Ignacio Gómez Escobar

miércoles, julio 01, 2009

De la mano de su líder, Carrefour se reenfoca en los precios. (Argentina)

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Seis meses después de que Lars Olofsson se convirtiera en el presidente ejecutivo de la cadena minorista francesa Carrefour SA, sus esfuerzos para controlar los problemas que derribaron a dos de sus predecesores quedan ejemplificados en un hipermercado al sur de París.

En el enorme establecimiento en Villabé, Olofsson está probando una nueva estrategia que busca restaurar la reputación de Carrefour como una tienda de bajo costo entre los consumidores que la consideran demasiado cara, especialmente en plena recesión.

Ahora, los carteles del local son más grandes, llamativos y simples que hace unos meses. Los pequeños carteles grises y blancos han sido reemplazados por grandes afiches de descuento amarillos, con los precios rotulados en rojo. En el pasado, casi todas las tiendas de Carrefour tenían carteles con el eslogan "Calidad para todos". Ahora, la mayoría de la publicidad dentro de las tiendas se concentra en los precios.

Hoy, Olofsson presentará su primer informe detallado a inversionistas sobre su progreso en el intento de restablecer la imagen de asequibilidad de Carrefour. Los problemas del minorista, no obstante, van más allá de los precios: su futuro parece estar en peligro por la estrategia de los hipermercados de vender todo tipo de productos, incluyendo alimentos, electrodomésticos, y ropa.

Con familias menos numerosas y una creciente ansia de conveniencia, los consumidores están menos dispuestos a manejar hasta los grandes hipermercados que se encuentran fuera de la ciudad para abastecerse de alimentos. Por otra parte, sus necesidades no alimentarias son satisfechas en gran parte por cadenas de ropa como Zara, de Inditex SA, o minoristas de electrónicos como Darty, propiedad de Kesa Electricals PLC.

Carrefour—el segundo minorista del mundo por ventas después de Wal-Mart Stores Inc.— está pasando apuros para frenar los avances de estas cadenas especializadas. Sus ganancias netas disminuyeron de manera pronunciada el año pasado, y el anterior presidente ejecutivo fue despedido en noviembre y reemplazado en enero por Olofsson, que llegó de Nestlé SA. En abril, el minorista registró su primera caída trimestral en sus ventas en seis años.

Carrefour opera en 33 países, incluyendo Argentina, Colombia y Brasil, y registró US$120.360 millones en ventas netas el año pasado. Sus problemas son más urgentes en Francia, un mercado que representa 44% de las ventas del grupo. Su negocio de alimentos está siendo desafiado por rivales más baratos y minoristas de descuento como la cadena alemana Aldi.

En una entrevista reciente, Olofsson, de 57 años, dijo que esperaba que el amplio alcance de sus tiendas ayude a cambiar rápidamente la imagen de Carrefour. "Tenemos un millón de clientes al día en nuestros hipermercados", afirmó. Modificando la forma de comunicar valor, "podemos empezar, por lo menos, a cambiar las percepciones", señaló.

El ejecutivo está abordando los problemas con una mezcla de tácticas tomadas prestadas de otros minoristas. Quiere rebajar los precios y promover el marketing de precios, como ha hecho hace poco, y con buenos resultados, la cadena británica William Morrison Supermarkets PLC. Desea revivir los hipermercados de Carrefour, en parte adaptando cada local a su clientela, como hace el minorista estadounidense Kroger Co., que usa la información que obtiene de sus tarjetas de descuentos para clientes para abastecer sus locales. Además, quiere abrir tiendas más pequeñas, igual que los minoristas Tesco PLC y J Sainsbury PLC, en Gran Bretaña.

Olofsson reconoció que uno de los mayores errores de Carrefour fue su historial de inconsistentes prácticas de fijación de precios, alternando entre precios relativamente altos y grandes márgenes de ganancias durante un tiempo y luego menores precios y mayores volúmenes. "Ikea, Wal-Mart, Tesco, Zara, H&M, ellos siempre han martillado el mismo clavo durante los últimos 20, 30 años", recalcó Olofsson.

