Ignacio Gómez Escobar

miércoles, octubre 14, 2009

"La Teoría del Triángulo del Éxito" de Joaquín Lorente

Tengo en mi mesilla de noche el best seller del publicista Joaquín Lorente Piensa, es gratis.

El libro contiene 84 ideas prácticas para potenciar el talento. 84 principios claves para el éxito personal, profesional y empresarial.

Cada una de las 84 citas contiene una somera y convincente argumentación (de una o dos páginas a lo sumo).

Algunas de estas 84 citas son geniales, como por ejemplo:

"La suerte es el azar aprovechado"

"En muchas empresas hay exceso de papel y déficit de piel"

"Cada uno es la dirección que toman sus pensamientos"

"Las cosas no son lo que son, sino lo que la gente piensa que son"

Pero de momento, el aforismo que más me ha gustado es el del triángulo del éxito, que dice tal que así:

"El triángulo del éxito: una idea, bastante olfato y mucho coraje.
El del fracaso: muchas ideas, bastante olfato y cero coraje"

Y así de claro ilustra su teoría del triángulo:

Vemos que en la teoría del triángulo del éxito, la idea está en la cumbre de la pirámide. Es el objetivo, aquello que queremos conseguir. Por eso ha de ser una sóla idea, que esté muy bien definida, que sea concreta, puntual, sin laberintos.

Un poco debajo se encuentra el olfato, ese "sexto sentido", la intuición, la onda, el feeling,... Necesitamos bastante olfato.

Y en la base de la piramide se encuentra el coraje, la osadía y el tesón. Hace falta trabajar mucho y sin descanso para poder transformar una buena idea en un éxito. Como muy bien decía Thomas Alva Edison: "El genio es 1 % inspiración y 99% transpiración".

Por contra, en la teoría del triángulo del fracaso vemos que ahora la pirámide es inversa. Así, comprobamos que se aplana la visión única y aguda, que ahora se diluye en un exceso de ideas, de dudas, un mar de confusión. Mientras que en la base comprobamos que apenas hay osadía y tesón. Y así no vamos a ninguna parte...

Y es que como muy bien apunta el propio Joaquín Lorente:

"El éxito siempre se encuentra al final de una carrera de obstáculos repleta de exigencias, contratiempos, zancadillas e incomprensiones que hay que estar dispuesto a asumir y afrontar. La base de los podios está construida con materiales fundamentalmente humanos: tesón, esfuerzo y una inquebrantable voluntad, fraguados con la inteligencia y la sagacidad".

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La solución para los confeccionistas colombianos

Telas inteligentes y funcionales, fibras naturales y productos diferentes del vestuario, son estrategias ganadoras.

10/13/2009

Frente al cierre de los mercados internacionales y a la revaluación que claramente no desaparecerá del panorama en el corto plazo, el gremio Acoltex propone tres estrategias tremendamente interesantes para que las aborden los textileros y los confeccionistas.

La solución para los confeccionistas colombianos que están luchando para no salir del mercado está en tres estrategias. De un lado, concentrarse en la confección de productos con telas inteligentes y funcionales. De otro, empezar a usar fibras naturales y finalmente, entrar en mercados de productos textiles diferentes a los del vestuario. Esa es la opinión de Luis Fernando Ramírez, presidente de Acoltex, el gremio de los proveedores de insumos para los textileros y los confeccionistas y que asocia también a centros de investigación y universidades.

Y la idea no suena nada mal para un sector que tiene que sobrevivirle a la tempestad que se desató con la crisis financiera global - que cerró una parte del mercado de Estados Unidos -, a las dificultades políticas con Venezuela y ahora a la revaluación.

Y el problema es que la recuperación de los mercados será lenta y la amenaza de la revaluación, que no desaparecerá pronto (ver “Revaluación: una realidad” en Revista Dinero 333, septiembre 4 de 2009).

