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lunes, octubre 25, 2010
Los autoservicios se apoyan en tiendas de conveniencia para crecer en la crisis Formatos en ascenso
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Ajustando un posicionamiento: la historia de GAP
Ajustando un posicionamiento: la historia de GAP
Muchas compañías, después de utilizar el mismo logo durante años, se cansan y deciden cambiarlo.
Hace pocas semanas hemos podido presenciar la forma incorrecta de hacerlo cuando GAP, la empresa de ropa, intentó lanzar un nuevo logo. Sin ningún pre-aviso ni anuncio, los consumidores se levantaron una mañana y vieron en Internet que GAP había abandonado el tradicional recuadro azul (abajo a la izquierda) y ahora tenía un nuevo logo (abajo a la derecha).
La reacción generalizada fue el rechazo.
Todo cambio genera algo de rechazo, pero en este caso resultó alarmante el nivel de quejas que comenzaron a emerger en Internet. La página de GAP en Facebook estalló en comentarios negativos. Twitter se llenó de quejas por el nuevo logotipo.
Ante tal nivel de rechazo, tan solo una semana después, GAP tuvo que dar marcha atrás y restablecer el logotipo antiguo. Este lanzamiento fallido probablemente ingrese en los anales de la historia de cómo no lanzar un nuevo logotipo, sin embargo esta mala gestión probablemente solo sea una mancha más en la evolución reciente de la compañía.
En los últimos 6 años las ventas de GAP en tiendas comparables (ventas por m2 en las tiendas que ya existían 1 año antes) no han hecho más que caer. Sin embargo, antes de caer en desgracia, GAP llegó a ser una compañía muy exitosa, facturando más de 16 billones de dólares, con más de 3.100 tiendas alrededor del mundo y empleando a 134.000 personas. ¿Cómo es que GAP se convirtió en una gran compañía internacional? ¿Cómo posteriormente entró en una larga decadencia que continúa hasta hoy?
LOS ORÍGENES
Corría el año 1969, el hombre pisaba por primera vez la luna y los Beatles tocaban en vivo por última vez en la terraza de Apple Records, entre rumores de separación.
En San Francisco, California, un exitoso hombre de negocios del sector inmobiliario llamado Donald Fisher decidió comprarse unos vaqueros Levi’s. Para ello fue a un gran almacén y buscó infructuosamente su talla. Mientras lo hacía le llamó la atención la cantidad de jóvenes que revolvían las estanterías llevándose todo lo que encontraban.
Luego fue a otra gran tienda, y le ocurrió lo mismo: su talla (34 de cintura, 31 de largo) no estaba disponible. Además, volvió a ver nuevamente la cantidad de jóvenes comprando vaqueros.
En aquellos años los vaqueros, que tradicionalmente había sido fabricados por Levi’s Strauss para agricultores y obreros, se estaban convirtiendo en un ícono de la contra cultura americana y millones de jóvenes entre 15 y 25 años estaban uniformándose con estos pantalones para mostrar su antipatía contra los valores establecidos.
Con un gran instinto comercial, Donald Fisher entendió que la gran demanda de estos jóvenes estaba excediendo la capacidad de las tiendas habituales, y que los vaqueros podían ser vendidos en una tienda dedicada, tal como ocurría con las hamburguesas, gasolineras y equipos de música. Fue así que ese mismo año decidió abrir una tienda que “tuviera todos los estilos, colores y tamaños de vaqueros en un solo lugar”. Su misión sería, en sus propias palabras, “hacer más fácil la compra de unos vaqueros”.
La tienda solo vendía, al principio, vaqueros Levi’s y discos. La intención de Donald Fisher era que los discos atrajeran a los jóvenes para que compraran vaqueros, pero ello no estaba ocurriendo.
A pesar de la visión de Donald Fisher la tienda estaba en números rojos y los jóvenes no acudían atraídos por los discos. En una acción desesperada decidió publicar anuncios en periódicos locales comunicando la venta de “cuatro toneladas” de vaqueros a precios de liquidación. Pronto había vendido casi todos los vaqueros. Así descubrió la fórmula del éxito: un posicionamiento claro (gran selección de vaqueros a buen precio) en un ambiente joven (sus locales estaba pintados con colores brillantes -muchas veces en naranja-, tenían lineales centrales metálicos y se escuchaba fuerte música de rock and roll) con un gran empuje publicitario y con una marca cercana a sus consumidores (“the gap” fue elegida como abreviación de “the generation gap” es decir, la “brecha generacional” que sentían los jóvenes de aquel entonces).
El gran éxito de la compañía también se debió también, en parte, al éxito de Levi’s y sus campañas publicitarias, ya que en aquellos años iniciales GAP solo vendía vaqueros, camisas y chaquetas de Levi’s. Teniendo en cuenta que vender productos de un solo fabricante era un riesgo, en 1973 GAP comenzó a vender una línea de productos propios e incorporó otras marcas nacionales, llevando las ventas en 1975 a 100 millones de dólares.
El negocio siguió creciendo, agregando entre 50 y 80 nuevas tiendas cada año, hasta alcanzar en 1980 ventas por más de 300 millones de dólares. Había pasado una década desde aquella primera tienda en San Francisco y el negocio había sido todo un éxito.
