COLOMBIA - Justo & Bueno: empleados volvieron a trabajar y encontraron nueva sorpresa con su sueldo diario - REVISTA SEMANA

Justo & Bueno: empleados volvieron a trabajar y encontraron nueva sorpresa con su sueldo diario

Justo & Bueno: empleados volvieron a trabajar y encontraron nueva sorpresa con su sueldo diario
Este miércoles podrían de nuevo parar sus labores, pues, aunque aceptaron que les amortizaran el salario por días, ahora se encuentran con que la asignación cotidiana les llegará reducida.
17/5/2022

Trabajadores de Justo & Bueno volvieron a sus labores, pero se encontraron con nueva sorpresa. - Foto: Guillermo Torres

Cerca de 5.000 trabajadores activos de la cadena Justo & Bueno, como lo habían anunciado, volvieron con entusiasmo a sus labores, luego del anuncio de reapertura de tiendas, ante un posible salvamento de la sociedad de mercadería. Sin embargo, se encontraron con una nueva sorpresa.

El acuerdo establecido, después de que fuera nombrado el liquidador de Justo & Bueno y se extendiera el plazo de la audiencia pública por 30 días más, era que les pagarían a diario, pero respetando sus asignaciones salariales. No obstante, ahora encuentran que no será tan así.

Según dijo en SEMANA César Higuita, presidente del sindicato Sintramer, de Justo & Bueno, recibieron una comunicación en la que les informan que el pago diario será solo de 33.000 pesos, lo que no corresponde al salario de un día de trabajo con el sueldo que muchos -si no la mayoría de empleados- tienen establecido en sus contratos. De hecho es el caso de Higuita, a quien no le dan por ningún lado las cuentas, pues 33.000 pesos implicaría devengar un salario mínimo, lo cual no es su realidad laboral.


Reabrirán, desde este sábado, las Tiendas Justo & Bueno: estos son los detalles

Aunque los trabajadores intentaron hacer cuentas partiendo de la idea según la cual, la compañía les estaría descontando lo que va a amortizar por la seguridad social de cada uno, de manera que los vuelvan a atender en el sistema de salud, tampoco cuadran los números.

Por ejemplo, un trabajador con un salario de 1.300.000 pesos, como el que tienen asignado los que trabajan como ‘colaborador de tienda’, debería tener descuentos aproximados, por los aportes a la seguridad social, de 104.000 pesos (contando con el aporte básico que le corresponde al empleado, del 4 % para pensión y del 4 % para salud. Trabajadores con más de 4 salarios mínimos son los que aportan 1 % adicional para el componente de solidaridad). Si ese fuera el caso, la remuneración diaria tendría que estar en cerca de 40.000 pesos.

Querían ayudar y resultan afectados

De acuerdo con las declaraciones de Higuita, en un documento firmado con el liquidador que fue nombrado por el juez y anunciado en la audiencia pública, está anotado que los trabajadores fueron invitados a participar en el proceso de un posible salvamento de la cadena de tiendas.

Por esa razón, aún con el largo tiempo que llevan sin recibir salarios, debido a la situación que los representantes de Justo & Bueno han sustentado, aceptaron volver a trabajar con el esquema de pago diario.

¿Justo & Bueno podría salvarse de la liquidación?

Como la situación de casi todos los empleados es crítica y, hasta algunos han sido desalojados de sus viviendas, por no tener con qué pagar el canon de arriendo, prefieren ayudar en un posible salvamento que les permita mantener sus empleos y contar con el ingreso necesario para abastecer sus hogares, aunque por ahora su remuneración sea pagada cada día.

Sin embargo, según expresa Higuita, cuando ya estaban esperanzados en que habría una luz al final del túnel, ahora surge otro problema: “Cambiaron las reglas”.

Los trabajadores empezaron las labores de reapertura de tiendas desde el lunes y en otros casos, desde el sábado. Inclusive, en el mensaje que les llegó de la parte administrativa hay un énfasis sobre su jornada laboral: “trabajo full de 8 a. m. a 8 p. m”, y muchos están dispuestos a ello.

Pero ahora de nuevo, según el vocero sindical, habría riesgo de que no vuelvan a trabajar, debido a las novedades en su salario, lo que está muy distante de permitirles ponerse al día con las obligaciones financieras que han dejado de cumplir y que los han llevado a ellos y a sus familias, a situaciones críticas.

