagen del futuro de la empresa ya renovada, describiendo el plan con lujo de detalles ante los empleados que se ven afectados y, posteriormente, hablando constante e incesantemente de la incontrovertible necesidad de que se lleve a cabo el cambio, hasta que la idea haya sido ampliamente aceptada y puesta en marcha.

Por algo nadie dice que el cambio sea fácil.

En los negocios de propiedad familiar, como el suyo, el cambio puede ser especialmente difícil, y eso se debe a lo que usted mismo describió como "nuestra cultura especial". Las empresas familiares difieren de las grandes empresas en términos de cultura -y, de hecho, es por eso que mucha gente se siente atraída por ellas. Sin importar su tamaño, las empresas familiares tienden a tener una atmósfera más íntima; usted trabaja para una persona de carne y hueso o para los herederos de esa persona, no para alguna entidad genérica que pertenece a accionistas sin rostro.

A la vez, las empresas familiares también tienden a tener un ambiente más relajado, donde el desempeño por debajo del promedio a menudo es entendido en el contexto de la situación personal del empleado, y las personas que se desempeñan pobremente reciben segundas y terceras oportunidades. Como resultado, los sentimientos de orgullo, seguridad y continuidad a menudo forman parte inalienable de la cultura de esas empresas, lo que hace que introducir cambios sea una tentativa especialmente delicada de liderazgo.

Sin embargo, lo anterior representa únicamente la mitad del reto.

La otra parte del problema la va a encontrar en su propio padre.
Mire, la mayoría de las empresas familiares giran en torno al patriarca. Sus valores marcan el paso, y su palabra conlleva un peso casi religioso. La gente cree que él 'lleva' la empresa en sus huesos. Después de todo, gracias a su sabiduría la empresa se formó, junto con su sangre, sudor y lágrimas.

Así que cualquier dirigente nuevo que reemplace a un patriarca y que espere llevar a cabo un cambio exitosamente tiene que entender algo, sin importar si ese nuevo dirigente es un miembro de la familia con amplios estudios o si es una persona del exterior recién reclutada.

No se puede iniciar el cambio enfocándose en la dirección típica: hacia abajo, hacia los empleados. Se necesita enfocarse hacia arriba, hacia el grupo de personas en quienes la gente confía.
Ahora bien, es enteramente posible que su padre le haya dicho que respalda sus planes de cambio. De hecho, en las empresas familiares más exitosas los patriarcas cuentan con sus hijos para iniciar el tipo de esfuerzos de modernización que ellos mismos no podrían proyectar.

Sin embargo, de acuerdo con nuestra experiencia, el dirigente que está próximo a jubilarse normalmente alberga cierta ambivalencia sobre el nuevo curso de acción propuesto por su reemplazo y, como en cualquier situación familiar, todo mundo en la habitación lo sabe.

¿Que puede hacer usted? Por lo general, recomendamos a los agentes del cambio a que actúen más rápidamente de lo que siente cómodo. Explicamos que el cambio siempre se lleva más tiempo del programado y es imposible que todo mundo respalde sus ideas, por lo que un dirigente debe luchar contra la inercia del rezago. Sin embargo, en su caso vamos a hacer una excepción. Para hacer que el patriarca también participe, los nuevos dirigentes de empresas familiares, ya sea internos o externos al círculo familiar, necesitan permitir un cierto periodo de 'fase lenta'.

Durante ese tiempo, asegúrese de que su padre entienda que usted sinceramente respeta todo lo que él ha hecho. También, asegúrese de que él vaya a ver las ventajas financieras, organizacionales e incluso culturales de su nuevo programa de cambios.

Finalmente, y tal vez lo más importante de todo, intente encontrar la forma de que él tome parte en el proceso de cambio, en lugar de ser un testigo mudo de todo. Nada mejor para convencer a los empleados de que el patriarca está de acuerdo, y nada mejor para apresurar el grado de convencimiento de ellos mismos cuando llegue el momento.

