Mostrando las entradas con la etiqueta hibridos. Mostrar todas las entradas
Mostrando las entradas con la etiqueta hibridos. Mostrar todas las entradas

martes, mayo 17, 2022

La trampa mortal del omnicanal que no tiene en cuenta el consumidor híbrido


La trampa mortal del omnicanal que no tiene en cuenta el consumidor híbrido


Por Edmundo Cavalli

Mis notas de promoción siempre acompañan, de antemano, a los asistentes a los cursos en temas vinculados al Retail, y en este caso a los Canales Híbridos.
Pero, ¿como explicarlo sin tomar ejemplos de la vida real, ahora que es todo virtual?
En el Museo de la Nación de Lima, quedé sorprendido por un artista plástico peruano, Gerardo Chávez, y su obra “La procesión de la papa”. La papa como símbolo. La transformación de la papa como imagen de una procesión. Hibridez del pintor cambia el objeto de veneración.
A Gastón Acurio le debemos esta frase: “la cocina peruana es una bandera que satisface a todos los países y a todos los sectores sociales” en ocasión del G-19 en Lima. El ceviche como estrategia diplomática entre países antes que la guerra.
Gastón Acurio hace que la hibridez del ceviche cambie, el sin sentido del conflicto, por una grata velada entre países que piensan distinto.
Eso es lo que pienso de los Canales Híbridos en el Retail. Es la tendencia de admitir los opuestos y la articulación de las contradicciones.
Los consumidores demandan una experiencia que va más allá de lo tradicional, donde la tienda física se fusiona prácticamente con el e-commerce, los smartphones, el consumidor transeúnte y las redes sociales, que tienen cada vez mayor peso en los formatos. Pero sin olvidar la venta directa con presencia de vendedor y comprador en simultáneo o la venta por catálogos a distancia o los vendedores de precio relativamente bajo en trenes, subterráneos, o espacios deportivos donde la rapidez del comprador hace la venta.
“Todos venden todo”, es decir que se ha perdido la exclusividad del canal comercial.
Ahora los canales son híbridos. La ciencia lo define como un ser vivo resultado de la unión de organismos de cualidades diferentes con otro propósito.
Como la “papa como imagen de una procesión” o como “el ceviche como estrategia diplomática”. Si la ambivalencia es típica de la nueva generación de consumidores, estos no se conformarán con el omnicanal, querrán que la polivalencia tecnológica no las aparte de las tiendas tradicionales.
Haga la prueba: Convierta su tienda en una tienda tecnológica total.
¿Eso es lo que quieren los consumidores?, o lo que quieren es sentirse como huéspedes con un servicio impagable. Quizás los recursos de las ventas online, robots, espejos a la distancia, etc, etc, pueden ser usados para cumplir con la ambivalencia que es lo que quieren los consumidores.
Tomemos como ejemplo las perfumerías de París. La competencia de las tradicionales perfumerías, es el “Museo del Perfume” que venden perfumes “primicia” antes que las empresas perfumeras los lancen a los mercados internacionales; y la competencia de ellas son las marcas propias, con producción propia, de las grandes cadenas de perfumerías ubicadas en todas las ciudades importantes del mundo. Sephora es el ejemplo más relevante.
Pero los Canales Híbridos nos dan otra sorpresa: ahora hasta el más elemental retailer tiene una categoría de perfumes, si bien adecuados al poder adquisitivo del lugar, también venden.
Se ha discutido hasta el cansancio que Amazon es una tienda de descuento duro y que apoyado en su fantástica red de logística, podrá llegar con marca propia de perfumes en cuanto se lo proponga. La industria perfumera de Grasse, Francia, ya ha tomado medidas para relanzar sus perfumes basándose en el paisaje de la Provenza en los Alpes y su nueva cadena de perfumerías, para nada virtual.
Y como corolario están los Free Shop de los aeropuertos que venden perfumes más baratos. Terminada la cena, en los vuelos largos, el inefable carrito de los perfumes.
Si esto no los hace reflexionar que los Canales Híbridos son reales y tangibles, ustedes quedarán atrapados en la trampa mortal del omnicanal que no tiene en cuenta el consumidor híbrido. Consumidores que se atreven a mezclar fastfood con un reloj Rolex; zapatos de diseño italiano, con ir de compras a la tienda de ahorro duro pero a bordo de un Ferrari.
Edmundo Cavalli
New York,  de enero 2019

domingo, marzo 03, 2019

La solución de Amazon a su desorden de comestibles es más comestibles





¿Qué es otro experimento de comida? (Fotógrafo: David Ryder / Getty Images Norteamérica)


