EL RETAIL EN ARGENTINA

Por Edmundo Cavalli

Para ser justos con el pasado de las revoluciones, es decir un cambio en la forma de gobernar en Argentina y sus esperanzas de exportar el modelo a otras regiones de América Latina y el paralelismo con los canales comerciales de consumo masivo, que es ahora  otra forma de hacer la revolución, pero mejorada, ya que es solo medida  por las utilidades del canal y no por las muertes.

Empezó en 1810 con la Revolución de Mayo, que después se consolidó en 1816 y desde ese entonces hasta ahora hemos vivido muchas revoluciones, algunas con miles de muertos y otras muy pacíficas

Los intentos de exportar el modelo revolucionario de Argentina,  lo demuestran con el apoyo del General San Martín a Chile y Perú, para hacer y consolidar la independencia de esos países. En tiempos modernos la figura del Che Guevara es tomada como ejemplo por los movimientos de determinados modelos revolucionarios. Es decir que tenemos antecedentes.

Los canales comerciales de consumo masivo que relacionan la industria y el consumidor en Argentina y en algunos países Latino Americanos están asistiendo  al fenómeno  del “cisne negro revolucionario”: ya no es posible distinguirlos.

Entre ellos de distingue el modelo Mayorista de Argentina, que apelando a la “destrucción creativa”  de los canales comerciales, lidera para la industria el mayor volumen de ventas, dejando atrás a las cadenas transnacionales, las regionales y las locales. Es un fenómeno revolucionario en América Latina.

Los Canales de Comerciales son el típico ejemplo de la “destrucción creativa”  donde un Modelo y Formato que está por terminar como tal, es reemplazado muy rápidamente por otro, que vuelve a dar utilidades. 

Sin embargo este fenómeno revolucionario ya no es todo.
Los mayoristas saben de los cambios del mercado.
Viven de ello.
No tienen casas matrices en que apoyarse.
Algunos mayoristas han decidido que la presencia en el consumidor es tal que pueden intentar abrir tiendas minoristas al consumidor directamente pero a precios mayoristas comprando 6 unidades. El emblema será el del Mayorista.

La palabra hibrido define, en las empresas modernas, un sistema de organización  procedente de objetivos, recursos, metas y utilidades con cualidades diferentes pero  dentro del control de gestión de la gerencia respectiva, del CEO o de los  accionistas.
Tal es el caso de los Canales Comerciales en Argentina.

Amalgamar las diferentes culturas de mayoristas, minoristas y consumidores parecía ilógico en Argentina del pasado. No tan pasado, a lo sumo tres o cuatro años.

Gasto de hogares en Colombia creció 7,2% en enero de 2018 en términos reales frente al mismo mes de 2017.

Gasto de hogares en Colombia creció 7,2% en enero de 2018 en términos reales frente al mismo mes de 2017.

 

Este dato es “alto”, por el mal dato de enero de 2017, que fue de -3,6%, y por eso estamos viendo un ajuste estadístico.

 

Como lo habíamos anticipado, el dato de crecimiento del gasto en enero de 2018 fue positivo, mas es prudente interpretarlo a la luz de la caída de enero de 2017.

 

la inflación, la creación de empleo y el aumento de salarios colaboró de manera importante en el proceso; si bien el salario mínimo creció 5,9%, los otros salarios, están creciendo por encima del 5%.

 

El clima colaboró de manera importante, ya que en enero de 2018 llovió menos que hace 12 meses.

 

¿Qué esperamos en febrero?, un crecimiento cercano al 4% en término reales, y cerca de 7.5% en valor, dato muy inferior a enero, pero esto no es negativo, sino es consecuencia del mal dato de enero de 2017, generado mayormente por la implementación del IVA.

Nuevo programa respalda a los minoristas de EE. UU. Que están 'siempre abiertos en eBay'

Nuevo programa respalda a los minoristas de EE. UU. Que están 'siempre abiertos en eBay'

Por: equipo de noticias de eBay
eBay se asocia con vendedores para ayudar a conectar sus esfuerzos en línea y fuera de línea.



Hoy, estamos lanzando Always Open en eBay para apoyar a nuestros vendedores que también poseen tiendas minoristas físicas, ayudándoles a exhibir sus productos, atraer nuevos clientes y hacer crecer sus negocios. Los minoristas participantes reciben colaterales de marca compartida para su espacio físico que promociona su tienda eBay, donde sus clientes pueden comprar en cualquier momento y desde cualquier lugar.

