Ignacio Gómez Escobar Consultor, Asesor en Retail, Experto en Discounters.

ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/ Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005). Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING Con información de Colombia, Latam y Descuento duro

sábado, marzo 07, 2009

Efecto Mariposa: De la Teoría del Caos a la Toma de Decisiones

Enviado por Manuel Gross

Para cada persona u organización, su situación y condiciones presentes son el resultado de las decisiones que se tomaron anteriormente sin conocer el futuro, obviamente.

Toma de decisiones: De la teoría del caos a la psicología

Indecisión

Por Daniel Piorun

Caos no significa desorden ni comportamiento aleatorio, son sistemas complejos “no lineales”, que tienen entre otras propiedades, un comportamiento ordenado y razonable, bajo un disfraz lleno de opuestos y un “aparente” desorden. Por ejemplo, las organizaciones y la economía, son sistemas complejos y caóticos.

La alta sensibilidad a las condiciones iniciales de estos sistemas, es conocida como el “efecto mariposa de Lorenz”, (matemático y metereólogo, que trabajó en este tema en la década de 1960), el cual dice que “un aleteo de una mariposa en California puede generar un tornado en Japón”. Son sistemas irreversibles, partimos de un estado X y luego el sistema pasa a un estado Y, pero si pudiéramos volver marcha atrás, no volveríamos a X dado que es un sistema complejo, “tal como es la realidad” y en cada transformación se pierde información, por lo cual nunca se pueden reproducir exactamente las mismas condiciones.

Vale el conocido ejemplo que, si colocamos un corcho en lugar preciso de un río y luego verificamos varios kilómetros delante, pasando por varias cascadas, el lugar donde llegó dicho corcho, la explicación del comportamiento del mismo para llegar a dicho lugar va a ser lógica y fue regida por leyes de gravedad y fuerza, pero si hubiéramos querido predecirlo, sería imposible, pues estamos frente a un sistema complejo/caótico donde si repetimos el experimento con otros corchos, todos tendrán un destino diferente.

A esto se refiere el concepto de “sensibilidad a condiciones iniciales”, solo una condición diferente e imperceptible (una ramita, un poco menos de viento, una piedrita) cambian en forma sensible la trayectoria que sumados a otros acontecimientos imperceptibles, logran un resultado final “totalmente distinto” e imposible de predecir.

Cada momento del sistema es único, por eso la forma de estudiar estos sistemas de comportamiento, no es con modelos deterministas predecibles, sino con modelos de simulación que hacen miles de recursividades (tomar el resultado de una acción como input de la siguiente) y los resultados son “escenarios y tendencias” probables.

De ello surge la premisa que cualquier pequeña diferencia al inicio puede generar grandes e impredecibles diferencias al final (como la “Mariposa” ), -no como en los sistemas lineales donde cualquier diferencia al inicio es proporcional y factible de calcular la diferencia al final-.

Si aplicamos esto a las organizaciones o las personas, un pequeño cambio en una decisión inicial puede generar resultados totalmente diferentes al cabo de varios ciclos de decisiones (recursivas) en el tiempo, o sea el resultado de cada decisión genera los datos iniciales para tomar otra decisión.

Es importante, considerar que TODAS las decisiones tienen un componente de “beneficio” y otro de “costo” (algún aspecto negativo que genera la misma, visible u oculto, aunque en el límite tan solo sea el costo de oportunidad de haber podido tomar alguna decisión mejor). En general las decisiones que toma la gente, generan rápidos beneficios y disparan en el tiempo los costos, con lo cual tienden a pensar erróneamente que el costo es cero.

Si asociamos entonces el concepto de “costo de la decisión” al del “comportamiento caótico”, llegaremos a un análisis muy rico y preocupante: el costo (problema, restricción, efecto negativo, etc.) de una decisión, será el input de la siguiente y así sucesivamente en forma recursiva, de manera tal que al cabo de varios ciclos en el tiempo, pequeños costos iniciales pueden generar, grandes variaciones de situación con altos costos finales. Esto –tal como se mencionó- es explicable lógicamente una vez que sucedió pero imposible de predecir exactamente antes, razón por la cual hay que ser muy precavidos en el análisis de costos de cada decisión por pequeño que parezca.

Entonces, el estado de situación de una organización o una economía o una persona en un momento determinado, es la consecuencia ordenada y lógica de decisiones recursivas tomadas, y los males actuales no son otra cosa que la acumulación de costos.

Decisiones no racionales

Dado esto, es menester entrenar a los tomadores de decisiones, en el análisis de las mismas y el diagnóstico a priori de los costos futuros y ocultos (que son los más difíciles), con el fin de minimizarlos o al menos saber que va a suceder. Uno de los factores que mayor problemas generan en este proceso, es la toma de decisiones no racionales (o sea emocionales).

Desde que Goleman, escribió en la década pasada el libro “La inteligencia Emocional” y comenzó a expandirse entre otros, la “Ontología del Lenguaje”, mucho camino se ha recorrido, y el coaching personal y empresarial ha dado un salto cualitativo enorme, pues los beneficios son muy grandes: “entrenar a la gente para la toma de decisiones no emocionales con el fin de bajar los costos de las mismas, lo cual influye drásticamente en mejor eficiencia en el logro de objetivos”.

Desde la visión psicológica, el hecho consumado, no debería ser más, que la vieja pero adecuada premisa de “hacerse cargo”, de lo que cada uno como adulto genera, dado que es una cualidad de los adultos, la de decidir, por eso es importante (si uno lo desea) saber decidir mejor.

Será acaso esta explicación racional, lo que sustenta la vieja frase popular de nuestros abuelos, acerca de que “cada uno tiene lo que se merece”? o sea lo que fue capaz de decidir....

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Ignacio Gómez Escobar
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Philip Kotler: Los 10 pecados capitales del marketing

Enviado por Manuel Gross el 04/04/2008 a las 5:55

Pecados capitales del marketing

Philip Kotler

Por Anxo Penalonga
03 abril 2008

La historia también la escriben los perdedores, por lo menos cuando se trata de marketing. Son numerosos los ejemplos de productos y servicios que fracasan debido a un mal enfoque de marketing. Ya en 2005, Kotler, ese gurú del marketing, enumeró esos errores en su obra los 10 pecados capitales del Marketing y, cómo no, siguen vigentes. Estos cinco configuran la primera tanda:

I. Mala orientación.
No quieras vender a todo el mundo. Concentra tus esfuerzos en el segmento objetivo y trata de ser lo más específico posible. Tiempo habrá de ampliar la tarta. Cuanto mejor segmentes, mejor podrás acertar con lo que ofertes. Si Pepsi consiguió convertirse en rival de Coca-Cola en los años cincuenta fue porque acertó en dirigir su propuesta de botella de litro a los más jóvenes.
Segmentar es dividir a los clientes en categorías o grupos afines para discriminar las actuaciones que se hacen sobre ellos.
II. Falta de actualización.
“Camarón que se duerme se lo lleva la corriente” reza el sabio refranero español. ¿Cuándo fue la última vez que hiciste un estudio de mercado? Las investigaciones deben ser periódicas además de específicas. El Smart ha triunfado en Europa pero habría sido un descalabro para Mercedes lanzarlo en EE UU.

III. Desconocimiento de los competidores.
Seguro que puedes citar a los próximos pero, ¿y a los potenciales? Si le pedimos a McDonalds que cite a sus rivales mencionaría en primer lugar a Burger King y a Wendy pero también vigila muy de cerca a las cadenas de pizzas u otras cadenas de alimentación. Nombra a un responsable de espionaje o inteligencia.

IV. Mala relación con los grupos de interés.
Empleados eventuales, proveedores de segunda o una mala distribución no son el mejor camino para crecer. Mima a tus trabajadores (flexibilización laboral y conciliación de vida laboral-familiar), busca a un proveedor excelente (eso de tener a dos o tres en cartera a ver quien concede el mejor rappel no suele ser lo más efectivo) y consigue a los mejores vendedores, son tu tarjeta de presentación al mercado.