COLOMBIA - Grupo Éxito lidera iniciativa posconsumo que busca transformar y aprovechar empaques - LA REPUBLICA

Grupo Éxito lidera iniciativa posconsumo que busca transformar y aprovechar empaques


AMBIENTE
Grupo Éxito lidera iniciativa posconsumo que busca transformar y aprovechar empaques
martes, 17 de mayo de 2022

GUARDAR


La iniciativa sostenible es realizada de la mano de la multinacional Unilever; tiene presencia en 18 puntos de cinco ciudades del país
Geraldine Barona


El 17 de mayo se conmemora el Día Mundial del Reciclaje y las empresas Unilever y Grupo Éxito aprovechan la oportunidad para resaltar su compromiso con el medio ambiente. Es por eso que el retail colombiano, de la mano de Unilever, ha desarrollado la iniciativa Soy RE, un modelo posconsumo que busca cerrar el ciclo de envases y empaques para transformarlo y aprovecharlo nuevamente, disminuyendo así su impacto ambiental.

“Durante 2021 el programa creció más de 215%, logrando movilizar a 187.000 clientes. Llegar a Cali con Soy RE significa poder ampliar esta iniciativa a una de las ciudades más importantes del país. Contar con Unilever como aliado estratégico es muestra de la alineación de compromisos que asumimos desde nuestra estrategia de sostenibilidad y la apuesta de ambas compañías por el Valle del Cauca,” aseguró Pablo Montoya, director de Sostenibilidad de Grupo Éxito.

La Misión de Crecimiento Verde del Departamento Nacional de Planeación reveló que en Colombia se generan aproximadamente 11,6 millones de toneladas de residuos sólidos al año. De estos, cerca de 40% podrían aprovecharse, pero solamente se reciclan alrededor de 17%.

“Además de apoyar al Grupo Éxito, uno de nuestros más importantes aliados, vemos una oportunidad única en esta iniciativa por el componente educacional hacia el reciclaje. Unilever a nivel mundial ha establecido cuatro objetivos ambiciosos para 2025 con el fin de reducir su huella de plástico, entre ellos, crear envases y empaques 100% reutilizables, reciclables o compostables y aumentar el uso de plástico reciclado posconsumo en sus envases en al menos en 25%”, aseguró Doménico Filauri, Director de Ventas de Unilever en Colombia.

Actualmente el Plan Colectivo de Gestión Ambiental de Envases y Empaque Soy RE cuenta con 18 puntos en 5 ciudades: Medellín, Bogotá, Barranquilla, Cartagena y Cali se suma con este nuevo punto en el Éxito Chipichape que recolectará botellas plásticas, vidrio, aluminio, latas y envases Tetra Pak. Hay que recordar que Unilever cuenta con una planta de producción multicategoría con una ubicación estratégica en el Valle del Cauca, en el municipio de Palmira, uno de los principales centros productivos de Unilever en Latinoamérica.

“El proyecto se alinea con nuestra apuesta por la sostenibilidad, que ha liderado nuestra marca Fab y su lanzamiento de Fab Ultra Concentrado para preparar en casa. Un producto con una tecnología única, a base de un líquido con activos biodegradables, amigable con el medio ambiente, que se activa con el agua convirtiendo 330 ml en 2 litros de detergente, incentivando la reutilización de la botella”, mencionó Catalina Moreno, Gerente de Detergentes de Unilever.

En los primeros meses el punto de Soy RE estará vestido con los colores de Fab e invitará a los consumidores a reciclar y a probar esta nueva solución de Fab Ultra Concentrado con importantes componentes de sostenibilidad.

La trampa mortal del omnicanal que no tiene en cuenta el consumidor híbrido

La trampa mortal del omnicanal que no tiene en cuenta el consumidor híbrido

Por Edmundo Cavalli

Mis notas de promoción siempre acompañan, de antemano, a los asistentes a los cursos en temas vinculados al Retail, y en este caso a los Canales Híbridos.

Pero, ¿como explicarlo sin tomar ejemplos de la vida real, ahora que es todo virtual?

En el Museo de la Nación de Lima, quedé sorprendido por un artista plástico peruano, Gerardo Chávez, y su obra “La procesión de la papa”. La papa como símbolo. La transformación de la papa como imagen de una procesión. Hibridez del pintor cambia el objeto de veneración.