¿Será hora de cerrar para siempre y dejar que las camisas y los vestidos se hagan en Asia? Quizás, sería mejor hacerle caso a Ascoltex y pensar en cambiar de líneas de productos.

Lo que está claro para los confeccionistas desde hace varios años es que es virtualmente imposible competir con precios contra las importaciones chinas que vienen desde Panamá de manera legal o ilegal. De modo que la historia que se cuenta siempre que se habla de competitividad, de que se deben vender productos diferenciados para mercados que paguen más caro, gana importancia.

Telas inteligentes
Una primera vía es la de confeccionar con telas inteligentes o funcionales. En Colombia este tipo de textiles los fabrican, por ejemplo, Protela y Lafayette y las usa Leonisa, señala Luis Fernando Ramírez.

De qué se trata el asunto. En algunos casos son telas mezcladas, como el del denim con lycra, que permite confeccionar jeans que estiran. Otras son tratadas con algún tipo de químicos que las hacen, por ejemplo, resistentes a las llamas. “Esto es un requisito en la ropa infantil”, explica Vladimir Martínez, director de la Facultad de Ingeniería Textil de la Universidad Bolivariana de Medellín.

Hoy casi todas las telas para la elaboración de camisas, pantalones o vestidos reciben tratamientos para que no se arruguen (wrinkle free), pero también hay telas con elementos antibacteriales que se usan en hospitales, otras resistentes a los rayos UV del sol y otras que no se manchan de tierra (soil release, dice Ramírez) o de aceites (oil release).

Otras más tienen propiedades para manejar la humedad. Son telas que, por ejemplo, impiden la entrada de agua como un impermeable plástico, pero respiran y permiten la salida de la humedad del sudor. “No solo son confortables, sino funcionales”, explica Natalia Merizalde, de la junta de Acoltex.

En Colombia, las confecciones que usan este tipo de telas no son más del 20% del total, señalan los estudios de Acoltex. De esa cifra, el 70% son demandadas por el Ministerio de Defensa para los uniformes.

La ropa de algodón que usan los militares debe ser resistente a las manchas, las medias antibacteriales y resistentes a los hongos y las tiendas de campaña, impermeables.

Todo natural
Otra solución para las confecciones colombianas está en el uso de fibras naturales diferentes a las tradicionales. Los asiáticos han incorporado, por ejemplo, fibra de bambú a tejidos de ropa interior, que se venden a precios superiores a los de las telas de algodón.

La Bolivariana ha venido trabajando, como se hace en Medellín, en conjunto con las empresas y el gobierno regional en la investigación de usos de este tipo de fibras.

Pero hay una última estrategia en la que puede haber soluciones enormes para los confeccionistas nacionales. Cuando se piensa en textiles, de inmediato vienen a la mente camisas, camisetas y toda suerte de prendas de vestir. Sin embargo, como lo recuerda Luis Fernando Ramírez, hay una gran cantidad de aplicaciones comerciales de textiles en oficinas o en hogares.

Empresas como la gigante brasilera Karsten solo confecciona elementos de cama, mesa y baño con un éxito mundial impresionante. Lo interesante de esta empresa es que produce en la ciudad de Blumenau, a dos horas de Florianópolis, lejos de los centros de consumo y lejos de los centros de producción de insumos. Con todo, porque produce ropa de cama o de mesa con los mismo criterios de moda con los que se confeccionan colecciones de vestidos de mujer, y con textiles con un alto contenido de diseño, sus productos se vuelven invulnerables a los sobrecostos que le implica su situación geográfica.

En otras ocasiones se trata de pensar completamente distinto. La Facultad de Ingeniería Textil de la Universidad Bolivariana de Medellín desarrolló con la fundación bananera Corbanacol materiales compuestos plásticos reforzados con fibras de plátano. Algunos de estos compuestos se usan en asientos en transporte público.

