Ignacio Gómez Escobar

domingo, diciembre 13, 2009

El Cid exportó 36 años y nunca firmó un contrato

GUILLERMO VALENCIA JARAMILLO y Hicks Lanier, su cliente en E.U., tuvieron durante 36 años una relación comercial de pura palabra. Ni una sola prenda fue devuelta por problemas de calidad y tampoco hubo multas.

Germán Jiménez Morales

Medellín

Publicado el 13 de diciembre de 2009

De pura palabra. Así fue el próspero negocio que durante 36 años tuvo el rey de las exportaciones de ropa en Colombia, Industrias e Inversiones El Cid, con su único cliente, situado en Estados Unidos: Oxford Industries.

Esa, que parece una locura, es un capítulo central en la vida de Guillermo Valencia Jaramillo, un empresario cuyo nombre es sinónimo de respeto en el mundo de los negocios. De consagración a la defensa de la empresa privada. De lucha sin cuartel por el libre comercio. De generoso consejo en juntas directivas para guiar el rumbo de gremios y compañías públicas, mixtas y privadas. Y, sobre todo, de un poder bien ejercido que no ha conocido excesos ni narcisistas protagonismos.

Su tiquete de entrada al mundo de la moda fue su suegro, Pedro Álvarez, a quien el periodista Adolfo León Gómez recuerda como uno de los sastres más prestigiosos que tuvo Medellín. Y además muy innovador, porque no solo confeccionaba trajes, sino que también importaba vestidos, como los afamados Palm Beach, que traía de Miami.

Gómez conoció a Valencia Jaramillo en agosto de 1949. El primero llegaba a reemplazar al segundo como periodista en El Correo, un oficio de toderos en el que les tocaba desde "inflar cables" hasta hacer notas de Policía.

Valencia Jaramillo se fue a trabajar al almacén de ropa El Cid, el mismo que posteriormente le compró a su suegro, y que hoy sobrevive con el nombre de Bobie Brooks. Más adelante abrió dos tiendas, que bautizó como Gasolina Extra, las cuales son gerenciadas en la actualidad por su hijo Juan Guillermo.

El gran cambio para Valencia Jaramillo se produjo a raíz de la visita de unos asesores norteamericanos a la planta de producción de Industrias e Inversiones El Cid. Como hablaba inglés, sirvió de intérprete. La consultoría terminó y él se quedó, haciendo una formidable llave con su cuñado, Raúl Álvarez, quien era todo un tigre para sacar producciones de calidad.

Con él viajó a Estados Unidos para conseguir la franquicia de la ropa Bobie Brooks. Al final de unas gestiones por Nueva York, Cleveland y Miami terminaron con un contrato en la mano para elaborar y exportar 100.000 sacos.

La noticia de su excelente trabajo llegó a oídos de Oxford Industries. A la planta de El Cid llegaron Neal Mangold y Ben Blount, dos altos ejecutivos de la división Lanier Clothes. Del encanto pasaron a las primeras pruebas. De Estados Unidos llegaban las prendas cortadas, El Cid las maquilaba y las exportaba a su cliente. El primer despacho fue de 600 sacos, en plena Semana Santa. Como todo salió a las mil maravillas, los paisas dijeron, "firmemos el contrato", ante lo cual los norteamericanos argumentaron que eso no era posible, por física incapacidad de calcular el mercado y el comportamiento de la demanda. Por lo tanto, la relación entre ambos siguió adelante, pero de palabra.

"El Cid se convirtió en la firma líder en exportación de confecciones", dice Jorge Alberto Velásquez Peláez, ex director de Proexpo en Medellín y de Proexport en Venezuela, quien califica a Valencia Jaramillo como "el decano de la industria de la confección en Colombia". Y muy generoso, además, porque contratos millonarios que le proponían y no podía atender, los cedió a otros que de esa manera crearon nuevas empresas.

"Hicimos millones y millones y millones de sacos y pantalones. Y en una industria en la que son normales penalizaciones de 20.000 o 50.000 dólares por diversos motivos, nosotros no tuvimos ni una sola devolución ni pagamos un solo dólar por multas", comenta Valencia Jaramillo. Parte de la clave está en que Raúl Álvarez y todos los empleados eran unos celosos guardianes de la calidad.

El trabajo era intenso. La firma llegó a tener 2.800 trabajadores. Empezaron con 500 sacos al día y llegaron a producir 3.000 sacos y 2.000 pantalones diarios. El empresario no recuerda la cantidad de divisas que eso le generó a Antioquia. La Cámara de Comercio de Medellín da una idea de ello. Solo en el período 2000-2008 marcó en exportaciones más de 324 millones de dólares.

Los norteamericanos venían a conocer la planta y decían que con el ritmo de las máquinas y las operarias se palpaba su eficiencia. Hicks Lanier, el presidente de Oxford Industries, también viajó muchas veces a Colombia para reunirse con Valencia Jaramillo. Se volvieron tan amigos, que el antioqueño era el único extranjero que se sentaba con ellos en la asamblea de fin de año.