A medida que la industria minorista sufre una transformación y las líneas entre las compras en línea y fuera de línea continúan desdibujándose, muchas tiendas físicas se enfrentan a desafíos cada vez mayores, especialmente aquellos que son pequeñas y medianas empresas. De hecho, más tiendas cerraron sus puertas en 2017 que cualquier otro año registrado, según un estudio reciente de UBS.

Conducir el tráfico, y en última instancia las ventas, es la preocupación principal de la mayoría de los minoristas. Entonces, ¿cómo siguen los vendedores de eBay, muchos de los cuales son pequeñas empresas y empresarios locales con tiendas físicas, mientras la tecnología altera rápidamente el panorama minorista?






"Estamos enfocados en ayudar a nuestros vendedores a resolver sus desafíos más apremiantes", dijo Bob Kupbens, vicepresidente de eBay de Global Trust and Seller Experience. "Creemos que Always Open es una forma en que podemos habilitar aún más a nuestra comunidad de vendedores e impulsar el tráfico incremental y las ventas a sus negocios en eBay".

eBay existe como una plataforma de comercio para empoderar a los empresarios de todo tipo. La compañía ha continuado introduciendo mejoras y brindando herramientas a sus vendedores para apoyarlos a ellos y sus negocios.

Un ejemplo similar de cómo eBay está aprovechando la tecnología en nombre de las pequeñas empresas es un esfuerzo recientemente lanzado, Retail Revival , que aprovechará el mercado global de eBay para apoyar e impulsar el desarrollo comercial local en Akron, Ohio. Juntos, vemos Always Open y Retail Revival como iniciativas complementarias que comparten un objetivo común de empoderamiento económico.

"He sido vendedor de eBay durante casi una década, y es genial poder co-marcar mi tienda con eBay y generar ventas adicionales", dijo Brad Woehl, propietario de American Cyclery, con sede en San Francisco. "Nuestra tienda definitivamente ha experimentado un declive en los clientes que vienen a través de nuestra puerta en los últimos años. Asociarse con eBay ha marcado la diferencia entre nosotros solo sobreviviendo y nosotros realmente prosperando como un negocio ".

Siempre abierto en eBay se lanza con 30 vendedores en Nueva York y el área de la Bahía de San Francisco, y se ofrece sin costo alguno a los vendedores. Si ya es un vendedor de eBay con una tienda minorista física, o una tienda minorista que aún no ha traído su negocio en línea, y está interesado en obtener más información acerca de este programa, visite ebay.com/alwaysopen .

Retail Channels are changing fast - Are you ready?

A convenience store?

Retail Channels are changing fast - Are you ready?
Publicado el Publicado el10 de febrero de 2018



Mike Anthony

SiguiendoSiguiendo a Mike Anthony
Marketing Expert: Consumer, shopper and customer. Speaker, Writer, Consultant, Trainer and Coach108 artículos

Convenience stores. Remember them? Little shops on the corner of the street? Selling a bunch of groceries – smaller packs, tighter range, and sometimes a little more expensive? Big fridges full of soft drinks, and a counter covered with gum and confectionery? Handy if you fancied picking up a cola, some cigarettes, or a couple of items you’d run out of at home? Convenience stores. I remember! But around the world convenience stores are changing, morphing into something quite different. Yet when I meet with marketing, trade marketing and sales teams, they don’t seem to have noticed the significant changes to this important channel. So how should we adapt our plans and approaches to reflect the new convenience store?
Shoppers have always loved convenience

Convenience store operators were clearly onto something. Convenience was something that shoppers loved. Many shoppers might have loved the big range and the smell of freshly baked bread at the hypermarket, but it wasn’t that convenient. Yes, you could get pretty much everything, but you’d have to drive. Yes they had a fast food store there so we could turn it into a day out with the kids, but sometimes, you just want stuff nearby right? Convenience store operators understood what convenience meant. It meant all of that good packaged grocery, right there near my home, or at the petrol forecourt, or just next to the office.
Recognize that convenience stores have changed

Today’s most modern convenience stores don’t look like stores. They are like coffee shops or restaurants. Take a look at the picture shown here. That’ a new FamilyMart in Thailand. Can you see the packaged grocery? No, nor me. It’s there, but its tucked away at the back of the store. Yes, some people still want to pick up a loaf of bread, or run out of shampoo – just not so many. The new convenience is eat now/drink now, or eat/drink soon.
Shoppers have redefined convenience

Consumers and shoppers have changed. And with it, their definition of convenience. Buying groceries from a small store isn’t convenient any more, because convenience is relative. When I can get all of that stuff delivered to my door, going to any store isn’t convenient even if the store is close by. And while supermarket and hypermarket operators have struggled to come up with a compelling reason for shoppers to continue to trek to their stores, convenience operators have responded. They have responded by changing the definition of convenience.