Lo interesante de este desarrollo es que, como lo indica Valdimir Martínez, de la planta de banano, solo el 22% es fruta y el 88% restante se desperdicia. La fibra aprovecha el tallo, las hojas y el vástago del banano y reemplaza un derivado del petróleo con un material natural que de otra forma sería basura.

Qué tal pensar en que los subsidios que usualmente se le otorgan a los productores que están al borde de la quiebra para sostenerlos artificialmente, como ocurrió tantas veces con los floricultores y los bananeros, se usen esta vez para anticipar el cambio en los textileros.

Un cambio profundo de estrategia podría estar en el corazón de la transformación del sector de confecciones colombiano. Por que, como vienen las cosas, lo necesita.

Juan de La Cruz Posada

Una de las figuras más emblemáticas de la ingeniería en Antioquia. Si se trata de encontrar adjetivos que señalen lo que significaron su vida y su legado para la historia empresarial y académica

martes, octubre 13, 2009

Danone y Alpina: dos años de enfrentamiento legal

Maria Gladys Escobar -

Bogotá. La competencia entre las empresas sobrepasó las estrategias de mercadeo y en los últimos dos años ya han librado 20 batallas jurídicas, especialmente por sus marcas.

La rivalidad de las firmas data desde 2007, cuando Danone ingresó al mercado nacional e intentó comprar a Alpina, negocio que nunca se dio.

Entre las múltiples demandas interpuestas por la firma francesa ante el Consejo de Estado contra la empresa colombiana están los pleitos por las marcas Alpina Activo, Bio Activo, Inmunis, Licuamix y Alpina Vitalic.

Las diferencias también han llegado a la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), donde Danone sentó su voz de protesta por el registro de marcas como Alpina YOX con Defensis, Alpina Crecimiento, Alpinito 4x4, Defens y Mi Primer Alpinito.

Las directivas de Alpina señalaron a LA REPUBLICA que le dan la bienvenida a la competencia, pero que esperan que la batalla se libre en el mercado y no en los estrados judiciales ni en los medios de comunicación.

“La empresa se ha visto enfrentada a más de 20 acciones con los representantes de Danone-Alquería desde 2007, acciones que se adelantan en la SIC, juzgados civiles, el Consejo de Estado y la Fiscalía, litigios basados en argumentos similares, pero expresados bajo diversas modalidades”, explicaron.

A su juicio, las acciones las han encarado como corresponde y, que si bien no hay aún decisiones definitivas, los pronunciamientos obtenidos en su gran mayoría han sido favorables a Alpina.

En el último round, Danone-Alquería demandó a Alpina ante la Superindustria por competencia desleal y exigió 2.000 millones pesos en compensación. La razón del actual litigio, según el director de Mercadeo de la multinacional de origen francés, Armando Reyes, radica en que la empresa imitó algunas de sus marcas ya registradas en otros países como es el caso de los productos Defensis e Inmúnitas.

En cuanto a la última demanda ante la SIC, las directivas de Alpina explicaron que este pleito no tiene ninguna novedad porque es un proceso que busca revivir peticiones judiciales hechas en el pasado y que no avanzaron ante las instancias donde fueron formuladas.

“La empresa (Alpina) celebra la competencia. La vemos como beneficiosa para el consumidor. En cambio, creemos que trasladarla a los estrados judiciales no tiene sentido, pues es el consumidor el que debe escoger con entera libertad el producto de su preferencia y allí deben concentrarse nuestras batallas. Somos enfáticos en afirmar que defenderemos nuestras marcas y conceptos en las instancias donde sea necesario ejerciendo nuestros legítimos derechos”, dicen los voceros.

¿Pero porqué existen tantos parecidos en las marcas de yogures? Fuentes de Alpina explicaron que en la creación de éstas hay muchos conceptos que se desarrollan de acuerdo con las tendencias del mercado y que esto lleva a que se presenten semejanzas.