A Gastón Acurio le debemos esta frase: “la cocina peruana es una bandera que satisface a todos los países y a todos los sectores sociales” en ocasión del G-19 en Lima. El ceviche como estrategia diplomática entre países antes que la guerra.

Gastón Acurio hace que la hibridez del ceviche cambie, el sin sentido del conflicto, por una grata velada entre países que piensan distinto.

Eso es lo que pienso de los Canales Híbridos en el Retail. Es la tendencia de admitir los opuestos y la articulación de las contradicciones.

Los consumidores demandan una experiencia que va más allá de lo tradicional, donde la tienda física se fusiona prácticamente con el e-commerce, los smartphones, el consumidor transeúnte y las redes sociales, que tienen cada vez mayor peso en los formatos. Pero sin olvidar la venta directa con presencia de vendedor y comprador en simultáneo o la venta por catálogos a distancia o los vendedores de precio relativamente bajo en trenes, subterráneos, o espacios deportivos donde la rapidez del comprador hace la venta.

“Todos venden todo”, es decir que se ha perdido la exclusividad del canal comercial.

Ahora los canales son híbridos. La ciencia lo define como un ser vivo resultado de la unión de organismos de cualidades diferentes con otro propósito.

Como la “papa como imagen de una procesión” o como “el ceviche como estrategia diplomática”. Si la ambivalencia es típica de la nueva generación de consumidores, estos no se conformarán con el omnicanal, querrán que la polivalencia tecnológica no las aparte de las tiendas tradicionales.

Haga la prueba: Convierta su tienda en una tienda tecnológica total.

¿Eso es lo que quieren los consumidores?, o lo que quieren es sentirse como huéspedes con un servicio impagable. Quizás los recursos de las ventas online, robots, espejos a la distancia, etc, etc, pueden ser usados para cumplir con la ambivalencia que es lo que quieren los consumidores.

Tomemos como ejemplo las perfumerías de París. La competencia de las tradicionales perfumerías, es el “Museo del Perfume” que venden perfumes “primicia” antes que las empresas perfumeras los lancen a los mercados internacionales; y la competencia de ellas son las marcas propias, con producción propia, de las grandes cadenas de perfumerías ubicadas en todas las ciudades importantes del mundo. Sephora es el ejemplo más relevante.

Pero los Canales Híbridos nos dan otra sorpresa: ahora hasta el más elemental retailer tiene una categoría de perfumes, si bien adecuados al poder adquisitivo del lugar, también venden.

Se ha discutido hasta el cansancio que Amazon es una tienda de descuento duro y que apoyado en su fantástica red de logística, podrá llegar con marca propia de perfumes en cuanto se lo proponga. La industria perfumera de Grasse, Francia, ya ha tomado medidas para relanzar sus perfumes basándose en el paisaje de la Provenza en los Alpes y su nueva cadena de perfumerías, para nada virtual.

Y como corolario están los Free Shop de los aeropuertos que venden perfumes más baratos. Terminada la cena, en los vuelos largos, el inefable carrito de los perfumes.

Si esto no los hace reflexionar que los Canales Híbridos son reales y tangibles, ustedes quedarán atrapados en la trampa mortal del omnicanal que no tiene en cuenta el consumidor híbrido. Consumidores que se atreven a mezclar fastfood con un reloj Rolex; zapatos de diseño italiano, con ir de compras a la tienda de ahorro duro pero a bordo de un Ferrari.

Edmundo Cavalli
New York,  de enero 2019

COLOMBIA - Cómo las Tiendas D1 se convirtieron en la nueva joya de los Santo Domingo - FORBES

Cómo las Tiendas D1 se convirtieron en la nueva joya de los Santo Domingo

Cómo las Tiendas D1 se convirtieron en la nueva joya de los Santo Domingo

Con una promesa de valor de productos de calidad a precios bajos, la cadena minorista del Grupo Santo Domingo sigue agitando el negocio retail en Colombia. Ya suman más de 20 centros de distribución, 2.000 tiendas y 17.500 colaboradores, y todo apunta a que en 2022 seguirán con un ambicioso plan de expansión que incluye 100 nuevos puntos. ¿Cuáles son las claves detrás de su éxito?

Por Kevin Steven Bohórquez
Alejandro Santo Domingo, presidente de la junta directiva de Valorem, dueña de D1.