Los analistas aplauden las ideas de Olofsson, pero muchos advierten que son similares a las de sus predecesores, quienes nunca las pusieron en práctica. Sus partidarios, en cambio, dicen que es el hombre indicado. "Le encanta la provocación", sostiene Shelley Lazarus, presidente de la agencia de publicidad Ogilvy & Mather Worldwide.

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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COLOMBIA - SURAMERICA

martes, junio 30, 2009

WAL-MART Y CARREFOUR, LAS CADENAS DONDE MÁS ALIMENTOS SE VENDEN

Wal-Mart es el establecimiento de alimentación que más factura en todo el mundo. Los supermercados de descuento son los establecimientos en los que más alimentación se vende, según el estudio Top 20 Grocery Retailers 2008, realizado por Planet Retail.

El gigante estadounidense Wal-Mart facturó en 2008 casi 435.000 millones de dólares, lo que lo sitúa como la primera cadena comercial del mundo. La francesa Carrefour se sitúa en segunda posición, a gran distancia, con una facturación de 162.000 millones de dólares.

Las cadenas estadounidenses son las más numerosas en el top 20 de establecimientos comerciales, con un total de siete cadenas. También los supermercados alemanes están bien representados con cinco cadenas comerciales, lo que la convierte en la segunda nación en el sector minorista mundial.

Metro Group, con marcas como Media Markt y Saturn, ocupa la tercera posición del ranking con 109.000 millones de dólares. Le sigue la británica Tesco (109.055 millones de dólares) y la alemana Schwarz Gruppe, propietaria de Lidl, que ha facturado 86.000 millones de dólares y que ha subido al puesto cinco desde el puesto nueve obtenido el año anterior, con lo que se convierte en el grupo con mayor crecimiento en 2008. Otro grupo presente es Rewe Gruppe, propietario de Aldi, en el puesto diez.

Otras cadenas presentes son Auchan (12), las japonesas AEON y Seven & I (puestos seis y siete, respectivamente), Target y Sears (Estados Unidos) o Casino (Francia).

Las previsiones para 2013 mantienen el ranking inmodificado, si bien la facturación se elevaría a 606.155 millones para Wal-Mart, 186.160 para Carrefour, 134.703 para Metro Group, 132.129 para Tesco y 117.655 para Schwarz Group.

Presidente de La Polar justifica rechazo a fusión con cadena de supermercados de Southern Cross

Martes, 30 de Junio de 2009
Economía y Negocios
José Troncoso Ostornol

Andrés Ibáñez dijo que el formato de retail integrado "todavía tiene que probarse como alternativa de crecimiento", pero que "no nos cerramos a esta alternativa".

El viernes, el directorio de La Polar, encabezado por Andrés Ibáñez, rechazó la propuesta de fusión con la cadena de supermercados que controla Southern Cross.

El fondo de inversión -ligado a Norberto Morita y Raúl Sotomayor- pretendía unir Supermercados del Sur con la multitienda para formar un retailer con ventas anuales por US$ 1.500 millones. Pero el propio Ibáñez explica por qué se rechazó la propuesta y por qué ésta no se sometió a votación de los accionistas.

"El directorio es el representante de los accionistas y tiene la confianza para analizar todo tipo de elementos que puedan crear o no valor a la compañía. No somos simplemente un buzón que recibe ofertas. Además, ésta fue hecha al directorio, no a los accionistas. Teníamos el deber de hacer el análisis. Si no, no serviría para nada un directorio", dijo el directivo.

-¿Sus asesores legales les confirmaron que no había necesidad de llamar a junta?
"Por supuesto. Si hemos visto muchas otras ofertas antes. Lo que pasa es que aquí fue un planteamiento abierto, con un plazo específico y dirigido al directorio".

