LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL ESTÁ TRANSFORMANDO EL RETAIL.

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LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL ESTÁ TRANSFORMANDO EL RETAIL.

Cada día nos levantamos con más noticias acerca de cómo la inteligencia artificial (IA) está transformando nuestro entorno. Desde robots, Chatbots pasando por los Snaps y las Memory Mirror son todas innovaciones que están impactando la industria del retail y los centros comerciales. La manera como la tecnología está modificando el comportamiento de compra de los clientes, es uno de los temas que más interesan al retail en la actualidad. La inteligencia artificial se refiere a aquella inteligencia exhibida por artefactos creados por los seres humanos. Su impacto transformará todas las latitudes de la sociedad actual. Se dice que el 65% de los estudiantes de primaria trabajarán en oficios que todavía no existen.

Las empresas que se han tomado más en serio estos desarrollos son IBM y Google. La primera desarrolló IBM Watson, con dos programas pilotos ELF, o Experiencial List Formulator, que ayuda a los visitantes a un centro comercial a planificar una experiencia de compra de una manera más personalizada. Entrando al mall, los visitantes obtendrán una guía personalizada en función de las preguntas que ELF le hace, en relación al tiempo, necesidades y preferencias. Con su “inteligencia” y los datos del cliente él prepara la mejor recomendación para que el “shopping” sea más placentero. Otra aplicación desarrollada para centros comerciales por IBM es el Fashion Island “at your Service”, un sistema de mensajería SMS para ayudar a los clientes a navegar por el centro comercial convirtiéndose en un directorio de tiendas en la palma de la mano.

Google que tiene el buscador más usado del mundo, el sistema operativo para móviles más popular, la red de publicidad on line más extensa del planeta quiere seguir proyectándose hacia el futuro y es en la inteligencia artificial, el campo de desarrollo donde está volcando todos sus esfuerzos. Ahora está desarrollando una aplicación para pasar de un mundo “mobile-first hacia uno de “artificial-first". El objetivo de la compañía es democratizar el acceso a la tecnología, abriendo sus propuestas de inteligencia artificial a toda la comunidad con la nueva web google.ai. Ya tiene en el asistente Google Home, una aplicación que aprende sobre el comportamiento de los usuarios. Otro ejemplo es Google Lens: usando la cámara del teléfono y enfocándola sobre cualquier objeto este es capaz de identificarlo (inteligencia artificial en tiempo real): si se encuadra una flor, dirá de qué tipo es; si se enfoca un restaurante, se obtendrán opiniones y se podrá reservar.

La inteligencia artificial no se trata tan solo de manejar grandes datos, sino de formas innovadoras de utilizar esa información. Presentamos tres ejemplos de retailers que están trabajando proactivamente para dar a sus clientes la mejor experiencia de compra.

La búsqueda visual mejora la experiencia de compra.

La búsqueda visual ha existido desde hace mucho tiempo, pero con los avances en la inteligencia artificial y el aumento del comercio móvil, ahora está ganando aceptación por los comerciantes. La tienda estadounidense Neiman Marcus utiliza un Snap (aplicación de envío de fotos y videos) que permite a los clientes tomar fotos de lo que les gusta y hacer que la aplicación muestre artículos similares del inventario de la tienda. Neiman Marcus ha podido aumentar el uso de aplicaciones y generar mayor compromiso por parte del cliente desde la implementación de la búsqueda visual. Las marcas minoristas que utilizan la búsqueda visual para mejorar la experiencia de compra en línea incluyen Asos, John Lewis, Shoes.com, Nordstrom y Urban Outfitters.

Neiman Marcus ha desplegado otra tecnología de vanguardia, llamada Memory Mirror (espejo de memoria), para atraer a sus clientes. La tecnología permite a los compradores comparar digitalmente trajes mediante la captura de una vista 360 grados de sí mismos, en un traje y que les permite enviar esas imágenes a sus amigos a través de correo electrónico y redes sociales. Este vestidor virtual, es una característica que los compradores en línea echan más de menos cuando van a la tienda física.

Los chatbots el gran cambio en el servicio al cliente.

Según IBM, el 65% de los millennials prefiere interactuar con bots a hablar con agentes vivos, y como todos nos acostumbramos a él, este número sólo subirá en todos los segmentos de la población.

La creciente popularidad de las aplicaciones de mensajería móvil y la necesidad de un servicio las 24 horas del día, 7 días a la semana ha hecho que los chatbots sean un éxito para la estrategia online. Las marcas utilizan chatbots para mejorar la experiencia del cliente, ofrecer recomendaciones y servicios y automatizar el proceso de compra.