Bodegas medianas que no superan los 250 metros cuadrados, góndolas repletas de cajas a medio abrir, personas que visten de camiseta roja y jeans y cientos de productos a precios hasta 20% por debajo de la competencia. Entrar a un D1 es un viaje a la simplicidad. Es encontrarse con un modelo que ha cambiado por completo las reglas del comercio minorista tradicional y que, contra todo pronóstico, no para de crecer.

Su éxito es tal que, en poco más de una década, ha destronado a los grandes jugadores del retail, impulsado por una fórmula de precio-calidad que sigue enamorando a los hogares colombianos. Su ADN, en resumen, ha estado basado en una estructura de costos simplificada, una rotación de inventario acelerada y un puñado de marcas propias que los han convertido en una de las primeras opciones de compra en el país.

“Nuestro concepto se basa en el cumplimiento de la promesa de valor de productos de calidad alta a precios bajos”, dice a Forbes Christian Bäbler Font, presidente de D1. “A pesar de que 2021 fue un año muy retador y desafiante para el retail, en D1 continuamos con un crecimiento sostenible”.

Lea también: D1 alcanza las 2.000 tiendas como el mayor supermercado de Colombia

Tiendas D1 alcanzó ventas por más de $10,9 billones en 2021 | Foto D1

Con 2.000 tiendas en el país, ubicadas en por lo menos 450 municipios, D1 ya se ubica dentro del selecto club de las 15 empresas con mayores ventas en Colombia. Al cierre del año pasado, totalizó ingresos por $10,9 billones, muy por encima de Alkosto que llegó a los $9,09 billones, y Censosud que sumó poco más de $4 billones. El Grupo Éxito, que integra Almacenes Éxito, Carulla, Surtimayorista, Superinter y Surtimax, se quedó con la corona tras cerrar con $12,2 billones.

Los efectos de la crisis económica y social, los grandes cambios en el comportamiento de los consumidores y el innegable impacto de la inflación en los hogares han llevado a que, en los últimos años, los ‘discounters’ se hayan convertido en una alternativa competitiva. Esto le ha permitido a D1 mantener un crecimiento constante y orgánico, alcanzando ya una cuota de mercado del 52,8 % en el segmento, según cifras de la empresa británica Euromonitor International.

Toda la expansión del modelo D1 en Colombia, siendo pionero en esta categoría, ha generado que hoy esta empresa sea considerada como una de las joyas de la corona de Valorem, la holding de inversiones del Grupo Santo Domingo. Gracias al músculo financiero del conglomerado, la cadena minorista ha logrado sumar más de 20 centros logísticos y alrededor de 17.500 colaboradores en 28 departamentos. De hecho, solo en 2021, abrieron 350 nuevos puntos de venta, lo que generó una masiva contratación de 2.600 nuevos puestos de trabajo en la organización. Una cifra importante teniendo en cuenta que es una empresa que nació hace menos de 13 años en Medellín.
El comienzo en San Pío

La fórmula de bajos precios es un modelo que ha conquistado a Colombia. Si bien aterrizó en el país en 2009, nació en Essen, Alemania, en 1945, meses después de terminar la Segunda Guerra Mundial. Los hermanos Theo y Karl Albrecht fundaron en ese año Aldi, una cadena que optó por desarrollar un negocio para atender a todos los segmentos de la población.

Hoy tienen presencia en Europa, Norteamérica y Australia, con tiendas en 19 países y 75.000 colaboradores. Su éxito se convirtió en un negocio de exportación, dejando un imperio que está a cargo de Beate Heister y Karl Albrecht Jr, herederos de los fundadores y quienes, según cálculos de Forbes, alcanzan una fortuna que asciende a los US$37.800 millones.

A Colombia el fenómeno llegó hace poco menos de 13 años, de la mano de un chileno que creció en Venezuela y trabajó en Alemania. Se trata de Michel Olmi, un ingeniero mecánico, graduado en Estados Unidos, que fue el pionero de toda esta revolución en el país: no solo diseñó, construyó y fundó D1, sino que años después creó Justo & Bueno, su principal competidor.

Convierta a Forbes Colombia en su fuente de información económica.

“Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer”, dijo Olmi a Forbes en una entrevista exclusiva en 2019. “En esencia, son negocios muy disruptivos y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves”, añadió.

D1 abrió en 2009 su primera tienda en el barrio San Pío, en Itagüí.

Con la necesidad de democratizar el consumo, D1 abrió en 2009 su primera tienda en el barrio San Pío, en Itagüí; completó 50 establecimientos en 2010 y se expandió a toda Colombia en 2011. El éxito de la empresa llamó la atención de la familia Santo Domingo, que en 2015 se quedó con 60% de la empresa.