“En las marcas ocurren similitudes en muchos casos. Por ejemplo, un producto dirigido a un sector infantil tiene la posibilidad de apelar a los diminutivos. Por eso, una compañía puede lanzar una marca con un concepto general, como lo es un diminutivo; otra, también, puede hacerlo bajo ese mismo lineamiento, tomando como base ideas universales de las que nadie puede apropiarse”, indicaron.

En general, consideran que este tipo de disputas llevadas a los estrados, tanto judiciales como administrativos, buscan generar ruido y daños a la marca al sembrar dudas frente al consumidor. “Esta es una práctica antigua que aún utilizan unas pocas multinacionales para posicionarse en nichos emergentes, donde el usuario suele tener un gran respeto por las empresas globales”, dijeron.

Así mismo, explicaron que en todos los sectores se presentan similitudes en empaques, tamaños, campañas, colores, porque el consumidor es el mismo y los productos evolucionan bajo unos parámetros semejantes.

Comercial
El director de Mercadeo de Danone-Alquería, Armando Reyes, explicó que la firma demandó por competencia desleal a Alpina porque realizó un comercial de televisión para su bebida YOX que es muy similar al del producto Actimel, el cual comercializan en Argentina. En su opinión esto perjudica a la empresa porque bloquea la entrada del producto al mercado colombiano.

Multinacional francesa
El grupo de alimentos francés Danone llegó a Colombia de la mano de Alquería por medio de un “joint venture”. Según el presidente la compañía lechera, Carlos Enrique Cavalier, el año pasado fue difícil y las expectativas no se cumplieron. Sin embargo, esperan terminar 2009 con ingresos por encima de los 30.000 millones de pesos.

La empresa colombiana
Alpina, que preside Julián Jaramillo, alcanzó ventas netas por valor de 276.380 millones de pesos durante el segundo trimestre de este año. El Ebitda ajustado de la empresa presentó un crecimiento de 24 por ciento, pasando de 25.402 millones en abril-junio de 2008 a 31.502 millones de pesos en igual periodo de 2009. La compañía compra alrededor de 850.000 litros diarios de leche a 1.100 proveedores.