Las plataformas de chatbos más populares incluyen Facebook Messenger, WhatsApp, WeChat y Slack. Marcas como Uber, Burberry y 1-800-Flowers han logrado atraer y adquirir nuevos clientes con una experiencia de chat de uno-a-uno usando este tipo de tecnología. Los chatbos también han resultado ser un gran éxito con las marcas de viajes. Kayak, Skyscanner y Expedia han lanzado los propios.

Las marcas de moda y belleza también los implementan, para conectarse con sus clientes y crear una experiencia más personalizada. La cadena cosmética Sephora, usó su bot de estilo de vida para que los usuarios completaran una encuesta. La respuesta tuvo una tasa de terminación del 40%, lo que es considerablemente más alta que las campañas similares en otras plataformas.

Aprendizaje intensivo ofrece una visión más completa de los clientes.

Las marcas que tienen su estrategia online, están listos para dominar el arte de la venta, mediante el uso de inteligencia artificial. Los datos de usuario les ayudan a entender la intención del cliente y hacer predicciones inteligentes en tiempo real. Los algoritmos de aprendizaje automático (ML) están lo suficientemente avanzados como para ofrecer recomendaciones personalizadas basadas en diversas dimensiones del cliente como comportamiento, actividades, datos de perfil, etc.

También están utilizando la inteligencia artificial para predecir el comportamiento del cliente. Millones de algoritmos almacenados en grandes conjuntos de datos permiten elegir el mejor momento indicado, para enviar comunicaciones de marketing, exactamente en el que un cliente tiene más probabilidades de comprar etc…

La Inteligencia artificial permite capacitar vendedores en una multitud de formas, incluyendo profundas ideas de catálogo de productos, datos de ubicación de clientes y gestión automática del inventario, con el fin de ofrecer marketing contextual en el momento oportuno. Con los avances en la tecnología, se está constantemente ayudando a los vendedores a conectarse con sus clientes de manera nueva y significativa.

Fuente: Recopilación Mall & Retail.

Ikea, Media Markt y Decathlon toman el centro de la ciudad

Ikea, Media Markt y Decathlon toman el centro de la ciudad

DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO

Ikea, Media Markt y Decathlon toman el centro de la ciudad







Mini tienda de Ikea en Madrid.EXPANSION

POR VÍCTOR M. OSORIO.MADRIDActualizado: 13/05/201720:59 horas

La cercanía al consumidor genera más oportunidades de venta, permite testar nuevos servicios y mejora la experiencia de compra como fórmula de defensa ante los 'retailers' online. Dicho eso, también hay retos, sobre todo logísticos.


Media Markt, Ikea,Aki, Decathlon, Verdecora, Carrefour,BriCor,Worten y, próximamente, Leroy Merlin. Todas estas firmas tienen algo en común: han realizado un viaje desde las áreas comerciales de la periferia a las ciudades, con un modelo comercial que no tenían en su origen: las tiendas urbanas. La tendencia no es nueva, pero nunca había sido tan intensa. Y las razones son varias.

Más de 30 Decathlon City





Decathlon CityMauricio SkryckyExpansión


El grupo francés suma ya más de 30 tiendas de esta tipología.


La primera es la apuesta por la cercanía desde el punto de vista comercial, ya que la crisis ha cambiado los hábitos de compra. Los formatos fuera de las ciudades tienen una fórmula basada en menos visitas, programadas y concentradas en el fin de semana, aunque con un tícket medio más alto. El problema es que la caída de visitantes deja poco margen de actuación, a diferencia de las tiendas urbanas, que apelan a una compra más compulsiva y diluida en la semana. Por eso, han tenido mejores resultados y probablemente seguirán teniéndolos. "Funcionan por encima de las expectativas", señala Alberto Álvarez, director de Media Markt Iberia en la zona centro.

BriCor también dio el salto





Las tiendas urbanas de la firma se cuentan por decenas y están ubicadas en toda España.


Además, al ser formatos más pequeños, estos comercios tienen más fácil experimentar con nuevos servicios. Por ejemplo, la tienda de Ikea en Serrano permitirá customizar productos, contará con un servicio de interioristas y ofrecerá el bordado gratuito de sábanas, además de albergar talleres o cursos. "Nos va a permitir testar nuevos ingredientes de lo que va a ser una nueva fórmula de relación con los clientes", señala Antonella Pucarelli, directora general adjunta de Ikea Iberia.


Y aquí entra el último punto clave: estos formatos ayudan a potenciar la experiencia de compra, clave en su defensa ante los retailers online, con Amazon a la cabeza. "El cliente antes venía a comprar y ahora a disfrutar", dice José Enrique Alvar, gerente de Media Markt Preciados, que tendrá un espacio de realidad virtual o un área para gamers.
Retos

Media Markt llega a Sol





Media Markt acaba de inaugurar su tienda urbana más grande a apenas 100 metros de la Puerta del Sol de Madrid.