La fidelidad era total. Un presidente de Men´s Wear House, cliente de Oxford, le pidió al colombiano que su firma trabajara para ellos, a lo cual éste respondió con un cordial y tajante no.

La prosperidad marcó buena parte de esa relación El Cid-Oxford. En el año 2004 las exportaciones de la empresa antioqueña superaron los 48,5 millones de dólares. Pero de ahí en adelante se inició un descenso, que las llevó, en el 2008, a 23,9 millones de dólares.

Como plagas cayeron la revaluación del peso, la crisis económica mundial y el deterioro de la demanda por los productos de Oxford. Los pedidos retrocedieron a 1.000 sacos diarios. Suena mucho. Y lo es. Pero no para una empresa que, como dice Valencia Jaramillo, era como un Jumbo que se debía acomodar en el hangar de una avioneta. Operar así era poner en riesgo el patrimonio de los accionistas. La decisión de no ir más se comunicó, por escrito, en febrero de 2009. El 20 de ese mismo mes llegó la respuesta de Hicks Lanier para Valencia Jaramillo:

"Gracias por tu cálido y sentido mensaje. Yo sé que todas las personas, tanto en Oxford como en Lanier, tienen un gran respeto y consideración para ti y tu equipo de El Cid. Gracias por ser un increíble socio durante todos estos años. La situación económica actual en el mundo es algo que yo jamás había visto en mi vida. Es imposible sacarle un sentido a todo esto, pero nada marchitará nuestra amistad y espero verte pronto. Tu amigo para toda la vida, Hicks Lanier".

De principio a fin parece cosa de locos, hacer, de pura palabra, un negocio de semejante talla. Pero no para Valencia Jaramillo, el economista, filósofo, comerciante y actor de teatro que disfrutaba representando La zorra y las uvas. Es que, concluye, "los altos estándares de ética, lealtad y compromiso, valen más que cualquier contrato, porque estos se rompen con facilidad y terminan en pleitos jurídicos".

Análisis

Memo, un modelo para seguir

Siempre me he sentido muy afortunado de ser hijo de Guillermo Valencia y de haber podido compartir con él todos estos años de vida. Todos sus logros personales y profesionales no han cambiado la esencia de un hombre que es para mí un modelo para seguir.
Siempre fue, y es, sencillo, de muy bajo perfil, nunca aspiró a tener más de lo estrictamente necesario, ha buscado la simpleza en la vida, jamás se engolosinó con el éxito y siempre ha sabido valorar a las demás personas en su real dimensión, independientemente de su clase social o económica.
Supo escoger a su esposa, mi madre, una mujer buena que lo ha acompañado toda la vida en silencio, apoyándolo, respaldándolo y llamando su atención sobre las cosas que consideró que debía hacer.
Siempre nos inculcó valores, tan venidos a menos en los tiempos actuales, como la honestidad, la rectitud y la justicia. Lo hizo sin decirnos una palabra. Le bastó el ejemplo, que es la mejor manera de educar a los hijos.
Creo que no hay una sola persona sobre esta tierra que pueda decir que Memo lo engañó o le dijo una mentira. Memo siempre ha sido un hombre de palabra. Jamás entendió la necesidad de firmar un contrato, jamás ha entendido que alguien no cumpla con lo acordado.
Todas esas virtudes están ligadas a una disciplina interminable, la misma que sigue en todos los quehaceres de la vida, como el fútbol, que ha sido su gran pasión, el cual todavía practica al menos tres días a la semana.
Resumiendo, diría que Memo es un hombre bueno, bueno en todo el sentido de la palabra, y en el que siempre he visto su incansable interés por el bien de los demás y la bondad con que lo hace.

* León Darío Valencia Álvarez, hijo de Guillermo Valencia Jaramillo

Opinión

El secreto está en la calidad de las personas

"No tengo conocimiento de un caso similar. Solo personas excepcionales pueden hacer negocios como ese, de palabra. Guillermo Valencia es de una enorme calidez humana. Lo conozco hace 22 años y con él se puede hablar de filosofía, negocios, economía, literatura, fútbol y ciclismo. Como empresario es muy pragmático y ha sido insistente en la tesis de que las exportaciones no pueden depender de la tasa de cambio". Javier Díaz Molina, presidente de Analdex

"Normalmente se dice que detrás de toda empresa exitosa hay un buen administrador. Eso caracterizó a Industrias e Inversiones El Cid. Guillermo Valencia Jaramillo siempre tuvo una gran capacidad gerencial, fue abierto y nunca obró de manera egoísta, al punto de ceder a otros negocios que él no podía atender. Es un hombre de cero egoísmos, al que mucha gente le debe su empresa". Jorge Alberto Velásquez, ex director de Proexport Venezuela
"Conozco a Guillermo Valencia desde hace 36 años y no tenía la más mínima idea de que el contrato con Oxford Industries siempre hubiera sido de palabra. Yo creo que, de boca, no haría jamás un negocio con una firma norteamericana. Con un paisa, sí, como de hecho lo he venido haciendo con Interllantas. Para eso se necesita una buena dosis de confianza". Mario Múnera Jaramillo, gerente de Marllantas

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Se llevó a cabo ciclo de conferencias de ABA Capital Group