-Se plantea que el viernes, cuando se hizo público el rechazo a la oferta, ésta ya estaba fenecida, porque ese mismo viernes se debería haber citado a la junta.
"De partida, el llamado a junta se puede hacer en cualquier medio, no es que esté definido. Había una fecha de acuerdo a la oferta que había hecho Southern Cross; ellos querían que llamáramos a junta al 14 de julio. Eso implica entregar información al accionista para que la pueda analizar quince días antes, y eso se cumplía el 29 de junio. Pero como era feriado, quisimos el viernes dar por terminado el proceso e informar que no llamábamos a junta".

-Lo más probable es que la acción tenga mañana (hoy) una caída en su precio.
"Ésa es una opinión".

-¿Usted cree que no?
"No sé, el mercado tendrá que evaluar. Aquí hay un directorio que en forma consensuada y unánime confió en la administración de La Polar e hizo un análisis súper diligente y exhaustivo, y le pareció que esto no agregaba valor".

-¿Cómo entiende un accionista la decisión del directorio, si la acción subió más de un 15% cuando se anunció la oferta?
"Si hay alguna reacción de los accionistas, ésta debe ser positiva. Aquí hay un plan de crecimiento de La Polar, estamos entrando a Colombia, y si hay otras ofertas a futuro, se analizarán. No nos cerramos a nuevas alternativas de crecimiento".

-¿Los planes de La Polar son mantenerse en el negocio de las multitiendas y dar crédito a las personas?
"Que quede bien claro: como directorio, siempre estamos analizando alternativas de crecimiento".

-¿Puede ser competitiva La Polar sin ser un retailer integrado?
"Aquí hay un mito. Creo que no existe el retail integrado, todavía tiene que probarse como alternativa de crecimiento y de creación de valor. Un caso exitoso es la unión de Falabella y Sodimac. Pero Tottus es un proyecto en crecimiento. Y Cencosud es un supermercadista, y la alternativa de tiendas por departamento todavía tiene que probarse".

"No nos cerramos a esta alternativa, pero tenemos que verlas una a una".

-¿Existió la posibilidad de negociar con Southern los términos de intercambio de la oferta?
"Tal como se planteó, tampoco había la posibilidad de entrar a una negociación? siempre se puede entrar, pero el primer criterio fue si esta alternativa, Supermercados del Sur, tal como está hoy día, le agrega o no valor a la compañía, y eso primó en el análisis".

-¿Por qué no le agrega valor?
"Hay que tener en cuenta que ésta es una compañía (Supermercados del Sur) que se está creando, está focalizada en el sur, y no tiene marca unificada todavía. O sea, es un proyecto, y, por lo tanto, eso es lo que nosotros evaluamos junto con los asesores. No había sinergias significativas, no había ahorros significativos y no había una creación de valor significativa".

-¿Cuál es la relación de canje que les planteó IM Trust, su asesor financiero?
"No es pública, por el momento".

-¿El directorio de La Polar espera una nueva oferta de Southern Cross?
"No necesariamente; el análisis más profundo fue el calce estratégico. Eso es lo que como directorio pensamos que no hay, y eso es independiente de las valorizaciones".

-¿Pero si llega con una nueva oferta?
"Cualquier accionista puede, si tiene más de un 10% de las acciones, llamar a junta y que se negocie. Pero tal como está la oferta, el directorio no piensa que la alternativa de Supermercados del Sur agrega valor a la compañía.

-¿Independiente de si se mejoran los términos de intercambio?
"Así es, por supuesto. Creemos que el elemento estratégico es mucho más relevante en este caso".

"Damos por concluido este proceso
Consultados sobre los próximos pasos en el proceso de fusión de Supermercados del Sur con La Polar, la sociedad Omega -dueña de Supermercados del Sur y controlada por Southern Cross-, señaló que "la decisión del directorio de La Polar implica que la oferta deja de ser válida al imposibilitar que se cumpla con la condición establecida de ser votada por la junta de accionistas en o antes del 14 de julio. Con esto damos por concluido este proceso de oferta de fusión".