Pero las oportunidades que ofrecen las tiendas urbanas a las grandes cadenas no están exentas de retos. El coste de llevar los productos al punto de venta aumenta en las tiendas urbanas, debido a que en general están más alejadas de los centros logísticos, situados en el extrarradio de las ciudades, pero además porque el coste por unidad es mayor cuantos menos productos se distribuyen. Y tiendas más pequeñas equivalen a menos volúmenes.Además, este aspecto tiene una segunda derivada.Al tratarse de establecimientos que en muchos casos pueden ser más de diez veces más pequeños que sus hermanos mayores, los grupos se ven obligados a ofrecer muchas menos referencias en sus lineales, lo que les genera la obligación de acertar con la selección para no defraudar a sus clientes con la oferta disponible. Los datos de ventas en sus grandes superficies son un indicador sobre qué llevar y qué no a estas tiendas urbanas, aunque puede haber una cierta distorsión, ya que el cliente no busca lo mismo en una tienda de barrio que en un gran almacén.


Por último, en el centro de las ciudades la competencia es mayor. Pocas marcas pueden permitirse espacios de más de 10.000 metros cuadrados, pero muchas compiten en ciudad en la horquilla de los 200-2.000 metros. Y a eso hay que añadir un jugador muy potente, que está presente en el centro de las ciudades, pero no en los polígonos comerciales: los grandes almacenes de El Corte Inglés.

Lukafe busca masificar el consumo de cafés especiales | Empresas | Negocios | Portafolio

Lukafe busca masificar el consumo de cafés especiales | Empresas | Negocios | Portafolio


Lukafe busca masificar el consumo de cafés especiales

Con esta estrategia, Casaluker espera que su marca sea identificada como experta en el mundo de la bebida.




Luis Fernando Muñoz director de la categoría de café de CasaLuker.

CONGOM/PORTAFOLIO.
EMPRESAS
POR:
PORTAFOLIO
MAYO 22 DE 2017 - 10:04 P.M.


Tras casi 15 años, Lukafe decidió dar un giro: cambiar la imagen y posicionarse como la marca que ‘democratiza’ los cafés especiales entre los colombianos.

(Lea: Conozca los mejores cafés por categoría del país)

Luis Fernando Muñoz, director de la categoría de café de CasaLuker, explica que la estrategia busca que la gente empiece a tomar un buen café y diferencie e identifique la bebida de su preferencia.

(Lea: Los colombianos toman 32 tazas de café por cada una que beben de té)

“Lukafe se está reposicionando como una marca de valor agregado y como una marca experta al alcance de todos”, señala Luis Fernando Muñoz director de la categoría de Café de CasaLuker.

(Lea: Juan Valdez estrena café con nitrógeno)

El mercado total de café es de $823.000 millones, de los cuales el tostado y molido corresponde al 60%. El resto, corresponde al café instantáneo.

En la torta del café tostado y molido, el 90% tiene que ver con el café tradicional que compite por precio y que crece a un ritmo del 3% en valor, según los datos de Nielsen. Por su parte, el 10% restante se refiere a los cafés especiales o de valor agregado que tienen un nivel de crecimiento 17%.

“Este segmento de los cafés especiales es el que viene a dinamizar el mercado y a inyectarle el rejuvenecimiento a la categoría. No solo viene creciendo tanto en valor como en volumen, sino que también el aporte al kilo es tres veces superior al básico”, señala.

Además, dice el experto, es un segmento que le imprime experiencia al consumo, variable que supera la consideración en torno al precio.

Lukafe hoy tiene el 33 % de participación en el segmento de especiales, siendo la segunda compañía del mercado.

La primera es Juan Valdez con más del 40% del mercado. Al lado de estas compañías, otras marcas aportan para el crecimiento de estos productos.

Con este cambio de imagen, la marca le quiere hablar a los consumidores sobre la importancia de los cafés especiales y demostrarles que no es cierto que el buen café colombiano no se toma en el país, como se ha dicho por años.

Desde un año atrás Lukafe ha hecho esfuerzos por presentar al mercado una versión superior de sus productos Intenso y Clásico. Estos productos se ofrecen en las grandes superficies y en las tiendas.

“Los mejoramos y ahora ya podemos hablar de una marca experta, superior al resto”, indica el ejecutivo, tras aclarar que el ajuste no implicó un aumento del precio al consumidor .

El portafolio lo completan otros dos productos, los cuales están enmarcados en este concepto de valor agregado y que los consumidores encontrarán en los supermercados.
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Uno de ellos es el Espresso en grano, para un perfil particular de consumidor. Y el otro es un café de origen de Apía, Risaralda, un municipio que produce un grano caracterizado por un dulzor exótico, unos tonos acaramelados y una acidez frutal, explica Muñoz.

“Nos hemos asegurado de que el proceso de selección, como de tostión y de empacado cumpla con todos los requisitos de calidad para entregar un producto de altísima calidad”, señala.