These stores recognize that what shoppers mean by convenience has changed. Eat now? We have seating. Eat soon? Its ready to eat on the go. Something for tonight? No problem – here you go. Convenience stores have understood that convenience now means something different. It’s an outlet to pay bills, drop off your dry cleaning, have a coffee. It is a lot less about topping up groceries.
Not all convenience stores are the same

But not all convenience stores are the same. In a recent project, we identified four discrete segments of convenience stores, based on different shopping behaviors. Some convenience stores were closer to cafes, like the one shown here. Others were used by shoppers as small supermarkets, used to buy groceries to take home for the next few days. These stores are different, serving different shoppers and different missions – and yet most manufacturers seem to still see them all as ‘convenience stores’.

Without this new segmentation, manufacturers aim the same shopper marketing mix at all outlets, regardless of the fact that the shopper and the shopper mission is completely different. With a segmentation based on shopper missions, a more focused, efficient and effective marketing mix can be created. And – the retailers love it – as they love to see things that are shopper-centric.
Are you ready for the new convenience?

Retail is changing across the planet and shopping patterns are changing with it. How are manufacturers adjusting their business to reflect the disruption in consumption, shopping and retail dynamics? How are you coping? How prepared is your team? If you work at an agency, how well positioned are your clients? Here is a checklist to test:
Are your team aware, and have planned for, the macro changes in consumption in your market?
How broad to you see your competitive set: do you look beyond direct competitors within the category?
How well do you understand your target shoppers, their missions, and you they use different channels to satisfy different missions? Do you have a forecast of how this might change in the future?
Do your channel definitions match current or historic shopper behavior?
How well is your trade marketing plans matched to specific target shoppers in specific channels? Has this changed dramatically over the last five years?
How well configured is your trade investment strategy. If your biggest customers became less important over the coming years, would it cause you investment problems?

If you answer no, or even maybe, or I don’t know, to any of these questions, then you may have a major problem. Drop me an email and we can talk some more to help understand what your problems are, and to diagnose key actions.

Los millennials le ceden su espacio a los senior en las redes sociales

Los millennials le ceden su espacio a los senior en las redes sociales

Un estudio sobre tendencias de consumo reveló que los llamados “senior” se están tomando las redes sociales como Facebook y Twitter, mientras que los millennials se pasan a las redes de contenidos “líquidos”.
Los millennials le ceden su espacio a los senior en las redes sociales Foto: 123RF


El más reciente estudio sobre tendencias de consumo de Llorente y Cuenca reveló que los millennials dejaron de dominar las redes sociales durante el 2017, una tendencia que también está obligando a las grandes marcas a modificar sus estrategias de publicidad.

En el lugar de los millenials, la generación senior es la que ahora se está tomando plataformas como Facebook, que utilizan principalmente para mantener contacto con viejos conocidos, y Twitter, donde buscan mayor visibilidad y se convierten en líderes de opinión.

De acuerdo con un informe reciente de Telefónica España, mientras el uso de la red en las personas de entre 65 y 74 creció 11% durante el último año, en el resto de la población lo hizo en 3%.

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El fenómeno ha hecho también que el consumo de dispositivos móviles incremente de manera acelerada, solo en 2017 las compras de estas herramientas se duplicó, mientras que la interacción digital presentó un crecimiento en la mensajería instantánea de 182,5% durante el 2016.

Según el mismo estudio de Llorente y Cuenca, además el uso de adultos mayores de 65 años en las redes sociales pasó de 15% a 23% en el mismo año, un ritmo de crecimiento que hasta el momento sólo se había registrado en la generación millennial.

Por su parte, dicho grupo está migrando a otras aplicaciones o redes sociales como Instagram, Snapchat y las “stories” del mismo Facebook. La razón es que los jóvenes entre 12 años y 24 años prefieren aplicaciones con información más volátil, que desaparezca unos segundos después de ser enviados o visualizados.

En este segmento, además el 56% de los jóvenes entre los 13 años y 20 años utilizan “nicknames” neutros, que no los clasifiquen dentro del género femenino o masculino y que en muchas ocasiones ni siquiera se relacionan con sus nombres reales.

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Por otro lado, el estudio reveló que el blockchain ya empieza a perfilarse como la herramienta que eliminará los intermediarios en las compras digitales. “Con sistemas de blockchain avanzados que posean buena usabilidad, el consumidor medio no necesitaría un banco para prestar o enviar dinero a cualquier persona, haría transacciones peer to peer instantáneas, seguras, y baratas”, señaló el estudio.

