VENTA POR CATALOGO

Aunque las nuevas tecnologías parecían arrasar con todo negocio que tenga como base el papel, la venta por catálogo sigue siendo una herramienta eficaz del marketing directo y su futuro es prometedor, en la medida en que el manejo de bases de datos alimenta oportunidades de segmentación y experimentación.

Freddy Rosales, de Di Paola & Asoc./WPP, asegura que el mouse siempre se clikea más nerviosamente que el pasar de una página sentado en un sillón, y que el acto de hojear un catálogo impreso, al menos por ahora, es más parecido al tranquilo paseo de shopping que a la navegación virtual, no por las posibilidades técnicas del medio, sino por la actitud del usuario. La revista argentina Infobrand indagó con algunos jugadores como Reader’s Digest, OfficeNet, StarPhone y Repsol YPF cómo es en Argentina este negocio que triunfa en Estados Unidos.

En un mercado donde las nuevas tecnologías marcan el ritmo de la innovación, la venta por catálogo que llega por correo podría parecer antigua. Sin embargo, los expertos en marketing directo no lo consideran así, y creen que recibir el sobre por debajo de la puerta es una acción, justamente, impulsada por incidencia de las nuevas tecnologías. Y por eso tiene un largo futuro.

“Lo virtual siempre necesita lo físico para concretarse —explica Rosales—. Los medios digitales, que incentivan la compra a distancia, generan tráfico de correo (encomiendas) como consecuencia de su acción. Por otro lado, para obtener órdenes de compra en forma rentable la presencia pasiva en un catálogo de e-commerce on line no basta. Hay que generar tráfico, y ni el spam por e-mail ni el SMS son suficientes, ni lo más efectivo. Primero, por intrusivos, y segundo porque todavía hay muy pocas listas disponibles de e-mails, adecuadamente segmentables y confiables”.

En esta herramienta de marketing directo funciona más que nunca la integración de medios, como lo demostró en primer lugar el mercado de venta a distancia estadounidense, y después el de los países centrales europeos. Los que manejan catálogos impresos no los abandonan; en cambio, los especializan por segmento, los integran con e-commerce y —crecientemente— con locales a la calle. Los que comenzaron con “brick-and-mortar" pasaron a internet, pero rápidamente descubrieron que la gente se informaba en la web pero compraba en los locales. Y agregaron los catálogos impresos como ampliación virtual de sus vidrieras.

Aunque esta herramienta no ha tenido gran desarrollo en Argentina debido a factores ajenos al medio (escasez de listas, altos costos de franqueo y problemas de inflación), en los países desarrollados siguen en plena vigencia, y en la medida en que las buenas prácticas de manejo de bases de datos alimenten oportunidades de segmentación y experimentación, habrá cada vez más alternativas de entrega a distancia, con buena cobranza contra-reembolso y universalización de las tarjetas de crédito y débito para los segmentos socioeconómicos relevantes.

La llegada de un mailing, especialmente en Argentina, no es un evento frecuente, y el catálogo impreso sigue teniendo la plena atención del destinatario. De allí la importancia de su impresión y diseño, para que cautive a los usuarios, señalaron expertos durante una presentación organizada por AMDIA (Asoc. de Marketind Directode Argentina).

Aunque hay una mayor llegada al público más adulto que a los jóvenes, porque los mayores están más inclinados al medio impreso que al electrónico, el impacto de lo impreso no tiene edad, de la misma forma que muchos “setentones” pueden chequear un mail. Rosales explicó el caso de Reader’s Digest, uno de los casos de mayor éxito de venta por catálogos en el mundo. En algún momento, el problema de esta opción era la de concentración de lectores en edades más bien maduras, pero sus lectores de Selecciones han evolucionado hacia segmentos más jóvenes e igualmente sucede con sus ventas a distancia de otros productos.

Pero los catálogos impresos que se reciben en los hogares no sólo tienen la finalidad de vender, sino que también pueden servir como promoción o fidelización de clientes. Un caso exitoso en Argentina es Falabella, que distribuye catálogos masivamente con la finalidad de generar tráfico en sus locales. Es una ampliación de sus vidrieras.

En el caso de Repsol YPF el catálogo también sirvió como estrategia de fidelización. Cargando combustible en sus estaciones, los clientes suman puntos que pueden canjear por productos. Y los clientes reciben en sus casas catálogos que se destacan por la calidad de presentación.

Durante la presentación organizada por AMDIA, Oscar Herrero, Jefe de la unidad de negocios ServiClub de Repsol YPF, explicó de qué manera el programa creó tal relación con los clientes que éstos ahora esperan el catálogo para conocer qué novedades hay y en base a ello canjear los puntos. Además, en un sector donde no se puede competir por precio, la herramienta actúa como una buena recompensa para el consumidor. ServiClub tiene 1.170.000 tarjetas activas, entrega 4000 premios por día e imprimen 2,5 millones de catálogos al año. También diseña promociones especiales, como por ejemplo, la posibilidad de triplicar puntos cargando nafta Fangio. “Así, el share de esta nafta creció del 50 % al 63 % mensual”, aseguró Herrero.

StarPhone, una compañía que pertenece ala grupo La Nación, es otro caso de venta por catálogo exitosa. Destinado a todas las edades, tiene apoyo medio televisivo y presencia en la web. Daiana Wallace, de la Compañía de Venta Directa (CoVeDiSA), que trabaja para StarPhone, explicó que el negocio principal de StarPhone es de venta por catálogo, con el que llega a todo el país utilizando técnicas “full fillment”: Los catálogos se imprimen quincenalmente, incluyendo diferentes productos. “Siempre se fija un cliente final a quien buscan satisfacer y en torno a ello se definen los productos —explicó Wallace—. La misión es entender al cliente y que la satisfacción esté al alcance de su mano”.

Una de las herramientas fundamentales para desarrollar este trabajo es el back office, donde la base de datos se mantiene depurada y actualizada. De esta manera, se envía un millón de catálogos por mes. Pero el trabajo se completa con llamadas salientes y listas de e-mailing. El catálogo también se inserta en el diario La Nación y en otros medios masivos de todas las provincias. Además, aunque siempre se ofrecieron productos de un precio relativamente bajo, en 2006 se incorporaron algunos de mayor valor.

OfficeNet, en cambio, es un proyecto B2B. Sebastián Paschmans, Marketing Manager de la compañía, asegura que la clave del negocio es tener un importante stock. En una primera etapa, OfficeNet se orientó a los grandes clientes, pero después incluyó a bancos y PyMEs. De esta manera, su negocio en dos: compra por catálogo, para empresas de 5 a 50 empleados, y las ventas por contrato, para aquellas compañías con más de 50 empleados. En el negocio catálogo, recién una vez que pasa la tercera operación, el comprador se considera un cliente (el 50 % lo hace una sola vez).

OfficeNet llega al 7 % del mercado de oficina, en un sector donde encuentra seis o siete competidores, pero que en total no suman el 15 % del mercado. Además, maneja tres tipos de catálogos: el Bigbook, que es anual; un mensual de ofertas con un tema específico; y los estacionales, con lanzamientos especiales. En este último caso, por ejemplo, en 2006 se lanzó el especial Navidad, con el que se vendieron 25.000 cajas especiales. OfficeNet también ofrece un servicio de compra on line, que en mayo pasado facturó dos millones de pesos. “El 30 % de las ventas pasan por internet”, explicó el Paschmans.