2009-11-30 14:56 por ABA Capital Group

MIAMI, 30 de noviembre – Con una serie de interesantes conferencias para socios e inversionistas, se llevó a cabo recientemente el 2do evento de ABA Capital Group, Ampliando Fronteras. El evento de tres días logró reunir a más de 200 participantes de América Latina y los Estados Unidos en la ciudad de Miami, entre los cuales estuvieron socios operadores, directores y clientes del sector financiero, ganadero, petrolero y de construcción, entre otros. El programa abarcó una amplia gama de aspectos sobre el Grupo, sus planes y los cambios que está afrontando para lograr ampliar con éxito sus fronteras. “Para ABA es clave el invertir en sectores diversos de la economía y en nuevos mercados internacionales para diversificar el riesgo y crearle mejores alternativas de inversión a nuestros clientes,” dijo el Señor Enrique Auvert, Presidente y CEO de ABA Capital Group.

Las actividades iniciaron el 12 de noviembre con la charla “Resultados, Planes y Estrategias de ABA” por el Señor Enrique Auvert y fue proseguida por un cóctel de bienvenida en la hermosa playa del Hotel Mandarin Oriental en la isla de Brickell Key. Auvert añadió, “Este evento fue una gran oportunidad para establecer nuevas conexiones y reforzar la colaboración entre socios, directores e inversionistas del Grupo.”

El evento continuó al día siguiente con ponencias de socios operadores quienes hicieron detalladas exposiciones de los antecedentes, los resultados, las proyecciones y nuevos proyectos. La primera charla del día fue dictada por el Señor Andrés Delgado y trató sobre el plan estratégico de por qué abrir un banco en Panamá, ABA International Bank, y del estatus de la apertura de éste. Otras ponencias incluyeron las del Fondo Ganadero Colombiano, por parte del Señor Diego Auvert, Analista Financiero de ABA Servicios Financieros Colombia S.A.; Tiendas D1 – La Nueva Iniciativa en Colombia por el Presidente Comité de Gestión de Tiendas D1; La Nueva Estrategia Interna de ABA por la Señora Diana Auvert, Gerente de Planeación Estratégica y Mercadeo de ABA Capital Group; y un foro sobre el mercado inmobiliario en América Latina y Estados Unidos.

El tercer y último día del evento se escucharon charlas por parte del Señor Rodolfo Auvert, Presidente ABA Servicios Financieros, C.A.sobre el negocio de ABA en Venezuela y del Señor Juan Gabriel Machado, Gerente de Finanzas de Transportes Marítimos de Venezuela, C.A. sobre el Portafolio Zeta. “Esperamos que este evento haya ayudado a nuestros clientes a tener una mayor claridad y una visión más profunda del estado de nuestros negocios y de lo que está en el horizonte,” explica el Señor Rodolfo Auvert.

La clausura del evento fue ofrecida por del Dr. Moisés Naím, editor a cargo de la revista Foreign Policy, quien cerró la conferencia con una intervención magistral sobre el tema de los cambios políticos y económicos en el mundo y principalmente en Latinoamérica. El Doctor Naím ofreció su perspectiva de la nueva arquitectura financiera internacional, las tendencias que señalan crecimiento para algunos países y estancamiento para otros, así como las lucrativas oportunidades que se van a ver próximamente en el entorno.

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El 'hard discount' continúa su ascenso imparable en Francia

Fuente: Les Echos

Las cifras de negocio publicadas por Carrefour y Casino para sus cadenas de hard discount ED y Leader Price en 2008 indican que este segmento de negocio está creciendo en Francia más que nunca. Estas enseñas repuntaron un 1,8% y un 2,7%, respectivamente, durante el pasado ejercicio. La confirmación de esta tendencia alcista ha sido ratificada por el estudio anual de TNS Worldpanel, líder mundial en investigación de mercados. Según dicho informe, el conjunto de ‘tiendas maxi descuento’ obtendría a finales de diciembre el 14,3% en valor sobre el total de grandes superficies alimentarias, respecto al 13,6% registrado un año antes. Esta vendría a ser la cifra más alta desde la introducción de este formato en Francia en 1988.

Si bien todas las empresas del sector (Lidl, Aldi, ED, Leader Price y Netto) progresan sin excepción, es Lidl, con su estrategia basada en limitar la oferta a productos de bajo precio y marcas exclusivas, la que ha obtenido un mejor resultado, copando el primer puesto de los hard discount. Además, hay otro elemento fundamental que explica este dinamismo: el aumento de la superficie comercial, que durante 2008 creció un 10%.

En Navidad, comerciantes también le apuestan a promociones nuevas para aumentar sus ventas

En esta recia competencia, sobre todo en los supermercados, los productos que más tienen presentes los colombianos en las 'rebajonas' son el shampoo y el papel higiénico.
En un panorama de tímido consumo, los comerciantes le han apostado cada vez más a las promociones nuevas para 'atrapar' compradores y estimular sus volúmenes de ventas, aún en Navidad.