Fuente: The Washington Post
Si una empresa convencional quiere experimentar en una industria desconocida, podría crear un pequeño grupo de trabajo, hacer una pequeña cantidad de productos, probar lo que funciona y expandirse lentamente si su enfoque se pone en práctica.
Amazon.com Inc. no es una empresa convencional.
Después de pasar una década haciendo el enfoque experimental lento y constante en comestibles con su servicio de entrega Amazon Fresh, y casi sin llegar a ninguna parte, la empresa en 2017 gastó casi $ 14 mil millones para comprar la cadena de supermercados Whole Foods. El año pasado, también comenzó a abrir un puñado de tiendas de conveniencia novedosas que, en principio, permitirán a las personas arrancar manzanas, bebidas y sándwiches de atún de los estantes y salir para que se les facture automáticamente. Bloomberg News informó recientemente que Amazon estaba sopesando si abriría hasta 3.000 tiendas similares sin cajero en los próximos años. 
Y ahora, según el Wall Street Journal, Amazon también puede comenzar desde cero en una cadena de tiendas de abarrotes que vendería una variedad más amplia de productos que los de las tiendas de Whole Foods al tiempo que enfatiza las opciones de recolección y el servicio al cliente. (Es posible que Amazon no siga adelante con estas nuevas tiendas, informó el Diario).
Solo Amazon podría salirse con la suya con este tipo de enfoque de dispersión. Sus iniciativas potencialmente aún más superpuestas en comestibles y alimentos parecen inútiles, incoherentes, imprudentes y confusas para los compradores. También apunta a los fracasos de Amazon con Whole Foods para hacerse un hábito para las compras diarias de comestibles.
El enfoque de Amazon también podría ser brillante, eventualmente, aunque en el corto plazo simplemente será un desastre aún mayor que el actual desastre de la compañía en la tienda de comestibles. Tienes que admirar la disposición de Amazon de fallar espectacularmente para una oportunidad en el mercado de $ 800 mil millones para la compra de alimentos de los estadounidenses.
Amazon no es esta erupción en todos los rincones de la industria. Considere las librerías de Amazon, que comenzaron a abrirse en 2015 y se han expandido lentamente a aproximadamente una docena de ciudades de EE. UU. Ese es el tipo de experimento lento y constante que la mayoría de las empresas adoptarían en un área nueva. En particular, el mercado de las librerías no es muy grande para los estándares de Amazon, y su enfoque de bajo riesgo se combina con una rentabilidad potencial relativamente pequeña.
Sin embargo, cuando el mercado potencial es enorme, Amazon no duda en aplastar el acelerador, sin importar el impacto en su declaración de ganancias y pérdidas o la presión sobre el pensamiento racional. Sea testigo de lo que está pasando con su línea de microondas, relojes de pared, parlantes y otros aparatos para el hogar equipados con el asistente de voz de Alexa de Amazon. Amazon lanzó docenas de productos relacionados con Alexa, y es una buena apuesta que la mayoría de ellos fracasarán. Sin embargo, si algunos se dan cuenta, Amazon puede convertirse en el sistema operativo para el futuro de la informática. Un gran premio justifica la voluntad de Amazon de dar un giro grande y errático. 
En comestibles, Amazon no tiene más remedio que arriesgar todo. Whole Foods no es el éxito espectacular que rompe las reglas que los observadores de Amazon imaginaron en el momento de la adquisición. Incluso después de recortes de precios selectivos y altamente publicitados, la cadena no se transformó en un minorista de alimentos del mercado masivo. Tampoco ha sido un campo de pruebas, al menos todavía, para las ideas más increíbles de Amazon en alimentos, medicamentos y logística. No hay robots en las tiendas de Whole Foods, ni farmacias ni tiendas de comestibles que se dupliquen como centros de clasificación de paquetes de Amazon. 
En pocas palabras, Amazon no transformó la experiencia de la compra de comestibles durante la noche. Las ventas en las tiendas físicas de Amazon, que en gran parte consisten en Whole Foods, en realidad disminuyeron un 3 por ciento en el cuarto trimestre respecto al año anterior, aunque Amazon dijo que los ingresos aumentaron luego de un cambio en su calendario fiscal y otros cambios.
Mientras tanto, apresurados por la compra de Whole Foods por parte de Amazon, las compañías de abarrotes convencionales están empujando más rápido hacia áreas emergentes como la entrega a domicilio y la recogida de pedidos en línea en la acera. Otras compañías están trabajando para replicar elementos de la tecnología de tiendas sin cajero de Amazon. En cada caso, la competencia en comestibles está aprovechando los lugares donde la tienda de Everything es relativamente inefectiva. Eso amenaza con frenar la invasión de Amazon. 
Toda esa historia reciente hace que la creación potencial de Amazon de otra cadena de supermercados huela un poco desesperada, aunque Amazon todavía podría hacer que funcione. Los precios de las acciones de los vendedores de comestibles, incluidos los gigantes Walmart Inc. y Kroger Co., cayeron el viernes después de que el Journal publicara su informe. Los inversores siempre se preocupan cuando Amazon se extiende más hacia una nueva industria, sin importar si esa reacción es racional o no. 
Un zigzag ingobernable puede ser el símbolo perfecto para la maraña de proyectos de Amazon en comestibles y artículos para el hogar. Muchos de los enfoques de la compañía fracasarán, pero Amazon no teme romper muchos huevos (y gastar miles de millones de dólares) para romper un rincón lucrativo del gasto del consumidor que ha sido obstinadamente resistente al comercio electrónico. Nadie aparte de Amazon podría salirse con la suya, e incluso Amazon podría no hacerlo. 
Para contactar al autor de esta historia: Shira Ovide en sovide@bloomberg.net
Para contactar con el editor responsable de esta historia: Daniel Niemi en dniemi1@bloomberg.net
Esta columna no refleja necesariamente la opinión del comité editorial o Bloomberg LP y sus propietarios.
Shira Ovide es una columnista de Bloomberg Opinion que cubre tecnología. Anteriormente fue reportera del Wall Street Journal.
© 2019 Bloomberg LP