USA: ¿Qué está acabando con las tiendas por departamento? | América Retail

USA: ¿Qué está acabando con las tiendas por departamento? | América Retail



USA: ¿Qué está acabando con las tiendas por departamento?

Autor/Fuente: Mundo Hispánico Periodista: María Alejandra Lopez

 🕔22.May 2017

El comercio online en Estados Unidos acumula 8 años de crecimiento a tasas de doble dígito. Con ello, viene obligando a cerrar más tiendas de cadenas minoristas tradicionales, este año probablemente a un nuevo récord.

Por ejemplo, en los últimos 6 años las ventas conjuntas de JC Penney, Macy’s, Dillard’s, Sears y Kohls se desplomaron en forma conjunta un 22.6%, de 110 mil 300 millones de dólares a 85 mil 407 millones, arrojó un análisis de Reforma.

Y de 2011 a este año, estas cadenas han cerrado (o están próximas a hacerlo, según lo comunicaron en los últimos días) 1,120 tiendas y recortando a 213 mil empleados, destacando los casos de Sears y JC Penney.

Sears ha cerrado 742 tiendas en los últimos 6 años y ha anunciado para este, el cierre de 150 más. Paralelamente ha despedido a 124 mil empleados y ha expresado que lo peor aún no se puede descartar.

“Los resultados operativos históricos indican que existe una duda sustancial relacionada con la habilidad de la compañía para continuar”, señaló en su pasado informe anual presentado en marzo.

JC Penney ha cerrado 89 tiendas, ha anunciado 140 más para este año y despedido a 53 mil trabajadores.

El valor de capitalización de las empresas se ha desmoronado. Por ejemplo, del 2011 a ayer Macy’s perdió 48.3%, o 6 mil 521 millones de dólares, y JC Penney 80.8 %, o 6 mil 65 millones.

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Luego de que se acogieron a la ley de protección de bancarrotas compañías como Circuit City, en el 2008; Borders Book Store, en el 2011, y Radio Shack, en el 2015, en lo que va del 2017 la cuenta asciende ya a 19 casos, como el de Payless, el mes pasado, más los 18 de todo el 2016.

Un análisis de S&P Global Market Intelligence advierte que el paso actual de las quiebras en el retail sólo se compara con lo sucedido en 2010, cuando se presentaron 42.

Apunta que es en el comercio electrónico en donde se está sosteniendo el crecimiento.

“La facilidad de hacer compras en línea, y la presión que ha puesto (esta modalidad) para bajar los precios, han alterado radicalmente el comportamiento del consumidor”, indica S&P.

Moody’s Investors Service advierte que, aparte del cambio en los hábitos de compra, a las empresas tradicionales del retail se les avecina otro gran desafío: grandes vencimientos de deuda en el contexto de mayores tasas de interés.

La magnitud del impacto del e-commerce en México ha sido hasta ahora menor, en parte por la menor bancarización de la población y las diferencias en las dinámicas de un mercado menos desarrollado.

Marca local vs. Multinacional ¿que prefieren los latinos? | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones

Marca local vs. Multinacional ¿que prefieren los latinos? | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones




Marca local vs. Multinacional ¿que prefieren los latinos?
Internacionales
Viernes, 19 de Mayo del 2017
Marca local vs. Multinacional ¿que prefieren los latinos?

Cuando los latinos piensan en bienes durables las multinacionales ganan relevancia.

Los actores regionales y locales en Latinoamérica están superando a las multinacionales porque se muestran comprometidos con las preferencias locales, que son más relevantes para las compras de bienes de consumo (alimentos y bebidas), porque los consumidores piensan que éstas se encuentran más cerca de sus tradiciones, tienen un mejor entendimiento de sus preferencias y crean un sentimiento de orgullo nacional.

Sin embargo, cuando los latinos piensan en bienes durables (electrónicos, automóviles, etc.) y productos para la salud, las multinacionales ganan relevancia por la percepción de tener mejor calidad e innovaciones disponibles, afirma la investigación realizada por Nielsen.

Fabricantes y detallistas necesitan entender las necesidades del shopper al nivel más detallado posible para ser exitoso en los países de Latinoamérica, porque usualmente tienen diferentes preferencias en cada ciudad, sin importar si se encuentran en el mismo país.

En ese sentido, Nielsen indica también que el precio es uno de los atributos más importantes para los latinos y, en general, las marcas locales son percibidas con precios más accesibles que las multinacionales.

LEE TAMBIÉN: El 36% de los peruanos cree que las marcas globales son más caras que las marcas locales

Nielsen destaca a continuación tres datos importantes del porqué los latinoamericanos prefieren comprar marcas locales:

– El 63% prefieren comprar marcas locales, porque apoyan a las empresas locales (vs. 59% a nivel global).