En diciembre del año pasado, época de temporada alta, los consumidores contaban con 192 promociones nuevas para diversos productos, mientras que en enero del 2009 llegaron a 28 y en noviembre pasado sumaron 396. Incluso, para este final del año, pese a ser temporada de ventas altas por naturaleza, las cadenas han mostrado su disposición de aplicar diversas estrategias para conquistar el esquivo bolsillo de sus clientes.
No está claro todavía si diciembre superará la cifra de noviembre en promociones nuevas, pero lo que sí es cierto es que por estos días se ve una "oferta promocional fuerte", afirma Camilo Herrera, presidente de la firma Raddar que hizo un estudio sobre el tema.
Este estudio, hace parte de la primera investigación sobre promociones efectivas, elaborado por el observatorio de promociones de Raddar-Mva-Incgroup. El campo de la encuesta sobre el comportamiento del consumidor estuvo a cargo de Raddar y Tempo Group.
El piloto del estudio de promociones incluyó 1.215 encuestas, entre mayores de 15 años de Bogotá, Bucaramanga, Cali, Cartagena y Medellín.
Entre los tipos de promociones observadas en el 2009, el 43 por ciento correspondió a descuentos, un 22 por ciento a los premios, el 7 por ciento al artículo gratis, un 19 por ciento a promociones de cadenas, el cuatro por ciento a la marca compartida, el dos por ciento al 2x1, dos por ciento al bono y uno por ciento a liquidación.
Al parecer, una baja respuesta de los consumidores a las promociones no obedece a un aspecto coyuntural de desaceleración económica, lo que mostraría que los comerciantes tienen mucho terreno por aprovechar.
Cuando se indaga los motivos por los cuales compran, en un lejano lugar aparece la promoción (0,25 por ciento).
En realidad, el primero es la necesidad (44,37 por ciento). Y le siguen el gusto (20,61), que se le había acabado el producto (14,24 por ciento), antojo (9,67 por ciento) y precio (3,56 por ciento), entre otros.
Si bien muchos de los consultados no tienen en la mente el producto que compraron la última vez en promoción, como lo afirmaron 49 de cada cien consultados, es claro que los productos de aseo son los que más acogen.
Los artículos más nombrados son de aseo: shampoo (4,28 por ciento), papel higiénico (4 por ciento), crema dental (3,36 por ciento), jabón (2,47 por ciento) y desodorante (2,22 por ciento).
Sigue la categoría de prendas de vestir con camisas, camisetas, zapatos y ropa.
El estudio destaca cómo las promociones que se recuerdan son las de bienes semidurables y no de alimentos. Solamente se recuerdan seis de cada 10 promociones.
En marcas es menor la recordación porque el consumidor tiene presente apenas cuatro de cada 10 marcas con productos en promoción. En coincidencia con lo que ocurre en artículos, las recordadas son las de aseo.
El menor precio es lo que resulta más atractivo
Cuando el consumidor va de compras aprovecha una promoción si la encuentra y le conviene, pero todavía no son pocos aquellos que acuden exclusivamente tras las gangas, explica Camilo Herrera, de Raddar, al referirse a la efectividad de las promociones.
Así, 51 por ciento de los consultados dice que este año compró una promoción y recuerda cuál fue. Lo mismo pasa con el lugar de compra de la promoción. El 50,78 no citó. Otro 32,22 por ciento citó los supermercados. Eso se explica por la feroz competencia entre cadenas. Siguen los catálogos (3,63 por ciento) por encima de centros comerciales (3,49). La tienda de barrio, apenas fue mencionada por 1,98 por ciento.
En torno a los tipos de promociones, los consumidores colombianos la tienen clara: 75 por ciento se inclina por la promesa de menor precio.
Los productos 2x1 tiene el segundo lugar de preferencia (17,12 por ciento), seguido por el empaque más grande (4,75).
El estudio llama la atención en que todavía falta penetración de prácticas como los bonos de recompra.
CONSTANZA GÓMEZ G.
Redacción Economía y Negocios

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sábado, diciembre 12, 2009

¿Cuándo competir en precio?

Por César Pérez Carballada

Cada cierto tiempo las empresas se ven tentadas a bajar sus precios. Especialmente cuando deben enfrentar recesiones o situaciones de crisis económica.

Si bien pueden existir ciertas condiciones que justifiquen una bajada de precio, competir constantemente en base a precio puede ser una estrategia suicida.

Una guerra de precios es destructiva para todos los que entran en ella, ya que la compañía B baja sus precios en respuesta a la bajada de precios de la compañía A, la cual vuelve a bajar los precios, y así sucesivamente hasta que ambas compañías se encuentran perdiendo dinero, camino a la bancarrota.

Una estrategia genérica basada en precios más bajos puede ser igual de devastadora.

Sin embargo algunas compañías han logrado competir en forma rentable en base a precios más bajos.

Por ejemplo, Wal-Mart en los 1980s logró consolidarse como líder mundial compitiendo básicamente en base a precios más bajos como lo resume su tradicional slogan: “todos los días precios bajos”. Dell Computers también logró competir exitosamente en base a precios bajos en los 1990s.

¿Cómo lograron esas compañías crear valor compitiendo en base a precio?