viernes, enero 18, 2019

¿Qué son los Canales Híbridos?


¿Qué son los Canales Híbridos?


Por: Edmundo Cavalli

Es la tendencia de admitir los opuestos y la
articulación de las contradicciones que tienen las industrias para llegar al consumidor.
Los consumidores demandan una experiencia que va más allá de lo tradicional, donde la tienda física se fusiona prácticamente con el e-commerce, los smartphones, el consumidor transeúnte y las redes sociales, que a  su vez, tienen cada vez mayor peso en los formatos. Pero sin olvidar la venta directa con presencia de vendedor y comprador en simultáneo o la venta por catálogos a distancia o los vendedores de precio relativamente bajo en trenes, subterráneos, o espacios deportivos donde la rápidez del comprador hace la venta.
 “Todos venden todo”, es decir que se ha perdido  la exclusividad del canal comercial.
Ahora los canales son híbridos.
Comprar para el consumidor es sentirse huéspedes del punto de venta real o virtual, con un servicio impagable, a precios del canal descuento duro sin alterar un modo de vida de ellos.
Consumidores que se atreven a mezclar fast food con un reloj Rolex; zapatos de diseño inglés, con ir de compras a la tienda de ahorro duro pero a bordo de un Ferrari.
También el consumidor ha decidido transformarse en híbrido.
La ciencia lo define como un ser vivo resultado de la unión de organismos de cualidades diferentes con otro propósito.
El INSEAD de Francia, lo define para el Retail, como  “una combinación de formatos  tradicionales, modernos y post modernos con medios digitales, sitios web del marketing social  aplicados al consumo masivo
He aquí dos ejemplos reales y tangibles que pasan de la obra de arte a  la gastronomía.
En el Museo de Antioquia que alberga la obra de Fernando Botero, el artista toma el retrato de Leonardo da Vinci, La Gioconda y lo trasforma en otra obra de arte usando el sistema de admitir los opuestos y la articulación de las contradicciones.
A Gastón Acurio, cocinero peruano,  le debemos esta frase: “la cocina peruana es una bandera que satisface a todos los países y a todos los sectores socialesen ocasión del G 19 en Lima.
El ceviche como estrategia diplomática entre países antes que la guerra.
Gastón Acurio hace que la hibridez del ceviche cambie, el sin sentido del conflicto, por una grata velada entre países que piensan distinto.
Tomemos como ejemplo las perfumerías de París.
La competencia de las tradicionales perfumerías, es el “Museo del Perfume” que venden perfumes “primicia” antes que las empresas perfumeras los lancen a los mercados internacionales; y la competencia de ellas son las marcas propias, con producción propia, de las grandes cadenas de perfumerías ubicadas en todas las ciudades importantes del mundo. Sephora es el ejemplo más relevante.
Pero los Canales Híbridos nos dan otra sorpresa: ahora hasta el más elemental retailer tiene una categoría de perfumes, si bien adecuados al poder adquisitivo del  lugar, también venden.
Se ha discutido hasta el cansancio que AMAZON es una tienda de descuento duro y que apoyado en su fantástica red de logística, podrá llegar con marca propia de perfumes en cuanto se lo proponga. La industria perfumera de Grasse, Francia, ya ha tomado medidas para relanzar sus perfumes basándose en el paisaje de  la Provenza  en los Alpes y su nueva cadena de perfumerías, para nada virtual.
Y como corolario están los Free Shop de los aeropuertos que venden perfumes más baratos y terminada la cena, en los vuelos largos, el inefable  carrito de los perfumes.