No se trata de que esto suene a una mera fórmula. El proceso de sucesión en una empresa familiar por lo general es tan ordenado y predecible como las mismas familias. Sin embargo, si usted maneja este periodo con sensibilidad emocional, tendrá la oportunidad de construir algo notable: una empresa familiar que crece más con la siguiente generación.

(Jack y Suzy Welch son autores del best seller Winning. Visite su nuevo sitio http://www.welchway.com y presente sus preguntas en enhttp://welchway.com/Contact-Us.aspx.)

Factoring, mecanismo de financiación para Pymes

Pymes

Domingo 17 de Mayo de 2009 00:00 Juan Manuel Cárdenas

Cuando llega el fin de mes y el escritorio no tiene más que facturas, las cuentas no tienen fondos, los bancos no prestan un peso más y los proveedores no están dispuestos a seguir esperando, que bueno sería que alguna de esas cuentas por cobrar se convirtiera en un fajo de dinero. Lo que pocos empresarios saben, especialmente los dueños de pequeñas y medianas empresas, es que sin ser magos ellos también podrían convertir esos papeles en recursos frescos y sin tener que prestar.
El modelo existe y se llama factoring. Una alternativa financiera para convertir las facturas en títulos negociables, por medio de la venta de la cartera. Es decir, dejando en manos de terceros la labor de cobrar la cuenta, de tal forma que se recibe efectivo sin tener que esperar.

En Latinoamérica, Chile es el país que ha asimilado con más éxito este instrumento financiero, tanto que hoy las operaciones de factoring representan 13% del Producto Interno Bruto, PIB, de esta economía, según revela un informe de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, Anif.

Desde el año pasado, luego de la reglamentación de la Ley 1231 de 2008, el factoring ha venido tomando fuerza en Colombia. Según Anif, se calcula que pasó de manejar $280.000 millones en 2003 a $700.000 millones al cierre de 2008 y las proyecciones para este y los años que vienen son de crecimiento.

Así lo cree el vicepresidente comercial de Corredores Asociados, Juan Pablo Galán, quien explicó que esta firma que invierte en bolsa decidió asociarse con Factor Group, una de las empresas líderes en Colombia en el negocio del factoring para crear un nuevo fondo con capital interesado en la compra de facturas a descuento, especialmente a las pequeñas y medianas empresas del país.

Galán ve en el país un amplio potencial de negocio, principalmente porque cada vez hay más Pymes que se convierten en proveedores de las grandes cadenas de supermercados, y vienen sufriendo los rigores de los pagos de facturas a 90 y 120 días. Es así como se da una oportunidad para invertir en facturas y vender cartera a los inversionistas.

Impulso gubernamental

Para el presidente de Anif, Sergio Clavijo, la aprobación de la Ley de factoring en Colombia introdujo cambios favorables al régimen de facturas colombiano, potencializando su mejor uso por parte de las pequeñas y medianas empresas.

A juicio de Clavijo, la norma permitió que se simplificaran los requisitos para que las facturas sean consideradas títulos valores, validando su negociación.
También se abrió la posibilidad de expedir facturas por la prestación de servicios; al tiempo que se agilizaron los procedimientos de recepción y aceptación de estos títulos.

Señaló que a pesar de esto, el tamaño de las negociaciones con factoring sigue siendo reducido frente a estándares internacionales y su penetración entre las Pymes es muy baja (inferior al 5%, según los resultados de la Gran Encuesta Pyme Anif 2008-II).

“En Chile, el líder de América Latina, el monto de las operaciones de factoring representa el 13% del PIB, mientras que en Colombia esta relación es apenas del 1.7%”, precisó el Presidente de Anif.

Alternativa de financiación

Para los analistas de Corredores Asociados y Factor Group, el factoring se convierte en una alternativa interesante de recursos debido a que crece el financiamiento de las empresas apalancado en sus proveedores.