Cada una de esas compañías antes de competir en precio creó un modelo de negocio que les permitió reducir costes incrementales por debajo de los de sus competidores, con lo cual podían ganar dinero mientras fueran capaces de ofrecer a los consumidores un precio menor que la competencia pero mayor que su ventaja en costes.

En el siguiente esquema podemos ver cómo Wal-Mart puede ofrecer precios más bajos que Target y obtener una mayor rentabilidad ya que su ventaja en costes es mayor que su ventaja en precios.

Sin embargo, una ventaja de costes no es en sí misma suficiente para triunfar. Son necesarios otros elementos.

Básicamente hay 4 potenciales condiciones que permiten a una compañía embarcarse en una estrategia de precios más bajos en forma exitosa.

Primero, si una compañía tiene o puede obtener una ventaja sustancial de costes, sus competidores pueden ver imposibilitados de seguir su estrategia de precios en forma rentable. Wal-Mart, Dell y Ryanair crearon un modelo de bajo costes que les permitió crecer en forma rentable a pesar de tener precios más bajos. Pero esas compañías no solo tenían una ventaja de costes sino que fueron capaces de comunicar esa ventaja a sus consumidores. Es decir, lograron posicionarse como marcas “value” (precio bajo) incluso creando categorías nuevas, como en el caso de Ryanair que expandió el concepto de “aerolínea de bajo coste” en Europa. En 1991, después de varios años de pérdidas, Michael O’Leary fue nombrado Consejero Delegado de Ryanair y decidió adoptar el modelo de bajo coste creado por Southwest en EE.UU. Con la eliminación de todos los servicios extras, rutas muy eficientes “punto a punto” en lugar de “conexiones”, un tipo de aeronave único para todas las rutas, la eliminación de la clase “business” y el uso de aeropuertos secundarios construyó un modelo de bajo coste reconocido por todos los consumidores con el cual Ryanair pudo ofrecer precios más bajos en forma sostenible y convertirse en una de las aerolíneas líderes en Europa.

Segundo, si una compañía cubre con sus productos o servicios solo un porcentaje pequeño del mercado, es decir, si sigue una estrategia de “nicho”, es poco probable que otros competidores la sigan en su estrategia de precios bajos. La clave para seguir esta estrategia es mantenerse enfocado. Cuando el mercado de aerolíneas en EE.UU. comenzó a ser desregularizado, varias compañías lanzaron ofertas de bajo coste orientado a “mochileros” que hasta ese entonces solo tenían autobuses como alternativa. Al principio fueron muy exitosas hasta que su tamaño creció y pronto este mercado atrajo a las aerolíneas “de red” tradicionales, las cuales, gracias a su volumen, las arrasaron.

Por esa razón, esta estrategia solo basada en precios bajos (sin una ventaja de costes) es en todos los casos temporal y sirve para ganar tiempo mientras se construye una ventaja de coste sostenible en el tiempo. Así lo hizo Aldi, el distribuidor de descuento (“hard discounter”) líder en Alemania. Fundado en 1913 por la familia Albrecht (de ahí su nombre, ALbrecht DIscount”) ofreció desde el primer día “la comida más barata”, pero no fue hasta después de la 2da guerra mundial que los hermanos Karl y Theo Albrecht comenzaron la expansión de la cadena después de haber perfeccionado durante años el modelo de bajo coste que les permitía tener costes menores que sus competidores a través de una selección agresiva del surtido (eliminando todos los productos que no rotaban por encima de un mínimo), prescindiendo de la publicidad, renunciando a los productos frescos (y sus costes asociados) y manteniendo el tamaño de las tiendas lo más pequeñas posibles. El reducido tamaño inicial de Aldi le permitió estar fuera del radar mientras perfeccionaba el modelo de bajo coste gracias al cual años después se convirtió en una de las cadenas líderes de distribución en Europa.

Tercero, una compañía puede vender efectivamente en un mercado con precios menores mientras genera ventas de productos complementarios. Microsoft siguió esta estrategia cuando ofrecía Windows a precios más bajos que cualquier otro sistema operativo mientras vendía en forma muy lucrativa los productos asociados, tales como el paquete Office. También Amazon en sus comienzos vendía libros muy baratos para construir una base de usuarios a la cual venderle todo tipo de productos. Incluso Ryanair ofrece hoy en día una tarifa muy baja pero genera grandes beneficios a través de ingresos complementarios llamados “ancilliaries”, tales como las tasas por asientos prioritarios o por pago con tarjeta de crédito, pago por las maletas y las bebidas a bordo o incluso seguros de todo tipo, los cuales representan en la actualidad más del 16% de todos sus ingresos.

Finalmente, en algunos pocos casos, una competencia basada en precios puede expandir un mercado suficientemente rápido como para que las compañías que están en él incrementen su rentabilidad. Las empresas que siguen esta estrategia asumen que ellas están liderando a la industria y guiando el nivel de precios, lo cual es un supuesto muy peligroso.

Antes de embarcarse en una estrategia de precios, pregúntese cuál de estas condiciones se da en su caso ya que una estrategia rara vez puede ser construida solo a través del precio o sostenida indefinidamente.

¿Quién manda en casa?