Pero entonces GAP comenzó a sufrir una serie de percances. En primer lugar, su base de consumidores originales, aquellos jóvenes rebeldes de los 70s, habían envejecido y ahora eran más conservadores, tenían mayores ingresos y buscaban productos de más calidad y mayor precio. En segundo lugar, a pesar de que un 40% de sus ventas correspondían a sus marcas propias, otro 40% todavía seguían siendo de productos de Levi’s y para empeorar la situación, Levi´s había decidido vender sus productos en las grandes tiendas de departamentos de la época, como Sears y J.C. Penney, reduciendo el atractivo de GAP que ya no era “el” lugar para buscar vaqueros. Finalmente, para enfrentar estos desafíos, la cadena se había metido en una guerra de precios, la cual estaba dañando su imagen, convirtiéndola en una cadena de vaqueros de descuento. En aquellos días el posicionamiento de GAP era “el lugar donde van los chicos a comprar unos vaqueros Levi’s”.
Para cambiar la situación, el fundador contrató en 1983 a Millard Drexler para que se hiciera cargo de GAP. Este experto de la industria de la moda había salvado a otra cadena –AnnTaylor- en una situación parecida a la de GAP.
EL CAMBIO
El nuevo ejecutivo comenzó eliminando todas las marcas propias, excepto la que tenía el mismo nombre de la tienda –GAP-, con lo cual desde ese momento la marca no solo sería una tienda sino también sinónimo de una marca de ropa. Los productos de Levi’s Strauss permanecieron pero fueron relegados al fondo de las tiendas. El nuevo ejecutivo también contrató internamente a un equipo de diseño para que desarrollara una línea de ropa casual, simple, hecha de fibras naturales y que diferenciara entre sexos más que los vaqueros. El diseño era informal pero clásico, todavía basado en el denim, pero ofrecía una variedad de camisas, blusas, chaquetas y sweaters en varios colores y formas; en definitiva era ropa para la gente que quería verse y sentirse joven sin la apariencia de rebeldía o de descuido, una descripción que le encajaba perfectamente a un gran número de personas en los EE.UU. de los 1980s.
Las tiendas de GAP abandonaron el color naranja brillante y lo reemplazaron por un gris neutro y blanco, abandonando los “displays” centrales metálicos por estanterías lineales donde los productos estaban prolijamente doblados bajo una luz suave. La publicidad de la compañía cambió su foco dejando la radio y la TV para enfocarse en diarios y revista de alto nivel donde mostraba a modelos llevando a cabo una vida familiar y actividades al aire libre, escenas que no estaban conectadas con la cultura de los más jóvenes. Unos años más tarde, GAP lanzó la famosa campaña “individuos con estilo”, una serie de fotos en blanco y negro realizada por afamados fotógrafos donde mezclaba gente famosa y desconocida y cuyo foco era el estilo, no necesariamente la marca GAP. Por esos años, la marca abandonó la palabra “stores” para ser simplemente GAP.
Como resultado, la marca GAP comenzó a significar “buen gusto en un ropa variada e informal” cobrando un nivel suficiente como para competir con otras marcas de ropa casual como Benetton y The Limited.
Claramente este cambio de posicionamiento no fue barato y los resultados financieros de la compañía en 1984, el año del cambio, fueron bastante malos con los beneficios reduciéndose un 43% hasta alcanzar apenas 12,2 millones de dólares. Era algo esperable si consideramos que la nueva imagen de la marca estaba espantando a los jóvenes compradores habituales mientras que todavía estaba construyendo su nuevo posicionamiento en la mente de los consumidores mayores.
Este probablemente fue un momento clave en la vida de GAP, ya que como muchas compañías que deciden cambiar su dirección, comenzó a sufrir el daño del cambio antes de ver ningún beneficio. Es fácil imaginar al departamento de finanzas de la compañía quejándose que “los de marketing” se habían vuelto locos y a los analistas de mercado criticando la nueva estrategia.
Por suerte, al mando del cambio estaba el primer ejecutivo, un hombre con experiencia y que sabía lo que hacía. Hacia mediados del año siguiente los resultados financieros volvieron a ser positivos en algo que parecía un milagro. Las ventas totales comenzaron a crecer nuevamente, los beneficios se recuperaron y hasta las ventas equivalentes de cada tienda (like-for-like) reflotaron. Pero lo más importante: GAP tenía una imagen reforzada y fresca que podía utilizar durante los años venideros.
En esos años la compañía también compró otras cadenas de ropa, algunas de las cuales continuaron siendo exitosas mientras otras fracasaron y hoy ya no existen. Una de las compras exitosas fue Banana Republic, la tienda de ropa de viaje y safaris, que estaba disfrutando de un empujón cuando la ropa “safari” se había puesto de moda. En esos años GAP continuó enfocándose en las necesidades de los “baby-boomers”, sus compradores habituales, y lanzó dos marcas nuevas para sus hijos: GAPkids y babyGAP, convirtiéndose ambas en un gran éxito.