Mala gestión de las oportunidades.
¿Innovas o no vale la pena porque tu producto está maduro? Imaginación al poder, por favor. Si tu producto está agotado relaciónalo con otros. Es el marketing lateral. Un ejemplo de esto son las cafeterías con wifi o las gasolineras que aprovechan su amplio horario para vender de todo.

Continuamos con el decálogo de Kotler a propósito de los pecados capitales del marketing. Los cinco citados anteriormente guardan relación con lo que la empresa puede hacer en el exterior de la empresa. En cambio, los cinco que vamos a ver a continuación tienen que ver con las herramientas que pertenecen al ámbito interno de la gestión empresarial:

VI. Planificación deficiente.
“Nunca son las mismas las aguas del mismo río”, citaba Heráclito, filósofo griego. Los gestores acostumbran a “tirar” de lo del año pasado. Es muy interesante disponer una aplicación informática que permita simular nuevos escenarios con distinto presupuesto

VII. Gestión deficiente.
Para las empresas es más fácil añadir productos que eliminarlos. A la hora de gestionar la cartera de productos es preciso establecer prioridades y separarlos por categorías tal como enseña la matriz del BCG.

VIII. Construcción de marca deficiente.
Es habitual medir los resultados por ventas en vez de hacerlo por beneficios. Una marca fuerte se cimenta mediante la utilización de herramientas de comunicación y promoción rentables.

IX. Desorganización.
Muchas empresas actúan como si de macetas se tratara: la maceta de marketing, la de producción, la de finanzas… Marketing no solo debe liderar las estrategias empresariales sino que además debe reforzar la colaboración entre los distintos departamentos.

X. Infrautilización de la tecnología.
Con la tecnología sucede como con los estudios de mercado: si no se actualizan, caducan. Las empresas acostumbran a creer que han cumplido cuando la web tiene un tráfico aceptable y han automatizado el funcionamiento de los departamentos de producción y marketing.

Estos son los diez pecados capitales del marketing según Koltler. Se trata de un resumen muy aceptable pero por si quisieras más siempre puedes adquirir el libro, todo un clásico. La editorial es Gestion 2000.com y el ISBN es 84-96426-29-7.

Imagen | Diez pecados del marketing (2005), Philip Kotler

Philip Kotler: Los 10 principios del Nuevo Marketing

Enviado por Manuel Gross el 02/06/2008 a las 10:58

Philip Kotler es reconocido como la mayor autoridad mundial en Marketing y es autor de las obras más importantes escritas en el campo del Marketing.

Ha sido consultor de empresas como General Electric, General Motors, IBM, At&T, Honeywell, Bank of America y Merck.

Kotler parte de la base que el Marketing tal como lo conocemos hoy, está acabado y tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo en el que la inmediatez de la información y la segmentación total, han cambiado completamente nuestros hábitos de compra.

Este artículo es el resumen de la conferencia de Philip Kotler realizada en el Forum Mundial de Marketing y Ventas, en Barcelona, octubre 2004.

Por Monserrat Peñarroya

Los 10 principios del Nuevo Marketing que propone Philip Kotler:

Principio número 1: Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor:

La información es ubicua (está en todas partes al mismo tiempo) y los consumidores están bien informados acerca de la mayoría de productos sobre los que están interesados, por lo que la venta debe basarse en el diálogo y el marketing en “conectar y colaborar”, no en vender con un monólogo y en centrar el marketing en “dirigir y controlar” al consumidor. Debemos ofrecer a nuestros clientes mejores soluciones, experiencias más satisfactorias y la oportunidad de tener una relación a largo plazo.

Principio número 2: Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese producto o servicio.

Aquí Kotler nos ilustró con una cita de Tony O’Rielly, exCEO de Heinz Foods:

Busca un nicho de mercado, y luego asegúrate de que hay mercado para ese nicho.

Y entre las curiosidades que Kotler mostró en sus presentaciones me impactó ante todo la segmentación tan brutal (tanto por el vocabulario que utiliza, como por la magnitud), que aun a riesgo de que este artículo deba ser partido en 2 para facilitar su lectura, prefiero citar aquí los diferentes tipos de grupos de personas que Kotler utiliza en sus estudios geodemográficos, ordenados por tipo, no por ingresos anuales:

* Los de sangre azul (ingresos de más de 70.000 dólares)
* Dinero y cerebro (ingresos sobre los 45.000 dólares)
* Pieles y coches familiares (50.000 dólares)
* Piscina y Jardín (35.800 dólares)
* Dos o más alfombras (31.200 dólares)
* Jóvenes con influencia (30.400 dólares)
* Jóvenes acercándose (38.500 dólares)
* Fans de los microchips (32.200 dólares)
* Urbanitas de la Gold Coast (36.800 dólares)
* Bohemios diversos (21.900 dólares)
* Empresas Negras (33.150 dólares)
* Nuevos Inicios (24.800 dólares)
* De la tierra de Dios (36.700 dólares) (supongo que se refiere a terratenientes)
* Nuevos propietarios (25.900 dólares)
* Calles y ciudades (17.800 dólares)
* Los que llevan Levi’s (28.700 dólares)
* El poder Gris (25.200 dólares) (se refiere a la masa funcionarial)
* Rango y fila (26.200 dólares) (militares)
* Cuellos azules (30.000 dólares) (trabajadores medios de la Industria)
* Americano medio (24.400 dólares)
* Coalburg & Corntown (23.900 dólares) (traducido viene a ser: mineros y agricultores (sector primario))

Aunque sea como parte de este segundo punto entre las 10 características del Nuevo Marketing, creo que es la diapositiva que me dejó más perpleja de todas que vimos durante las jornadas. Y es que 21 segmentaciones por ingresos y tipo de persona, nunca las había visto…

Principio número 3: Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente.

Una vez tenemos claro a qué segmento nos dirigimos con nuestro producto, Kotler recomienda que nos centremos en la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes y que diseñemos una campaña de marketing orientada a comunicar esta propuesta de valor, no las características de nuestros producto que es lo que suele hacerse normalmente.

Para poder descubrir qué cosas consideran “propuestas de valor” nuestros clientes, Kotler aconseja lo siguiente:

1. Identificar las expectativas de nuestros clientes o potenciales clientes.
2. Decidir por cuales de estos valores vamos a competir (por ejemplo, Nike compite por: ganar, superar las masas, el esfuerzo extremo, el olor a sudor… En cambio New Balace, compite en el mismo segmento, pero lo hace con los valores: auto mejora, armonía interior, el olor a naturaleza, el desarrollo espiritual, etc…)
3. Analizar la habilidad de nuestra organización para dar esos valores a nuestros clientes.
4. El mensaje que debemos comunicar y vender, es acerca del valor que transmitimos, no a cerca de las característcas de nuestro producto.
5. Asegurarnos de que damos el valor prometido y de que con el tiempo vamos mejorando y ampliando este modelo de valor.

Para animar y orientar a los oyentes, Kotler nos mostró algunos ejemplos de mensajes de venta orientados a transmitir el valor que se ofrece al usuario, en lugar de orientarlo al producto. He aquí algunos de ellos:

* Producto que se vende: Litros de pintura para pintar coches. Mensaje a trasmitir: hacemos realidad coches pintados.
* Producto: comida para animales. Mensaje: Salud y aumento de peso para animales.
* Producto: motores diesel. Mensaje: Potencia que no se interrumpe jamás.
* Producto: explosivos. Mensaje: Rocas hechas migas.

Principio número 4: Focalizarse en cómo de distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí.

Kotler propone que nos preguntemos si podemos encontrar una forma de redefinir nuestra red de distribución y entrega, para ofrecer mucho más valor al usuario. Algunas empresas ya lo han hecho, es el caso de Dell a nivel online y de Ikea en el mundo offline.

Principio número 5: Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha cambiado.