Reader’s Digest está presente en 60 países, con una larga historia en venta de productos editoriales por catálogo personalizado. De esta manera, ha logrado que uno de sus productos, la revista Selecciones, alcance una circulación líder, con una venta neta mensual de 166.459 ejemplares. Alejandra De Laurentins, Gerente de Línea de Productos de Reader’s Digest Argentina, explicó cómo, a través de correo, la empresa envía las piezas de promoción. Los pedidos se reciben por este mismo medio, teléfono e internet. Para ello, se imprimen cinco catálogos al año, los que llegan a 120.000 hogares, con un 45 % de respuesta en los sorteos anuales. La compra efectiva es del 10 al 11 %, con un ticket promedio es de $ 120, para una oferta de entre 45 y 50 productos.

El proceso comienza con un estudio de la audiencia: se analizan los perfiles de clientes según formas de pago o el monto de la compra, tomando también en cuenta una serie de variables. A la hora de confeccionar el mailing entra en juego un punto de equilibrio para definir a quiénes llegar son perder en la inversión. El criterio es que las ofertas del catálogo deben asegurar que cada producto deje un margen absoluto mínimo. También es importante la elección de proveedores, para tener producto a tiempo, explicó De Laurentins. Después, como única forma de promocionar el catálogo, se crea un mailing modelo basado en un sobre que llega al hogar, con una carta personalizada, un cupón de sorteo y una estampilla. Otro punto importante es el diseño de los catálogos, que deben ser atractivos, además de mostrar los productos y sus atributos, y resaltar la marca que les da respaldo.

Fuente: Infobrand

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Adán y Eva crecen juntos en el paraíso exportador - COLOMBIA

Empresas exportadoras Exitosas: quinto informe de la serie.
Nació en Leonisa, pero aprendió a exportar con Distrihogar.
Prepara el segundo turno de trabajo para crecer las exportaciones.

Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

La familia Urrea es reconocida en esta región y en el país como una de las más tradicionales y conocedoras del negocio de la corsetería. Los que no se dedican a la producción, lo hacen en la comercialización. Y algunos hacen lo uno y lo otro. Lo cierto es que quien quiera hablar de corsetería en Colombia tiene que referirse, necesariamente, a la historia de Leonisa, la pionera y la madre de otras y la que abrió trocha en el negocio de las exportaciones para todas las compañías del sector.

El negocio viene a la familia por tradición. Fueron varios hermanos Urrea los que se asociaron para tener negocios de comercio en Armenia, a donde habían llegado desde el Oriente antioqueño, "a buscar la tierra prometida".

Allí empezaron con la venta puerta a puerta de mercancías y, con algunos créditos, montaron los almacenes Volga, en esa ciudad, que llegaron a ser una cadena de siete establecimientos. Y, como las mayores ventas de esos almacenes se registraban en la línea de ropa interior, su visión de los negocios y su capacidad de trabajo los llevaron a pensar en instalar una pequeña fábrica de confecciones que contrató las primeras modistas para que produjeran esa línea para sus propios almacenes.

Así nació Leonisa y así funcionó durante varios años, hasta que decidió el traslado a la capital antioqueña, donde contaba con mejores recursos e infraestructura para el desarrollo del negocio y con una mano de obra más calificada.

Nace Adán y Eva
Más tarde, dos de los cuatro hermanos Urrea, Joaquín y Julio, se quedaron con la empresa y otros dos, Luis y Marcos, crearon a Confecciones Lumar. Pero, a los cinco años, se dividió la sociedad y uno de los socios, Marcos Urrea (quien falleció en 1995), compró un pequeño taller, -Confecciones J.E., con 14 máquinas- donde ya existía la referencia Eva, que se consideró, desde ese momento, y hasta ahora, como la marca más precisa y original para las prendas femeninas.

Confecciones Lumar se transformó en Adan y Eva Internacional, empresa que, recientemente, fue separada en dos compañías hermanas: la firma como tal, que atiende la comercialización y C.I. Corsetex, como planta de producción. Su gerente, Oscar Urrea Aristizábal, recuerda que desde pequeño, con sus hermanos, frecuentaba la fábrica donde laboraba su padre y empezó a entender el tema de la ropa interior. "Por eso es que hablo de una trayectoria de más de 50 años en el campo de la corsetería", afirma.

Cumplimiento y calidad
"Cualquier producto se puede hacer en cualquier parte muy fácilmente, pero el que tiene una especialidad, demanda calidad y conocimiento".

A partir de esta premisa, Adán y Eva se ha abierto un camino en el negocio de las exportaciones con base en calidad y cumplimiento, como lo aprendió de sus mayores. Hace 38 años explota la marca Eva, recuerda el empresario, quien dice que "anteriormente nos venían a comprar, por la calidad reconocida de nuestros productos. Ahora, el mundo y las economías han cambiado y nos toca salir a vender... Hemos tenido experiencia, pero no hemos sido exportadores. A nosotros, todo el tiempo, nos habían venido a comprar".

El primer mercado, hace 35 años, fue Isla Margarita, en Venezuela, que se extendió pronto a Ecuador y a las Antillas Holandesas. La empresa mantuvo el dinamismo exportador hasta los años 80, pero se perdió un poco, por diferentes razones logísticas y económicas. Revivió el interés en los años 90 y volvió a exportar, aunque muy aisladamente, a Puerto Rico, República Dominicana, Venezuela y Panamá. Ahora, desde 1999, se reactivó el comercio exterior con un portafolio de productos más sofisticado y más técnico y con mayor conocimiento del tema.

Le apunta al 60%
Adán y Eva ha logrado diversificar su portafolio y atacar el mercado con varias marcas: Eva -la tradicional-, Paraíso, Salomé, De´bra y Elle. Y, para los hombres, la marca de pantaloncillos Adán. "Adán llegó a acompañar a Eva alrededor de su paraíso", dice Urrea.

La marca ingresó hace poco al portafolio compuesto por 80 referencias, aunque ya se había incorporado desde tiempo atrás en su razón social. "Se trata de un desarrollo de la línea para responder a la demanda de los clientes, quienes ya conocen de nuestra calidad y nuestros diseños".

Paraíso, además de una marca específica, es la empresa que desarrolla el sistema de ventas por catálogo, de mucho auge en nuestro medio. La empresa exporta hoy el 25 por ciento de su producción, pero tiene la meta de llegar al 60 por ciento en dos años y medio. Paso a paso, podría llegar a niveles del 35 ó 40 por ciento en este año.

Eso quiere decir que, de unas ventas anuales estimadas en $10.000 millones de pesos, vende en el exterior unos $2.500 millones. Y, en la medida en que crezcan las exportaciones, podría generar empleo en un segundo turno de producción (de 2 de la tarde a 10:00 de la noche). Actualmente, genera empleo para 150 personas, que laboran hasta las 2:00 de la tarde.