El jefe de Carrefour busca el crecimiento con una estrategia de precios bajos

Por Ellen Byron y Christina Passariello

Lars Olofsson asumió en enero la presidencia ejecutiva de Carrefour SA, uno de los trabajos más difíciles en el sector minorista. El formato de supercentro del cual la cadena francesa fue pionera hace 50 años, un espacio donde se encuentra de todo, desde alimentos y ropa a bicicletas, es amenazado por la irrupción de las cadenas especializadas.
Carrefour, el segundo minorista del mundo detrás del estadounidense Wal-Mart Stores Inc., ha batallado durante años para recuperar su reputación como una cadena de precios bajos. La estrategia de Olofsson se produce en un momento crucial para la empresa, después de un declive de años en su participación de mercado. Los consumidores franceses, que hacen frente a un decreciente poder adquisitivo y un alto nivel de desempleo, han salido en busca de precios bajos y están acudiendo cada vez más a las cadenas de descuento.
El ejecutivo sueco, que provino de las filas de Nestlé SA, necesita enderezar pronto el rumbo de Carrefour. Su mayor accionista, una sociedad entre el máximo ejecutivo del conglomerado de lujo LVMH, Bernard Arnault, y la firma estadounidense de capital privado Colony Capital LLC, ha perdido cerca de 1.000 millones de euros, unos US$1.460 millones en su inversión.
Olofsson invirtió cientos de millones de dólares en el primer semestre en una campaña de reposicionamiento de Carrefour, lo que produjo la primera pérdida desde la fusión que formó el gigante minorista en 1998. El ejecutivo ha recurrido a las tácticas de otras cadenas para enfatizar los precios bajos. Los expertos, sin embargo, creen que más que arreglar los defectos del modelo de los supercentros, tiene que reinventarlo.
En una entrevista, Olofsson conversó sobre su creencia en el gran futuro que aguarda a los hipermercados, su relación con Arnault y quién se encarga de las compras en su casa. Estos son algunos apartes de la entrevista:
WSJ: ¿Cómo perdió el rumbo Carrefour?
Olofsson: Si Carrefour ha pasado por dificultades durante los últimos diez años es porque perdió su enfoque en el consumidor. No fue en todas partes, en mi opinión somos los mejores a nivel internacional, con excepción de Europa Occidental. Luego, las nuevas normas en Francia básicamente prohibieron que cualquier cadena compitiera con precios. De modo que Carrefour optó por hacer hincapié en la calidad, lo que creo que fue positivo para la imagen de la empresa, pero negativo en términos de su reputación de precios. Las leyes de precios se habían relajado, pero a partir de ahí Carrefour no fue la más competitiva.
WSJ: ¿Qué hubiera hecho de otro modo?
Olofsson: Carrefour no ejecutó su estrategia de una manera consistente. Hubo esta ambigüedad entre privilegiar las ganancias o las ventas y eso significó que toda la organización no se alineó en una dirección clara... Si tuviera que recomendarle algo al antiguo equipo de gestión sería que decidiera una estrategia y luego se abocara a ejecutarla. Eso es lo que estamos tratando de hacer ahora.
WSJ: Han invertido grandes sumas en reducciones de precio y promociones ¿Está funcionando?
Olofsson: En Europa Occidental, los consumidores están comprando más de nuestra marca Carrefour, que cuesta menos que las marcas de nuestros proveedores. Nuestras ventas se han mantenido y hemos visto un leve aumento en el volumen. En el primer semestre del año, registramos un alza de participación de mercado de 0,3%, la primera ganancia semestral de participación de mercado en dos años y medio.
WSJ: ¿Cómo se lleva con Arnault?
Olofsson: Sigue muy de cerca lo que pasa en el negocio. Desde mi punto de vista, es un buen socio, un buen accionista y un miembro exigente de la junta directiva. Nos reunimos una vez al mes, por lo menos.
WSJ: Me imagino que no está muy contento con el precio de la acción.
Olofsson: No lo está y no creo que nadie lo esté. Soy el primero en no estar contento porque creo que hay mucho más valor que el que hoy muestra el mercado. Pero he presentado mi plan estratégico y la junta directiva en pleno me dio su respaldo absoluto.

WSJ: ¿Detecta algunas señales de mejoría en la economía?
Olofsson: No veo ninguna señal importante de un cambio inmediato. La única parte del mundo donde todavía están bailando samba es en América Latina. Las economías de la región siguen creciendo bastante bien.
WSJ: ¿Sigue siendo válido el modelo de hipermercado?
Olofsson: Tiene que cambiar su razón de ser. En los años 60, los hipermercados estaban orientados a los alimentos y posteriormente complementamos nuestra oferta de alimentos con otros productos. Pero en los últimos 15 años, empiezan a aparecer los almacenes especializados, por lo que ahora tenemos que encontrar otro motivo para ofrecer productos no alimenticios.
WSJ: ¿Qué cambiaría?
Olofsson: No estoy seguro que seamos competitivos en ropa para adolescentes... Pero somos líderes en ropa para niños y bebés y no veo ninguna razón para no seguir mejorando.
WSJ: La relación entre minoristas y proveedores se ha vuelto cada vez más tensa. ¿Cómo ha ayuda a sus decisiones sus 32 años de experiencia en Nestlé ahora que está al otro lado?
Olofsson: No estoy al otro lado. Sigo al lado del cliente. Si la marca hace una diferencia, el cliente la va a elegir. De lo contrario, no se justifica su permanencia en las estanterías.
WSJ: ¿Hace usted las compras en su casa?
Olofsson: Las hago de vez en cuando. Voy a un supermercado de Carrefour y no pasa más de media hora antes de que algún empleado me reconozca.