– El 54% de latinoamericanos dicen que las marcas locales están más en sintonía con sus necesidades personales/gustos (vs. 53% a nivel global).

– El 71% indica que las marcas globales son generalmente más caras que las marcas locales (vs. 63% a nivel global).



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Coca Cola: Un nuevo capítulo en la guerra de Coca-Cola y Pepsi. Blogs de Perlas de Kike

Coca Cola: Un nuevo capítulo en la guerra de Coca-Cola y Pepsi. Blogs de Perlas de Kike






Perlas de Kike

KIKE VÁZQUEZ

Un nuevo capítulo en la guerra de Coca-Cola y Pepsi

Una rivalidad centenaria, dos estrategias diferentes y una nueva tendencia que amenaza a ambas compañías. Así es el nuevo capítulo de la guerra entre Coca-Cola y Pepsi
Foto: Reuters.
KIKE VÁZQUEZ


¿Qué empresa es mejor, Coca-Cola o Pepsi? Probablemente si hacemos una encuesta en cualquier calle de España la respuesta sea unánime: Coca-Cola. Tiene una marca más reconocida, se vende más en nuestro país y a lo largo de la historia así ha sido. Sin embargo, la respuesta es muy discutible hoy en día, e incluso el nuevo CEO de Coca-Cola, James Quincey, está decidido a cambiar la estrategia de la compañía por lo mejorables que están siendo sus resultados. Casi nada.

Recordemos que la alta rivalidad entre ambas empresas viene de lejos, casi desde sus inicios. Coca-Cola fue creada por un farmacéutico adicto a la morfina, John S. Pemberton, quien en 1886 puso a la venta al público un jarabe energético para la digestión… y para quitar el mono, pues la primera versión de la bebida contenía 9 miligramos de cocaína por vaso, lo que ayudaba a desengancharse de otras drogas. Posteriormente en 1903 la droga sería eliminada de la fórmula, centrándose entonces en la cafeína, aunque el nombre de ‘coca’ permanece aún hoy en día.


Por qué Pepsi perdió la guerra con Coca Cola: lo que no te habían contadoESTEBAN HERNÁNDEZ
La guerra en el sector de los refrescos durante los años 80 fue intensa. Se habló mucho de errores estratégicos por ambas partes, pero esta fue la principal causa de la derrota



El farmacéutico Caleb Bradham quiso hacer algo parecido, y en 1893 crea Pepsi Cola (inicialmente conocida como Brad Drink). En este caso el nombre procede de la enzima digestiva ‘pepsina’, siendo su finalidad la misma que la de su gran competidora: favorecer la digestión… aunque en este caso sin drogas. Quizá por la falta de adicción, quizá porque Coca-Cola innovó en la distribución de la bebida, embotellándola y llevándola por todo el territorio, Pepsi no acabó de funcionar. Hasta el punto de quebrar en los años 20.

Las fuerzas se equilibrarían algo más en la Gran Depresión, puesto que Pepsi era mucho más barata. Coca-Cola respondería posteriormente posicionándose como símbolo patriótico, como un producto característico de los estadounidenses, por ejemplo con anuncios vinculados a los soldados durante la II Guerra Mundial. La estrategia fue un éxito y en los años 40 y 50 los de Atlanta vuelven a arrollar, no solo a nivel nacional sino internacional.

Pepsi decide entonces enfocarse en ciertos targets concretos, frente al posicionamiento generalista de su rival. Lo intenta con gente de color, con gente de clase alta, aunque donde les funciona es posicionándose como la bebida de la generación del ‘baby boom’, vinculándose por ejemplo con valores pacifistas mientras la ciudadanía se divide ante la guerra de Vietnam.


El sur de India vuelve a levantarse contra Pepsi y Coca ColaELENA DEL ESTAL. DELHI (INDIA)
La lucha por el agua de los ríos tiene en pie desde hace varios años a agricultores en varios puntos del país en contra de las multinacionales. La última batalla se libra en Tamil Nadu.



Fue también en los 60 cuando se produjo un movimiento que cambiará para siempre el trascurso de la guerra entre ambas compañías. Ante el reiterado dominio de Coca-Cola, Pepsi decide fusionarse con Frito-Lay, apostando así por la diversificación frente a la especialización de su competidora. Venderán bebidas, también ‘snacks’ y sacarán al mercado, ya en los años 70, la Pepsi Light.

Los azules viven su mejor momento, y es también aquí cuando se realiza el ‘Reto Pepsi’, consistente en una cata a ciegas entre cientos de personas entre ambas bebidas. ¿El resultado? Gana Pepsi, lo que conmocionó a la directiva de Coca-Cola, quien opta por cambiar la fórmula. Es tal el fracaso que en pocos meses vuelven a la fórmula anterior bajo la etiqueta de ‘classic’ por las fervorosas protestas de sus consumidores. Consiguen lo inimaginable puesto que la población se vincula emocionalmente con esa fórmula original, lo que unido a agresivas políticas comerciales, por ejemplo con contratos de distribución en exclusiva, consolidan el reinado de Coca-Cola.