Publicamos este excelente estudio de la REVISTA DINERO como un aporte de dicha publicacion al Marketing y a la investigacion de mercados.

12/11/2009

CARÁTULA/Consumo

La influencia de las mujeres sobre las decisiones de compra en los hogares aumenta día a día. Las empresas deben duplicar esfuerzos por entenderlas. Análisis de Dinero e Invamer Gallup.

El ingreso per cápita en Colombia prácticamente se duplicó a lo largo de la última década, según el Banco Mundial. El gasto de los hogares crece y, junto con éste, aumenta la influencia de las mujeres en las decisiones de compra. Si bien ellas siempre han tenido un papel protagónico en la asignación del gasto en los hogares, su ascendencia es ahora mayor que nunca.

En esta edición, Dinero e Invamer Gallup presentan los resultados de su investigación sobre la forma como se toman las principales decisiones de gasto dentro de los hogares colombianos. En un informe anterior, que llevamos a cabo en el año 2000, ya se hacía evidente una influencia muy importante de las mujeres en este tema. La encuesta de 2009 no solo ratifica la tendencia de largo plazo, sino muestra cómo los hombres están reconociendo esta realidad y ajustándose a la creciente influencia de las mujeres como proveedoras de ingresos y decisoras del gasto.

Las mujeres tienen hoy más recursos, más educación y más influencia que nunca sobre las decisiones en los hogares. Según la encuesta, mientras en el año 2000 cerca del 26% de las mujeres aportaban ingresos al hogar, en 2009 la cifra se acerca al 34%. Por su parte, las mujeres que se identifican como amas de casa son cada vez menos, al pasar de 44% del total, hace una década, al 31% actual. Así, en la Colombia de hoy, solamente en uno de cada tres hogares hay mujeres que son exclusivamente amas de casa.

Además, las mujeres están hoy más preparadas y registran un crecimiento notable en la obtención de títulos académicos en estudios técnicos, universitarios y de posgrado. Mientras en el año 2000 el 46% de las mujeres encuestadas afirmaba tener estos niveles de educación, para 2009 el porcentaje llega a 59% (en los hombres, entre tanto, los porcentajes de logro académico no varían en la década). Es más, cuando no se consideran los hogares donde hay amas de casa, resulta que la relación en el aporte de ingresos al hogar entre el hombre y la mujer está casi en igualdad de condiciones.

Tras la crisis global, los consumidores se han vuelto más cautelosos, más ahorrativos y más exigentes antes de tomar la decisión de llevar un producto a sus casas. Convencer al consumidor de la post-crisis será una tarea ardua para todas las empresas. El éxito, en buena medida, será para quienes entiendan mejor el cambiante papel de las mujeres en las decisiones de gasto de las familias.

La casa no es la misma

El estudio revela cambios importantes en la conformación de los hogares en Colombia. Los hombres se casan un año más tarde que hace una década. Los matrimonios hoy duran dos años menos (su duración bajó de 19 a 17 años) y ahora tienen menos hijos. La demora en iniciar un hogar aumenta con el nivel de ingreso; en los estratos 4, 5 y 6, el promedio de edad en el momento de casarse era de 27 años en el año 2000, mientras que ahora es de 30. En las mujeres, el promedio pasó de 23 a 25 años.

El número de hijos por hogar disminuyó, de 2,6 a 2,1. La reducción más fuerte se da en el estrato 3, que pasó de 2,5 hijos a 1,9. Por ciudades, la mayor reducción se aprecia en Medellín, donde el número de hijos por hogar pasó de 2,4 a 1,6.

Las mujeres han aumentado sus niveles de ocupación. Quienes están empleadas pasan de 34% a 38% del total; en tanto las que se ocupan en trabajos independientes aumentan del 15% al 24%. En los estratos altos, en particular, las trabajadoras independientes pasan del 13% al 30% del total.

Al mismo tiempo, el trabajo como empleado cae y el independiente aumenta. Por ejemplo, el 49% de los hombres de los estratos 4, 5 y 6 afirmaba estar empleado en el año 2000. Ese porcentaje se redujo a 27% en 2009, mientras los independientes pasaron de 32% a 47%.

"La mujer tiene un papel más importante hoy que en el pasado. Ya no solo asume un doble rol, sino uno múltiple, y figura con fuerza en el medio económico. Grandes multinacionales como Kraft, Pepsico y Avon tienen hoy mujeres como presidentes", dice Fabio Prado, presidente de Unilever para la región andina.

Balance de géneros

La encuesta de Dinero e Invamer preguntó a hombres y mujeres sobre su aporte y el de su pareja a los gastos del hogar y sobre su influencia en las decisiones de gasto. En este artículo presentamos los resultados desde la perspectiva de los hombres, pues estos demostraron ser los más reveladores respecto a los cambios que están ocurriendo. Los hombres perciben con claridad el incremento de la importancia de sus parejas como generadoras de ingresos y su mayor influencia en las compras en el hogar.