Se estima que existen unas 300 empresas en el renglón de corsetería en Colombia: Adán y Eva es la quinta de ellas, con una producción mensual entre 180.000 y 200.000 unidades (entre pantyes, brasieres, pantaloncillos y otras prendas). "Hemos sido artesanos en este tipo de prendas y conocemos los gustos de las mujeres en materia de ropa íntima", dice.

Los retos del Atpa
El gerente de la empresa se refiere a los retos que el nuevo Atpa les plantea a todos los confeccionistas para ingresar sin aranceles a los Estados Unidos, pero advierte que no hay en el mercado las telas suficientes y específicas para la producción de prendas íntimas, que cumplan las condiciones para acceder a los beneficios de la ley.

Estamos hablando, explica, de telas colombianas fabricadas en Colombia o en la región andina con hilazas americanas o telas con materia prima de origen americano. "Tampoco estamos hablando de que el Atpa sea la panacea para estas empresas, por las condiciones impuestas en materia de origen de las telas o insumos para el producto final", se quejó Urrea.

Las empresas del sector se han visto obligadas a importar estas telas desde Estados Unidos o desde México, gracias al Nafta. "Solo en el primer semestre del año pasado, se dejaron de exportar 400.000 dólares a México porque no había materia prima con certificado de origen". Aún así, sabe que tiene el reto de aprovechar este cuarto de hora, vigente sólo hasta diciembre de 2006, para penetrar con más fuerza al amplio mercado de Estados Unidos.

Oscar Urrea no para de viajar, con maletín en mano, visitando clientes y explorando mercados. El sabe y repite que "el mundo se ha globalizado y ya no estamos hablando de mercados externos sino de clientes que hacen unos pedidos específicos, desde cualquier parte del mundo, con unas características determinadas.... No se nos apareció la virgen con el Atpa... Pero hay que rezarle a esa estampita porque el potencial es enorme".

Implicaciones
Una ahijada de Productora Distrihogar

El crecimiento logrado en exportaciones y el reconocimiento de su marca en los mercados externos ha sido producto, entre otras razones, del apoyo que le ofreció la Productora Distrihogar en desarrollo del Plan Padrino, que impulsa la Cámara de Comercio.

- ¿Qué le aprendió Adán y Eva a Distrihogar en el tema de las exportaciones?

- "Que hay que tener condiciones de cumplimiento, estándares precisos y universales para los mercados del mundo. Promover la cultura exportadora a todos los niveles, desde las operarias hasta los altos directivos... Aprendimos que tenemos que trabajar en la certificación de la calidad, que esperamos obtener en este año. Aunque tenemos un departamento de Comercio Exterior, toda la empresa está orientada a las exportaciones y también vendemos en el mercado interno. Pero no vendemos pasilla para el país, como pasaba con el café".

Adán y Eva exporta a Ecuador, Aruba, Curazao, Puerto Rico, República Dominicana, Panamá, Costa Rica, México, Estados Unidos, Italia, España, Francia, Perú y Chile y espera que se recupere el mercado de Venezuela, el más importante de su historia, el único en los años 70 y el cual llegó a representar el 80 por ciento de sus ventas. "El tema con Venezuela ya no es que nos compren sino que nos paguen... No sabemos si despacharles o no".

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Ventas por catálogo generan empleo y mayor crecimiento

Lourdes M. Molina Las ventas por catálogo o directas siguen creciendo en Colombia y cada día ganan más mercado. Prueba de ello es que en el país, durante el 2003, más de 400.000 personas derivaron su sustento del resultado de esta modalidad de ventas de acuerdo con cifras del Dane y del Ministerio de Protección Social y que voceros de la Cámara de la Industria de Productos Cosméticos y de Aseo de la Andi, ratifican ese crecimiento en el presente año. Tomado www.larepublica.com.co En este sentido, Guillermo Manrrique, gestor y gerente de M&N, una mediana empresa del sector cosmético y farmacéutico, cuya fortaleza es la maquila y la fabricación de productos diferenciales para las firmas clientes que pertenecen al mismo ramo, aseguró que ésta es una forma de generar empleo y de proyectar a las empresas, de la mano con mejores resultados comerciales. Explicó que la venta directa se hace mediante el contacto personal de la empresaria, como se le ha llamado a las mujeres que se vinculan a la iniciativa, con el consumidor, sin locales permanentes de venta al detal. Este concepto no incluye las ventas por internet, teléfono, telemercadeo o el correo directo. Las personas que trabajan en este canal no son empleadas de las compañías pero tienen la oportunidad de hacer negocios aprovechando sus contactos personales. “La propuesta que hace M&N mediante su línea de productos In Line rompe el esquema tradicional de la venta directa porque introduce un componente altamente social en su estrategia de mercado e invita a mujeres y hombres a conocer su potencial de negocios”, indicó. El directivo manifestó que la firma sólo lleva año y medio con el esquema de las ventas por catálogo pero reconoció que éstas han ganado dinamismo en el país por la difícil coyuntura que se ha dado en torno al empleo. A su turno, Martha Yaneth Neira, directora científica de M&N y socia de la empresa, expresó que la herramienta de venta de esta forma de comercialización es el catálogo, aunque a la persona se le entrega un maletín con sus muestras pero en realidad es el impreso el que vende. Dijo que en los multiniveles la situación funciona como en cadena, tipo pirámide y se va bajando o subiendo de un piso a otro y por cada uno que se ascienda se recibe una recompensa. Convocatoria Cuando la persona responde a la convocatoria y se inscribe en una empresa tiene el fin de percibir ingresos adicionales y aporta una cifra mínima que le da la garantía de la menor compra. “La recompensa por así decirlo es un porcentaje de margen de 30 por ciento. Le guardamos así mismo 10 por ciento que el laboratorio lo toma como una reserva que le sirve a la empresaria como soporte para poder demandar más mercancía o para que al final del año ésta alcance los resultados esperados”. Argumentó que el multinivel le muestra a la gente regalos y artículos bien fotografiados pero que considera que la respuesta que esperan las personas que optan por esta alternativa es poder atender sus principales gastos. Una mediana industria como M&N puede presentar una opción interesante en el sistema de venta directa. “El primer llamado lo hicimos a nuestros colaboradores internos que son 46 personas porque la gente nunca está contenta con su salario y si todos tenemos la posibilidad de mejorarlo, lo hacemos. Las mujeres especialmente lo adaptaron de buen agrado y podemos decir que por lo menos 80 por ciento de ellos, venden externamente”, subrayó la empresaria. Una fortaleza que se maneja con la gente de planta es “que como conoce el producto a fondo dado que lo fabrican y saben cómo está hecho, lo aman, creen en él y les va muy bien en las ventas”. Teniendo en cuenta estos resultados, la directiva consideró que era el momento de hacer la convocatoria externa, reconociendo que reclutar gente no es fácil. Cadena de competitividad “Somos una empresa maquiladora, prestadora del servicio desde el desarrollo del producto hasta la fabricación, envasado y terminados de los mismos, no sólo para el sistema de venta directa sino para distribución masiva. Fuimos uno de los primeros maquiladores que tuvo Ebel y la firma Dupre que siguen siendo nuestros clientes en la parte cosmética y actualmente le maquilamos la producción a Hilda Straus”, precisó Guillermo Manrrique, gerente de M&N. La directora científica, Martha Neira, recordó que la empresa comenzó hace 15 años con la inquietud de profesionales químico-farmacéuticos a la cabeza y un capital de 300.000 pesos. “Ninguno de los dos socios han tenido capital extra, aparte de lo que se ha conseguido con nuestro propio esfuerzo en estos años. El año pasado facturamos alrededor de un millón de dólares y nuestras perspectivas en la actualidad son positivas”. Comentó que la firma durante nueve años le maquiló el producto a Ebel, aprendiendo así el justo a tiempo que se requiere para este sistema. La ejecutiva manifestó que de 1997 a 1999 fueron años con pérdidas consecutivas, “ya que los bancos no tenían plata para prestar y la gente deja de comprar un labial o una crema porque es más importante la comida. Estuvimos a punto de cerrar la compañía por ese bajonazo pero gracias a que la situación del país también mejoró, nos hemos apalancado en los bancos y la cadena de los proveedores se ha unido a nosotros de tal manera que si ellos nos dan plazo para pagar, también podemos darle más plazo a los clientes y esto hace que el mercado se flexibilice y dinamice”. En el gobierno de Andrés Pastrana, M&N fue la primera compañía pyme que firmó, en Cali, el acuerdo de cadenas de competitividad con miras a la exportación.