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lunes, octubre 12, 2009

Pop Up Store

Motivados por el tema de las arquitecturas efímeras que ha planteado Breckinridge en su blog (en él nos ofrece un amplio recorrido por la historia del conocido proyecto anual de la Serpentine Gallery, y la propuesta de este año llevada a cabo por el estudio de Arquitectura SANNA), nosotros vamos a comentar hoy sobre el retail efímero.

Desde siempre se han realizado estructuras temporales con la finalidad de vender un producto durante un periodo estacional, tal era el caso de los puestos de helados y bebidas durante el periodo estival o los chiringuitos de playa. Ahora la oferta es mucho más amplia e incluso se le ha dado un nombre: Pop Up store.

Ya hablábamos de este fenómeno cuando nos referíamos a la tienda temporal que Monocle había abierto en Palma de Mallorca o en la entrada que dedicamos al reciclaje y donde comentamos la tienda que Puma montaba, con contenedores reciclados, en algunos eventos deportivos, entre otras.

Una tienda pop-up consiste en una instalación temporal (días semanas...) que aparece y desaparece, que irrumpe en pleno centro neurálgico de la ciudad elegida jugando con el factor sorpresa para alimentar la curiosidad del consumidor, y cuyo principal objetivo no son las ventas, sino la promoción o branding de un determinado producto o marca.

Un barco, un bus, un local vacío o un cubo de metacrilato en una calle pueden ser lugares perfectos para implantar un mayor reconocimiento de una marca. Cuanto mas sorprendente y original, mejor. Se trata de aprovechar espacios desocupados o móviles para dar un escaparate a la esencia de una marca, crear emociones, impactar y sorprender permitiendo al cliente sumergirse en el universo de la marca, tomar el pulso al mercado y testear nuevos conceptos.

Inspirada en los happenings de los años 50, aquellos eventos en los cuales los artistas involucraban a los espectadores, esta tendencia entre marketing de guerrilla y espontaneidad planificada ya ha dado sus frutos en varias capitales del mundo con instalaciones a plena calle. El carácter efímero y exclusivo de estos fugaces espacios de venta constituye un anzuelo irresistible para los ávidos consumidores exclusivos.

La cadena de grandes almacenes Target fue una de las pioneras en Estados Unidos. En septiembre de 2003 hizo su primera apuesta en firme por el pop up con dos reclamos de peso: el neoyorquino Rockefeller Center y las últimas creaciones del modisto Isaac Mizrahi. Un gran saldo con todo el merchandising navideño a bordo de un peculiar barco a las orillas del río Hudson y otra tienda de guerrilla, en Times Square, confirmaron a Target como el más fiel de los discípulos de esta nueva fórmula de hacer negocio.

La tendencia, sin embargo, ha ido derivando hacia fórmulas más exclusivas donde la puesta en escena es un ingrediente indispensable. Música, cultura y arte a disposición de una iniciativa que busca la vanguardia en cada rincón de su estrategia comercial. Resulta tan importante el producto como la forma de venderlo y comunicarlo.

Así lo han entendido diseñadores como Comme des Garçons y su Guerrilla Store que recorre, cual circo itinerante, capitales como Estocolmo, Berlín, Singapur, Helsinki o Barcelona. Utilizaron esta estrategia para el lanzamiento de dos fragancias denominadas Guerrilla 1 y Guerrilla 2, inspiradas en esta estrategia de retail.

En España el fenómeno resulta bastante difuso. En ocasiones se ha utilizado como señuelo para liquidar el stock de temporadas pasadas. La modalidad rastrillo está también bastante extendida. Existen empresas como PupStore Spain que se ha propuesto traer esta tendencia al mercado español organizando eventos de este tipo. Lo que resulta incontestable es que la comunicación es un valor en alza en este tipo de estrategias comerciales. Ya podemos hablar sin ir más lejos de marketing de guerrilla. La fórmula del éxito para todos ellos: huir de los circuitos convencionales y potenciar el factor sorpresa para alimentar la curiosidad de los consumidores.