La firma de inversionistas señala que algunos beneficios del factoring están representados por “la venta de las facturas al descuento, la protección contra el riesgo de crédito, la certeza en las cuentas por pagar y el incremento de la utilidad marginal y en descuento de contratos permite la obtención del flujo de caja sin necesidad de anticipo, a través de la cesión de los derechos económicos”.

Juan Pablo Galán, vicepresidente de Corredores Asociados, explicó que el mecanismo es sencillo y consiste en contactar al fondo por medio de sus representantes regionales para ofrecer cuentas por pagar con cadenas de almacenes como puede ser Exito o Carrefour.

Si le interesa, el fondo compra, para sus inversionistas, esta cartera con un descuento sobre su valor total. “Así, la Pyme gana porque obtiene un pago antes de lo previsto por la cadena de almacenes y el inversionista se hace a un título con rentabilidad superior a la del mercado en períodos similares de tiempo, y por otra parte, en condiciones de seguridad de pago y de baja volatilidad.

“Los activos adquiridos tienen un valor determinado en el tiempo, derivado de una transacción comercial y no financiera; el riesgo está asociado directamente a la capacidad de pago del deudor y a su dinámica operativa, más que a la volatilidad de los mercados financieros”, explicó Galán.

Destacó que hoy el factoring representa el 1,81% del PIB mundial y el 2,56% del PIB de los países desarrollados en los que se destaca Irlanda con 18,9%, Reino Unido con 14,5%, Portugal con 12,1%, Chile con 10,9% e Italia con 9,1% de su PIB.

Explicó que, buena parte del éxito del factoring en el mundo se debe a que entre el 50% y 70% de las Pymes en el planeta entero, tienen acceso limitado a recursos de la banca tradicional, de ahí que este se convierta en un refugio para las empresas.

Lista

Beneficios para inversionistas

La firma Corredores Asociados resumió las ventajas que presenta el esquema de factoring para los inversionistas:

• Las operaciones son vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia.
• Se puede ser socio de un fondo con inversiones desde $1 millón para una cartera a 180 días.
• Diversificación del riesgo debido a la existencia de activos de múltiples pagadores.
• Compra de activos que pueden representar una mayor rentabilidad frente a otros de similar plazo, riesgo y liquidez que se transan en los mercados financieros.
• Baja volatilidad en la rentabilidad de los activos.
• Los activos adquiridos tienen un valor determinado en el tiempo, derivado de una transacción comercial y no financiera; el riesgo está asociado directamente a la capacidad de pago del deudor y a su dinámica operativa, más que a la volatilidad de los mercados financieros.

Las trabas al esquema

Pese al auge del negocio de factoring en el país, algunas de las empresas que quieren acudir a este modelo se encuentran con barreras para acceder a éste, impuestas por sus mismos clientes.

Así lo denunció la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, Anif, que explicó, se trata de mecanismos que no permiten la liberación de las facturas.

Sergio Clavijo, presidente de Anif, destacó la retención de los originales; la imposición de sellos que impiden la negociación de las facturas y las amenazas de decodificación a los proveedores que endosen sus cuentas de cobro a terceros.

“Lo que está detrás de todo esto es la resistencia de las grandes empresas a perder los descuentos por pronto pago y los días de plazo adicional que tradicionalmente han obtenido en sus compras a pequeños proveedores”, explicó.

Sin embargo, pese a este escenario, Clavijo resaltó que por medio del factoring las Pymes encuentran una forma de balancear las condiciones impuestas por las grandes firmas frente a los beneficios potenciales de conquistar grandes mercados

En Colombia, el potencial de este mecanismo de financiación empresarial es tan grande, que los promotores de la Ley 1231 de 2008 han señalado que en un término de 5 años el volumen del factoring llegará a representar alrededor del 6% del PIB (todavía la mitad de lo alcanzado en Chile).

Sin embargo, para lograr este objetivo será necesario eliminar los cuellos de botella que continúan frenando la masificación del factoring.