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IMAGENES DE CARTAGENA DE INDIAS - COLOMBIA

Para que conozcan un poco de CARTAGENA DE INDIAS, en Colombia Suramerica. Ciudad en la que vivo gran parte del año.











































































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Más jugadores y menos espacios - EN PERÚ

SE VIENEN INVERSIONES POR MÁS DE US$ 1.500 MILLONES

El comercio minorista moderno seguirá creciendo en Lima y provincias en los próximos dos años.

Por Fernando Chevarría León

Hace poco, en Chile, un empresario chileno ligado a una de las grandes empresas de 'retail' sudamericanas nos dijo: "Si bien en el Perú la penetración del comercio minorista moderno (llámense supermercados y centros comerciales) ha ido creciendo en los últimos años, es tan pequeña que podría asegurar sin temor a equivocarme que allí hay todo por hacer". Y razón no le falta. La penetración de los supermercados en Lima no supera el 30%, mientras que en las provincias es casi inexistente. En el caso de los grandes complejos comerciales, estos suman no más de veinte en todo el país, concentrándose la mayoría en la capital.

Así las cosas, ¿cuál es el panorama para los próximos dos años en lo que se refiere al formato moderno? Alentador por donde se lo mire, en cuanto a crecimiento.

Para los analistas la facturación de los supermercados y los centros comerciales podría duplicarse en los próximos dos años a US$3.200 millones y US$3.500 millones, respectivamente, debido a tres razones fundamentales enlazadas unas con otras: a la mejora en el poder adquisitivo de la población, al aumento del acceso al crédito y a las grandes inversiones anunciadas por los actuales operadores del mercado --llámense Falabella, Cencosud y Supermercados Peruanos en el rubro de supermercados y de los grupos Falabella, Ripley, Brescia, Romero, Mall Plaza, Cencosud, Interbank, Maestro Home Center y Parque Arauco en el rubro de centros comerciales--. Dicha inversión superará los US$1.500 millones e implica la construcción de por lo menos 26 complejos comerciales (ver infografía) y más de 80 supermercados, home centers y tiendas por departamento en el país.

NUEVOS JUGADORES
Si bien los actuales operadores han anunciado que irán copando Lima y las demás ciudades, aún la oferta en lo que a formatos modernos se refiere es escasa, lo que hace a nuestro país muy atractivo para grandes jugadores externos, mucho más si tenemos en cuenta que más del 70% del mercado se lo lleva actualmente el comercio tradicional, llámense bodegas y mercados de barrio, los cuales, solo en Lima suman más de 50.000.

El último gran ingreso de un grande del 'retail' se produjo en diciembre último con Cencosud, que adquirió el grupo de Supermercados Wong (GSW) por poco más de US$500 millones.

¿Quiénes más vienen? La supermercadista chilena D&S es la que más cerca está de arribar al Perú (ya se habría contactado con algunas agencias publicitarias con un presupuesto de unos US$5 millones), aunque las francesas Carrefour y Casino y el gigante estadounidense Wal-Mart, cadena número uno en el mundo en cuanto a facturación, no dejan de dar vueltas.

MEJOR SERVICIO
El arribo de las empresas mencionadas no es un secreto ni una novedad. Es inminente, y no solo en el Perú, sino también en otros países de la región. ¿Cómo afectará su llegada a los actuales actores del mercado? Si no los adquiere --se dice que Wal-Mart está en tratos para adquirir D&S para hacerse del mercado chileno y de allí luego venir al Perú--, la batalla será muy difícil.

En principio, una pelea por precios sería un suicidio. Allí la batalla estará perdida debido a que cadenas como Wal-Mart, Carrefour o Casino cuentan con suficientes espaldas financieras para conseguir menores márgenes de ganancia o absorber pérdidas generadas por rebajas u ofertas, hasta sacar a los pequeños o medianos.

¿Cuál será la estrategia a seguir por los actuales jugadores para frenar el embate de los grandes de afuera? Diferenciarse con temas como la lealtad de los consumidores. Y esto se logra ofreciendo cada vez un mejor servicio. Tal como hizo Wong desde sus inicios y ahora Supermercados Peruanos con Vivanda.

MARCAS PROPIAS
Asimismo, se prevé que los supermercados y tiendas por departamento apuesten cada vez más por las marcas propias tal como han hecho aquí Saga Falabella y Ripley lanzando marcas propias en rubros como ropa, electrodomésticos y muebles; y con las cadenas Wong, Tottus y Supermercados Peruanos, que han hecho lo propio con comestibles. Y es que cada vez los consumidores peruanos son más sofisticados, saben de los productos y comparan precios, lo cual ha desencadenado una gran competencia que ha devenido en reducción de precios y, por lo tanto, en márgenes de ganancia cada vez más cortos. Ello ha empujado cada vez más a los 'retailers' a crear marcas propias para ampliar sobremanera su margen de ganancia. Esta tendencia ganará más terreno en el Perú en los próximos años.

¿DÓNDE ME UBICO?
En Santiago de Chile resulta común ver una tienda por departamentos Paris subterránea, en lo que alguna vez fue una cochera, o tiendas Falabella de 8 metros de ancho por 30 de profundidad especializadas en tecnología, juguetes, ropa para bebes, etc. Y es que hace aproximadamente un lustro la escasez de terrenos disponibles y el alto precio de alquiler o venta por metro cuadrado en la capital mapocha obligó a los grandes 'retailers' de ese país a adecuarse a los espacios disponibles si es que querían crecer. Y no les quedó otra.

El Perú está entrando ya en esa etapa. Las cabezas de los grandes 'retailers' y operadores como Juan Xavier Roca (Falabella), Sergio Collarte (Ripley Perú), y Cristian Somarriva (Aventura Plaza), entre otros, lo han advertido en varias oportunidades: "Escasean terrenos grandes en Lima", afirman casi al unísono.

Ante ello, se supo que ya han encargado a las inmobiliarias gestionar todo tipo de terrenos, desde sótanos hasta "pequeños locales" a partir de 400 metros cuadrados para instalarse. ¿Veremos Falabella Juguetes o Falabella Tec en los próximos dos años? Todo indica que sí.