En 1987 la compañía superó el billón de dólares de facturación y comenzó su expansión internacional, abriendo su primera tienda en Londres, que luego continuaría en Canadá y Francia. Ese mismo año, Millard Drexler, el ejecutivo que había liderado la transformación de la compañía fue nombrado Presidente de Gap Inc. (nota: a partir de ahora con “GAP Inc.” nos referimos a la compañía corporativa y con “GAP” a la marca y tiendas de ese nombre).
A comienzos de los 1990s GAP seguía disfrutando de su posicionamiento, habiendo cambiado exitosamente de “un almacén de descuento para jovenes” a “un juez de la moda elegante” pero el incremento de la competencia provocó que en 1992 las ventas y los beneficios se frenaran. La compañía respondió moviéndose hacia ropa más definida para cada sexo, alejándose de los artículos unisex, y enfocándose más en las mujeres.
Además lanzó una nueva cadena de tiendas. Originalmente llamada “Gap Warehouse”, esta nueva tienda estaba orientada a un nuevo segmento de consumidores que había obtenido masa crítica en los 1990s, los llamados “grunge”, para los cuales era “cool” no gastar en ropa, aunque pronto fue rebautizada como Old Navy. Las tiendas de esta cadena tenían el doble de tamaño que las de GAP y estaban llenas de ropa sólida, resistente y más barata (20-30% más barata que GAP). Fue otro gran éxito y en 1993 las ventas de la compañía volvieron a ser record.
Curiosamente, los dos intentos de GAP Inc. de lanzar una cadena de ropa más cara fracasaron –con la marca Taggs a principios de los 1980s y Hemisphere en 1987- sugiriendo que quizás sea más fácil expandir las marcas y el modelo de negocio de una compañía de moda hacia abajo que hacia arriba como demostró el éxito de Old Navy.
Mientras tanto la cadena Banana Republic, que había visto cómo sus ventas caían cuando la moda de ropa de viaje y safari dejó de estar de moda, se estaba recuperando al cambiar su posicionamiento exitosamente hacia un diseño enfocado en la elegancia urbana, planteando una alternativa más “hip” al concepto “casual” de GAP (un intento de la compañía de vender ropa en un segmento un poco más rentable).
Otro secreto del éxito de GAP Inc. fue su decisión de integrar verticalmente todas las operaciones. La compañía gestionaba internamente el diseño, la fabricación, el control de calidad, el packacking, la distribución, el punto de venta y la publicidad, logrando así mantener una excepcional calidad y consistencia en un mundo de la moda que generalmente sufría por ser errático.
(si no ve el vídeo, haga click aquí)
LA DECANDENCIA
Hacia finales de los 1990s la compañía comenzó a sentir nuevamente a la competencia, cuando competidores como Wal-Mart la atacaban por debajo –con moda más barata- y otros como Abercrombie & Fitch lo hacían por arriba –con moda más cara-.
Para responder, Millard Drexler, el ejecutivo que había liderado las últimas dos décadas de GAP Inc. convirtiéndola en la 2da cadena de ropa más grande del mundo, decidió que la compañía debía abandonar su imagen clásica y moverse hacia un diseño más “trendy”, con una estética más “a lo Britney” a través de camisetas y remeras cortadas (con el ombligo al aire), pantalones de tiro corto y colores más brillantes. Eso fue un error. En el año 2000, si bien la compañía abrió 731 nuevas tiendas con lo cual las ventas totales crecieron a 13,6 billones de dólares, los beneficios netos cayeron y las ventas en tiendas comparables –la métrica más importante en retail- cayeron un 5%. En Abril de 2000 las ventas totales también comenzaron a caer y el desastre emergió en el año 2001 cuando la compañía reportó una pérdida de 7,7 millones de dólares. Ese año, las ventas de tiendas comparables (like-for-like) se habían desplomado un 13%.
GAP Inc. había experimentado malos tiempos antes pero nada se parecía a esta situación. En el 1er trimestre del año 2002, las ventas comparables se desplomaron un increíble 17%. La compañía estaba perdiendo cuota de mercado en el segmento de más de 30 años y era incapaz de conseguir nuevos consumidores jóvenes. Después de 29 meses continuados de caídas, Donald Fisher, el fundador de la compañía (todavía retenía el 30% de las acciones) despidió a Millard Drexler.
Si bien Millard Drexler ya estaba tomando medidas para contrarrestar la situación –ordenando nuevos diseños para volver a la imagen tradicional, despidiendo personal, etc.- el directorio de GAP Inc. había perdido la confianza en él. Drexler era un genio del retail, que había madurado profesionalmente en los 60-70s, elegía personalmente los nuevos productos por instinto ya que no confiaba en la investigación de mercado y en las hojas de cálculo; tampoco era muy dado a hacer planes estratégicos ni presupuestos. Según el directorio, esa fórmula de gestión del negocio había funcionado para hacer crecer a la compañía, pero GAP Inc. era ahora un gigante, parte de las Fortune 500 (500 corporaciones más grandes de EE.UU.), con una cultura más madura y más corporativa, la cual necesitaba otro estilo de gestión.