Con el Marketing Transaccional (sobre 1950), la empresa definía y creaba valor para los consumidores. Con el Marketing Relacional (desde 1980 hasta nuestros días), la empresa se centraba en atraer, desarrollar y fidelizar a los clientes rentables. El nuevo Marketing, o Marketing Colaborativo (como lo llama Kotler), debe centrarse en colaborar con el cliente para que juntos, creen nuevas y únicas formas de generar valor. Para ello propone que establezcamos diálogos con nuestros clientes y con las comunidades de consumidores de nuestros productos.

El marketing colaborativo puede hacerse desde 2 vertientes:

1. Ofreciendo una línea amplia de productos, de manera que el cliente pueda encontrar el que más se acerca a sus deseos. Por ejemplo, 20 colores diferentes para una misma prenda, o 26 opciones diferentes para unos palos de hockey (esto es un caso real).
2. Tenerlo todo apunto para adaptar nuestro producto a las necesidades específicas de un cliente. El ejemplo más claro de esto es la compra de un ordenador Dell, pero Kotler nos mostró otros muchos ejemplos de empresas online y offline que también realizan productos de consumo normal, a medida del comprador (tejanos hechos a medida, maquillajes, perfumes, velas, palos de golf, cereales para el desayuno, tarjetas de crédito, etc…)

Aunque Kotler también propone que dejemos participar al cliente en el diseño original de los productos, por ejemplo a base de pedir consejos a los clientes mientras se desarrollan los prototipos del producto.

Principio número 6: Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes.

... Y sobre todo vigilar mucho con los clientes insatisfechos, ya que Internet permite que se pueda llegar a mucha gente, y pueden hacer mucho daño si no son tratados adecuadamente.

En cuanto a nuestras campañas de marketing, Kotler hizo especial hincapié en el "Permition Marketing" (o Márketing con permiso), ya que es una buena manera de que el cliente pueda indicar si desea o no recibir este tipo de publicidad y nohace falta que molestemos a los que no lo desean.

Referente a lo de utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente, recomendó que en nuestros mensajes publicitarios siempre incluyamos 3 cosas:

1. El valor que deseamos transmitir.
2. Información útil para el usuario.
3. Algo que lo divierta o que al menos, lo entretenga.

Y acerca de nuevas formas de realizar publicidad, remarcó la importancia de las esponsorizaciones, las menciones de nuestros productos en series de televisión o programas de entretenimiento o su aparición en festivales, y sobre todo, la promoción directa en la calle.

Llegados a este punto, Kotler nos ilustró con un divertido ejemplo de una práctica que por lo visto se ha puesto de moda en algunas zonas turísticas. Cerca de algún monumento interesante se sitúa a una azafata/vendedora camuflada de turista, que solicita a otros turistas que le hagan una fotografía con un móvil/cámara digital. La azafata/vendedora explica a los turistas cómo funciona la cámara y sus ventajas. Los turistas le hacen la foto y ven el resultado en la pantalla. Sin saberlo, han estado participando en la demo de un producto, prestando una atención del 100% a las explicaciones del vendedor.

Sin llegar a estos extremos de “engaño” al posible cliente, Kotler expuso algunos ejemplos de campañas realizadas en la calle que han dado muy buenos resultados:

* Campaña de Vespa por las calles de Los Angeles: algunas modelos más o menos conocidas se pasearon durante una temporada por las calles de Los Angeles, con estas motocicletas, visitando los bares de moda y hablando con la gente que los frecuentaba.
* Campaña de Ford para el lanzamiento del Ford Focus: Ford identificó a 120 personas en 6 mercados clave, y les dejó usar gratuitamente, durante 6 meses un Focus y material promocional del mismo. Esta misma práctica la suelen hacer las empresas de videojuegos con cientos de adolescentes que disfrutan gratis de los juegos a cambio de que hablen de ellos a sus amigos.

Principio número 7: Desarrollar métricas y analizar el ROI (Retorno de la Inversión)

Philip Kotler remarcó la importancia de disponer de un cuadro de mandos que nos ofrezca una visión exacta de cómo están evolucionando cada uno de los factores que intervienen en el proceso de ventas.

Enumero a continuación algunas de las métricas que Kotler considera indispensables:

Acerca del producto:

* Mejoras en la calidad: medir cuantas mejoras se han implementado en nuestros productos.
* Porcentajes de ventas de los nuevos productos
* Beneficio generado por producto

Segmentación de clientes:

* Satisfacción del cliente
* Precio medio de las ventas a un cliente
* Número de quejas de clientes

Acerca de los mercados:

* Penetración de mercado
* Cuota de mercado
* Incremento en ventas
* Beneficios

Principio número 8: Desarrollar marketing de alta tecnología.

Llegados a este punto, Kotler nos advirtió que aunque la alta tecnología es necesaria, no lo es en el mismo grado para todas las empresas. Tampoco consiste solamente en implementar un CRM o un ERP.

Como anécdota, Kotler nos ilustró con una graciosa ecuación: NT + OO = EOO
New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization

Los 8 pilares de la alta tecnología aplicada al marketing son:

* La realización de análisis predictivos
* La automatización de las ventas: el objetivo es dotar a los vendedores de poder de negociación. Para ello deben conocer en tiempo real el estado del stock, los márgenes por producto, etc…
* La automatización del marketing: hay muchos subprocesos de marketing que pueden automatizarse: la selección de nombres para una determinada campaña, la toma de decisión sobre si puedes disponer de un crédito o no, enviar muestras a un determinado target, etc…
* La creación de modelos: ingeniería del marketing lo llamó Kotler
* La creación de tablas de procesos: representación gráfica de los procesos como el crecimiento en nuevos clientes, cobro a los clientes, facturación, etc…
* La creación de tablas de desempeño: Resultados desglosados por concepto y por persona.
* La dirección de las campañas
* La dirección de los proyectos
* Un nuevo product management

Kotler hace hincapié en la dirección de las campañas, de los proyectos y de los productos, sobre todo porqué se ha detectado que el principal escollo a la hora de implementar alta tecnología, es el desconocimiento de la existencia de la misma, por parte de los profesionales del marketing. De ahí que la dirección de estas tres secciones sea clave a la hora de implementarla.

Principio número 9: Focalizarse en crear activos a largo plazo

6 factores clave para crear activos a largo plazo:

1. Ser honestos con nuestra marca
2. Ser honestos con nuestros clientes
3. Ofrecer un servicio de calidad
4. Mantener buenas relaciones con nuestros accionistas
5. Ser consciente de nuestro capital intelectual
6. Crear una reputación corporativa

Kotler destacó la diferencia entre una empresa orientada a beneficios, respecto a una empresa orientada a conseguir la lealtad de los clientes:

La empresa orientada a beneficios: reduce los costes, substituye personas por tecnología, reduce el precio y el valor de los productos, consigue muchos clientes.

La empresa orientada a la lealtad de los clientes: invierte en activos de marketing, da poder a sus empleados utilizando tecnología, procura reducir el precio de los productos para premiar al cliente, indaga cómo puede dar más valor a su cliente, selecciona a los clientes que consigue.

Principio número 10: Mirar al marketing como un todo, para ganar de nuevo influencia en tu propia empresa.

El marketing afecta a todos los procesos de una empresa y esto es lo que debemos transmitir en nuestra propia empresa.

Las decisiones tomadas en maketing afectan a los clientes, a los miembros de la empresa y a los colaboradores externos. Juntos deben definir cual será el mercado al que se dirige la empresa. Juntos han de descubrir cuales son las oportunidades que aparecen en el mercado (para ello Kotler propone pensar al menos en 5 nuevas oportunidades cada año), y juntos deben descubrir que capacitaciones e infraestructura será necesaria para llevarlo todo a cabo.

La intervención de estos 3 factores: los clientes, la empresa y la red de colaboradores, en el marketing de nuestra empresa, es lo que nos mostrará que vamos por buen camino y que estamos empezando a aplicar las reglas del Nuevo Marketing.

Y con este último punto, hemos terminado el "resumen" de la conferencia de Philip Kotler en el marco del Forum Mundial de Marketing y Ventas. Lo cierto es que la conferencia realmente valió la pena y que todos los asistentes salimos de ella con unas ganas enormes de empezar a aplicar lo aprendido. Lo malo, es que cuesta lo suyo poder concretar acciones para aplicar lo explicado, a la propia empresa, pero al menos Kotler fue bastante claro y nos ilustró con muchísimos ejemplos.