Si esto no los hace reflexionar que los Canales Híbridos son reales y tangibles, Uds. quedarán atrapados en la trampa mortal del omnicanal que no tiene en cuenta el consumidor híbrido ni la multiplicidad de los canales con otros formatos que no necesariamente son formales.
Piensen en Botero y su Gioconda, o en Acurio y la validez de su ceviche.
¿Qué quieren los consumidores?
Ud. puede convertir a su tienda en una tienda tecnológica total o lo que quieren los consumidores es sentirse como huéspedes, con un servicio impagable a precios del descuento duro, para cumplir con la ambivalencia de los canales híbridos.
Los canales híbridos son un formato que utiliza medios de venta multivariados para la captación, envío y entrega al consumidor. Los cambios más cruciales han sido la fidelidad del punto de venta, que ha pasado al punto de entrega al consumidor, la tendencia al “costo más bajo” pero calidad “aumentada” y marcas propias del punto de venta.
Para no sucumbir ente las amenazas del Retail de la destrucción creativa, tendremos que admitir los opuestos y la articulación de las contradicciones como condición de los nuevos formatos.
Dr. Edmundo Cavalli
14 de enero 2019
direccion@cavallibureau.com.ar

miércoles, septiembre 05, 2018

Los cinco roles de la nueva tienda


Los cinco roles de la nueva tienda
Nace un nuevo punto de venta para un nuevo consumidor
04/09/2018


infoRETAIL.- Los consumidores y las tiendas están cambiando. El cambio es una constante en el retail. Con la aparición del Marketing 3.0, el cliente ha dejado de ser considerado como un comprador para ser valorado como un ser humano con muchas dimensiones, tanto físicas como intelectuales, emocionales y espirituales. Y en este contexto, las tiendas se han hecho más humanas, cercanas, experienciales y tecnológicas.

“Los consumidores cambian en su forma de interactuar, mientras que las tiendas están cambiando en su forma de vender”, afirma Pedro Reig Català, director de Coto Consulting, compañía que presenta el informe ‘Retail Revolution 2018’, que recoge los diez nuevos roles del consumidor y las cinco principales características que han de tener las tiendas para satisfacer las demandas del actual shopper.

Los diez nuevos roles del consumidor son los siguientes:

En movimiento y sin fricciones. La continua conectividad del usuario ha cambiado el comportamiento y el lugar de compra. El consumidor español tiene consigo las herramientas que le permiten comprar, comparar y consultar información en cualquier lugar y momento del día, lo que implica que los vendedores pasen a tener un rol facilitador e inspirador.