En resumidas cuentas, la estrategia de Coca-Cola siempre ha pasado por ser una empresa generalista de bebidas con un gran intangible emocional focalizado en su marca principal. Mientras que Pepsi ha apostado por la diversificación y los targets concretos. Esta última es una estrategia fruto de la necesidad, aunque con grandes resultados. ¿No puedo ser generalista? Apuesto por los nichos. ¿No puedo ser el mayor fabricante de bebidas? Apuesto por la alimentación. Este es el resultado:
Coca-Cola frente a Pepsi - Morningstar. (Pinche para ampliar)

Como podemos comprobar en esta gráfica de Morningstar, si hubiésemos invertido en Coca-Cola y Pepsi en el año 1972, habríamos ganado un 3.031% en la primera… ¡y un 7.177% en la segunda! Si bien lo más reseñable es comprobar que la gran discrepancia entre ambas tendencias se produce en los últimos años, en concreto a principios de la década pasada. ¿Por qué? Quizá porque el volumen vendido de refrescos tocó techo en Estados Unidos en el año 2003, y Coca-Cola ha fiado su suerte a la evolución de los refrescos y de su marca principal, algo que le funcionó de maravilla durante más de 100 años. Ya no.

Los resultados a corto plazo no son mucho mejores. En los últimos 5 años apostar por Coca-Cola nos habría generado un 14%, por Pepsi un 66%. A 3 años los resultados son de un 8% y un 32% respectivamente. Y es lógico. Si miramos la facturación veremos que en el caso de Coca-Cola no ha dejado de caer desde el año 2012, y lo que es peor, los beneficios tocaron techo en 2010 con 12 mil millones siendo en la actualidad de 6 mil. En el caso de Pepsi la facturación cae desde 2014, pero en menor medida y mantiene los beneficios estables en los 6 mil millones.

O lo que es lo mismo, Coca-Cola gana menos que Pepsi. Y aunque tiene mejores márgenes es menos rentable: peor ROA (7% frente a 9%), ROE (27% frente a 55%) y ROIC (10% frente a 16%), algo que años atrás no sucedía. ¿Quién es mejor, Coca-Cola o Pepsi? Pues hoy por hoy parece que la segunda. No es extraño que el nuevo CEO haya reconocido que la empresa ha cometido un gran error centrando su estrategia en su marca principal.

“It was probably culturally unacceptable internally to say that Coca-Cola wasn’t the preferred brand. And if you have that as your culture, you’re self-limiting growth of other categories. The liberation of cutting through that cultural barrier is going to allow us to more sharply focus on what it is that consumers are really doing” dijo al Financial Times. Coca-Cola no solo quiere desendulzarse apostando por la nueva ‘Zero’, también quiere dejar atrás una estrategia centenaria y apostar por nuevas marcas y productos… al estilo Pepsi.


Pepsi descubre el kalimotxo... y lo vende como un combinado de lujoEC
La marca de refrescos reinventa el clásico popular español, pero con apariencia premium


Y es que la bebida carbonatada, de donde Coca-Cola obtiene la mayor parte de sus ingresos, ya no es un negocio en crecimiento. La nueva batalla está por ejemplo en el agua embotellada, producto que en 2016 vendió más litros que los refrescos en Estados Unidos. O en las bebidas deportivas, o en los zumos… Pepsi fue hábil en su momento al comprar o desarrollar marcas como Aquafina, Tropicana, Quaker Oats (Gatorade), lo que hace que actualmente solo una pequeña parte de sus ingresos vengan de las bebidas carbonatadas. Justo lo contrario que su rival. La nueva batalla es la salud, ahí es donde hay crecimiento, los refrescos tradicionales ya no están de moda.

Ahora bien, también hay que decir que, aunque este capítulo lo haya ganado Pepsi, el siguiente está aún por escribir. Y es que, aunque haya diversificado su cartera de productos, lo cierto es que muchos de ellos distan de ser saludables. La opinión pública se ha centrado en Coca-Cola como uno de los males de su dieta, pero esa tendencia seguirá probablemente a otras categorías. Así, los ‘snacks,’ o los zumos con tanto azúcar como el peor refresco, probablemente tampoco van a ser buenas opciones de futuro. Por ello, Coca-Cola y Pepsi deben de centrarse más en el consumidor y menos en su centenaria rivalidad. En caso contrario es posible que ganen batallas y pierdan la guerra, la guerra del consumidor.