Adjuntamos el video de propuesta del Serpentin pavillion por parte de SANAA

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Las tiendas ”pop-up”, lo último del marketing en tres dimensiones

Categorías: Blog on Sep 7, 2009 |

En un intento de combatir la saturación publicitaria, las grandes compañías se apuntan cada vez más a la moda de las tiendas temporales o “pop-up”, una iniciativa rompedora que convierte a los comercios en anuncios en tres dimensiones. Son tiendas que se instalan en las mejores zonas comerciales de la ciudad, con una gran inversión en diseño y publicidad, pero que cierran sus puertas en un corto periodo de tiempo, en días o incluso semanas.

Para Wendy Liebmann, presidenta de WSL Strategic Retail, “las tiendas pop-up son lo último en el marketing de guerrilla”, como se denominan a las campañas promocionales que se realizan desde la realidad del consumidor, es decir, teniendo en cuenta su presupuesto, su entorno y sus gustos.
Antecedentes
Según varios expertos, la idea de las tiendas “pop-up” nació en Londres, hace tres años, pero es en Nueva York donde se han producido más experiencias de este tipo, si bien ahora ya se ven en varias ciudades del mundo.
Lejos de buscar la rentabilidad en su corto espacio de vida, estas tiendas temporales están ideadas para impactar en el público, en el lanzamiento de una empresa o de unas líneas de productos.
El último ejemplo, la multinacional Kodak, que acaba de abrir una tienda “pop-up” en el centro del Soho neoyorquino, con el único objeto de dar a conocer su clara apuesta por el mundo digital.
Además de mostrar los nuevos productos, la tienda Kodak, de casi 300 metros cuadrados, organizará durante todo el mes de noviembre charlas y talleres sobre fotografía digital. Al finalizar el mes, desaparecerá.
Efecto temporal
Este elemento de temporalidad y sorpresa ha sido utilizado por compañías de todo tipo en los últimos dos años, desde las aerolíneas de vuelos baratos Song y EasyJet, que las utilizaron para darse a conocer, a la empresa de comida para mascotas Meow Mix, que creó un bar para gatos en el centro de Manhattan.
Desde septiembre, y sólo hasta diciembre, la empresa italiana de café Illy mantiene en el Soho neoyorquino un gran espacio en el que ofrece exposiciones, talleres y libros, además de expresos y capuchinos, con la única intención de hacer que la gente asocie su marca con la cultura y el arte de alto nivel.
Otra de las empresas que entró en el juego del “pop up” fue Levi’s, que abrió en Manhattan una tienda colorista en la que durante cuatro semanas se vendían sólo pantalones del modelo 501.
A ella se han unido otras muchas en los últimos meses, como MTV, Sony, Ericsson, o Adidas.
Investigación de mercado
“Pero las tiendas pop-up no sólo sirven para dar a conocer un producto o una nueva línea de negocio. Este concepto de tienda sirve para mucho más”, asegura Kevin Appelbaum, socio de la consultora Hawk Hill, en la revista Retail Traffic.
“Nosotros vemos que estas tiendas sirven también para conseguir información de los clientes”, asegura Appelbaum, que actualmente trabaja en el lanzamiento de seis tiendas “pop up” para diferentes empresas, cuyo objeto será la investigación de mercado, no la promoción de productos.
“Algunos de nuestros clientes nos han dicho que estas tiendas les han dado la rara oportunidad de poder comunicarse directamente con sus clientes finales”, concluye.
Fuente: Terra / EFE

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Danone y Alpina: dos años de enfrentamiento legal

El jefe de Carrefour busca el crecimiento con una estrategia de precios bajos

lunes, octubre 12, 2009

Pop Up Store

Las tiendas ”pop-up”, lo último del marketing en tres dimensiones

El fabricante que no maquile marca propia va a ir desapareciendo de las tiendas. - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

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