Híbrido. Los consumidores asumen más de un rol en el proceso de compra, desempeñando un papel activo que difumina los límites de la relación comprador/vendedor. Ya no son meros compradores, también actúan como vendedores, influencers y prescriptores.

Sobreinformado. Se trata de un consumidor más escéptico que investiga y busca la información sobre los productos que quiere comprar, consultando además varias fuentes de información y que compara todas las opciones disponibles.

Impaciente. El consumidor es más impaciente que nunca. Está más acostumbrado a los procesos rápidos, valora más su tiempo libre, no tolera las colas, exige inmediatez y demanda tiempos de entrega más rápidos.

B2ME: Hiperpersonalización. Los consumidores buscan productos, servicios, atención y precios personalizados. El 75% de los consumidores prefiere comprar en comercios donde conocen su nombre y su historial de compra. Además, para las generaciones más jóvenes, la necesidad de ser distinto y tener reconocimiento social es más importante que para las generaciones predecesoras.

Experiencial. Rechaza los bienes materiales a favor de las experiencias y un estilo de vida más libre. Gasta más en ocio y se deja llevar por las sensaciones (con un buen aroma se prolonga más del 15% el deseo de permanencia en la tienda; el 35% de los clientes permanece más tiempo en la tienda si le gusta la música).

No propietario. En lugar de poseer cosas, los consumidores favorecen el minimalismo y la vida al momento. Esto significa no estar atado a las posesiones. Acceso en lugar de propiedad, ya sea compartiendo, intercambiando, alquilando o trasmitiendo. Por ello, las plataformas de economía colaborativa cada vez son más conocidas y usadas por los consumidores.

No consumidor. Crece la conciencia de consumo responsable. El consumidor actual ha pasado de un consumo compulsivo a otro más meditado e intencionado, incluso llegando a dejar de consumir voluntariamente. Ha nacido el 'desconsumidor', un no consumidor que tiene acceso a todo lo que necesita sin tener que comprarlo, que gasta en experiencias y no en productos y que, además, puede vender lo que no necesita.

Concienciado y responsable. Los consumidores cambian su mentalidad, son más conscientes y más responsables con su entorno, la sociedad y el medio ambiente. El 80% de los españoles ya compra en función de otros valores que no son la calidad ni el precio, teniendo muy en cuenta los valores que desprende una marca.

Saludable. La creciente preocupación de los consumidores por su salud ha supuesto un cambio notable en su comportamiento de consumo. Así, según el informe ‘La realidad de los consumidores online’ realizado por KMPG, el 32% de los directivos considera que la creciente preocupación por la salud y el bienestar ha sido disruptiva en el comportamiento del consumidor.

Y para satisfacer las demandas de este nuevo consumidor ha surgido un nuevo concepto de tienda, cuyos cinco nuevos roles son éstos:

Humana y próxima. Las tiendas se van acercando al consumidor, convirtiéndose en más accesibles y más humanas, integrando esta proximidad a un nivel omnicanal; esto es desde el trato en la propia tienda hasta en el modo en el que se relacionan en el canal online y en la última milla.

Ejemplo de proximidad en la atención es Apple y su ‘Genius Bar’, que crea una atmósfera de complicidad entre cliente y vendedor. Ejemplos de proximidad en el canal online son Amazon Key, que solventa los problemas que surgen en la entrega de productos, y el chatbot de El Corte Inglés, lanzado la pasada Navidad para recomendar regalos online. Ejemplos de proximidad física son el resurgir de los centros urbanos (con las tiendas de Ikea en el centro de Madrid y Decathlon City, por ejemplo) y las flagship stores.

Inteligente. El retail se adapta al nuevo consumidor, impaciente, conectado y omnicanal, a través de nuevas tecnologías como probadores inteligentes, tiendas sin cajas para evitar colas, realidad aumentada, estanterías inteligentes, robots… El objetivo es doble: facilitar la compra al cliente y recabar información del consumidor para utilizarla en la toma de decisiones a través del Big Data.

