Aguilera Carmona: "El consumidor no es un robot que actúa sólo con decisiones financieras"
Su jefe, Paul Polman, acaba de regalarle un iPad. El consejero delegado mundial de Unilever se lo entregó hace unos días en una reunión celebrada en Harvard, como símbolo de la necesidad de que todos los altos directivos de la multinacional angloholandesa estén a la última en tecnología e innovación.
Jaime Aguilera Carmona asumió la presidencia de Unilever a finales de 2009, en sustitución de José María Vilas. / Elena Ramón“He estado doce años fuera de España; sin duda, esta experiencia internacional te abre muchas puertas”, reconoce Aguilera, que recibió la oferta para presidir la filial española de Unilever cuando trabajaba en el cuartel general de Nestlé en Vevey (Suiza), con la responsabilidad de vicepresidente de la unidad de negocio mundial de Nescafé.
“Tengo experiencia en bebidas, productos del hogar y en alimentación; Unilever tiene todas estas dimensiones, conozco las diferencias entre un negocio y otro”, explica el presidente de la filial.
Retos
¿Su objetivo al frente del nuevo cargo? “Me pidieron ser presidente con el reto de hacer crecer el negocio en España, ganar cuota de mercado y hacer de Unilever una compañía de mayor éxito”, explica Aguilera, que es consciente del momento en el que ha llegado a la empresa. “Ya me tocó gestionar una megacrisis cuando trabajaba en Coca-Cola en Brasil. Estas situaciones te obligaban a ser muy dinámico; recuerdo que hacíamos la estrategia por la mañana y tomábamos las decisiones por la tarde”.
En su opinión, las situaciones de crisis de consumo y de confianza, como la que ahora vive España, obligan a actuar con rapidez, ya que “la realidad del consumidor cambia a una velocidad inaudita”. Para detectar estos cambios y sentirse más cerca de los clientes, Aguilera tiene por costumbre “bajar a la calle” una vez por semana. “Salgo a ver el mercado, las tiendas y a escuchar a los consumidores en primera línea; también voy a visitar a amas de casa, entro en la cocina. Ésta cercanía me da velocidad”, explica el ejecutivo, que considera que este tipo de ejercicios ayuda a que “las grandes compañías no pierdan el sentido común”.
“Aprendes mucho viendo tus propios productos y los de la competencia en el supermercado –añade– porque el lineal es el auténtico momento de la verdad”.
“El peligro de las multinacionales –reconoce– es que perdamos el sentido de lo que hacemos. ¡Nuestro trabajo no es rellenar hojas Excel! Lo prioritario debe ser vender y crecer”. En este sentido, recuerda cómo recientemente vio como un financiero del grupo se ofreció para colgar un cartel promocional de los helados de la compañía. “No era su trabajo, pero lo hizo; éste es el espíritu que busco en Unilever. Todos tenemos que ser embajadores de lo que hacemos”, destaca el presidente.
Para no perder de vista el amplio abanico de artículos con los que trabaja Unilever, Jaime Aguilera se ha hecho instalar en su nuevo despacho, de la Avenida Diagonal de Barcelona, unas estanterías con todos los productos de las distintas marcas. “Es para que no se me olvide lo que hago”, bromea.
Marcas blancas
Su llegada a la presidencia de Unilever ha coincidido con la efervescencia de las marcas propias de los supermercados y la racionalización del surtido que han ejecutado algunas cadenas, expulsando a las marcas de los fabricantes. “Creo que las marcas del distribuidor han estado excesivamente apoyadas por las cadenas”, denuncia Aguilera, que considera que con esta estrategia los grupos de distribución “han perdido oportunidades de crecimiento y de generación de valor para sus empresas y para el país”.
En su opinión, más que por la crisis económica, las llamadas marcas blancas han crecido por el “fuerte apoyo” que han tenido de las cadenas. “Ellas son las dueñas del lineal, juegan con esta ventaja competitiva respecto a los fabricantes”, afirma. En este sentido, Aguilera advierte que las marcas blancas “seguirán creciendo mientras las cadenas mantengan esta estrategia de apoyo”. “Yo no veo que hayan tocado techo”, concluye.
El ejecutivo dirige marcas como 'Knorr', 'Skip', 'Calve', 'Frigo' y 'Axe', desde su despacho de Barcelona . / Elena Ramón
Esta situación obliga a los fabricantes a “añadir un valor especial, diferente” a los productos para que puedan diferenciarse. Según el alto directivo de Unilever, ante esta tesitura, la única solución para que el cliente elija una marca y no otra es “la innovación relevante para el consumidor”. “Tenemos que buscar hasta morir la diferenciación a través de la innovación”, afirma Aguilera, que se muestra convencido de que es posible “estar constantemente inventando”. “Lo creo, porque el ser humano siempre busca algo mejor, por naturaleza. Sin innovación, no podemos vivir”, apunta.
Otro elemento decisivo para ganar en este nuevo contexto pasa por tener “marcas fuertes que estén en el corazón y en la cabeza del consumidor”. “La clave está en tener marcas que el consumidor necesite tener en su vida para sentirse más cómodo y confiado”, asegura.