EN POS DE LAS PROVINCIAS
El crecimiento interior
Hace poco, Percy Vigil, presidente de la Asociación de Centros Comerciales del Perú (Accep), hizo un mea culpa en cuanto al desarrollo de los complejos comerciales modernos: "Antes los operadores estábamos miopes, subestimamos muchas zonas y mirábamos solo áreas con más de un millón de habitantes. Hoy, con lo que hemos visto en el interior, donde la demanda de los habitantes ha desbordado la oferta de los centros comerciales, consideramos muy atractivas ciudades con una población por encima de los 400.000 habitantes. La llegada de centros comerciales genera modernidad, pues trae consigo moda y nuevos servicios, lo que a su vez trae homogeneidad. Esto pasó en la capital con las zonas periféricas, el Megaplaza Norte es el mejor ejemplo, y pasará dentro de poco con las ciudades del interior respecto de Lima". Es palabra de Percy. Amén.

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Béisbol, esteroides y ética en los negocios: Cómo la pérdida de confianza puede cambiar el rumbo del juego

Cuando el senador George Mitchell divulgó finalmente su informe sobre el uso de drogas que mejoran el rendimiento deportivo en la Liga Profesional de Béisbol (Major League Baseball), en diciembre del año pasado, el presidente George Bush, que fue dueño de su propio equipo de béisbol, parecía hablar en nombre de muchos aficionados decepcionados cuando afirmó que “los esteroides estropearon el juego”.

El Informe Mitchell reveló los nombres de 89 jugadores. Pero muchas de las denuncias que se hicieron no eran ninguna novedad para los aficionados al deporte. En 2006, “El juego de las sombras” [Game of shadows], un libro con incontables revelaciones escrito por dos periodistas de investigación, y, en 2005, “Juiced”, en el que el jugador José Canseco hace un relato franco de sus memorias, mostraban cómo el mundo del béisbol profesional había sucumbido a las drogas que mejoran el rendimiento deportivo. El escándalo al que hoy asistimos, que salió a relucir por primera vez a finales de la década de los 90, ha estado asomándose durante diez años, lo que llevó a los analistas a denominar la década como “era del esteroide”.

Si los aficionados ya estaban al corriente de este tipo de comportamiento escandaloso, ¿por qué la afluencia de público a los partidos continuó aumentando? ¿Son los “consumidores” de béisbol inmutables a los fallos éticos? No, dicen los profesores de Wharton, sin embargo el caso muestra cómo la predisposición de las personas, la competición y la falta de supervisión pueden aliarse para crear una atmósfera ética tóxica en cualquier campo.

El problema, en parte, es que los aficionados al deporte no están escandalizados por este comportamiento. Desde varios puntos de vista, el conflicto que sienten respecto a esa cuestión es legítimo. Tal vez ellos consideren los esteroides como una cuestión personal, o abstracta... El caso es que el uso de esteroides no ha amenazado seriamente a la Major League”, dice Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de operaciones y de la información de Wharton y estudioso de problemas relacionados con la confianza y los fraudes.

Aunque las acusaciones de uso de esteroides hayan surgido tras la competición de home runs entre los jugadores Sammy Sosa y Mark McGwire, en 1998, la MLB sólo empezó a exigir la realización de controles en 2002, y aún así, los primeros jugadores que fueron descubiertos dopándose tuvieron castigos blandos. Esas directrices se reforzaron en 2005, pero los críticos continúan diciendo que Allan “Bud” Selig, presidente de la MLB que solicitó la investigación hecha por Mitchell, y otros, no pusieron el suficiente empeño en acabar con el uso de esteroides.

“La MLB no actúa con firmeza en la cuestión de los esteroides, y eso se debe, en parte, al hecho de que los aficionados no adoptan una posición firme al respeto”, dice Kenneth Shropshire, director del Proyecto Wharton de Negocios Deportivos y profesor de estudios jurídicos y ética en los negocios. Aunque la atención que ha recibido el Informe Mitchell pueda forzar a que los jugadores y los ejecutivos adopten una nueva actitud de urgencia, Shropshire dice que, por el momento, “no se observa una actitud de crisis ética. No se ha llegado todavía al punto de que los equipos o las ligas nombren a un director de ética. No creo que consideren el uso de esteroides como una violación ética. Muchos aún lo ven como un medio de obtener ventaja competitiva”.

Aficionados: predisposición e ilusión

En un nuevo estudio June Cotte, profesora de Marketing, y Remi Trudel, estudiante de doctorado, ambas de la Escuela de Negocios Richard Ivey de la Universidad Western Ontario, muestran que el consumidor reacciona a la información ética sobre los productos que compra: los consumidores que participaron en el estudio dijeron que estaban dispuestos a pagar más por el café producido de manera ética y, en una actitud aún más elocuente, se mostraron dispuestos a penalizar a las empresas que producen café con métodos no sostenibles o por medio de prácticas desleales de comercio.

Schweitzer dice que la reacción del consumidor a las faltas éticas dependerá de la intensidad con que la trasgresión afecte al centro de la misión de la empresa. “A partir del momento en que quedó claro que Arthur Andersen, empresa del segmento contable, practicaba actos ilícitos, la compañía perdió valor”, dice. Por otro lado, Martha Stewart, icono de los medios cuya empresa está especializada en artículos para el hogar, volvió a la escena empresarial después de pasar un tiempo en la cárcel por haber negociado ventas de acciones de forma ilegal. Eso ha sido posible “porque ella se dedica a explicar cómo doblar una servilleta o cómo cocinar un pescado. La situación sería otra si ella se ofreciera como garante de la futura jubilación de su público”.

Yellow Rat Bastard, empresa neoyorquina del Soho, es otro buen ejemplo, según Schweitzer. La conocida tienda de ropa fue el blanco de una acción laboral solicitada por el Estado en la que se le acusaba de no pagar las horas extraordinarias de sus empleados, de pagar salarios por debajo del mínimo previsto y de despedir trabajadores de forma improcedente, entre otras cosas. A principios de enero de este año, la empresa llegó a un acuerdo por el cual pagará 1,4 millón de dólares en multas y salarios atrasados. Pero como la ropa que producen todavía sigue estando muy de moda la empresa, probablemente, no verá decaer su prestigio entre los clientes, dice Schweitzer.

Thomas Dunfee, profesor de Estudios jurídicos y de ética de Wharton, dice que “en casos de comportamiento antiético, las empresas suelen echar la culpa a algunas pocas manzanas podridas. Pero si el acto ilícito se generaliza, es señal de que el cargamento entero de manzanas está comprometido”.

Ése es el tipo de mundo “paranoico”, dice Shropshire, en que vivió Bonds, ex-jugador de los Gigantes de San Francisco, según las investigaciones de Game of shadows. “Él miró a su alrededor y vio que mucha gente tomaba drogas para mejorar su rendimiento deportivo, inclusive los reyes del home run, como Mark McGwire. Todavía no se ha demostrado que Bonds sea culpable, pero el libro dice que él tomó drogas movido por el siguiente raciocinio: “Tengo que hacerlo si quiero competir.”