“Por el lado de los pequeños y medianos empresarios, aún existe un gran desconocimiento de la figura y desconfianza respecto a sus beneficios. De otra parte, algunas grandes empresas vienen haciendo uso de su posición dominante y “retienen” dichas facturas a las Pymes, lo cual va en contra de lo estipulado en la nueva Ley de Factoring”, puntualizó.

Crece oferta de moda internacional en el país; la firma Massimo Dutti ya está en Colombia

Foto: Archivo particular

Aspecto interior de la tienda en la Zona Rosa, que ofrece ropa para mujer, hombre y niños.

Esta semana se abrió la primera tienda en Bogotá de la marca española, que tiene 477 tiendas en 40 países del mundo. Se instaló en un local de dos pisos de la Zona Rosa de Bogotá.

Las colecciones para la primavera y el verano, que se exhiben en el resto del mundo, se ven también en Bogotá, con predominio de tonos como el azul, café, morado y habano.

Massimo Dutti nació en 1985 como una marca española para hombres que a partir de 1992 lanzó colecciones casuales y formales para mujer.

El segundo piso de la tienda está dedicado exclusivamente al segmento masculino, con una línea en la que sobresalen el cashemir, los tejidos de microespiga en chaqueta y los colores marrón y azul oscuro.

La oferta de nuevos locales en la ciudad se amplió, también, con la apertura de la segunda tienda de la marca Bershka, que cubre un mercado más joven.

Los dos nuevos almacenes se ubican sobre la calle 82, en inmediaciones del Centro Comercial Andino, y en una zona que le está apostando fuertemente a la moda.

sábado, mayo 16, 2009

Un nuevo perfil de consumidor aparece, de alto valor y con expectativas muy particulares…

Por Luis Botero

Un nuevo segmento de clientes nos está trayendo esta época de crisis y desempleo. Los “simplifiers”, personas de ambos sexos que superaron los tiempos de exhuberancia, excesos y desenfreno en el gasto y el consumo. Traen un mensaje implícito en sus costumbres que está impactando a muchas organizaciones y además, las llama a replantear las estrategias con las cuales se han dirigido a ellos en el pasado. Honestidad, transparencia, preocupación auténtica por ellos, interés por sus necesidades, rapidez en las respuestas y franqueza para aceptar los errores, ninguna respuesta truculenta que apele a argumentos defensivos; son algunos de los valores que reclaman y por los cuales están dispuestos a pagar al proveedor que se los garantice.Todo esto lo podemos resumir en una expresión que hemos venido mencionando con mucha frecuencia y que ahora cobra plena vigencia: EXPERIENCIAS DE CLIENTE. A ellas es necesario trabajarle muy fuertemente ya que cada día hay mas clientes que podemos asimilar al perfil mencionado, “simplifiers”.Starbucks cerró el año pasado 600 establecimientos en Estados Unidos por la simple razón de que abandonaron su propuesta de valor en la venta de café, perdieron su autenticidad, su modelo de experiencias de cliente se ha perdido bajo un crecimiento artificial. Otros han surgido con aromas encantadores, seductores, llenos de sabores artesanales que llegan a la mente y el corazón de los consumidores que buscan en ellos lo que Starbucks les ofrecía y ahora no. Nos referimos a Peets o Caribou con empleados comprometidos febrilmente en satisfacer auténticamente, sin prisa, con gusto y placer pero sobretodo, con deseos de generar en su visitante experiencias maravillosas e inolvidables que solo el aroma de un buen café es capaz de provocar y conseguir. “Ser antes que tener”, parece ser el lema de vida de los “simplifiers” y por ello valoran extremadamente los proveedores que les entregan experiencias de cliente inolvidables, son ellas las que seducen, llegan al corazón y les producen lealtad. Para conseguirlas siempre será necesario tener en las empresas personas creativas, autenticas, con vocación de servicio y capacidad para generar empatía inmediata. Pero además se requiere de una Dirección de Servicio al Cliente que analice con mucho detalle el perfil de este tipo de clientes al que pertenecen a hombres y mujeres profesionales, exitosas, cultas, con amplia liquidez, que reaccionan muy positivamente ante las manifestaciones de transparencia y honestidad de los agentes que los atienden personal, virtual o telefónicamente. Aquí es donde surge la necesidad de seguirlos de cerca, exigir de quienes los atienden el registro en el software de gestión en el campo de observaciones su reacción ante estos eventos.Será necesario entonces que la empresa dedique algún recurso a leer y analizar detenidamente el campo de observaciones de todos los contactos del día, verificar las características de los comentarios, corregir y mejorar los términos de los mismos para que ellos correspondan exactamente al tipo de investigación que se quiere hacer e ir recogiendo paulatinamente las características sociodemográficas de ellos a fin de elaborar su micro-perfil. Como se puede deducir de estos comentarios, es perfectamente posible conseguir el perfil de los “simplifiers” pero para alcanzarlo será indispensable que la Dirección de Servicio al Cliente trabaje fuertemente en la búsqueda de ellos, diseñe un plan completo de acción para que a través de experiencias inolvidables de cliente, sean cada vez más leales y perciban a su proveedor como el compañero ideal en sus requerimientos de productos o servicios. Recuerde, son fanáticos de las experiencias de cliente y para ellos, el servicio será el componente principal de sus compras. Cordial saludo,Luis Boteroe-mail: lboteroconsultores@gmail.com