Contra el aburrimiento
Jaime Aguilera no comparte las teorías que apuntan hacia una simplificación extrema del surtido de los supermercados, donde sólo existiría una marca líder y la marca blanca de turno. “No sería suficiente para el consumidor; un lineal así sería aburridísimo, no lo creo. A las personas les gusta probar y conocer cosas nuevas, la variedad es necesaria”, considera.
Según el directivo, se equivocan aquéllos que piensan que “el consumidor será un robot que actuará sólo con decisiones financieras”. “No va a ser así, en absoluto”, reitera.
Aguilera tampoco admite las críticas que apuntan a que ha habido una etapa de excesivas novedades por parte de la industria alimentaria. “No, las empresas no nos habíamos pasado con los lanzamientos. En Japón o en Estados Unidos, hay miles de novedades cada año, muchas más que aquí, la variedad de producto es constante”.
Pero, entonces, ¿cómose compatibiliza esta apuesta con el espacio limitado de los supermercados? “Es cierto que el lineal tiene límites –afirma Aguilera–, pero creo que en los últimos años se ha perdido terreno para la innovación”. “El espacio que se ha dado a las marcas blancas está limitando la innovación”, sentencia.
En este punto, recuerda un reciente estudio presentado en Esade en el que se pone de manifiesto que las marcas de los fabricantes generan para la economía española un valor añadido catorce veces superior al de las marcas blancas, además de absorber el 89% de la inversión en I+D. “Sin investigación, no hay innovación y, sólo con copias, no vamos a ganar como país”, considera Aguilera.
Mercado estratégico
El presidente de Unilever asegura que España es un “mercado estratégico” para la multinacional, que ve con preocupación las consecuencias de la crisis económica. “Es cierto que en la cúpula del grupo se percibe que España y Grecia están sufriendo más en términos de demanda”, admite Aguilera, que se muestra moderadamente satisfecho con la evolución de la filial que dirige.
“En el primer trimestre de 2010, nos hemos defendido bien en volumen, con un alza del 1,7%”, asegura. Sin embargo, esta cifra es todavía inferior al crecimiento del 4,3% registrado en el conjunto de Europa, el mejor resultado de la multinacional en los últimos ocho trimestres. En este incremento, ha sido decisivo el aumento de la política de promociones de la compañía y el lanzamiento de productos con precios más bajos (como los helados de menos de un euro) o con “una ecuación de valor más baja”, con tamaños más pequeños o reducciones de precio gracias a la simplificación del envase.
Según el ejecutivo, Unilever España “está ganando cuota de mercado en dos tercios de su portafolio de producto”. “En 2009, nos afectó la retirada de algunos artículos de Mercadona, pero lo compensamos con otros clientes y en otros canales, como el de foodservice o hostelería”. Las marcas de detergentes, suavizantes y productos para el pelo son las que más han sufrido, mientras que han crecido las participaciones de mercado en las categorías de margarinas (cuota del 81,7% en España), mayonesas (45,9%), desodorantes (33,6%), caldos (27%) y helados (23,4%).
“El crecimiento en cuota de mercado es el gran objetivo que tengo por delante; crecer forma parte de nuestro modelo de negocio, es así como creamos valor para el consumidor, para los empleados y para la comunidad”, argumenta Aguilera.
Sanex
Otro de los grandes retos que aguardan al presidente de la compañía será la integración de las marcas de higiene personal que Unilever ha comprado a Sara Lee, con enseñas como Sanex y Williams. La operación incrementará el tamaño de la filial española, que ganará peso especialmente en el sector de los geles de baño. Aunque la compra se anunció en septiembre de 2009, la transacción todavía no se ha materializado, ya que se encuentra pendiente de la autorización por parte de las autoridades europeas de defensa de la competencia.
El atractivo de Barcelona
Nacido en Madrid hace 44 años e hijo de padres sevillanos, Jaime Aguilera estudió Económicas y Empresariales en Icade, y recuerda con orgullo que se fue a estudiar a Gales en la primera generación del programa Erasmus. Inició su trayectoria profesional en la filial española de Procter & Gamble, donde ya coincidió con Paul Polman. Era jefe de marca del lavavajillas Fairy cuando recibió la llamada de Coca-Cola para irse a Brasil. Desde ahí inició una carrera dentro de la multinacional de bebidas que le llevó a residir también en México y Grecia, desde donde se ocupaba de todo el negocio en Oriente Medio. Su última etapa antes de fichar por Unilever fue en el cuartel general de Nestlé en Suiza.
Padre de un niño y de dos niñas, ha ido trasladándose de país a país con su familia, por lo que todos hablan ahora español, inglés, francés y portugués. El próximo reto será aprender catalán. “Lo importante no es que mis hijos hablen muchas lenguas, sino que conozcan muchas culturas; son más flexibles y comprensivos”, afirma Aguilera. “Barcelona es una ciudad muy atractiva; tengo ganas de vivirla”, apunta el directivo, que admite no haber pasado aún ningún fin de semana en la ciudad, ya que hasta este mes su familia residía todavía en Suiza y él vivía a caballo entre el avión y el hotel.
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Marcas que se construyen para generar valor