En septiembre de 2002 GAP Inc. contrató como Consejero Delegado a Paul Pressler, un ejecutivo de Disney, que hizo varios cambios corporativos enfocándose en investigaciones del consumidor, planeamiento estratégico, nueva publicidad y el cierre de algunas tiendas. Tan solo un mes después las ventas en tiendas comparables (L-f-L) aumentaron un 11% y los beneficios netos del año crecieron a 477 millones de dólares (en gran parte gracias los nuevos diseños que Drexler había ordenado antes de su despido, ya que el ciclo de nuevos diseños desde la creación hasta la venta tomaba unos 9 meses).
Con la nueva gestión, GAP Inc. logró buenos resultados durante los siguientes 21 meses. De hecho, esos meses son los únicos con buenos resultados en la memoria reciente de la compañía, ya que desde entonces las ventas de tiendas comparables de GAP Inc. han caído consistentemente hasta el día de hoy.
A mediados del 2007, tras 3 años consecutivos de caídas en las ventas, la compañía reemplazó como Consejero Delegado a Paul Pressler por Glenn Murphy, el ex-máximo ejecutivo de una cadena canadiense. Después de haber alcanzado ventas por 16,2 billones de dólares en el 2004, GAP Inc. había caído año tras año hasta los 15,7 billones de dólares que facturó en el 2007.
En ese periodo el desafío del nuevo ejecutivo era reflotar la imagen de la marca GAP (35% de las ventas), ya que a diferencia de marcas como Abercrombie & Fitch, la cual podía alardear de la existencia de un tipo de “persona Abercrombie” (alto, atractivo, bronceado, metrosexual), GAP tenía un posicionamiento más difuso.
El intento de recuperar a GAP no fue muy efectivo si miramos sus ventas.
Los últimos años han visto a la compañía continuar en el declive, con sus ventas totales cayendo a 14,2 billones de dólares en el 2009 (una reducción de más de 2 billones de dólares desde 2004), con ventas en tiendas comparables también negativas hasta el 2009.
Sin embargo, el 1er trimestre del 2010 fue la primera vez que GAP Inc. presentó ventas comparables positivas en más de 6 años y las ventas totales crecieron un 6,5% vs el mismo trimestre del año anterior. Esa tendencia positiva se ha visto repetida en el 2do trimestre, con lo cual GAP Inc. parecía que finalmente estaba reflotando, pero en Septiembre de 2010 las ventas comparables volvieron a ser negativas, posando dudas sobre la recuperación de la compañía.
Considerando a la marca GAP las cosas iban peor ya que el reflote había sido liderado principalmente por las tiendas Old Navy y Banana Republic, mientras que las tiendas GAP no han dejado de tener cifras negativas desde el año 2004 (el único trimestre que escapa a esa tendencia fue el 1ro de 2010). Para tomar sentido de estas caídas: hoy GAP vende por m2 (en tiendas comparables) ¡casi un 40% menos que hace 10 años!
En ese contexto de caída de ventas continuadas GAP decidió cambiar su logotipo, una acción nada despreciable para una compañía que se gasta 500 millones de dólares en publicidad al año. Más si se tiene en cuenta que la marca lleva el mismo nombre de la compañía y que es su marca más internacional.
Sin embargo, como hemos visto, el lanzamiento del nuevo logo fue un desastre y en tan solo una semana GAP regresó a su logo antiguo (repasaremos las razones de este fracaso en el próximo artículo).
Según anunció el actual Consejero Delegado hace pocas semanas, GAP está actualmente buscando reposicionarse en un segmento más joven (otra vez) tratando de “evolucionar a una imagen más moderna”. En la misma conferencia de prensa, el ejecutivo aclaró que, aunque el foco de la compañía durante los últimos años ha sido el mercado americano, ahora quiere enfocarse en el mercado internacional.
Solo el tiempo dirá si esa estrategia de internacionalización tiene éxito. Aunque si la compañía no arregla primero su situación en EE.UU., definiendo y puliendo un posicionamiento claro y relevante, le será difícil ser exitoso fuera de su país. No hay razones para prever que un posicionamiento confuso fracase en EE.UU. pero funcione en otro sitio.
Al examinar la historia de GAP resulta curioso ver cómo una compañía crece tan rápidamente de forma tan exitosa para luego comenzar una larga decadencia que dura hasta hoy en día. En definitiva nos preguntamos, ¿por qué GAP perdió ese empuje exitoso de sus primeros años?
LAS RAZONES DE LA DECADENCIA
Hace un tiempo, GAP Inc. se definía a sí misma como una “constructora de marcas” y es justamente allí donde reside el problema de la compañía. En el caso de la marca GAP, la compañía simplemente dejó de construirla de forma efectiva.
A través de las décadas GAP supo reconvertirse, de una tienda para jóvenes-adolescentes (1970s), a una tienda para adultos (1980s), a una tienda de ropa casual (1990s). Cada nuevo posicionamiento tenía su coste y hemos visto cómo la compañía incurría en pérdidas o ventas perdidas durante un tiempo, pero a la larga probaba que el cambio era correcto y las cifras de negocio regresaban a la normalidad.