La pesadilla de Aldi en España: vende cuatro veces menos que Mercadona por metro cuadrado

La pesadilla de Aldi en España: vende cuatro veces menos que Mercadona por metro cuadrado



La pesadilla de Aldi en España: vende cuatro veces menos que Mercadona por metro cuadrado

De las 20 primeras cadenas de supermercados, es con diferencia la que menos euros factura en este sentido, con datos muy lejos de los mínimos.
09/05/2017 11:56 CEST | Actualizado 10/05/2017 17:43 CEST


Redacción El HuffPostEl HuffPost


EFE

Aldi vive una situación de "pesadilla" en España. La cadena de supermercados alemana, que ha invertido casi 500 millones de euros en España —con 252 establecimientos y 248.000 metros cuadrados—, no logra el retorno esperado en el mercado español —según informa VozPopuli—.

De las 20 primeras cadenas de supermercados, Aldi es con diferencia la que menos euros factura por metro, con 2.262 euros —muy lejos de lo 4.000 euros por metro cuadrado recomendado por los expertos como mínimo—.

Este dato, que es la mitad Lidl y cuatro veces menos que Mercadona —según Alimarket—, le da a Aldi una cuota de mercado del 0,9%. Esta situación es una "pesadilla", tal y como la califican fuentes del sector —citadas por VozPópuli—.

Estas cifras serían insuficientes a todas luces, y contrastan con los datos muy buenos a los que está acostumbrada la compañía en otros países — tiene el 7% del mercado en Reino Unido, por ejemplo—.

La compañía alemana, que lleva en España desde 2002 aspira, no obstante, a aguantar en nuestro país, según agentes del mercado, a pesar de que les vaya a costar muchos años hacer dinero en el mercado español.

La novedad de Mercadona que promete acabar con el papel higiénico tal y como lo conoces

La novedad de Mercadona que promete acabar con el papel higiénico tal y como lo conoces


La novedad de Mercadona que promete acabar con el papel higiénico tal y como lo conoces

El gigante valenciano incluye en sus estanterías un nuevo papel higiénico húmedo que se puede desechar por el WC.
17/05/2017 11:20 CEST | Actualizado 17/05/2017 19:50 CEST

Redacción El HuffPostAgencias


EFE



El gigante valenciano de los supermercados, Mercadona, acaba de incluir en sus estanterías un nuevo papel higiénico húmedo, de su marca propia Bosque Verde, con una particularidad: está compuesto por un tejido que permite desecharlo por el WC, igual que el papel higiénico normal.


Su fabricante es Ubesol, un interproveedor habitual dede Mercadona, que ha elaborado este producto con fibras 100 % de origen natural —procedentes de la celulosa—, biodegradable y disgregable en el agua "con todas las garantías medioambientales", según ha informado la cadena de supermercados valenciana en un comunicado.


Mercadona ha invertido 700.000 euros en investigación y adecuación de la maquinaria para el desarrollo de este nuevo producto, que se ha testado bajo control dermatológico, ginecológico y pediátrico en función del formato, adulto o infantil.


La gama de papel higiénico húmedo WC está compuesta por tres referencias: adulto —de 100 y 15 unidades— e infantil de 100 unidades. También se presenta en envase ahorro de 2 x 100 unidades.


Según la compañía, el envase incorpora dos sistemas: el de extracción, que permite la dispensación higiénica de una sola toallita por uso; y el de cierre, que mantiene las cualidades de humectación, impregnación y perfume, desde la apertura hasta el último uso.

Alpina disminuye ingresos | Empresas | Negocios | Portafolio

Alpina disminuye ingresos | Empresas | Negocios | Portafolio


Alpina disminuye ingresos

En el primer trimestre las utilidades netas de la compañía llegaron a 20.141 millones de pesos.



Varios lanzamientos protagonizó la empresa.

ARCHIVO PARTICULAR
EMPRESAS
POR:
PORTAFOLIO
MAYO 16 DE 2017 - 09:07 P.M.


La compañía de Alimentos Alpina informó una disminución en las ventas netas del 2,15%, al llegar a $477.348 millones entre enero y marzo de este año, frente al mismo periodo del año anterior.

(Lea: Alpina se la juega por la innovación y las nuevas marcas)

Según explicó, “esto como consecuencia principalmente de la caída generalizada en el consumo durante el primer trimestre”.

(Lea: Alpina incrementó 70% sus negocios de exportación)

Dijo también que el fuerte invierno ha generado altos inventarios de materia prima láctea (leche) y un incremento en los costos de los insumos.

Pese a ese resultado, destacó que gracias al fortalecimiento de su excelencia operativa, la empresa logró un margen Ebitda del 15,1%, al tiempo que alcanzó una utilidad neta de $20.141 millones.

Dentro de sus logros del primer trimestre destacó que puso en marcha un plan de innovación con el que le apuesta al crecimiento . “La apuesta de $18.000 millones invertidos en el fortalecimiento de la marca, soportan el lanzamiento de la superleche Actilife, Alpina Aloe, Avena Kids, Leche Finesse, y Soka Maxi, que llegaron en una nueva presentación y con nueva imagen”, dijo la empresa al presentar su balance financiero del trimestre.