"Desde la perspectiva de los hombres, se percibe una tendencia hacia la aceptración de la igualdad de poderes y se observan los mayores cambios", explica Jorge Londoño, gerente de Invamer Gallup. "Esto es muy importante, pues si bien el hombre sigue siendo el que pone la mayor parte del dinero para el mantenimiento del hogar, ya siente el espacio que ha ganado la mujer y lo reconoce en forma explícita".

De hecho, la capacidad de la mujer como administradora del dinero en el hogar es reconocida por ambos miembros de la pareja. Tanto hombres como mujeres estiman que ellas son más organizadas administrando el dinero, en porcentajes que se amplían ligeramente para el año 2009.

Las mujeres aumentan su aporte en la mayoría de los pagos mensuales que hacen los hogares. Los renglones donde la mujer viene ganando mayor participación son el pago del colegios, el mercado, la salud, los seguros, las cuotas de administración y las cuotas de préstamos. En cambio, en los servicios públicos y el servicio doméstico, la participación de los hombres como aportantes se mantiene.

En otras palabras, todo indica que las mujeres están utilizando su nueva influencia para decidir sobre los renglones de gasto donde hay mayores implicaciones de largo plazo y donde hay más alternativas entre los proveedores. Por ejemplo, la injerencia de las mujeres crece en temas como el colegio de los hijos, el destino de las vacaciones, los productos del mercado y los instrumentos que utilizará la familia para acumular ahorros de largo plazo. Las mujeres también tienen alta y creciente influencia en las compras de ropa.

Hay algunas excepciones, sin embargo. En la compra de vivienda, la participación de las mujeres se mantiene estable frente al año 2000. Por su parte, el hombre conserva su liderazgo en la compra de vehículo, si bien la mujer allí también incide significativamente, probablemente porque los mayores ingresos han permitido que más hogares tengan un segundo carro, el cual le pertenece a ella.

Los hombres son cada vez más conscientes del aporte económico que hacen las mujeres. La preocupación de ellos por una reducción de ingresos en un escenario de separación o viudez aumentó de 74% en 2000, a 84% en 2009, mientras que en las mujeres el incremento fue solo de tres puntos porcentuales.

Confusión

Como parte de esta transformación, también hay señales de confusión en hombres y mujeres respecto a los nuevos roles que cada uno de ellos está asumiendo en el consumo.

Una cosa es aceptar que las mujeres ejerzan su influencia en la práctica y otra distinta que esa influencia sea reconocida explícitamente. La encuesta pide a los miembros de la pareja que comparen su hogar con una empresa e identifiquen los cargos que el hombre y la mujer desempeñan en ella. Curiosamente, unos y otros siguen asignando el cargo de 'gerente financiero' al hombre en forma mayoritaria, en porcentajes muy similares a los del año 2000. Esto es así, aunque en cada uno de los renglones del gasto mencionados la influencia de la mujer está creciendo en forma sustancial. Al parecer, para las mujeres es más importante controlar efectivamente los gastos en el hogar que buscar un reconocimiento oficial por hacer esa tarea.

Sin embargo, otras preguntas muestran que, incluso en el nivel de la percepción, la situación está cambiando. El porcentaje de hombres que cree que la mujer es el 'jefe de compras' en su hogar aumentó de 43% a 47% entre las dos encuestas. Y, si bien el cargo de 'gerente general' le corresponde mayoritariamente al hombre, el porcentaje de hombres que cree que a su mujer le corresponde esta posición aumentó de 25% a 30% desde el año 2000.

Más allá de lo anterior, algunas respuestas muestran que las parejas tienen confusión y entran en contradicciones respecto a sus nuevos roles.

La valoración del esfuerzo dedicado al cuidado de los hijos es un ejemplo. Cuando se le pide a la pareja que describa cómo se reparte el tiempo necesario para atender a los niños, ambos creen que sus tareas en este frente han aumentado. Para los hombres el tiempo que le dedican a los hijos aumenta de 40% a casi 50%, mientras que en las mujeres pasa de 64% a 68%.

Por otra parte, la encuesta muestra también que cuando se trata de gastos que están por fuera de la canasta básica, hombres y mujeres son capaces de desordenarse por igual. Tanto en el caso de los hombres como en el de las mujeres, aumentó sustancialmente el porcentaje que cree que su pareja es más impulsiva o aventurera a la hora de realizar las compras del hogar. Así, casi la misma proporción de hombres y mujeres (65% en el primer caso y 60% en el segundo) cree que la familia gasta más en los hobbies de su pareja que en los suyos propios.

En este contexto se abren posibilidades nuevas para algunos productos, como los de aseo personal, por ejemplo, siempre y cuando se posicionen con propuestas que vayan más allá de los dividendos funcionales de la canasta básica.

En estos productos, hombres y mujeres han adquirido una fuerte influencia en la forma como sus parejas consumen. Esto es cierto en los casos de productos de aseo personal, por ejemplo. Esta apertura a la influencia de la pareja es una característica muy importante en un momento en que se desarrolla con fuerza un mercado masculino para cosméticos. "El colombiano ha adoptado ese mayor consumismo de productos de aseo personal, en línea con las tendencias globales", explica Andrés Simon, de Millward Brown. "En nuestro caso, el mercado masculino crece dos veces más que el normal, obviamente a partir de una base más pequeña, lo que ha permitido posicionar con éxito nuevos productos, como el champú Clear o Axe", explica Fabio Prado, de Unilever.