Pero la clave era que, una vez realizado el cambio, la compañía se mantenía fiel a la nueva dirección y cada nuevo posicionamiento permanecía durante muchos años, incluso décadas, dándoles tiempo a los consumidores a adaptarse. Además, en cada momento la promesa de marca era consistente, ya que un consumidor veía en sus anuncios el mismo estilo que luego estaba en la tienda, todo sin cambios durante muchos años.
La consistencia a lo largo de un amplio período de tiempo (i.e. una década) resultaba clave para gestionar los cambios de posicionamiento.
Eso comenzó a cambiar a fines de los 1990s cuando GAP dejó de ser la compañía clásica de ropa casual para intentar ser rebelde y estar más a la moda. Por alguna razón, nos resulta más creíble cuando una marca rebelde madura y se hace más clásica que a la inversa. Quizás eso sea motivado por la vida real y la forma en que las personas evolucionan.
De cualquier modo, la repentina rebeldía de GAP no era creíble. A comienzos de los 2000s GAP abandonó la línea rebelde y regresó a lo clásico, pero esos cambios de posicionamiento tan drásticos en tan solo 2 años dejaron a muchos consumidores confundidos.
Cada cambio tiene un coste enorme, y pasar por dos en tan corto tiempo fue desastroso.
Tras ese período tumultuoso, GAP comenzó a diversificar sus estilos, tratando de abarcar demasiado sin enfocarse exclusivamente en uno o en otro y pasó a incluir en sus estantes tanto ropa casual clásica, como a la moda (“trendy”) como profesional. Esa multitud de ofertas confundió a los consumidores. ¿Qué era GAP? ¿Una tienda de ropa clásica? ¿Un lugar para encontrar la última moda? ¿Una tienda donde comprar ropa para ir al trabajo? La compañía perdió la identidad de la marca.
Hace unos años GAP usaba en sus anuncios tanto a Sarah Jessica Parker como a Joss Stone, planteando la pregunta: ¿su segmento objetivo eran las mujeres de 40 años o las adolescentes?
Esto ocurría mientras las otras dos marcas de la compañía erosionaban las ventas de GAP. Old Navy estaba bien posicionada en el segmento bajo, más barato, pero al tratar de incrementar sus ventas, comenzó a agregar artículos más a la moda (“trendy”). Por otro lado, Banana Republic, después de que la burbuja de la ropa safari estallara, se redefinió como una oferta más “hip”, con productos de mayor precio para gente urbana, aunque sin llegar ser una marca de lujo. De esta manera, GAP quedó encerrada entre esas dos marcas. Si un consumidor era más joven y buscaba precio, iría a Old Navy, si por otro lado era mayor y quería más calidad y status, iría a Banana Republic, ¿cuál sería la razón para ir a GAP?
Esta dinámica de quedar atrapado en el medio mientras los consumidores se concentran abajo o arriba se da en muchas categorías y es un proceso irremediable.
Si a esas dos compañías, que al menos son propias, le agregamos todos los competidores que hay, tanto en el nivel bajo (por ej Walmart, Forever 21, Hollister, Charlotte Ruse) como en el segmento medio-alto (por ej, Abercrombie & Fitch, J-Crew, Polo) entendemos que GAP esté fuertemente atrapada en un segmento medio que se está evaporando.
Además, la experiencia en las tiendas dejaba mucho que desear. El estilo minimalista de GAP que antiguamente le había dado un tono clásico, más recientemente se comenzó a ver como antiguo y desgastado. La empresa respondió a eso tratando de actualizar la experiencia, incorporando muebles de madera oscura como Abercrombie y pintando las paredes como J. Crew. Desafortunadamente, copiar a la competencia no es la mejor solución para superarlos, y menos si se intenta perseguir una imagen de nivel medio-alto (lo que implica costes también medio-altos) con productos, precios y una marca que siguen siendo solamente medios.
Durante los 1990s GAP era un ejemplo a seguir, y muchas marcas querían imitarla. Con su imagen “cool” pero cercana y nada arrogante la marca definía qué era “hip”, con grandes anuncios de TV dirigidos por directores como Spike Jonze y con bandas de sonido muy pegadizas de grupos que estaban surgiendo como el dúo francés Daft Punk. Pero la rueda siguió girando y GAP no evolucionó, y de repente, ya no se veía tan “hip”. En ese momento los consumidores comenzaron a comprar su ropa en otras tiendas.
Cuando los consumidores deciden abandonar a una marca, es muy difícil recuperarlos, especialmente en moda. Tal como decía hace unos años el analista A.G. Edwards: “en 23 años que llevó cubriendo esta industria, solo una cadena (J.C Penney) logró revertir una situación tan mala que ha durado tanto tiempo. Cuando los consumidores frustrados cambian sus hábitos de compra, estos tienden a permanecer por largo tiempo”.
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Una compañía puede comenzar de cero y llegar a dominar su categoría. Pero eso no significa que tenga el éxito asegurado de por vida. La gente cambia, las modas cambian y los gustos cambian. Las marcas tienen que saber desenvolverse en ese entorno de cambio constante.
Si tener un posicionamiento claro y relevante es la condición necesaria para tener éxito en cualquier industria, en la moda es esencial.