Las cadenas le madrugan al desayuno

Cadenas de comidas como McDonald's, Archie's, OMA; Kokoriko, Crepes & Waffles y Sopas de Mamá y Postres de la Abuela han hecho una apuesta importante para este momento de consum

John Bolek, Gerente Sopas de Mamá y Postres de la Abuela “En 2009 esperamos que el 25% de los ingresos de nuestra cadena sean por desayunos, pues desde el inicio, en el último trimestre del año pasado, la respuesta ha sido positiva.”

María Carolina Ortega,vicepresidente de mercadeo de Archie’s. “Hace 20 años arrancó fuerte la tendencia de los colombianos a almorzar fuera de casa, por la rapidez con que debía moverse la gente y ahora esto se aplica también para el desayuno”.

La falta de tiempo y las restricciones vehiculares alientan la tendencia a desayunar fuera de casa. Empresarios buscan aprovechar la infraestructura existente.

Los desayunos fuera de casa, que hasta hace unos años eran 'gusticos' que ocasionalmente se daban empresarios, jóvenes ejecutivos, empleados o familias, se están convirtiendo en una tendencia importante de consumo que ahora quieren aprovechar las cadenas de comida en el país.

Aunque todavía su participación es pequeña, dentro de los $6 billones que se estima gastan al año los colombianos en comidas fuera de casa, la tendencia es creciente, de acuerdo con Gustavo Toro, presidente de la Asociación de Restaurantes (Acodres), quien cree que este negocio llegó a las cadenas para consolidarse.

Cadenas de comidas como McDonald's, Archie's, OMA; Kokoriko, Crepes & Waffles y Sopas de Mamá y Postres de la Abuela han hecho una apuesta importante para este momento de consumo, que representa una inversión adicional en sus negocios -aunque tiende a ser marginal- con la enorme ventaja de dar mayor aprovechamiento a la infraestructura física y logística montada para los almuerzos o comidas. Comida sana, cartas renovadas y precios que se ajustan a todos los bolsillos son las promesas de venta.

Aunque hoy son pocas las cadenas que ofrecen a nivel nacional este servicio -Bogotá es la ciudad líder en esta tendencia-, el crecimiento de la demanda en las principales capitales de departamento alientan los esfuerzos por parte de los empresarios del sector. A esto se suman los mayores tiempos en los desplazamientos hasta los sitios de trabajo, que están generando nuevas necesidades para los consumidores. Pero ¿qué está moviendo a las cadenas de comida a incursionar en el negocio de desayunos en Colombia?