La nueva pareja

La tendencia de crecimiento de la contribución económica de la mujer al hogar es irreversible. Sin embargo, ni hombres ni mujeres entienden bien todavía cómo van a ajustar sus roles en el hogar para acomodar este cambio en el largo plazo.

De una parte, las mujeres en el mundo entero buscan lograr un rol que les permita trabajar y ser exitosas en sus carreras y, al mismo tiempo, tener una vida satisfactoria en sus hogares. Para las mujeres más jóvenes, que hoy tienen familia y se desempeñan en el mercado de trabajo, esto ha implicado adoptar una actitud más pragmática que la que tuvieron sus madres.

Según una investigación de la revista Advertising Age, mientras las madres de hace una o dos décadas aspiraron a ser 'super mamás' y cumplir con todas las expectativas, tanto en el trabajo como en el hogar, las jóvenes de hoy solo aspiran a resolver la situación en forma pragmática. El publicista Juan Isaza, quien ha sido vicepresidente de la agencia de publicidad DDB en Colombia y México, afirma que "las mamás reales, sobre todo las más jóvenes, están aceptando que es imposible hacerlo todo perfecto. Simplemente es un enfoque de las prioridades… las mamás de hoy sienten que tienen 'permiso para ser imperfectas' ".

Isaza también destaca la individualidad. "A diferencia de las generaciones anteriores, las madres jóvenes de hoy no quieren que las denominen como la mamá de alguien. Quieren seguir haciendo su propia vida", señala.

Para la agencia OMD, hay dos tendencias fundamentales que explican el pragmatismo y eficiencia que buscan las mujeres. Primero, es importante considerar a las familias actuales como un equipo, cuando se habla de decisiones de compra, "sin olvidar que las mamás son y seguirán siendo el guardián del hogar", afirma un estudio reciente de esta agencia. Segundo, las madres de hoy no solo están interesadas en su trabajo como directoras de operaciones de la casa, sino también en su desarrollo personal. "Las mujeres de hoy quieren seguirlo teniendo todo, pero para ello saben también que no deben hacerlo todo. Quieren y aceptan la ayuda de los miembros del hogar, de los medios, de los productos. Hay más participación en las decisiones y es cada vez más un equipo", agrega el análisis de OMD.

Este ascenso del 'equipo' como una categoría que podría transformar la dicotomía de los roles entre hombres y mujeres será uno de de los fenómenos más importantes del mercadeo en este siglo. Se anticipa que, en forma progresiva, los hombres y las mujeres abandonarán las ideas fijas sobre sus roles en el hogar y buscarán, en forma pragmática, alternativas para lograr el equilibrio que mejor atienda sus necesidades.

Los resultados de la encuesta de Invamer Gallup ofrecen señales respecto a cómo esa búsqueda se empieza a dar en las familias de Colombia. Aparte de la reducción del rol del hombre como "jefe automático" del hogar y el ascenso de la mujer, aumenta también el peso de la respuesta "ambos" cuando se pregunta a las parejas sobre quién hace la mayor contribución y ejerce la mayor influencia en los distintos renglones del gasto. Entre ocho variables analizadas, solo en dos de ellas el aporte de "ambos" se reduce (salud y seguros), mientras que en las seis restantes (pago de colegio de los hijos, mercado, ropa, diversiones y entretenimiento, cuotas de administración y cuotas de préstamo) esta participación se incrementa.

"La mujer colombiana es una mezcla entre esa ama de casa tradicional y esa idea de mujer maravilla que tanto se evidencia en la forma como se personifica a la mujer en la comunicación de las marcas. Hoy, las mujeres tienen claras prioridades, más allá del manejo y administración del hogar, y son el estudio y el trabajo", explica Simon, de Millward Brown.

La post-crisis

La crisis y la creciente amenaza de desempleo afectan los patrones de consumo y acelerarán la tendencia hacia una creciente influencia de las mujeres en las decisiones de consumo del hogar.

"Después de una crisis, los hogares y los protagonistas de la decisión de compra buscan quién les genere más valor. Hay una tendencia al ahorro y a buscar diferenciadores", dice Ángela María Durán, gerente de publicidad de GM Colmotores.

En esto coincide Prado, de Unilever. "Tras una crisis, el consumidor es más racional. El mejor valor no es el precio más barato, sino un balance calidad y precio", dice. Por su parte, un estudio reciente de McCann World Group sobre la crisis en Colombia llega a una conclusión similar: si bien los consumidores se están esforzando por ahorrar y comprar solo lo necesario, lo cierto es que también exigen que se mantenga la calidad de los productos. Nadie mejor que una mujer para evaluar esta contradicción y resolverla.

La influencia de las mujeres en el gasto seguirá creciendo. La tarea para las unidades de mercadeo de las empresas es obligatoria: entender mejor a las mujeres, descubrir lo que significa el valor para ellas y ofrecerles propuestas contundentes. Quienes lo logren, tendrán las mejores posibilidades en los mercados de consumo en la década que viene.