Su compañía, ¿tiene un posicionamiento claro y relevante? ¿Es diferente al de la competencia? Recuerde a GAP y evite que su marca quiera ser “todo para todos”. Asimismo, si logra tener éxito, cuando el mundo inevitablemente cambie, no trate de abarcar todo, y evolucione su marca siempre hacia un posicionamiento claro, específico y relevante. Y lo más importante, sea consistente en esa evolución: construir un nuevo posicionamiento es muy difícil y requiere tiempo.
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domingo, octubre 24, 2010
Las nuevas estrategias de los supermercados para enfrentar la crisis
Las nuevas estrategias de los supermercados para enfrentar la crisis
"La idea es ampliar las materias que son de la negociación (colectiva)", dijo a su tiempo el ministro del Trabajo.
José Troncoso Ostornol
Atacar nuevos segmentos
Silvio Rostagno, gerente Retail Chile de D&S
"El espacio de crecimiento es tremendo para la industria de supermercados. Tiene que ver con desarrollar propuestas específicas para distintos segmentos, específicamente al C3-D; vemos una tremenda oportunidad para atenderlos", dijo el ejecutivo de la compañía que maneja la cadena Lider. D&S es el número uno de la industria con el 34% del mercado y ha apostado por sus formatos Ekono (tiendas de conveniencia) y Súper Bodega ACuenta (mayorista) para abordar nuevos mercados. "Son entre US$ 4 mil millones y US$ 5 mil millones de oportunidades de desarrollo en distintos formatos", manifestó.
Ajustar los mix
Pablo Castillo, gerente general Cencosud Supermercados
Para el ejecutivo de la compañía dueña de Jumbo y Santa Isabel, ajustar los mix de productos es vital. "Un pasillo entero dedicado al papel (higiénico) me parece demasiado y aquí no estamos siendo efectivos en el surtido y en el mix. Algo parecido pasa en abarrotes", sostuvo Castillo.
"Tenemos que ser cada día más eficientes como operadores y si no logramos ese desafío, otros vendrán y harán nuestra pega", agregó el ejecutivo de la compañía que en Chile es el segundo actor supermercadista, con un 31% de la torta.
Formato mayorista
Juan Pablo Vega, gerente general de la cadena Unimarc
El directivo anunció que además de la marca Unimarc, que agrupará las 27 marcas de supermercados que han comprado, mantendrán Mayorista 10. De hecho, la compañía maneja actualmente 10 locales de este tipo y prevé completar los 30 hacia marzo del próximo año.
"El formato mayorista se adapta muy bien a los tiempos más complejos, con precios bajos y creemos que vamos a tener buenos resultados", detalló el ejecutivo de la compañía que se ubica en el tercer lugar del mercado, con un 19% de participación.
Atender necesidades
Augusto Coello, gerente Supermercados del Sur
El ex ejecutivo de Falabella Argentina será el encargado de echar a andar el negocio supermercadista de Southern Cross. El fondo de inversión ya cerró la compra de cuatro cadenas (Tucapel, Muñoz Hermanos, Bigger y Diproc) en el sur del país y faltan dos más por adquirir (Fullfresh y Keymarket), con lo cual tomará cerca del 8% de la torta supermercadista, ubicándose en el cuarto lugar.
"Casi todas estas cadenas tienen distintos formatos: de cercanía y mayoristas", dijo Coello. "En lugares alejados es clave, cuando la visita de compra no es tan frecuente, que el cliente encuentre todos los productos", agregó.
Negociación colectiva
Ministro Osvaldo Andrade
"La idea es ampliar las materias que son de la negociación (colectiva). En Chile, las materias son muy pocas, hay muchas cosas que no se pueden negociar y a nosotros nos parece que el mejor lugar para que efectivamente se produzca una efectiva negociación entre trabajadores y empleadores es la negociación colectiva", dijo el ministro ayer al cerrar el evento de la industria.
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Publik capta la atención de los transeúntes
Publik capta la atención de los transeúntes
Hay sucesos que captan la atención mundial. El tipo de acontecimientos del cual todos estamos pendientes. A veces son cosas positivas, a veces no tanto.Afortunadamente el caso de los mineros de Chile tuvo un final feliz. Algo que conmovió e involucró gran parte de la población.
Hacer presencia en estos momentos con una gran pantalla portátil para que las personas pudieran seguir minuto a minuto la operación de recate fue una idea interesante. Simplemente proporcionar un beneficio a las personas que deseaban seguir el suceso, pone la marca al frente.
Esto me recuerda cuando una cadena de almacenes de fotografía regaló gafas para ver un eclipse y simplemente su marca apareció gratuitamente en todas las notas de los noticieros que comunicaban el evento.
Estar en el momento correcto con la imagen correcta.
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Medellín está buscando su nueva 'marca ciudad'
Medellín está buscando su nueva 'marca ciudad'
Colegio de Calidad Derka, del barrio Granizal.
Foto: Javier Agudelo/EL TIEMPO En noviembre se conocerá la cara que los paisas quieren vender.