Surge el concepto de ‘tienda fácil’, con la tecnología implantada en dos direcciones, hacia afuera (para ayudar al cliente) y hacia dentro (para automatizar procesos); cualquier tecnología que suponga empeorar la experiencia o introducir fricciones, fracasará. También aparece el concepto de ‘tienda lab’, que supone utilizar el punto de venta para obtener información sobre el consumidor, conocer sus patrones de comportamiento y situarlo en el centro de las decisiones.

Almacén. El consumidor es cada vez más exigente con los envíos (máximo 4,4 días en llegar), siendo determinantes los plazos de entrega para elegir un operador online u otro. Por ello, muchas empresas han optado por utilizar sus tiendas como punto de recogida del producto para agilizar el proceso. La recogida en puntos de conveniencia ya es el método escogido por el 25% de los españoles y la tiene implantada el 59% de las tiendas.

Algunos ejemplos de este nuevo papel de las tiendas es la integración on-off de Zara, que el pasado enero inauguró una tienda en Londres, en el centro comercial Westfield, denominada ‘Tienda Catálogo Digital’, para recoger las compras realizadas en internet. Walmart, por su parte, ha instalado una gran torre en sus tiendas, denominada ‘Pickup’, para recoger los pedidos online.

Experiencial. La tienda se convierte en herramienta para sorprender. Experimentar en el punto de venta es fundamental para conseguir engagement con el cliente, por lo que el marketing sensorial se ha vuelto imprescindible para la creación de experiencias que provoquen emociones. Esto provoca que se dedique más espacio para experiencia y menos para el surtido. Gartner prevé que este año más del 50% de las empresas reorientará sus inversiones a innovaciones en experiencia de compra.

Ejemplos de este eje experiencial son la tienda Hawkers de Madrid, con una zona de videojuegos; la tienda Nike en el Soho de Nueva York, con un espacio para probar los productos con tecnología; y Foot Locker, que ha convertido sus puntos de venta en museos.

3.0: Sirviendo a la comunidad. Siguiendo el concepto del Marketing 3.0 (centrado en los valores del cliente), las empresas se comprometen a la creación de un mundo mejor, considerando al cliente como un ser humano integral, con mente, corazón y espíritu. Las tiendas, como punto de contacto directo con el cliente, jugarán un papel protagonista. En este contexto, el medio ambiente y la implicación con la comunidad desempeñan los roles más importantes.

Ejemplos de tienda circular (que utiliza y optimiza los stocks con el objetivo de conseguir la eficiencia en el uso de los residuos) son Decathlon Ocasión, el reciclaje de vaqueros en El Corte Inglés e Ikea & Vibbo.

jueves, mayo 31, 2018

Alibaba: “Los shoppers quieren que los canales offline y online sean uno”

Fuente: Icalad World retail

Alibaba: “Los shoppers quieren que los canales offline y online sean uno”


Así lo afirmó el general manager Europe del gigante chino, que ratificó la necesidad de pensar en el “New Retail” como estrategia para crecer y ganar consumidores en todo el mundo.
CHINA 31-05-2018
A+ A-




Consciente de que los consumidores actuales quieren elegir dónde, cuándo y cómo realizar sus compras todo el tiempo, el general manager Europe de Alibaba, Terry von Bibra, aseguró que “los shoppers quieren que los canales offline y online sean uno”, una de las premisas de su concepto New Retail.

En línea con su pensamiento, Von Bibra llamó a los retailers y marcas a activarse y abandonar la idea de que los consumidores “van en su búsqueda”. Adaptarse será clave en el proceso de transformación del retail mundial. Según el GM de Alibaba, las ventas de tiendas físicas caen entre 1% y 2%, mientras que las online crecen más de 20%.

El ejecutivo destacó el caso de los nuevos supermercados Hema, que está presentando en China, como un claro ejemplo de omnicanalidad. Las tiendas Hema incorporan la tecnología en el retail físico para integrarlo con el canal online.

En los supermercados Hema a través del uso de una app móvil se escanean los códigos de los productos para obtener toda la información sobre el artículo y comprarlo de manera online. La app registra los datos y arroja sugerencias de compra a ese cliente en su próxima visita al supermercado.

La oferta incluye desde productos elaborados hasta frescos, que pueden ser encargados para entregar a domicilio. Los pedidos llegan en un plazo máximo de 30 minutos para los que viven en un radio de 3 kilómetros.