“Nos adaptamos rápidamente a los nuevos requerimientos del mercado al flexibilizar nuestros procesos y ajustarnos a los nuevos tiempos de respuesta”, destaca Bäbler, quien asumió la presidencia de la firma a finales del 2021. “Seguimos trabajando en la expansión para llegar cada vez más cerca de todos los hogares colombianos. La credibilidad, así como la confianza, se convierten en nuestro activo más importante”.

En la carrera de simplificar costos, ofrecer precios bajos y poner en aprietos a los grandes retails, en la última década se han sumado otros jugadores como Justo & Bueno –que nació en 2015 tras la venta de Olmi a los Santo Domingo– y Ara, que llegó a Colombia en 2013 tras el desembarco de la portuguesa Jerónimo Martins. Hoy entre las tres suman más de 4.000 tiendas en el país, con una participación de 32% en los canales modernos de comercio minorista, según una investigación realizada por Bancolombia.

“El hard discount, liderado por D1, es una estrategia que intentó sustituir a las tiendas de barrio en ingresos medios e ingresos medios altos”, sostiene Camilo Herrera, presidente de Raddar. “El crecimiento de este modelo ha tenido dos valores fundamentales: uno, que son una tienda de conveniencia y es la base fundamental del crecimiento; y dos, que han aumentado su cantidad de tiendas en las ciudades principales, intermedias y municipios”.

Las millonarias inversiones que se han movilizado en esta industria han permitido consolidar un renglón económico que ya mueve más de US$5.000 millones al año y el cual prevé alcanzar los US$8.466 millones a 2026, según un informe de Euromonitor. La investigadora de mercados señala que se prevé un crecimiento de 69,3 % en este campo, impulsado por una ambiciosa estrategia de expansión a la cual ya le apuestan empresas como D1.
Los planes

Cifras del Kantar Worldpanel muestran que, en el 2021, el gasto promedio en este tipo de supermercados ‘low cost’ estaba alrededor de $1.015.000, solo por debajo de los minimercados de barrio. Colombia es sin duda uno de los mercados donde el modelo viene creciendo de manera acelerada, de acuerdo con el informe de Bancolombia, por lo que hay un potencial interesante para continuar sumando más tiendas en el país.

En abril, D1 alcanzó los 2.000 establecimientos tras abrir en Manaure, en La Guajira, Puerto Asís, en Putumayo y Escobal, en Cúcuta.

Bäbler detalla que este año proyectan seguir con esta misma dinámica, por lo que prevén la apertura de 100 nuevas tiendas. “Esperamos continuar desarrollando una cuota relevante en el mercado”, confirma.

Hoy la empresa ha logrado construir un portafolio de 400 proveedores, de los cuales el 90% son colombianos.

La compañía no revela si hay planes para abrir nuevos centros logísticos, pero sí advierten que también trabajan en el canal digital para aumentar la experiencia de compra del cliente, así como impulsar la omnicanalidad. La estrategia de crecimiento sigue estando sobre la mesa.

Alejandro Santo Domingo, presidente de la junta directiva de Valorem, dueña de D1.

Al preguntar sobre cómo ha incidido la crisis de suministros en la operación de la empresa, Bäbler argumenta que, así como el sector, “nosotros sentimos el impacto de la frecuencia menor en envío de productos, niveles bajos de servicio y el incremento de costos”. No obstante, añade que “todos los equipos están trabajando para mantener la cadena de suministro y garantizar su excelencia”.

Por ahora todo apunta a que D1 seguirá aumentando su participación de mercado, poniendo en jaque a los grandes del negocio. Las cifras muestran que es una joya que le sigue dando frutos al Grupo Santo Domingo, por encima de otras empresas como Cine Colombia, Ditransa o Caracol Televisión.

#NuestraRevista Este es un artículo publicado en nuestra edición de la revista Forbes Colombia de mayo. Si desea recibir esta información de primera mano en nuestra revista física, ingrese a https://forbesdigital.publica.la/library para suscribirse.