El edificio Coltejer que aparecía en las postales de Medellín desde la década de los 70 ya no es el símbolo de la capital antioqueña. Tampoco el pueblito paisa. Así lo demuestra una investigación hecha por la firma Pigmalión, con el fin de crear una marca para 'vender' a Medellín como el mejor destino."Las marcas de ciudad no solo son para el turista, sino que tienen que nacer de la identidad de la gente, porque finalmente es la anfitriona", dice Adriana González, directora del Medellin Convention Bureau, la entidad encargada de promover la ciudad.
La indagación fue lograda mediante 220 entrevistas en profundidad a personas del común de todos los estratos y edades y 30 más con historiadores, escritores y profesionales de áreas afines al turismo. De la conversación con esas 250 personas quedó claro que los paisas del siglo XXI ven a Medellín como una ciudad viva, vibrante, verde, que se transforma y que sorprende. Y así es como buscarán promoverla de ahora en adelante.
El medellinense admira al empresariado antioqueño, a Álvaro Uribe, a Juanes, a Santiago Botero, a René Higuita y a Camilo Villegas. Rechaza, en su mayoría, la imagen de Pablo Escobar. Y se ve a sí mismo como un ser alegre, apasionado, creativo, ingenioso, características de su contacto con el mundo urbano y global, sin perder esa herencia campesina que le dejó como impronta la imagen de rebuscador y negociante. "Desaparece el regionalismo descalificador de las otras regiones, y aceptan que no son únicos en el mundo", explica el director de la investigación, Paulo Ochoa.
Así, hoy la gente, en lugar de pensar en el paseo al pueblito paisa, prefiere invitar a volar en las cabinas del metrocable; a dar un paseo cultural por el núcleo conformado por el parque Explora y el de los Deseos, el Jardín Botánico y el Planetario; al parque de los Pies Descalzos o al edificio Inteligente de Empresas Públicas de Medellín. Todos estos, en áreas de la ciudad por donde dos décadas atrás no pasaba ni la Pata Sola.
Para los expertos, los edificios nuevos le dan un nuevo aire a la ciudad y muestran su capacidad de recuperarse tras años dolorosos.
¿Qué viene ahora con la marca? La idea es hacer una campaña que tome forma en impresos, televisión y cuñas radiales. A nivel internacional, es muy difícil que Medellín llegue sola, por eso, lo quebusca la ciudad es apalancarse en la marca Colombia y decirle a la gente que en el país hay una ciudad atractiva para visitar.
¿Cuál es su atractivo? El bureau tiene claro qué mercado busca
Adriana González, directora del Medellin Convention Bureau, explica que se quiere 'vender' una ciudad activa, en transformación y con sitios de diversión.
Tienen dos tipos de mercado: uno es el turismo de negocios, congresos y convenciones, cuyo foco es Latinoamérica, y otro es el turismo vacacional del interior del país. En este segundo nicho es donde más quieren actuar con la marca, para que cuaje el mensaje de que vacaciones no solo son playa. Ciudades con vuelos directos, como Lima, Quito, Miami, Nueva York o Panamá, son otros objetivos.
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sábado, octubre 23, 2010
Brinsa S.A logró notoriedad de su marca "Blancox"
El caso se presentó porque en la oposición se argumentaba que las dos marcas, tanto la solicitada como la notoria, pertenecen a la firma.
La marca notoria fue reconocida mediante resolución 40190 de 2010, que argumenta que "las diferentes pruebas estudiadas permiten determinar que el consumidor ha entrado en contacto con la marca Blancox, y la reconoce como una de las marcas representativas entre otras de su mismo género."
Fuentes de la firma, dijeron que el documento reconoce los esfuerzos de la marca por posicionarse dentro del mercado colombiano y por generar recordación entre los consumidores.
"Apreciamos que la marca "Blancox" ha tenido una amplia exposición publicitaria, en la que se resaltan los productos bajo ella identificados. Evidenciamos que esta publicidad fue realizada en diferentes medios de comunicación colombianos".
Así mismo, manifestaron que "el posicionamiento de la marca ha permitido que los productos identificados bajo la misma sean objeto de exportación, lo que nos permite inferir que, además de existir conocimiento sobre la marca en el mercado internacional, goza de una importante reputación".
Para la gerente de Mercadeo, Annette Vargas, este reconocimiento es muestra de la presencia dentro de los consumidores.
Requisitos
Para la SIC, una marca notoria es aquella que cumple con los siguientes requisitos:
* Manejar un amplio despliegue publicitario que hace que la marca sea conocida en un alto porcentaje de la población en general.
* Gozar de un uso intensivo y aceptación, lo que produce que la marca sea difundida entre un gran número de consumidores, según sea el carácter más o menos masivo del producto.
* Poseer trascendencia en la rama comercial o industrial en la que se encuentra.
* Su sola mención debe provocar en el público una asociación, directa con el producto o servicio que identifica.
Según la entidad, la marca es notoriamente conocida en el mercado por su amplia inversión en promoción, sobre todo en artículos dedicados al lavado y cuidado de la ropa y hogar.
Se debe destacar que Brinsa S.A, cuenta con 30 registros en Colombia.
La marca en mención se caracteriza por su especial gráfico que contiene letras en mayúscula dispuestas de manera diagonal donde sobresale la letra X al final, pues se encuentra en una dimensión diferente a las anteriores.