En la oferta, el fondo de inversión había propuesto que Omega se quedara con el 62% de la nueva sociedad y el 38% sería de Omega. De esta manera, Southern Cross tomaría el 30,9% de la nueva La Polar.

lunes, junio 29, 2009

EMMA SHAPLIN - la musica que a mi mas me gusta

Los pobres del mundo mueven un mercado de $5.000 millones al día

Los pobres del mundo mueven un mercado de $5.000 millones al día - Guia.com.ve

Paradójicamente la pobreza ofrece grandes oportunidades de negocios. De ahí la importancia de las aproximadamente 4.000 millones de personas que tienen ingresos diarios inferiores a tres dólares, pero que en conjunto poseen un poder de compra agregado de $5.000 millones, según cifras de la Corporación Financiera Internacional, que presentó en un taller de la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) su director, Alfredo Sánchez.

El vocero, que también es director de Negociopyme.com, destacó que existe una importante oportunidad de mercado para las empresas en la base de la pirámide, donde están las personas de menores ingresos.

Y no es para menos. Por ejemplo en el caso de Venezuela los segmentos socioeconómicos D y E -en situación de pobreza relativa y extrema- representan 80% de la población.

Solo en el sector tecnológico, según datos de Tendencias Digitales, los estratos C (20%), D (35%) y E (43%) concentran 32%, 34% y 28% del consumo, respectivamente. El segmento A (2%) representa, por su parte, apenas 6% de lo que mueve este mercado.

Sánchez acotó que la relación entre los que quieren hacer negocios en este sector y las personas que lo integran debe ser con la máxima 'ganar-ganar'.

Afirma que el camino para lograrlo son los negocios inclusivos.

'Estos representan una visión innovadora para enfrentar la pobreza de manera sustentable'.

Sánchez, quien además es profesor de la Universidad Monte Ávila, definió a los negocios inclusivos como 'iniciativas económicas rentables, socialmente responsables, que usan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de las personas de bajos recursos'.

Cadena productiva incluyente Sánchez cree que la vía para mejorar la calidad de vida de ese 80% de la población venezolana va más allá de entablar relaciones empresa-cliente.

'La idea no es solo convertirlos en nuestros consumidores, sino en agentes económicos que participen en la cadena productiva'.

Según él, de esta manera se logra, además, una influencia positiva con relación al modelo de propiedad privada.

El director de AJE está convencido de que generar empleo en la base de la pirámide (como proveedores o distribuidores) aumenta el poder de compra de los más pobres. 'Esto beneficia a las compañías que atienden estos segmentos, al tiempo que se colabora con la meta de superar la pobreza', señala.

¿Cómo llegarles? Uno de los retos que se les presenta a quienes están interesados en captar clientes de los estratos bajos es encontrar la mejor manera de llegar hasta donde están. Para ello, Sánchez sugirió buscar aliados que ya estén trabajando en los nichos de interés.

'Lo mejor es localizar canales alternativos de bajo costo, con estructuras que ya estén ahí', dijo.

Algunos de los sectores en los cuales se han realizado esfuerzos de inclusión son microfinanzas, salud, consumo masivo, televisión por suscripción y servicios de telecomunicaciones, refiere el profesor.

Con nombre y apellido, puso de ejemplo el sistema de medicina prepagada Cruzalud, que compite en el estrato E con Barrio Adentro y los ambulatorios de los barrios del este de Caracas.

'En Petare se les conoce como los ángeles azules, y a través de convenios con médicos y con economía de escala han creado productos adecuados a la capacidad de pago de estas comunidades', según explicó.

Sánchez concluyó que las empresas deben abrirse a paradigmas de masificación de servicios, que faciliten ofrecer tarifas competitivas.