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viernes, marzo 06, 2009

A esta velocidad…….se hace necesaria la EXCELENCIA EN EL SERVICIO

Articulo publicado por LUIS BOTERO en su blog EXPERIENCIAS DE CLIENTE http://experienciasdecliente.blogspot.com/

LOS INVITO A VISITARLO

Los invito a que observemos con atención este video que nos confronta con la velocidad del cambio al que estamos sometidos actualmente.

A medida que observaba el video pensaba en algunas cosas que me produjeron un impacto grandísimo. Veamos:

La velocidad de cambio es asombrosa. ¿Están preparadas las empresas, sus Gerentes y Dueños, sus empleados y los grupos de interés que las rodean para asumirlo con ánimo positivo? ¿Existe realmente el deseo de acometer los retos de cambio que la tecnología y el conocimiento nos plantean? Con mucha frecuencia; por los comentarios de los estudiantes, me doy cuenta que todavía existen muchas empresas trabajando con estrategias del siglo pasado. Mucho enunciados estratégicos, son solo eso.
El cliente de hoy es definitivamente una persona impactada profundamente por algunos hechos que redefinen su estilo de vida: el trabajo desde casa originado en los problemas de movilidad en las ciudades, la facilidad del acceso a la red, la virtualidad absoluta que se hace más evidente para todos en la vida diaria, la tecnología que facilita todas las actividades; de trabajo, de ocio, de diversión etc. Pero además, la necesidad de adaptarse a nuevas actividades, a nuevos trabajos; la posibilidad cada vez mayor de tener más de un ingreso, etc.
Las redes sociales (MySpace, Facebook, Blogs, etc) soportadas en la mayor capacidad de la red para transportar información producirán efectos muy grandes en; la calidad de la información que se genera y en la formación de opinión lo cual tendrá un efecto muy grande en las empresas y las confrontará con un manejo mucho más eficiente, honesto y transparente de su cliente. La tradicional frase de que un cliente satisfecho lo comenta con 5 y uno insatisfecho con 15; quedará para el recuerdo muy pronto, las redes sociales multiplicarán esas cifras por muchos cientos de veces.
Hoy las empresas navegan en información que no analizan, su reto en el inmediato futuro será convertirla en acciones rápidas que el cliente perciba favorablemente y lo sorprenda. Los analistas de información serán los nuevos cargos que deberán crearse y además, no podrán ser teóricos sentados todo el día frente a un computador, sino personas que vivan intensamente las condiciones de los clientes.
La virtualidad golpeará por dos lados al consumidor: Las EXPERIENCIAS DE CLIENTE tendrán que aprovechar al máximo los contactos personales y aun los telefónicos para generar la memorabilidad y sorpresa que se pretende; y por otro lado, las empresas deberán estudiar a fondo la forma en que van a GENERAR EXPERIENCIAS DE CLIENTE VIRTUALES. He ahí un nuevo reto para el Servicio.
Por último, cada vez será más necesario disponer de una División de Servicio al Cliente que responda por el cliente en todas las instancias, que perfeccione los procedimientos haciéndolos más cercanos a las necesidades del consumidor y sus expectativas. Cordial saludo,

Luis Botero

Seducir al consumidor

Los sondeos preliminares de AC Nielsen con sus clientes indican que el primer bimestre estuvo mejor de lo esperado y que no hay una reducción significativa en las ventas.

Las grandes cadenas adelantaron las celebraciones de aniversario que se cumplirían en abril. El objetivo: reactivar el consumo.

"El país mantiene una dinámica aceptable en las ventas", le dijo a Dinero un portavoz de Carrefour.

Javier Díaz, presidente de Analdex “Las ventas al exterior seguían creciendo a buen ritmo hasta febrero. El cierre parcial en Ecuador ha afectado sectores como confecciones, muebles e industria gráfica”.

Juan Manuel García, Econometría “En febrero se vendieron 15.000 vehículos. Las empresas han manejado promociones –más frecuentes por el aumento del precio del dólar–, pero nadie se ha enloquecido”.

03/06/2009

Negocios/Comercio

Hasta febrero, el comercio colombiano no había sentido el rigor de la recesión mundial. Pero hay que prepararse para lo que viene.

La celebración del aniversario de Almacenes Éxito, usualmente en abril, se adelantó este año para el último viernes de febrero. En una estrategia calcada, el cumpleaños de Carrefour de abril se anticipó para marzo. El madrugón de los dos gigantes del comercio nacional atiende a la necesidad de hacer descuentos desde ya para reactivar el consumo y hacerle frente a un periodo que parece venir con la marca de desastre para el comercio.

Y es que ya hay expertos que vaticinan una caída espectacular en el consumo. El economista jefe para América Latina del Banco Mundial, Augusto de la Torre, es uno de ellos. Espera un problema enorme. "Lo que se viene es un huracán", le dijo a Dinero.com hace unos días, refiriéndose a la llegada del impacto de la recesión mundial. ¿Tendrá razón? ¿Qué tan fuerte será el desplome?

Lo cierto es que en general el comercio no ha sentido el rigor de la crisis. "El país mantiene una dinámica aceptable en las ventas", le dijo a Dinero un portavoz de Carrefour. "Por supuesto, el crecimiento de los años anteriores ya no se ve y la progresión tal vez no alcance el ritmo de la inflación, pero seguimos creciendo", añade.

Incluso frente a las expectativas las cosas no parecen marchar tan mal. Los sondeos preliminares de AC Nielsen con sus clientes indican que el primer bimestre estuvo mejor de lo esperado y que no hay una reducción significativa en las ventas.

Con esa opinión coincide, sin tanto optimismo, la cadena barranquillera de supermercados, Olímpica. "Enero estuvo bien, febrero un poco más difícil", dice un vocero de la firma.

El hecho es que hasta ahora la recesión mundial apenas ha tocado levemente algunas actividades en el país. Los datos de la firma Raddar muestran que las ventas de alimentos, las de servicios de transporte y telecomunicaciones y las de bienes y servicios relacionados con la educación y la salud, todavía mantienen crecimientos positivos frente al año pasado. Eso ya es un logro de marca mayor en un entorno recesivo.

Cambio de tendencia

Pero algunos sectores ya tienen síntomas de contagio de la recesión. Según lo atestiguan los hipermercados, las ventas de bienes que se compran con crédito, como electrodomésticos, equipos de cómputo y algunos muebles y enseres para el hogar dejaron de crecer.

También apareció otra tendencia típica de épocas difíciles: la sustitución de bienes caros por otros más baratos. Los consumidores reemplazaron marcas nacionales por marcas propias de los establecimientos de comercio, que son más económicas. Los datos de AC Nielsen muestran que las marcas propias crecen a una tasa de 27% por año. En Olímpica, el 7% de los ingresos se hacen con productos con su marca; y en lugares como Cooratiendas, que venden en estratos 1, 2 y 3, el porcentaje ya supera el 16%. La sustitución es más común en elementos de aseo y menos usual, por ahora, en alimentos.

Al parecer, este efecto de sustitución no se ha sentido en los bienes importados, que se deberían encarecer por efecto de una devaluación que ha crecido más de 40% en los últimos doce meses. La razón, según Carrefour, es que aún se están vendiendo bienes negociados el año pasado. "Son compras anticipadas y aún no reflejan el cambio por devaluación", dicen. Ese será entonces un efecto que está por llegar en pocas semanas y que será muy bien recibido por los productores nacionales.

De todas maneras, la tendencia parece clara. "Los bienes durables como textiles y hogar se han visto afectados. El gasto viene desplazándose hacia comida y básicos del hogar, como aseo y cocina", señala el vocero de Carrefour. El vestuario y el calzado, que fueron grandes sacrificados en la recesión colombiana de 1997, empezaron también a decrecer este año de manera franca (el consumo per cápita bajó 0,04% en febrero, según Raddar).