María Carolina Ortega, vicepresidente de Mercadeo de Archie's, explica que el tiempo es quizá una de las razones centrales para que muchos colombianos opten por tomar desayunos fuera de casa. Ya sea porque es la hora que tienen disponible para concertar reuniones o por las restricciones vehiculares, que los obligan a salir más temprano de sus hogares, cada vez más restaurantes ven en este horario mayor afluencia de clientes.

Archie's incursionó con desayunos hace tres años y hoy los ofrece en 17 de sus 30 puntos de venta en seis ciudades del país. Ortega dice que, mientras en el primer año el negocio de desayunos generó el 0,5% de los ingresos totales, el año pasado representó el 5% y la meta es llegar al 7% en el mediano plazo, con lo cual se logra aprovechar la infraestructura existente y generar rentabilidad.

Con más tiempo en el negocio de desayunos, la cadena McDonald's ha presenciado el cambio de tendencia en los últimos diez años. Gabriel Alarcón, su gerente de mercadeo, explica que hoy "desayunar fuera de casa es más frecuente por la agitada vida que llevan las personas". Este experto identifica varios tipos de consumidores, desde los ejecutivos que buscan un servicio rápido o piden el desayuno para llevar al trabajo; hasta los adolescentes que van en plan de reunirse con sus amigos, o los padres con niños, que acostumbran ir los fines de semana para salir de la rutina.

Esta hora de consumo ha tomado gran importancia para la cadena, y Alarcón asegura que durante 2009 el negocio de desayunos será una de sus prioridades. De hecho, en 27 de sus cerca de 40 restaurantes en ocho ciudades del país ya se ofrece.

Y, aunque llegó hace poco al segmento, John Bolek, gerente de la cadena Sopas de Mamá y Postres de la Abuela, asegura que este es el mejor momento para incursionar en el negocio de desayunos. La empresa arrancó hace 18 años en Bogotá pero solo en septiembre de 2008 comenzó a ofrecer desayunos, "por petición de los clientes, que en los dos últimos años nos habían expresado el interés por contar con el servicio", explica Bolek.

Durante cerca de seis meses se trabajó en el diseño de los platos y la carta y en la primera etapa comenzaron con el servicio de desayunos en tres de los ocho restaurantes propios -otros siete puntos son franquicias-, y este año se ampliará debido a la respuesta de los clientes.

Bolek prevé que en 2009 "el 25% de los ingresos de nuestra cadena serán por desayunos", una apuesta ambiciosa en momentos en que el consumo en el país pasa por un periodo difícil. Sin embargo, el directivo sostiene que, aunque todas las empresas se verán afectadas este año por la crisis, los estudios de mercadeo -origen a la apuesta de su cadena- han demostrado buenos resultados "y esto nos tiene trabajando con mucho ímpetu". La cadena tiene previsto abrir este año nuevos locales en Cartagena y Medellín.

En países como Estados Unidos, los desayunos fuera de casa son una práctica de consumo que ya lleva casi cuatro décadas. Y, aunque en Colombia lleva pocos años, los empresarios de restaurantes creen que su consolidación está en camino.

Una tradición


Una de las cadenas con mayor trayectoria en el negocio es OMA, que desde hace 30 años abrió una oferta para los clientes que buscan tomar el desayuno fuera de casa. "Nuestro enfoque inicial era muy corporativo: básicamente, hombres de negocios que buscaban un punto de encuentro y el primer local era ideal para este propósito, porque arrancamos en el Centro Internacional de Bogotá", sostiene Juan Carlos Ospina, presidente de esta cadena de restaurantes. El directivo reconoce que la tendencia de los desayunos fuera de casa ha crecido recientemente y esto ha llamado la atención de nuevos empresarios que buscan llegar a este segmento. "Actualmente vemos varias cadenas entrando al tema de desayunos y es una tendencia que mucha gente quiere acoger porque es un segmento atractivo. Sin embargo, existen algunas barreras, como por ejemplo que a veces el formato que manejan las cadenas no es fácilmente asociable con el desayuno y por eso algunas han entrado pero no han logrado el éxito", explica Ospina.