La raíz psicológica de ese círculo vicioso es la percepción equivocada del ser humano, dice Dunfee. “Las investigaciones muestran siempre que las personas se creen más éticas que los demás. Esto hace que sobreestimen el grado de comportamiento antiético de terceros. Así, condicionan su comportamiento a ese falso raciocinio, lo que es preocupante: se crea una espiral negativa”.

En las economías en las que las que propinas y los sobornos son la norma, o forman parte del proceso de construcción “de relaciones”, hay una disfunción ética semejante. Schweitzer cuenta lo que oyó recientemente de un hombre de negocios en Moscú: “Gasto la misma cantidad en sobornos que en taxis. No tengo elección. De lo contrario, no tengo manera de competir.’ En el momento en que ese comportamiento se convierte en la norma, es difícil romperlo: se vive en una atmósfera corrosiva”.

Phillip Bond, profesor de Finanzas de Wharton, habla sobre lo que llama corrupción “persistente” — situación en que una economía o industria se queda estancada en un estado en que todos se comportan así porque el mal comportamiento se generalizó”. Bond dice que las empresas y las economías son especialmente vulnerables a esas “olas de crímenes” cuando el comportamiento antiético se hace relativamente difícil de identificar y los recursos para su detección son limitados. El caso del uso de esteroides en el béisbol parece ser ‘bastante objetivo”, dice Bond. “Cuando la aplicación de la ley es débil, y las ganancias que se obtienen con las trampas, sustanciales, es casi seguro que habrá problemas”.

Quiebra de confianza en la empresa

¿El escándalo de esteroides hizo que el béisbol perdiera prestigio? ¿Cómo se explica la afluencia de multitudes a los estadios?

“La investigación psicológica ha puesto de manifiesto reiteradas veces que las personas son egocéntricas”, dice Deborah Small, profesora de Marketing de Wharton y especialista en tendencias del comportamiento del consumidor. Ella cita un estudio de los años 60 hecho con aficionados de fútbol de Dartmouth y Princeton en el que se grababa un partido importante y se reproducía sin sonido. Los aficionados de ambos equipos recibirían un determinado montante en dinero si conseguían deducir correctamente las decisiones del arbitraje. A pesar del incentivo monetario, las personas tomaban partido sistemáticamente por sus equipos. “De modo general, las personas tienden a ver las cosas según su perspectiva personal, incluso cuando reciben incentivos para actuar con imparcialidad”, dice Small.

A causa de esa adhesión previa a un equipo o a un jugador, las informaciones conflictivas — de que un jugador juega sucio o no tiene tanto talento como aparenta, por ejemplo — crean una disonancia cognitiva, dice Schweitzer. “Si creyéramos que Barry Bonds es un héroe, tenemos una idea positiva respeto a él. Nosotros nos identificamos con su éxito y lo asociamos a la imagen positiva que tenemos de nosotros mismos, a nuestro orgullo de ser natural de San Francisco. Años después, oímos rumores de que él usaba esteroides. Podemos incluso creer que él es un tramposo y mentiroso, pero se trata de un cambio difícil de llevar a cabo. Más fácil sería suponer que los rumores no tienen fundamento, o creer que tomar esteroides es similar a superar la velocidad permitida en la carretera — todo el mundo hace eso, no tiene nada de extraordinario —, o podemos optar por ignorar la historia. Buscamos ver el mundo de un modo simple”.

Algunas empresas tal vez sientan envidia de ese tipo de lealtad a la marca, en la que el cliente pasa por alto las acusaciones de trasgresión. Por tanto, ¿las empresas deberían buscar consumidores que encaren la marca de forma tan personal y significativa como la que se observa entre los aficionados y sus equipos?

Ese tipo de relación con el consumidor tal vez no sea posible para las empresas, dice Small. “Para el aficionado, el equipo es una extensión de sí mismo, pero la empresa tal vez esté demasiado distante de él”. Aunque la empresa pudiera establecer una relación en que el cliente se identificara a nivel personal con la marca, esa relación tal vez no fuera deseable. “Si usted tiene la confianza de alguien y la rompe, puede perjudicarle mucho. El consumidor podrá castigar a la empresa más severamente que si hubiera depositado su confianza en ella desde el principio”, dice Small.

La investigación de Cotte y Trudel reveló que, efectivamente, los consumidores con altas expectativas éticas en relación a una marca de café pagaron casi dos dólares menos por libra del producto que los que tenían expectativas más modestas en el momento en que fueron informados de que la marca estaba envuelta en prácticas antiéticas. En otras palabras, quienes elevan las expectativas lo hacen por su propia cuenta y riesgo.

Por lo tanto, ¿las estrellas de béisbol, como el lanzador Roger Clemens, estarán en condiciones de recuperarse de las declaraciones hechas por su antiguo entrenador de que él tomaba drogas para mejorar su rendimiento? La respuesta tal vez dependa de la forma en que Clemens y otros jugadores acusados hagan frente a las acusaciones. En un estudio sobre el modo en que los jugadores reaccionan al comportamiento sospechoso de sus compañeros, Schweitzer descubrió que las personas despreciaban en menor medida el mal comportamiento puro y simple que el mal comportamiento encubierto por trampas. En otras palabras, si usted miente sobre sus fallos éticos, tal vez tenga que recorrer un camino mucho más duro para lograr recuperar la confianza de las personas.

Esa dinámica se pudo observar en el último capítulo del escándalo sobre los esteroides, en el que el lanzador de los Yankees de Nueva York, Andy Pettitte, fue elogiado por haber dicho abiertamente que toma hormonas de crecimiento, mientras que algunas declaraciones de Clemens — de que tenía y al mismo tiempo no tenía conocimiento de que su esposa tomaba hormonas de crecimiento, por ejemplo — fueron ridiculizadas incluso por sus fans. Ese tipo de maniobra puede acabar siendo una prueba que podría tener consecuencias legales. Bonds, por ejemplo, fue procesado en noviembre del año pasado por perjurio y obstrucción a la justicia por haber mentido bajo juramento al afirmar que no usaba esteroides.

‘Usted sólo tiene dos salidas’

¿Quienes son los culpables del desplome ético en el que se encuentra el béisbol? De acuerdo con una declaración hecha por Mitchell en la época en que el informe fue divulgado: “Todos aquellos que han estado envueltos en actividades relacionadas con el béisbol en los últimos 20 años — presidentes de clubes, empleados, asociaciones de jugadores y jugadores — comparten, en cierta manera, la responsabilidad por la llegada de la Era del Esteroide. Hubo un fallo colectivo en reconocer el problema cuando surgió y no se lidió con él desde el principio”.

Para Dunfee, los líderes de la MLB cometieron algunos errores básicos. “Una de las tareas de la administración es anticipar los problemas éticos. Si las acusaciones expuestas en el libro de José Canseco son verdaderas, la conclusión a la que se llega es que el uso de esteroides ha estado ocurriendo desde hace varios años, mientras el sindicato y los dueños de clubes parecían tomar medidas muy limitadas al respeto”, dice, añadiendo que apuntar a los culpables puede solucionar el problema. “Si los frutos podridos son los equipos, entonces ellos son un buen lugar para la búsqueda de soluciones. Cada equipo es un negocio en sí mismo. La Liga de Béisbol podría pronunciarse de la siguiente forma: “Si la prueba que se hace a un jugador da positivo, no importa por qué razón, la contratación de nuevos jugadores o el reparto de beneficios entre los socios podrá verse comprometido — ahora, llevándolo al extremo, tal vez usted sólo pueda fallar dos veces [y no tres, como se hace en béisbol].’ Los equipos necesitan tener incentivos para poner la casa en orden”.