Otra tendencia es que las personas comenzaron a reducir el monto de cada compra, aunque mantuvieron la frecuencia con la que van a los almacenes. La reducción en el desembolso es el fenómeno que típicamente promueve el consumo en las tiendas de barrio -el canal tradicional, como lo llaman los expertos de mercadeo-. El vicepresidente económico de Fenalco, Rafael España, destaca que las tiendas crecieron 6% el año pasado mientras que el crecimiento de las grandes superficies fue de cero.

Sin embargo, el movimiento de los consumidores de los supermercados hacia las tiendas no ha sido tan rápido. Por un lado, los primeros se están defendiendo. Carrefour, por ejemplo, cree que sus precios bajos retrasan el avance de las tiendas de barrio.

Por otro lado, el crecimiento de las tiendas se ha dificultado. Ricardo Padilla, jefe de ventas de Cooratiendas, un negocio que afilia 300 tiendas en Bogotá, explica que sus ventas de enero y febrero son lentas porque sus clientes dedican su presupuesto a los artículos escolares. La facturación de Cooratiendas superó en 1% la de enero del año pasado, pero febrero fue más difícil y cree que tuvo crecimiento cero frente al mismo mes de 2008.

Adicionalmente, los tenderos tienen cada vez mayores problemas de cartera. Hoy cerca de 8% de los tenderos afiliados a Cooratiendas los tienen. Con todo, Padilla espera que el consumo de los bienes que se adquieren típicamente en las tiendas se recupere como es usual después de la Semana Santa en abril y con eso mejoraría su situación financiera.

Estrategias de seducción

Hasta ahora no hay desastres, y si nada cambia apenas se acentuarán las tendencias mencionadas. Pero hay una buena posibilidad de que las condiciones económicas empeoren a partir de marzo. Si se enreda el panorama internacional, se podría amenazar el consumo local por un mayor deterioro de las exportaciones, de la inversión extranjera y del empleo. Eso reduciría el consumo de bienes básicos, incluso de los alimentos, como ocurrió en 1997.

¿Cómo se defendería el comercio entonces? Para Rafael España, los comerciantes tendrán que ser creativos y buscar fórmulas más ingeniosas que las tradicionales ferias de descuentos. "Más de uno tendrá que desempolvar sus libros de economía y de mercadeo. A la gente le interesa un lavamanos no porque sea barato sino porque ahorra más agua, por ejemplo".

Y hay estrategias eficaces. Jimmy Alayón, director de operación de ventas de mercados Zapatoca, una cadena mediana que tiene un enorme crecimiento desde hace algunos años, reportó que las ventas de enero aumentaron 19%. La razón, precios bajos en especial en artículos escolares, pero también una alianza con la caja de compensación familiar Compensar. En febrero, sin que tenga todavía los datos de cierre del mes, cree que se vendió un 10% más que en el mismo mes del año pasado.

En vez de alianzas, otros podrán entrar en los mercados que desocupen las multinacionales que están en problemas fuera de Colombia, o en los de importaciones que se encarezcan por la devaluación. Otros, en los de venta de servicios que abaraten los costos de operación de los negocios o las erogaciones de los hogares. Unos más usarán la fórmula de venderles a los más pobres, con desembolsos reducidos y paquetes pequeños.

Algunos tendrán que adecuarse para sobrevivir con el Pico y Placa bogotano, extendiendo los horarios de atención en las noches y reforzando el servicio los fines de semana, un gasto extra para la operación. ¿Costoso? Sin duda, pero es el precio de sobrevivir en un mercado difícil. Si no se revierte la medida, el comercio tendrá que repensar sus horarios o sus métodos de despacho a domicilio para mantenerse en el mercado.

La selección es amplia, pero en crisis los precios serán una tentación permanente. Los vehículos, que en el mundo tienen los peores problemas financieros, han vendido de manera más o menos normal en Colombia. En febrero las 15.000 unidades vendidas concuerdan con que en el año se facturarán entre 190.000 y 200.000 vehículos nuevos, que es una disminución de 10% frente al año pasado, pero una cifra que se mantiene lejos de las catástrofes internacionales. ¿Qué ha hecho el sector para mantener las ventas dentro del presupuesto? En parte las promociones, sostiene Juan Manuel García de la firma Econometría. Son más frecuentes por el aumento del precio del dólar. Sin embargo, afirma, no hay descuentos de liquidación total. "No hay nadie enloquecido", concluye.

Incluso para los que piensen que la caída en el consumo no será fuerte, pensar en las formas de seducir a los consumidores es importante. Es cierto que las exportaciones no han aflojado tanto como se esperaba (ver recuadro), pero el panorama no está tan despejado como se cree. Hay que estar preparados y los que no lo hagan se quedarán fuera del mercado. Los grandes ya se están moviendo. Tanto, que cambiaron las fechas de sus cumpleaños para enamorar a sus clientes.

El riesgo de las exportaciones


Un reporte preliminar de la asociación de exportadores Analdex, muestra que las ventas al exterior seguían creciendo a un buen ritmo hasta febrero. Incluso, según su presidente, Javier Díaz, las exportaciones a Venezuela mantuvieron la dinámica del año pasado. Pero hay que recordar que lo que más preocupa ahora es la demora en los pagos de ese país a los empresarios locales. Hay casos de espera de 12 meses. Esto, en buen romance, quiere decir que el consumo en Colombia depende de la dirección de Cadivi en Caracas, una situación que parece bastante inestable. En las ventas a Ecuador hay dificultades. El cierre parcial para importaciones provenientes de Colombia empezó el 23 de enero, de modo que los efectos plenos están por verse. "Pero hay gente afectada en confecciones, muebles y la industria gráfica", añade Javier Díaz.

Empresas antioqueñas les apuntan a mercados emergentes mediante megaproyectos y vías

Portafolio.com.co - Empresas -> Empresas antioqueñas les apuntan a mercados emergentes mediante megaproyectos y vías

Así, los industriales antioqueños buscan hacerle frente al difícil panorama económico mundial. La apuesta está enfocada a países centroamericanos y de Asia.

Esta es la fórmula con la que la industria antioqueña espera enfrentar la actual crisis y, de paso, la desaceleración de su economía, que se prevé llegue este año a un 3 por ciento de crecimiento, un punto menos que el registrado en el 2008.

La receta hace parte de un estudio de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, en el que se desnuda el actual panorama económico de una región que aporta el 15 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) del país y que en el 2008 llegó a exportar 4.200 millones de dólares en distintos productos.

Precisamente, el año pasado, las exportaciones de Antioquia se concentraron en un 52,38 por ciento en los mercados tradicionales de Estados Unidos, Venezuela y Ecuador. En total, al mercado norteamericano se vendieron 1.100 millones de dólares; a Venezuela, 800 millones, y a Ecuador, 300 millones.

"Pero son mercados con fuertes conflictos económicos y políticos", asegura la directora de la Cámara de Comercio, Lina Vélez de Nicholls.

Por eso, el empresariado paisa les apostará a nuevos mercados que antes parecían secundarios: Perú, Chile, los países de Centroamérica y el Caribe. A estos destinos, en el 2008 la industria paisa exportó 370 millones de dólares con una proyección para este año de un 18 por ciento de crecimiento.

Además, los esfuerzos de expansión y hasta la compra de empresas también se enfocarán al mercado asiático, en especial China. Aunque el departamento exportó el año pasado 100 millones de dólares en productos a esa región, se prevé un aumento del 50 por ciento en los próximos años.

A estos destinos, los productos atractivos están bien definidos: oro, banano, prendas y complementos de vestir, manufacturas de fundición, hierro, muebles, plástico, aceites esenciales, cobre y sus manufacturas, entre otros.

"La crisis económica sin duda nos va a afectar. Por eso hay que apuntarles a estos nuevos mercados para mitigarla", explica Vélez.

Y para esto, la hoja de ruta trazada desde hace tres años en Antioquia será clave. Se trata de cinco cluster (grupos), en los que la mayoría de empresas antioqueñas están inscritas para desarrollar sus productos y servicios con proyección al exterior.