Indicó que también invirtió $13.000 millones en este periodo, con el fin de alcanzar una mayor eficiencia operacional y seguir rentabilizando su operación en el largo plazo. Alpina amplió en un 15% los equipos de refrigeración dentro de su flota.

Alpina compra a Doña Maíz - Empresas - Economía - ELTIEMPO.COM

Alpina compra a Doña Maíz - Empresas - Economía - ELTIEMPO.COM


Socios de Alpina entran al nicho de arepas


Con informales, tamaño del negocio de este tipo de alimentos suma en el país $ 3,8 billones anuales.




En el 2016, Don Maíz facturó $ 38.000 millones.
Foto:

Cortesía Don Maíz

Por: Rolando Lozano Garzón
19 de mayo 2017 , 11:31 p.m.



Los principales socios de Alpina acaban de hacer una fuerte apuesta por la diversificación.

Además de lanzar al mercado una bebida a base de almendras a través de Alpina, ahora compran a Don Maíz, una de las compañías productoras de arepas más tradicionales del país.

Don Maíz nació en 1998 como un proyecto artesanal, y con el paso de los años se ha convertido en una próspera industria que además fabrica, entre otros, empanadas, tortillas y complementos como encurtidos de ají y hogao.

EL TIEMPO conoció que Azul Nevado, firma a través de la cual Alpina operó, hasta el 31 de diciembre pasado, sus tiendas de venta al detal de sus marcas de postres y derivados lácteos y los puntos de fábrica, es la encargada de asumir el reto y la nueva dueña de Don Maíz.

En detalle, los socios de Azul Nevado son Agroindustrial de La Sabana, Cayambe Establishment y Max Baenziger y Compañía, firmas que se encuentran entre las sociedades fundadoras o socias de Alpina. Registra ventas anuales por unos 30.000 millones de pesos y tiene 275 empleados.

Sin embargo, este nuevo negocio implica para Azul Nevado cambiar de actividad empresarial y convertirse en productor y comercializador de alimentos semipreparados a base de maíz.
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Don Maíz facturó el año pasado 38.000 millones de pesos y alcanzó una utilidad neta de 902 millones de pesos. Además, tiene 6 por ciento de tajada del negocio. Es decir que la actividad formal de producción de alimentos preparados a base de maíz en Colombia es de unos 633.000 millones de pesos anuales.

Don Maíz, que fue fundada por Libia Jaramillo en 1998, tiene 323 empleados y una planta en Bogotá.

Sin embargo, 1998 es el año de la fundación oficial de la empresa porque desde 1983 ya actuaba como un negocio casero, con una red que le permitía cubrir supermercados y distintos puntos de venta en el país.

El pasado 3 de mayo, en Bogotá, Libia Jaramillo, con el 50 por ciento de la propiedad accionaria de Don Maíz, y 10 de los miembros de su familia, con el 50 por ciento restante, dieron un paso al costado tras la justa oferta de la compañía hermana de Alpina.

Otro hito de Don Maíz sucedió en el 2010 cuando la tecnificación de su planta le permitió abordar el mercado nacional hasta lograr posicionarse como la número uno de la categoría. Hasta entonces, muchos de los procesos se realizaban de manera artesanal.

Otro suceso relevante se dio un año después cuando la señora Libia y sus hijos cedieron por primera vez la gerencia general de la compañía a una persona externa a la familia, cerrando así el proceso de profesionalización iniciado años atrás en las áreas administrativa, financiera, comercial, de operaciones, de calidad y tecnología.

Y en el 2013, cuando Don Maíz inició la apertura de puntos de venta directa de arepas y empanadas preparadas que denominó Don Maíz Express.Tajada más grande

El segmento de arepas precocidas tiene en el país una fuerte competencia de venta callejera en Bogotá, Medellín y Barranquilla. Además arroja crecimientos importantes en la distribución que pequeños productores hacen en puntos de venta como los expendios de carne.

Por ello, la firma Raddar estima que el negocio es de unos 3,8 billones anuales si se suman los informales.

Se considera que el aumento del consumo de arepa lista se debe a que la vida moderna no deja el mismo tiempo que tenían las abuelas, que se ocupaban de moler el maíz.

La gran industria enfrenta a la artesanal, entre otros, con laboratorios para la investigación y desarrollo de productos derivados del maíz, puntos de venta directos y flotillas de vehículos.

Las ventas a mercados internacionales también estarían dentro de la estrategia de Don Maíz para crecer, y esa sería una de las razones de Azul Nevado para incursionar en el negocio de arepas.

ROLANDO LOZANO GARZÓN
Redacción de Economía y Negocios