To truch or not to truch

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The Insight Point Juan Isaza

28/06/2009

Como “truchos” se conocen aquellas piezas publicitarias que se inscriben en concursos de creatividad pero que no son avisos reales, que no corresponden a una necesidad de mercadeo del cliente ni tampoco han tenido exposición en los medios de comunicación. A quienes no trabajan en publicidad a veces les da mucha dificultad entender que se haga un aviso sólo para participar en un concurso. Que se invierta tiempo, dinero y pensamiento en un mensaje que sólo verán unos jurados. Alguien decía que es como si se premiara a un arquitecto por los planos y no por el edificio. Yo añadiría que es como si se entregara un premio de arquitectura por unos planos que no fueran factibles o no correspondieran a las necesidades reales del edificio que está requiriendo el cliente.

La disculpa de algunos directores creativos o directivos de agencias de publicidad que apoyan el hecho de que sus creativos hagan “truchos”, e incluso pagan la producción de dichas piezas, es que los clientes no aprueban casi nunca las buenas ideas. Yo, en cambio, creo en el poder arrollador de una buena idea. Creo que una campaña publicitaria que conecte a los consumidores con las marcas, que posicione la marca en un espacio único de una categoría y que genere resultados reales, seguramente será aprobada por un cliente con criterio y buen juicio. Creo que las ideas generadas por chispazos salidos de la nada, no tienen cabida en el mundo real del mercadeo.

Y es que la verdad es que el mundo de los truchos es un mundo paralelo. Es una realidad en la que hay pilas que se venden por su duración cuando en realidad su valor diferencial es la posibilidad de recargarlas, por ejemplo. Es un mundo en el que se vende un detergente porque deja la ropa “ultra blanca” cuando en realidad su beneficio es que cuida las fibras de la ropa, por mencionar sólo algunos. Es el mundo paralelo de la vanidad en el que los publicistas queremos que nos reconozcan por los mensajes chistosos o sorprendentes. Los truchos olvidan que el verdadero talento de un publicista está en abordar un problema de negocios por medio de una comunicación inteligente, en ser capaz de resolverlo y generar resultados reales para la marca. La publicidad no se hace para las galerías. Se hace para la vida real.

Creo que los truchos tienen una gran parte de la culpa sobre la realidad de nuestra profesión. De que los clientes hayan perdido confianza en las agencias y por lo tanto sólo las incluyan al final de los proyectos. Que desconfíen de sus capacidades estratégicas. En muchos países del mundo y particularmente en América Latina, los truchos son culpables de que cuando queremos conocer las mejores prácticas de la industria nos encontremos con que lo único que hay para mostrar son avisos de productos que si los pautaran, no venderían nada, de marcas que nunca han aparecido en televisión o de organizaciones de caridad que ni siquiera existen.

Por eso, hoy que termina Cannes, tengo que decir que me parece muy lamentable que siga habiendo una cuota alta de truchos en las inscripciones y también en los premios, de avisos que nadie ha visto en la vida real. Campañas que nada le aportan a la profesión. Pero para ser sincero y justo con Cannes 2009, también tengo que decir que hubo piezas reales, que hubo campañas increíbles que fueron premiadas con leones de oro y con grand prix, campañas que han ayudado a reinventar categorías e industrias, que han impactado de manera decisiva, incluso, la vida de un país. En este sentido les recomiendo darle una mirada al caso de DDB Costa Rica. Un caso real, que muestra que trabajar por causas y campañas reales sí tiene el reconocimiento merecido. Un caso que muestra que la creatividad latinoamericana que se aleja de los truchos y hace campañas reales tiene mucho que mostrarle al mundo.

De US$12,2 millones es el plante de la tienda chilena por departamentos La Polar para entrar a Colombia

Portafolio.com.co - Empresas -> De US$12,2 millones es el plante de la tienda chilena por departamentos La Polar para entrar a Colombia

Al revelar detalles del negocio de compra de un local en el complejo comercial Centro Mayor en Bogotá, Empresas La Polar dijo el valor del inmueble lo pagará en mensualidades.