Las letras se muestran en un fondo blanco con tonalidad oscura.
Por su parte, el signo que se solicitaba a registro, si bien contiene una expresión diferente, imita el diseño representativo de la marca notoriamente conocida, fundamento de la oposición.
Incluye el mismo tipo de letra con la misma disposición, reproduciendo de manera exacta la letra X presente en ella.
Estas semejanzas descritas generan una asociación en el consumidor.
Compañía
Brinsa S.A nace en 1994, una vez los accionistas compran Álcalis de Colombia al estado Colombiano. Se ha consolidado como líder en la producción y comercialización de sal y blanqueadores, alcanzando también una destacada posición como proveedor de químicos para la industria. En la empresa traba más de 800 personas y está dividida en tres áreas de negocio; sabor, aseo e Industria.
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
Nestlé mantiene firme ritmo de crecimiento con alzas de precios
Publicado: 22.10.2010
Zurich. El mayor productor mundial de alimentos, reportó un crecimiento del 5,7 en sus ventas a septiembre, superando las previsiones del mercado, por la fuerte demanda en los mercados emergentes, alzas de precios y al próspero negocio de café Nespresso.
El grupo suizo dijo que elevó los precios en buena parte de sus productos lácteos en los mercados emergentes para compensar un aumento del precio de la leche.
Al mismo tiempo, su unidad de aguas tuvo buenos resultados gracias al buen clima del verano y la división de alimentos para bebés tuvo un firme crecimiento en Rusia, Brasil y China.
Eso le ha permitido al fabricante de las barras de chocolate KitKat y de las sopas Maggi confirmar su panorama de incremento de ventas y márgenes para el 2010, pese a la preocupación provocada por un aumento de los insumos y por el impacto sobre el consumo de los planes de austeridad europeos.
"El impulso de crecimiento del primer semestre se mantuvo imbatible en el tercer trimestre, proveyendo una buena base para todo el año", dijo el presidente ejecutivo de la compañía, Paul Bulcke, en un comunicado.
El grupo agregó que sólo presentaría un panorama para el 2011 cuando entregue sus resultados en febrero. En Nestlé, la expansión relativamente débil en Europa fue compensada por los buenos desempeños en otras regiones en su unidad de aguas Perrier y Pure Life, su negocio de nutrición para infantes Gerber y sus cápsulas de café premium Nespresso.
"Nestle ha mantenido un excelente crecimiento en el tercer trimestre, pese a las duras comparaciones. Nos sentimos particularmente complacidos por el desempeño de las divisiones de aguas y nutrición, y en las zonas de Asia, Oceanía y Africa", dijo el analista Warren Ackerman, de Evolution Securities.
El crecimiento de las ventas recurrentes de alimentos y bebidas entre enero y septiembre, de un 5,7%, fue superior al 5,4% previsto en un sondeo de analistas compilado por Nestlé, y estuvo en línea con el 5,7% reportado para el primer semestre del 2010.
Las ventas generales aumentaron un 4,5% a 77.000 millones de francos suizos, US$74.900 millones de dólares, en los nueve primeros meses, en línea con las previsiones de un sondeo de Reuters.
El grupo suizo dijo que elevó los precios en buena parte de sus productos lácteos en los mercados emergentes para compensar un aumento del precio de la leche.
Al mismo tiempo, su unidad de aguas tuvo buenos resultados gracias al buen clima del verano y la división de alimentos para bebés tuvo un firme crecimiento en Rusia, Brasil y China.
Eso le ha permitido al fabricante de las barras de chocolate KitKat y de las sopas Maggi confirmar su panorama de incremento de ventas y márgenes para el 2010, pese a la preocupación provocada por un aumento de los insumos y por el impacto sobre el consumo de los planes de austeridad europeos.
"El impulso de crecimiento del primer semestre se mantuvo imbatible en el tercer trimestre, proveyendo una buena base para todo el año", dijo el presidente ejecutivo de la compañía, Paul Bulcke, en un comunicado.
El grupo agregó que sólo presentaría un panorama para el 2011 cuando entregue sus resultados en febrero. En Nestlé, la expansión relativamente débil en Europa fue compensada por los buenos desempeños en otras regiones en su unidad de aguas Perrier y Pure Life, su negocio de nutrición para infantes Gerber y sus cápsulas de café premium Nespresso.
"Nestle ha mantenido un excelente crecimiento en el tercer trimestre, pese a las duras comparaciones. Nos sentimos particularmente complacidos por el desempeño de las divisiones de aguas y nutrición, y en las zonas de Asia, Oceanía y Africa", dijo el analista Warren Ackerman, de Evolution Securities.
El crecimiento de las ventas recurrentes de alimentos y bebidas entre enero y septiembre, de un 5,7%, fue superior al 5,4% previsto en un sondeo de analistas compilado por Nestlé, y estuvo en línea con el 5,7% reportado para el primer semestre del 2010.
Las ventas generales aumentaron un 4,5% a 77.000 millones de francos suizos, US$74.900 millones de dólares, en los nueve primeros meses, en línea con las previsiones de un sondeo de Reuters.
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