Justo & Bueno reporta dos acreedores que están interesados en invertir para salvarla

Justo & Bueno reporta dos acreedores que están interesados en invertir para salvarla


COMERCIO
Justo & Bueno reporta dos acreedores que están interesados en invertir para salvarla
martes, 17 de mayo de 2022

GUARDAR


Cadena de retail mencionó a nuevos inversionistas como opción de salvamento. Reporta que no tiene activos que cubran pagos en liquidación
Allison Gutiérrez Núñez

Sin más cuentos, Justo&Bueno vuelve a reportar que tiene una nueva esperanza para salvarse de su liquidación. La discounter informó a LR que dos de sus acreedores estarían interesados en inyectar dinero a la compañía. Se trata de Marco Monroy, CEO de MGM Sustainable Energy, y Alfonso Giraldo Castro, gerente en Lobbying Consulting, quienes buscarán con esta movida recuperar su capital invertido y adeudado, a la par que terminarían “salvando a Justo&Bueno”, según indicó la empresa de retail.

Esto se da después de que Justo&Bueno recibiera una orden de liquidación por parte de la Superintendencia de Sociedades. También, luego de que JF Capital, empresa que había prometido rescatar Justo&Bueno tras anunciar su compra, incumpliera el plazo de inyección de capital y, como consecuencia, la retail decidiera cerrar puertas. Así las cosas, la Supersociedades, en medio del proceso de liquidación, le otorgó 30 días más a Justo&Bueno para buscar nuevas opciones para un plan de rescate.




Para expertos en derecho societario como Andrea Carolina Munar Guevara, abogada corporativa en Scola Abogados, la posibilidad de que los acreedores participen en el plan de salvamento de la compañía es “una buena opción”, pero advierte que será importante revisar que, tanto el CEO de MGM Sustainable Energy como el gerente en Lobbying Consulting, tengan realmente el músculo financiero para invertir en Justo&Bueno. Al igual, indica que será fundamental mirar qué va a pasar con el dinero de los demás acreedores.

Y es que la cadena de supermercados, que declaró no tener ningún activo, tiene en el momento una deuda total que asciende a $1,7 billones. Con base a eso y a lo sucedido con el fondo chino JF Capital, se estima que Justo&Bueno necesitará alrededor de $2,4 billones de inversión para salir del proceso de liquidación, y así poder cubrir las deudas y reanudar su operación.

Sin embargo, y en contraste, Diego Márquez, especialista en derecho societario, “indica que la probabilidad de que solo dos acreedores inviertan en Justo&Bueno para rescatarla es muy baja, ya que el capital que deben colocar es muy alto, pues mínimo debe superar $1 billón”. Por lo que indicó que seguramente el interés de ambos proveedores se tratará solo de capitalizar le deuda en acciones, y no de una inversión. Aunque el último anuncio de Justo&Bueno había sido la reapertura de sus tiendas, el panorama en las calles sigue siendo el mismo: varias de ellas se encuentran aún cerradas.

OPINION - Las ocho leyes "inmutables" de los negocios, según Dimas Gimeno - FOOD RETAIL

Las ocho leyes "inmutables" de los negocios, según Dimas Gimeno


Las ocho leyes "inmutables" de los negocios, según Dimas Gimeno


Conocer al cliente, tener una estrategia y generar emoción son algunas cuestiones esenciales que seguirán siendo válidas al margen de tantos cambios.

Dimas Gimeno, fundador de WOW y expresidente de El Corte Inglés

Minsait y WOW se alian para impulsar una propuesta phygital

La regla de los 250: por qué unos vendedores venden y otros no

Dimas Gimeno revela las 20 cosas que ha aprendido en retail

Las enseñanzas de 'Regreso al futuro' para el proyecto WOW de Dimas Gimeno

"¿Cómo definiríais el mundo que nos ha tocado vivir? Turbulento, impredecible, pero también cada vez más paradójico: todo parece válido... y lo contrario también. No deja de sorprender la falta de 'lógica' de nuestro comportamiento como clientes que, siempre que nos preguntan, declaramos nuestra preferencia por productos saludables y sostenibles y que estamos dispuestos a pagar más por ellos. La realidad es fenómenos como SHEIN, que en pocos años se han convertido en gigantes del sector".

Así lo asegura en su LinkedIn Dimas Gimeno, fundador de WOW y expresidente de El Corte Inglés, para quien a pesar de que hace unos años, "los gurús del marketing Al Ries y Jack Trout publicaron varios libros sobre las leyes inmutables del marketing, del branding…, las cosas cambian de forma tan acelerada que lo que estamos escribiendo ahora corre el riesgo de acabar 'envolviendo el pescado' del día siguiente", apunta el ejecutivo.