El poder del incentivo, para bien o para mal, es evidente en el caso de Sears Auto Centers — tal y como aprendemos a menudo en los cursos de ética en los negocios. A principio de los años 90, informa Dunfee, los empleados de la empresa ganaban comisiones sobre determinados arreglos efectuados. “De pronto, todos los coches empezaron a necesitar una alineación de dirección”, dice. “La lección que se aprende en este caso es que si usted recurre a ese tipo de incentivo individual, tendrá que complementarlo con un sistema de control extremadamente riguroso. Con toda seguridad, los jugadores de béisbol están muy bien recompensados por los home runs que logran. Usar esteroides puede tener como resultado ganar millones de dólares. Fue difícil el béisbol percibir” que es preciso introducir procedimientos rigurosos en las pruebas.

Aunque pocos portavoces de los aficionados han convocado boicots para los partidos, hay por lo menos una petición online exigiendo que haya estándares más severos. La solicitud de, Tolerancia cero en el béisbol, recomienda un plan específico de castigos para los casos en los que las pruebas realizadas den positivo como resultado. Dice un firmante: “¡Jueguen limpio! La cultura de la droga tiene una larga tradición en el campo. Es preciso un liderazgo con mano fuerte para poner la casa en orden”.

Restaurar la confianza, dice Schweitzer, tiene que ver con tener “un compromiso obvio e inconfundible con los principios”, tal y como demostró Johnson & Johnson después de la crisis protagonizada por Tylenol en 1982, en la que diversas personas murieron después de ingerir el medicamento adulterado con cianuro adquirido en cinco tiendas de Chicago. Inmediatamente después la empresa se gastó 100 millones de dólares en retirar del mercado 31 millones de frascos del producto, relanzado dos meses después en embalaje a prueba de manipulación. “En el caso del béisbol, es preciso establecer un sistema objetivo y confiable, de manera que las personas confíen en el proceso y en el juego”.

Shropshire coincide con este punto de vista y señala que, en años anteriores, “no siempre estaba claro lo que significaba tener ventaja competitiva y lo que era antiético e ilegal. Mucha gente se vio envuelta en el asunto porque no sabía hasta qué punto podía llegar”. Con tantas zonas grises y tan poca supervisión, las decisiones éticas se toman aisladamente. Pettitte, lanzador de los Yankees, dice que dejó de tomar hormonas para el crecimiento porque no se sentía bien haciéndolo — y no porque tuviera algún temor a que fuera descubierto. Una política objetiva y severa ayudaría a fijar “líneas objetivas” de ética que los jugadores necesitan, dice Shropshire.

En vista de la tendencia por parte de los aficionados de pensar siempre lo mejor de su equipo y de sus estrellas, Dunfee prevé que el béisbol sobrevivirá a la crisis actual. “Cuando mi nieto de tres años coge su pelota de béisbol y batea todavía dice: ‘Y ahora, en el bate, Barry Bonds.’”

Publicado el: 3/5/08


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Venta por catálogo, un motor que mueve la ciudad

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Las ventas por catálogo son una novedosa manera de comprar productos desde la casa o el trabajo. Fotos: Angélica Moya / Plaza Capital. Cosméticos, perfumes, cremas, accesorios, joyas, productos de aseo, ropa deportiva e interior, son algunos de los artículos que circulan por las calles bogotanas en catálogos con atractivos precios y promociones. A esta forma de trabajo se lo conoce con diferentes nombres: venta puerta a puerta, venta directa o por catálogo. Sus inicios se remontan a mediados del siglo XIX en Europa, donde trabajadores de una compañía se disponían a ir de hogar en hogar presentando el producto que fabricaban. Los primeros artículos que se comercializaron de esta manera fueron las máquinas de coser, enciclopedias y perfumes, este último tuvo gran acogida, dando como resultado que se intensificara más su mercado. En Colombia las empresas de venta directa se dan a conocer en los años 80 aunque con poca popularidad, su aparición dio inicio a la venta de diferentes productos. Sin embargo, las difíciles condiciones socioeconómicas por las que atravesaban los colombianos fue una de las causas para el fortalecimiento de este negocio. Vender productos por catálogo puede ser un trabajo único o adicional, también es una labor donde no hay diferenciación de sexo, edad, nivel de educación o experiencia. Estos aspectos hacen de esta labor una oportunidad llamativa para las personas. Según la Asociación Colombiana de Venta Directa, (Acovedi) en este oficio las mujeres mandan la parada, el 91% son mujeres y un 9% hombres, que en su mayoría están vinculados porque el negocio se ha convertido en un trabajo familiar.

La variedad de productos que ofrecen los catálogos es una ventaja para este negocio Para Patricia Sierra, directora ejecutiva de Acovedi, la venta por catálogo tiene varios beneficios. “Este negocio es un canal de venta ágil, cómodo y eficaz. Además brinda la oportunidad de ser empresario, de tener su negocio de acuerdo con sus expectativas de ingreso, según sea el tiempo que se le dedique. Con propósitos firmes los vendedores ven una opción real de surgir y alcanzar el éxito”, sostiene Sierra Empresas como Yanbal, Ebel, Avon, Leonisa, Herbalife, Amway, entre otras, son generadoras de empleo en el país, en cuanto a la producción, manufactura y transporte de los productos, como también para las consultoras de belleza o vendedoras que encuentran en este negocio una forma de sustento. Según la Encuesta Manufacturera del DANE de octubre de 2006, la venta directa contribuyó con el 2.97% del empleo y el 4.23% de la producción industrial nacional. Estrategias de venta Los ingresos de las vendedoras dependen de sus estrategias de ventas, pues entre más vendan más ganan. Hay empresas que les brindan desde el 25% hasta el 40% de ganancias, según sea el importe total del pedido que realizan. Andrés Felipe Cáceres, uno de los representantes en Bogotá de la empresa Amway, considera que estas nuevas alternativas de trabajo y negocio han ayudado al incremento de la economía del país. Amway es una empresa líder en productos de cuidado personal, aseo para el hogar, en salud y nutrición. “En esta compañía nos centramos en cinco focos ahorro en los productos, altos niveles de calidad, garantía, protección del medio ambiente y entregarlos en la puerta de la casa, aspectos que se centran en el servicio al cliente, lo cual nos ayuda a posicionarnos muy bien en el mercado”, afirma Cáceres.