Entre ellos sobresalen los cluster de confección y moda, energía eléctrica, salud y turismo, mientras que el de construcción presenta signos de desaceleración.

Con el mercado exportador definido, los empresarios también le apuntan a organizar la casa. Pero esta vez, con una atractiva cifra que ya lo puso en la línea de invertir de la mano del sector público: 2.500 millones de dólares.

Ese será el valor que se invertirá en Antioquia en los próximos 13 años en proyectos de infraestructura. Todo para superar el atraso de casi 20 años en la conexión de Medellín con el mar y disminuir la tasa de desempleo que pasó de 10,1 por ciento, en el 2007, a 12,1, el año pasado. "Es la gran apuesta entre el sector público y privado para desarrollar esta región y hacerla competitiva", explica Juan Sebastián Betancur, presidente de Proantioquia, la entidad que lidera la unión entre los dos sectores.

Entre las obras se cuentan las dobles calzadas a Urabá, Puerto Berrío, la Costa Atlántica y el Eje Cafetero. Además, el desarrollo del megaproyecto hidroeléctrico Pescadero-Ituango, que le generará rentas a Antioquia por los próximos 50 años. Estos proyectos serán la punta de lanza de la inversión extranjera, que se espera llegue a Antioquia y Medellín en los próximos años.

Los negocios clave de la industria

* 'Cluster' de confección y moda: oportunidades para el sector productivo con una alianza con la ciudad de Milán (Italia) para la elaboración de prendas.
* 'Cluster' de energía eléctrica: aprobación de 9 proyectos de generación de energía en los próximos años, con posible participación del sector privado.
* 'Cluster' de salud: oportunidades de exportación de servicios y precios competitivos en la región.
* 'Cluster' de negocios y turismo: el logro de la llegada de la Asamblea 50 del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el 27 de este mes en la ciudad.
* 'Cluster' de construcción: signos de desaceleración con reducción de ofertas inmobiliarias en la ciudad.

JUAN DAVID CORREA LÓPEZ / CORRESPONSAL DE EL TIEMPO / MEDELLÍN

Wal-Mart eleva el 5% las ventas en febrero y un 15% el dividendo

Wal-Mart eleva el 5% las ventas en febrero y un 15% el dividendo en Cincodias.com

Distribución

Reuters - Nueva York - 06/03/2009

Las grandes minoristas de Estados Unidos registraron flojas ventas en febrero debido al extremado cuidado de los consumidores con sus gastos en medio de la recesión. Pero la mayor cadena minorista del mundo, Wal-Mart Stores, volvió a superar las expectativas y dijo que la caída de los precios de la gasolina había relajado el presupuesto de las familias.

Wal-Mart comunicó un incremento mejor a lo esperado en sus ventas en las mismas tiendas el pasado mes de un 5,1%, por lo que sus acciones subían ayer más de un 4%, aunque cerraban con alza del 2,6%. Wal-Mart también incrementó su dividendo anual un 15%, hasta 1,09 dólares.

'Creemos que el descenso de los precios de la gasolina elevó los ingresos familiares disponibles en febrero y, por lo tanto, permitieron más visitas y más gastos en categorías discrecionales', dijo el vicepresidente de Wal-Mart, Eduardo Castro-Wright, en un comunicado.

Aunque febrero no es considerado un mes clave, dado que está entre las fiestas de fin de año y el inicio de la temporada primaveral, podría sugerir cuánto de dispuestos están los clientes a gastar sin el incentivo de regalar. Gap, dueña de las cadenas Old Navy y Banana Republic, anotó una disminución de un 12%, menor a lo esperado, en sus ventas mismas tiendas.

En tanto, las ventas comparables de American Eagle bajaron menos de lo previsto, un 7%, gracias a que subió el número de visitas respecto a meses anteriores.

Limited, que maneja marcas como la ropa interior Victoria's Secret, registró una caída de un 7%, frente al 7,1% estimado por los analistas.

Mercadona no se amuerma

Mercadona no se amuerma | El Periódico de Catalunya | Economía

1. • La compañía valenciana reduce el beneficio un 5% pese a aumentar las ventas
2. • La empresa defiende su estrategia de eliminar artículos porque así podrá bajar los precios hasta un 17%

JOSEP M. BERENGUERAS
PUÇOL

"La crisis actual es como la tercera guerra mundial pero sin balas ni bombas". Con esta frase resumió la situación actual el presidente de Mercadona, Juan Roig. Ayer, en la presentación de resultados de la compañía, aseguró que se habían "amuermado" en un modelo no apto para la crisis y que se vieron obligados a actuar con contundencia, "siempre pensando en el consumidor". Eliminando el 10% de los productos de las estanterías, consiguieron bajar los precios un 10%. Y, aunque Roig entonó el mea culpa al reconocer que lo tendrían que haber explicado "mejor y con más tiempo", aseguró que no ha dejado de trabajar con ningún proveedor y que el modelo está dando buenos frutos: ha ganado 60.000 clientes diarios. Durante este año, continuará revisando las estanterías para aplicar descuentos "de hasta el 17%".
El 2008 comenzó relativamente bien para la cadena valenciana y, aunque sonaban campanas de crisis, no hubo reacciones. El paro de los transportistas de junio fue el punto de inflexión: el ciudadano comenzó a retraer el consumo y, ya en septiembre, todo el mundo hablaba de crisis. "Nos habíamos dormido", señaló Roig. Su estrategia fue ajustarse el cinturón, eliminar referencias y optimizar procesos para bajar precios y conseguir que la cesta de la compra resultara más barata. Y lo continuarán haciendo, pues, según Roig, "lo importante no es que Mercadona tenga beneficios. Es mantenerse en el mercado".
La cadena valenciana ha eliminado elementos que no aportan valor (cartón de la pasta dentífrica, satinado en los tetrabrik de leche), revisado las estanterías (han suprimidos unos 900 productos de los lineales, la mitad, de sus marcas blancas) y volverán a vender fruta y verdura a granel. Reduciendo también el beneficio, han podido bajar los precios un 10%. Lo que ha afectado a sus resultados.

Más ventas, menos beneficio
La compañía cerró el 2008 con una caída del beneficio del 5%, hasta 320 millones, aunque aumentó la facturación un 10% (15.379 millones de euros). Los motivos: además de la citada bajada de precios, la huelga de transportistas costó 15 millones a la compañía. Mantuvo la inversión (600 millones), incrementó los recursos propios hasta 1.641 millones (1.350 en el 2007), y la productividad por trabajador se elevó el 6%.
Sin embargo, el 2009 será muy diferente: Mercadona continuará bajando precios a costa de los beneficios de la empresa, "lo que deberían hacer todos". Roig pronosticó que las ganancias caerán un 50% pese a que buscan incrementar un 15% el número de artículos vendidos (con la captación de nuevos clientes). Abrirá 71 tiendas nuevas (aunque cerrará 22) y creará 500 nuevos puestos de trabajo. Además, Mercadona mantiene sus planes de expansión internacional y pretende comprar alguna cadena de distribución extranjera en el 2010.
"Para salir de esta crisis tenemos que actuar. Quitar el foco en los beneficios, ganar todos menos dinero, subir la productividad y bajar precios", aseguró Roig. El presidente de la cadena valenciana hizo un llamamiento a "políticos, empresarios y trabajadores", quienes tienen que ponerse a trabajar para salir de esta recesión: "La situación se está gestionando bastante mal. La culpa es de todos, y Obama no nos lo va a solucionar. Hay que trabajar más y mejor, crear más empleo. Si es necesario, trabajar sábados y eliminar fiestas locales".

jueves, marzo 05, 2009

Dueños de Zara advierten que pronósticos de ventas y utilidades serán menores a lo esperado

Las acciones de Inditex bajaron hasta 1,59 euros, o un 5,8%, a 26,02 euros.