A pesar de todo, así explica Gimeno las cuestiones que considera que seguirán siendo válidas en los negocios al margen de tantos cambios:

Ley 1: "El comienzo de todo éxito es tener un cliente al que conoces bien. Siempre ha sido así, pero su importancia se ha multiplicado con la digitalización y el poder de las RR.SS. ¿Sabemos quiénes son nuestros clientes? Tenemos que escucharlos y, sobre todo, observar sus actos, pues éstos no mienten. ¿Mentimos cuando nos preguntan en encuestas? No necesariamente. El decir una cosa y hacer otra puede tener su explicación en las muchas “personas” dentro de cada individuo que afloran según las ocasiones y las circunstancias, sin que uno sea consciente de ello. Es por esto que, a nuestros clientes, no hay que escucharlos solamente sino que también hay que observarlos".

Ley 2: "Debemos partir de una estrategia (cómo ir de 'A' a 'B') que dé sentido a todo lo que hacemos. Que las turbulencias no nos empujen a estar dominados por las tácticas… lo esencial que es que todo responda a un plan elaborado para alcanzar un objetivo. Si nos distraemos no alcanzaremos nuestros objetivos. No caigamos en la trampa de los que creen que la estrategia es dejarse llevar por los últimos conceptos más a la moda, o la última idea brillante que hemos leído la noche anterior, sin tener claro hacia dónde se dirige nuestra nave y cómo vamos a conseguir ir de 'A' a 'B'".

Ley 3: "Debemos ganar la batalla de las ideas... Una marca, por ejemplo, es realmente una idea que debe convencer a sus seguidores ('storytelling') y generar cada vez más atracción,… ¿Cómo podemos generar nuevas ideas, innovar? Las mejores ideas emanan de la observación, en todas nuestras conversaciones, en lo que leemos,…"

"Nuestra misión es buscar la conexión emocional, buscar las sensaciones, y la mejor forma es través de historias, experiencias,… que se asocian a la marca"

Ley 4: "Pero las ideas sin emoción no mueven nada. Nuestra misión es buscar la conexión emocional, buscar las sensaciones, y la mejor forma es través de historias, experiencias,… que se asocian a la marca. Por mucha tecnología que haya en este mundo seguiremos respondiendo a los estímulos humanos de siempre. Pero aunque la tecnología nos acerque a experiencias hoy por hoy inimaginables, la realidad latente será la misma: una personas emocionándose ante un relato".

Ley 5: "Sin un bloque 'POC' (Personas, Organización y Cultura) potente no llegaremos a ningún sitio. Dependemos al 100% de las personas. Las mejores ideas, marcas, productos, proveedores, etc., no nos llevarán a ninguna parte si falla un equipo bien organizado y con una cultura que acompañe el cumplimiento de nuestros objetivos. Es imposible triunfar en los negocios si no nos gustan las personas y preferimos las hojas de cálculo y los algoritmos".

Ley 6: "Mandan los objetivos de crecimiento en ingresos, rentabilidad, cuota… Todo lo que no crea valor, lo destruye porque distrae recursos (tiempo, enfoque, dinero) que podrían estar aportando más. Y, al final, si no conseguimos los resultados, no podrá haber continuidad. Según Amancio Ortega, si no hay crecimiento, una compañía se muere…"

"En una sociedad que aspira a la desaceleración, el esencialismo y el menos es más, la transacción no lo es todo"

Ley 7: "…Pero conseguir resultados sin responder a unos valores no nos llevará lejos. En una sociedad que aspira a la desaceleración, el esencialismo y el menos es más, la transacción no lo es todo. Nos hará más resilientes si tenemos credibilidad social y cultural y formamos parte de una relación duradera con nuestros consumidores que va más allá del producto o del servicio concreto".

Ley 8: "Estemos siempre preparados para volver a empezar… El cantante Franco Battiato afirmaba en su famosa canción que buscaba un 'centro de gravedad permanente'. Pero debemos revisar continuamente cada uno de los eslabones de nuestro modelo, desafiando nuestras ideas continuamente para evitar que nos conduzcan al conformismo y la mediocridad. Como dice el propio Amancio Ortega, 'lo que vale hoy puede que mañana no valga'".

MUNDO - ¿Qué os parecen estas frases? de Isidoro Alvarez - DIMAS GIMENO

(40) Publicación | Feed | LinkedIn