Las ventas directas es un oficio donde las mujeres mandan la parada, el 91% son mujeres y un 9% hombres. Hay cientos de vendedoras que se vinculan a la venta por catálogo para tener un ingreso adicional. Sin embargo, las personas que se dedican exclusivamente a este negocio pueden obtener ingresos superiores. Por lo general las ganancias van desde $30.000 a $440.000 y más. Las consultoras pueden ir escalando en la pirámide organizacional de estas empresas. Ésta consiste en que las vendedoras más destacadas y las que llevan un alto record en ventas se convierten en líderes de zona, es decir colaboradoras de la Gerente de zona, quien tiene a cargo todas las consultoras de belleza de determinado sector de la ciudad. Lida Perdomo, vendedora de Avon y administradora de un conjunto residencial, reparte sus catálogos para ofrecer los productos a los residentes de su unidad y a las demás administradoras de conjuntos vecinos. Muchas veces va a las casas de las personas explicándoles las ofertas que ofrecen las revistas y recomendándoles el artículo más apropiado según las características del cliente. “Esta es una buena estrategia porque tengo a mis clientes muy cerca y no gasto dinero en transporte”, dice Perdomo. María Cristina Niño, vendedora de Leonisa, cuenta que contrario a lo que se cree, vender ropa interior no es tan complicado. A muchas personas no les gusta medirse ropa en los almacenes y conociendo ya la talla se les facilita comprar por catálogo. Igualmente, el reconocimiento que tengan los productos en el mercado ayuda para que su venta sea más rápida. “Mi estrategia es dejar el catálogo en oficinas, en algunas tengo amigas y en otras las mismas clientas que me compran, dejan ver el catálogo a sus compañeras de trabajo. Para que me sigan colaborando estas personas les hago obsequios o descuentos”, dice Niño. A pesar de que es un negocio que ofrece muchas posibilidades de ganancia y contacto personal con los clientes, existe un detalle que mide el nivel de la vendedora. “Por más estrategia para saber vender los productos es muy importante saberlos cobrar. Aunque es una parte cansona, la experiencia y las buenas tácticas ayudan a superar este aspecto del trabajo. Yo por lo menos trato que el pago sea contra-entrega”, asegura Niño.

Los incentivos significan ganancias Luz Marina Pineda, gerente de zona de Ebel, tiene a se cargo 500 consultoras con las cuales se reúne cada 21 días para recibir los pedidos y para dar una corta capacitación sobre los catálogos de la nueva campaña, esto les ayuda a las vendedoras para saber exponer las características de los productos ante las clientas y las ofertas o promociones que traiga la nueva revista. “Calculando, Ebel debe tener aproximadamente más de diez mil vendedores por catálogo”, afirma Pineda. Otra característica importante de estas empresas es que la mayoría no tienen sus productos en almacenes de cadena, por lo tanto las vendedoras son las únicas que pueden comercializarlos. En las tiendas de cada una de estas empresas, la venta no es libre, para comprar un artículo es necesario tener un código con el que se identifica la vendedora. Hay que tener en cuenta que muchas consultoras no trabajan sólo con una empresa sino que se vinculan a varias para obtener mayores ingresos e incentivos. Teresa Ángel, líder de zona de Ebel, comenta que existen varios incentivos para que las vendedoras hagan pedido. Cuando hacen pedidos consecutivos o por los puntos que acumulen en determinado número de campañas, reciben un premio como accesorios para el hogar y personales. De los mayores premios que se pueden ganar las vendedoras por su gestión en la empresa son carros y viajes. Las campañas son el número de catálogos que salen durante todo el año. El promedio de estas empresas está entre 17 y 18 campañas anuales. “Con esto la empresa estimula a las vendedoras para así conseguir más clientes y vender un mayor número de productos”, afirma Ángel. Estas empresas acogen a más vendedoras gracias a que las consultoras antiguas vinculan a otras o porque los interesados llaman a los diferentes teléfonos que aparecen en las campañas publicitarias y exponen su deseo de participar en este negocio. El formar parte de este tipo de empresas no significa que van a firmar un contrato por prestación de servicios ni a término indefinido, ya que estas empresas buscan que cada persona cree su propio negocio con base en los productos que ellos fabrican. De acuerdo con la Cámara de la Industria de Productos Cosméticos y de Aseo de la ANDI, las ventas por catálogo han ido en ascenso en los últimos tres años. Luz Marina Pineda, de Ebel, afirma que uno de los productos que más acogida tiene en los clientes son los perfumes, después viene el maquillaje, las cremas, los accesorios de aseo y finalmente la ropa. Según el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos, Invima, hay aproximadamente 300 empresas en el sector de venta directa, pero la producción está concentrada en diez firmas que generan el 65% de la manufactura. Para el primer trimestre de 2006, Colombia era el cuarto país con mayor venta por catálogo en América Latina, generando ventas anuales por US $580 millones y siendo fuente de empleo para 650.000 personas. La recursividad y la necesidad de obtener más ingresos hacen que la gente se interese cada vez más por este tipo de trabajo, siendo una excelente opción, ya que no exige un horario determinado y las mismas vendedoras son quienes se imponen las metas de venta.

María Angélica Moya López

Plaza Capital

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Haz: moda que cuida la figura y la billetera - COLOMBIA

Una iniciativa que pone la moda al alcance de más consumidoras. Piezas fáciles de llevar, acordes con las últimas tendencias. Judy Hazbún presentó su colección para Almacenes Éxito.

Por
Juliana Correa H
Enviada especial-Barranquilla

La última apuesta de la diseñadora Judy Hazbún no está hecha para quedarse en el clóset esperando una gran ocasión. Fue creada para ser usada, combinada entre sí en diferentes ocasiones de uso: la oficina, una tarde con las amigas, una salida de fin de semana?

Es Haz, la colección que esta diseñadora barranquillera creó para Almacenes Éxito. Haz, de Hazbún, es parte de la esencia de Judy, una mujer creativa, llena de sofisticación Caribe pero al mismo tiempo relajada y descomplicada. Esta última faceta es la que prevalece en esta propuesta.

Por tratarse de una colección que se distribuye en almacenes de cadena, es totalmente comercial. Ropa sin mayores pretensiones creativas porque está pensada para la mujer que necesita verse bien en los diferentes escenarios de la vida cotidiana sin invertir mucho dinero.

Haz se traduce en prendas cómodas y muy versátiles. Pantalones, capris y bermudas en algodón y materiales livianos perfectos para la oficina. El vestido de cuello en V y corte imperio que pudimos ver en morado, chocolate y amarillo será sin duda uno de los hit de esta colección, al igual que los blusones de cuello Mao con detalles como alforzas (pequeños prenses).

Judy deja entonces que su creatividad vuele en sus colecciones Pret a Porter (listas para vestir), y expone su lado más pragmático y comercial en esta alianza con Almacenes Éxito.

No es la primera vez que ella realiza una colección para un almacén de cadena. Ya lo había hecho para Vivero con excelentes resultados. Una experiencia que el Éxito quiso repetir. Por eso recurrió de nuevo a Judy.

El algodón, por su frescura y versatilidad, es el material predominante en esta colección. En cuanto a los colores, la diseñadora se inclinó por los tonos planos: rojo intenso, azul, amarillo, morado. También utilizó tonos crudos, para darles a sus consumidoras muchas opciones de mezclar sus prendas.

Una colección que funciona porque está dirigida a un público masivo, una mujer que quiere estar cómoda y lucir bien pero que al mismo tiempo llevar los últimas tendencias.

Las prendas están en un rango de precios entre 60.000 y 75.000 pesos, así que por ese precio, muchas mujeres podrán lucir una prenda diseñada por Judy Hazbún.

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