Inditex SA, dueño de la cadena de tiendas de ropa Zara, cayó en Madrid a un mínimo en 3 meses tras decir a los analistas que sus pronósticos de ventas y beneficios son demasiado altos.

Las acciones de Inditex bajaron hasta 1,59 euros, o un 5,8%, a 26,02 euros.

La empresa habló ayer con casas de bolsa, según dos analistas que fueron contactados y que pidieron no ser identificados porque las conversaciones fueron informales y privadas. El portavoz de Inditex, Jesús Echeverría, dijo que la compañía no haría comentarios sobre el tema.

La contracción económica española y el creciente desempleo han hecho que los minoristas bajen los precios en un intento de impulsar sus negocios. El Corte Inglés, el mayor minorista de España, ofrecía descuentos de hasta el 50% en algunas líneas la semana pasada, mientras que Gas, una tienda de ropa de diseñador en las afueras de Madrid, bajó sus precios hasta un 80% el mes pasado.

“Como algunos de sus rivales están bajando los precios, les resulta difícil competir”, dijo Greg Hodge, analista de Planet Retail, que agregó que la política de Inditex de no utilizar publicidad también le dificulta conservar su cuota de mercado.

El pronóstico consensuado de un beneficio anual antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Ebitda, según su sigla en inglés) de unos 2.270 millones de euros (US$2.870 millones) es demasiado elevado, según dijo un analista que fue informado por la empresa de Arteixo, España. Otro dijo que le informaron que el pronóstico sobre crecimiento de las ventas en las tiendas que llevan al menos un año abiertas para el cuarto trimestre del 0,8% era demasiado optimista, dada la presión sobre los niveles de existencias de cara a la crisis económica mundial.

Inditex habló sobre los pronósticos por teléfono tanto ayer como el 3 de marzo, dijeron los analistas. Uno dijo que la empresa indicó que el Ebitda para 2008 podría ser más cercano a 2.150 millones de euros.

Inditex tiene 1.900 tiendas en España, casi la mitad de la cantidad total, y ahora está pagando por la expansión en su mercado nacional.

“España es probablemente, de toda la Unión Europea, el mercado más afectado por la crisis”, dijo Hodge de Planet Retail.

De Zara a Uterqüe, un éxito empresarial

Instituto Juan de Mariana: De Zara a Uterqüe, un éxito empresarial

05/03/2009 - Francisco Moreno

La trayectoria de la empresa Inditex (matriz de Zara) ha representado para el sector de la indumentaria un auténtico revulsivo. Ha empleado su completa estructura al servicio de su propia red de tiendas mediante la integración vertical de todos los procesos de diseño, producción, distribución y venta al detalle. De esta forma ha logrado ofrecer masivamente prendas de vestir con una relación calidad-precio imbatible.

Gracias a Zara y a otras cadenas de fast fashion (1,2) ir bien vestido ha empezado a ser asequible a capas de población cada vez mayores. Tras los ochenta, ir a la moda comenzó a democratizarse. Ya no era necesario acudir a las –para muchos– inasequibles marcas de lujo (prêt-à-porter incluida); bastaba con entrar en una de aquellas espaciosas tiendas de pronto-moda y empezar a tocar, combinar y probarse libremente todo lo que allí se exponía.

Sus rivales más importantes, la sueca H&M y la gigante norteamericana GAP (que diseñan y venden pero no fabrican), siendo mucho más veteranas, se han visto superadas en ventas por el grupo español de industria textil (1,2,3). ¿Cómo ha sido esto posible? Por la integración vertical mencionada y por una variedad de factores combinados.

Zara ha sabido interpretar como pocos las diversas y cambiantes tendencias del mercado observando el comportamiento de la sociedad que reclamaba una moda práctica y variada, pero no sofisticada. Consecuentemente ofrece una moda a la carta y de gran consumo asequible para casi todos los bolsillos con su oferta flexible e innovación tecnológica.

Para ello cuenta con uno de los mejores y más complejos sistemas logísticos del sector (excelente cumplidor de la difícil fórmula just in time) que, junto a su eficiente sistema de producción (sus propias fábricas y las ya externalizadas compiten entre sí en "subastas internas"), le permiten adaptarse a la demanda en plazos muy cortos. Crea colecciones en cuatro semanas, incluso en dos si el mercado lo requiere. Ha dejado descolocadas a las tradicionales dos o cuatro colecciones por año que se ofrecían antes de la irrupción de Zara.

La empresa gallega, además, renueva semanalmente sus prendas en sus locales de todo el mundo y dos veces a la semana en los europeos. La mercancía no vendida se rota rápidamente en su propia cadena internacional de tiendas (incluida su outlet, Lefties) o se desecha. Su cliente sabe que siempre encontrará artículos nuevos, pero que seguramente ya no conseguirá aquello que se probó hace una semana. Se trata de crear acertadamente un clima de escasez y oportunidad, y encima a buen precio. Las ventas están aseguradas.

Otra peculiaridad de Zara es que apenas realiza campañas de publicidad; la propia tienda es la que se encarga de hacerlo, por ello se la cuida y se invierte mucho en ella. Sólo tiene unas pocas franquicias y acuerdos de joint-ventures en países de difícil penetración. En 1975 Zara abrió su primera tienda en La Coruña con un puñado de empleados; hoy Inditex posee, gracias a su fiel política de reinversión, cerca de 4.200 puntos de venta en cinco continentes y tiene contratadas directamente a unas ochenta y seis mil personas.

Las escuelas de negocio a veces olvidan, sin embargo, mencionar que de entre los factores que coadyuvaron al éxito del imperio de Inditex se encuentra también la escasa regulación del sector en general y, especialmente, la falta de intervención de los poderes públicos en dos aspectos claves que hubiesen arruinado dicho modelo de negocio: la dificultad de hacer valer los copyrights de los diseños de moda (1,2) y la pasividad de los organismos de defensa de la competencia (1,2,3,4) ante la integración vertical de su entramado empresarial que se ha llevado por delante a no pocos competidores ineficientes. Como vemos, ciertos derechos de propiedad intelectual y la pretendida (por quimérica) competencia perfecta son innecesarios para crear prosperidad y favorecer al consumidor.

Dos botones de muestra de aceptación de este modelo de negocio: cuando Zara se dio a conocer en París pocas veces se había visto allá semejantes colas en la calle aguardando para entrar en una tienda de ropa. Hay un registro en vídeo de la apertura de la primera tienda en Colombia mostrando que la gente, aglomerada, entró aplaudiendo.

El creador y alma mater del grupo, Amancio Ortega es el paradigma del esfuerzo y del empresario pro-mercado (la antítesis del empresario político). Sigue, por cierto, sin tener un despacho propio en la sede de Arteixo (su sitio de trabajo está en cualquier punto del informatizado almacén central y en contacto con sus diversos empleados). Él y su equipo están permanentemente atentos para descubrir, impulsar y plasmar los apetitos de moda de los clientes sin que prevalezcan sus propias preferencias (lejos de la actitud de los clásicos diseñadores). Escuchan, observan y actúan mundialmente en beneficio de todos, especialmente de los menos pudientes. En eso consiste la globalización de la moda (en donde todos participan) y el capitalismo global (que produce para las masas); dos fenómenos sociales denostados por los que rebosan de ideologías caducas o prejuicios mentales.

El grupo Inditex basa su actual estrategia en el crecimiento multiformato que le permite el acceso segmentado al mercado. Desde 1991 ha creado otras cadenas de moda (Pull&Bear, Zara Home, Bershka, Oysho y Kiddy’s Class) o bien las ha adquirido (Massimo Dutti y Stradivarius). En el verano de 2008 ha lanzado en plena crisis y desplome del consumo otra nueva enseña, Uterqüe, dedicada a los complementos y el calzado. El mercado, esto es, todos nosotros, los millones de consumidores de ropa repartidos por el mundo, tendrá (tendremos), como siempre, la última palabra.