En el marco de Digital Enterprise Show 2018, realizado en Madrid, Alibaba destacó la inteligencia del shopper chino y su apertura para este tipo de negocios digitales u omnicanales, y llamó a empresas españolas y del mundo a ser parte de su marketplace en China.

jueves, mayo 17, 2018

Enseñanzas de Alibaba y su “New Retail”

Distribución Actualidad


Enseñanzas de Alibaba y su “New Retail”


El futuro del retail, centrado en el cliente, es independiente del canal.  Esta es la principal enseñanza de Alibaba,  desde que en octubre de 2016, Jack Ma, su fundador,  acuñara el término New Retail
alibaba new retail
(Por Alicia Davara)
Los clientes, los reales y potenciales, y los consumidores en general, no conciben ya las tiendas físicas para realizar sus compras solo de forma física. Por mucho que los retailers brick & mortar transformen sus establecimientos, con modernas técnicas de escaparatismo, enormes inversiones en los locales más glamourosos, grandes proyectos de interiorismo, desde iluminación a mobiliario lujoso  o costosas campañas de marketing promocionales.
Son proyectos de futuro realizados con la aún visión del pasado. Esto por si solo,  no vale, si no va acompañado de una re-conceptualización de los espacios físicos,  más allá de convertirlos en  meros showrooms, utilizados por los compradores para visitar la tienda, el producto, comparar y comprar en línea. Un, también costoso,  enfoque simple del showrooming.
Esto es lo que nos está diciendo Alibaba y su concepción del New Retail, que está revolucionando el comercio en China. No existen en la mente del nuevo consumidor, canales independientes,  ni compras de 10hs a 10hs. Existen canales,  todos,  para una sola imagen de marca, la enseña a la que se dirigen. Existen tiendas físicas digitalizadas, experienciales e integradas en una nueva cadena, canales todos, información, participación, conversación, logística.  Y existen compras- y entregas-  a cualquier hora, 24 horas sobre 24 horas,  los 365 días del año.
Así lo muestra la evolución de las ventas
Two-thirds-of-Chinese-millennials-prefer-to-buy-in-storeLos consumidores van por delante de los retailers, su digitalización se produjo antes y en todos los sentidos que quiera aplicarse el término digital. Entran en las tiendas físicas, muchas veces guiados desde el online, con más conocimiento y exigencias que nunca. Y esperan una experiencia de marca, por delante del canal. Con ella, opciones omnicanales en consonancia a las que ellos conocen y dominan  y aplican para sus compras.

LAS 3 CLAVES DEL NUEVO RETAIL
  1. Orientado a la demanda, con el apoyo de la tecnología y los datos y un rediseño de los puntos de contacto con los consumidores.
  2. Omnichannel, con tiendas físicas y online en integración plena y un rediseño de la cadena de valor
  3. Alta diversificación de formatos, con aparición de múltiples y nuevos conceptos

Un ecosistema que busca optimizar  el front end y el back end con el marketing y el servicio al cliente,  en una sola plataforma. Para ello, en los últimos dos años, Alibaba ha avanzado en su aplicación del concepto New Retail  con  joint ventures, asociaciones y adquisiciones. Y también con tiendas físicas de nueva era,  en la que el mejor ejemplo son sus supermercados Hema. Un modelo retail omnicanal  lanzado en 2016, que denomina O2O (or online-to-offline). Un formato híbrido que combina de forma uniforme su negocio entre el online y el offline.
Las tiendas físicas deben comprender la necesidad de ofrecer una respuesta omnicanal a ese pensamiento único de marca en la mente de sus clientes. Tiendas que ofrezcan medios digitales, experiencias, conversación física o virtual  y social en tiempo real, opciones de compra-online y off line, de entrega y recogida, adaptadas a la inquietud de comprar y llevar, en el mínimo tiempo y en todo tiempo. Cualquier hora del día, las 24 horas y del año completo.
Un concepto de retail integrador, desde el online y el off line, entrega y pagos, en una nueva cadena de valor que ofrece al retailer, el control exclusivo de todos los datos en el total del proceso,  de extremo a extremo. Adaptado a ese futuro del retail del que hablamos al inicio de estas líneas. Un New Retail,centrado en el cliente, con independencia del canal.