El pasado 18 de junio la multienda chilena suscribió, por 250.000 dólares, un contrato de promesa de compraventa para adquirir de compra de dicho local. La opción se vence el próximo 31 de agosto.

La Polar, la cuarta cadena de multitiendas chilena, iniciará en el segundo semestre de 2010 y en Colombia, su plan de internacionalización.

Según un analista, la dotación de la primera tienda en Colombia de La Polar podría costar unos 10 millones de dólares.

Según explicó el gerente general de la compañía, Pablo Alcalde, en una carta enviada a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), de Chile, la decisión se tomó tras "un proceso de análisis exhaustivo con el objeto de iniciar la expansión internacional de la empresa, atendidas distintas oportunidades que se han presentado en el exterior".

"Elegimos Colombia porque es un gran país y porque el formato y modelo de negocios de La Polar se adaptan muy bien a ese lugar y su mercado. Creemos que hay grandes similitudes entre el consumidor chileno y el colombiano, y por ello tenemos plena confianza en que hemos hecho una buena elección", agregó el directivo.

Actualmente, el centro comercial se encuentra en construcción e iniciará operaciones en marzo del año 2010.

De otra parte, la junta directiva de La Polar rechazó una oferta del fondo Southern Cross para fusionarse con Supermercados del Sur.

Así, planeaba que los antiguos socios de La Polar quedarán con el 62 por ciento de ésta y los Supermercados del sur con el 38 por ciento restante.

Tras un estudio, la junta de la multitienda estimó que la fusión no genera sinergias de consideración, y que los términos de intercambio propuestos no son convenientes para los accionistas.

El fondo -liderado por Norberto Morita y Raúl Sotomayor (ex presidente y ex director de la multitienda, respectivamente)- lanzó la oferta de fusión el 28 de mayo, apostando a formar la cuarta mayor cadena de comercio en Chile, con ventas por 1.500 millones de dólares al año.

Pero el directorio de La Polar -que contrató al estudio de abogados Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz, y al banco de inversión IM Trust, para que emitiera un informe sobre la propuesta- dijo no.

En una carta enviada la noche del pasado viernes a la Superintendencia de Valores, su presidente, Andrés Ibáñez, detalló el porqué de la determinación, tras evaluarse en detalle, dijo, la oferta y los informes de los asesores.

"Que el análisis de la oferta de fusión efectuado en conjunto por el directorio y la administración de La Polar, muestra que no se generan sinergias de consideración", dijo Ibáñez .

Se estimaba que la nueva empresa podría soportar planes de expansión más agresivos y se permitiría incorporar el negocio financiero de La Polar a SdS, entre otras sinergias.

El directorio de la multitienda también cuestionó los términos de intercambio presentados.

"De la revisión del informe entregado por el asesor financiero contratado por La Polar para evaluar los negocios a ser fusionados se desprende que los términos de intercambio propuestos en la oferta no son convenientes para los accionistas de la empresa", agregó Ibáñez.

El fondo de inversión había propuesto que la sociedad Omega -manejada en un 81,3 por ciento por el Fondo III de Southern (donde participan las AFP) y 18,7 por ciento por la familia Repetto- se quedara con el 62 por ciento de la nueva sociedad y el 38 por ciento sería de Omega. De esta manera, Southern tomaría el 30,9 por ciento de la nueva La Polar.

Las AFP -que en conjunto manejan el 24 por ciento de La Polar- de inmediato cuestionaron la propuesta. Según había trascendido, buscaban que Omega se quedara con no más del 30 por ciento de la nueva empresa fusionada.

"El directorio manifiesta que los planes que La Polar se encuentra desarrollando actualmente, tanto a nivel nacional como internacional, se enmarcan en la estrategia que la empresa ha seguido y que permitirá continuar su crecimiento", remató el presidente de la compañía en la comunicación l a la SVS.
Con información de El Mercurio (GDA) y portafolio.com.co