BAJOS INGRESOS POR 95.9FM

En este programa de radio por 95.9FM Camara de Comercio se toca el tema de los mercados de la BASE DE LA PIRAMIDE

Bavaria vs Frigo Heineken

Bavaria vs Frigo Heineken
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miércoles, marzo 04, 2009

Carrefour abre un nuevo frente en la guerra con Mercadona

Carrefour abre un nuevo frente en la guerra con Mercadona - Expansión.com

Supermercados

Publicado el 05-03-09 , por Julia Brines

Mercadona abrió la veda con su estrategia de quitar del lineal los productos que menos se venden. Ahora, la cadena francesa rebaja la cesta básica hasta un 25%. El consumidor valora más el precio, pero las estrategias son distintas.

Las cadenas de supermercados se están enfrentando a algunos cambios en la relación con clientes y proveedores. El año pasado, se produjo una subida importante de precios, en parte desde las materias primas alimentarias y en mayor medida por la subida del petróleo y sus derivados, que encareció tanto los envases como el transporte. La subida del carro de la compra, en un contexto de crisis económica, hace que el consumidor se fije ahora más en el precio.

Por lo tanto, se impuso el objetivo general de aplicarse en la bajada de los precios. La coyuntura ha favorecido el proceso. El petróleo ha caído y también muchas materias primas. Se estima que, en los últimos cuatro meses, los envases de plástico han bajado un 20%, el gasóleo, un 12%; y la harina, un 30%.

Las nuevas estrategias incluyen necesariamente un cambio en la relación con los proveedores

¿Cómo hacerlo? El sistema de promociones ya ha sido muy utilizado. Salvo Mercadona, que dejó de aplicarlas a comienzos de los años noventa, ha sido una práctica empleada por todas las cadenas que se sigue utilizando y no parece que vaya a desaparecer, según cuentan los distribuidores. Carrefour lo ha empleado tradicionalmente como reclamo publicitario, aunque ahora ya no parece suficiente y, por eso, va a aplicar nuevas rebajas.

Marca propia
La apuesta por la marca propia es otra fórmula. Algo que tanto Carrefour como Mercadona venían empleando desde hace tiempo, al igual que las cooperativas Eroski y Consum y cadenas alemanas como Aldi o Lidl. Incluso pequeños supermercados acuden cada vez más a centrales de compras con marcas propias para ofrecer precios más competitivos.

Según TNS, estas marcas representaron el año pasado un 32,5% de las ventas, frente al 29,9% de 2007. Sin embargo, ahora había que hacer algo diferente, y había que hacerlo trabajando seriamente los costes de los distribuidores y la relación con los proveedores. Pero hay diferentes maneras de abordarlo.

Ayer, Carrefour anunció cuál es desde ahora su forma de trabajar. Aplica una bajada generalizada de sus precios, que en algunos casos llega al 25%. Los productos no son los mismos en todas las tiendas, sino que dependen de centros y zonas.

Carrefour afirma que no conoce los márgenes de ventas que aplican sus suministradores

La media de referencias rebajadas en cada establecimiento será de diez mil y afectará a los productos que más se venden en cada sitio. Para detectarlo, Carrefour ha empleado la información de los más de ocho millones de tarjetas de clientes de su club de fidelización, que muestran las tendencias de consumo cliente a cliente.

Las rebajas se aplican en tres categorías de productos: los de compra ordinaria (como pan, leche, arroz,...), los perecederos (carne, pescado, charcutería...) y algunos de no alimentación que son recurrentes (calcetines, paños de cocina...).

De dónde sale el ahorro
Pero la pregunta es quién va a asumir el coste de ese ahorro. Fuentes de Carrefour explicaron ayer que se va a reducir el margen unitario por producto y que se va a tratar de compensar con un incremento en las ventas.

Para vender más, «nos vamos a sentar con los proveedores para diseñar conjuntamente el plan de ventas». Estas fuentes señalan que, en lugar de negociar con ellos el precio, se va a negociar ese plan de ventas, coordinando la logística y los sistemas de información, entre otros aspectos, además de realizar reuniones periódicas de los equipos. Añaden que en ningún momento se van a pedir recortes de márgenes ni de precios a los proveedores, ni se van a retirar productos. «Nosotros no conocemos sus márgenes», afirman.

Sí que se van a pedir algunos cambios en formatos y envases para adecuarse a las costumbres. Por ejemplo, comentan que se ha detectado que pocas veces se compran de uno en uno los tubos de pasta de dientes, por lo que se van a incorporara envases con tres tubos, sin eliminar del lineal los tubos individuales. «Queremos pasar de la pura negociación al acuerdo con los proveedores», afirman.

Mercadona siempre ha dicho que hay 'transparencia' recíproca con los márgenes

Una parte del ahorro también vendrá por la reducción de costes en administración y otras áreas de la compañía que no tienen repercusión comercial, aunque Carrefour reconoce que la parte principal va a venir por el otro lado.

Otra política de proveedores
También Mercadona ha trabajado su bajada de precios modificando su relación con proveedores, pero de otra manera. La cadena valenciana no ha dudado en quitar de los estantes los productos con poca rotación –al menos, un producto por tienda y día–, con lo que ha eliminado 800 referencias, de marca propia y de fabricante, a partes iguales. Afirma que desde octubre ha logrado un ahorro del 10% en la cesta de la compra.

La implicación de los proveedores en la logística de Mercadona ya venía de hace tiempo, puesto que muchos adaptaron sus formatos a los sistemas de los centros logísticos. El grupo también señala que trabaja con ellos para reducir conjuntamente los costes de los productos, aplicando las bajadas que se han producido en las materias primas. Al contrario que Carrefour, Mercadona siempre ha señalado que hay «transparencia» con los proveedores y que ello implica que ambos conocen sus márgenes respectivos.

Pese a que Mercadona afirma que se han eliminado marcas propias y ajenas, la reacción de los proveedores no ha sido la misma. Entre los fabricantes de su producto recomendado, que la firma denomina interproveedores y que en buena medida trabajan casi en exclusiva para esta cadena, la reacción ha sido, en general, positiva. Aseguran que les ha generado un aumento de las ventas, pese a que han tenido que modificar algunos envases y retirar formatos.

En cambio, se ha producido una reacción adversa entre proveedores que le venden su propia marca, por considerar que la cadena ha actuado de manera unilateral. La respuesta la tendrá el consumidor. Hoy, se conocerán los resultados de Mercadona y su presidente dará cuenta de cómo está funcionando la estrategia.

Mercadona no es la única cadena que ha retirado marcas. Aunque por otras razones –falta de acuerdo en precios– la belga Delhaize ha prescindido de 250 productos de Unilever. La británica Asda también está eliminando entre un 20% y un 30% en algunas categorías. Según apuntan algunos analistas citados por la publicación británica The Grocer, «Asda podría sufrir la ira de los clientes si no maneja correctamente la revisión del surtido».

Dos maneras de entender la bajada de precios
Menos margen, pero vendiendo más
La cadena de origen francés explica que va a bajar una media de 10.000 productos, pero básicos. «Al consumidor no le sirve de nada que le bajes mucho un producto que no está en su compra habitual», explica un directivo.

El pollo, el pan, el arroz o los calcetines figurarán entre los productos que más van a notar el recorte. La empresa confía en que esto le haga vender más para compensar la reducción de márgenes que asume ella exclusivamente, sin aplicarla a los proveedores, con los que pretende negociar más las estrategias de venta que los precios de los productos. El grupo afirma que, para una familia media, puede suponer un ahorro anual de 500 euros.

Retirar lo que no se vende
Mercadona ha sacado ya de sus tiendas 800 referencias de productos que tenían poca rotación. Esto ha hecho que algunas marcas desaparezcan de muchos de sus establecimientos, pero dependiendo de zonas. Por ejemplo, el atún de Calvo ya sólo se encuentra en los supermercados de Andalucía, porque ahí sí tiene la rotación requerida, explica la empresa.

También señalan que hay ida y vuelta, es decir, que si se detecta que un producto retirado debería estar en el lineal, se recupera. La firma se hizo, por ejemplo, con algunos formatos de agua con gas de menor tamaño que evitaban que el producto abierto se estropeara en los hogares.