Además de la eliminación de los intermediarios en las transacciones, las marcas en el mundo tienen varios retos adicionales. Uno de ellos, al cual ya se están enfrentado con innovación en sus presentaciones y publicidad, es la transparencia de la marca.

De acuerdo con el estudio, los millennials cada vez son más exigentes en cuanto a la adecuada comunicación de las empresas y marcas que fabrican sus productos preferidos. Cada día les piden a estos que sean más claros sobre el contenido o composición de los mismos, el efecto que tienen sobre el medio ambiente, su responsabilidad social e incluso el tratamiento que les dan a sus empleados.

Por esta razón, las marcas incluso se están adelantando a la regulación existente sobre, por ejemplo, las etiquetas en los empaques de los alimentos o la ropa que utilizan. Además, se asocian em mecanismos de cobranding para lograr una comunicación directa con sus potenciales consumidores.

Sin embargo, en Colombia las grandes empresas de alimentos señalaron que los consumidores todavía toman sus decisiones con base en el precio del producto ya que el mercado aún es demasiado irregular en este aspecto.

Un caso diferente es el de las empresas de servicios, que ya empezaron a notar el cambio de tendencias de sus consumidores y reportaron que muchos de ellos ya son más exigentes en cuanto a la experiencia que les ofrecen, por encima del precio del servicio.

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A PARTIR DE HOY AMAZON INTEGRA WHOLE FOODS A PRIME NOW

A PARTIR DE HOY AMAZON INTEGRA WHOLE FOODS A PRIME NOW




En unas horas comenzará la primera gran integración entre las operaciones de Amazon y Whole Foods. Los miembros de Amazon Prime podrán pedir productos frescos, carnes, mariscos, flores y le serán entregados gratuitamente dentro de una o dos horas en la mayoría de los códigos postales de Dallas, Virginia Beach, Cincinnati y Austin. En los próximos meses se añadirán el resto de las ciudades con presencia de Whole Foods.
Hay unas serie de datos que conviene conocer para entender la posición real de Amazon en el sector de la distribución de alimentos y bebidas, ya que a menudo se publican artículos que desde mi punto de vista no recogen una serie de datos vitales para comprender el escenario real :
Amazon no ha conseguido ganar cuota de mercado en la distribución de alimentos y bebidas en la misma velocidad que está ganando cuota en otros sectores (ej: distribución de moda). Y por ejemplo en otros 3 grandes mercados (UK -donde Ocado le supera-, y Japón) tampoco es líder en este apartado, o siéndolo la disstribución de comestibles suponen porcentajes ínfimos de cuota sobre el total mercado on/off. Hoy en día Amazon “solo” tiene el 18% de las ventas de comestibles en línea en los Estados Unidos. Es decir el 82% de las ventas de comestibles online en US lo hacen otras empresas que no son Amazon. Si bien en este apartado es líder, con una venta de unos 2 mil millones de dólares. Pero si vamos al total del mercado on/off está sideralmente lejos de los 4 primeros: Walmart es el número 1, seguido de Kroger, Costco y Albertsons. Amazon ha bajado los precios en muchos artículos 365 Everyday Value de Whole Food. Ha abierto su modelo de supermercado Amazon Go que desde mi punto de vista lo que realmente es, es un showroom planetario donde Amazon muestra su tecnología al mundo que más tarde venderá a otros retailers.
Los estudios más optimistas nos dicen que en el mejor de los escenarios posibles, las ventas minoristas de comestibles capturarán el 20% de la venta total de comestibles en un horizonte de 7 años para llegar a los $ 100 mil millones en ventas en Estados Unidos, el feudo de Amazon (USA concentra más del 65% de las ventas totales de Amazon en el mundo). Es decir en el mejor de los mundos posibles para la distribución de comestibles y bebidas online, el 80% en 2025 se seguiría vendiendo en los hipermercados y supermercados tradicionales. Es evidente que las ventas de comestibles on line están subiendo a un ritmo muy elevado, pero de ahí a colegir que vamos a un escenario donde se acercarán muy estrechamente los porcentajes de ventas on y off, es simplemente falso, o desconocimiento. Y en el caso de España y Latinoamérica, en más una década, en el mejor de los casos, no llegaremos a ese 20% on line, y seguramente será mucho menos.
Es falso como se publica habitualmente que Amazon distribuye muchos alimentos perecederos online. La categoría de productos que más distribuye Amazon son las bebidas, seguida por el café, y alimentos no perecederos a corto plazo (sobre todo relativos a desayunos y dulces). No como se deja intuir en muchos artículos que se parece entre leer que Amazon es líder en la distribución global de productos lácteos, carnes, alimentos congelados, frutas o verduras. Nada más alejado de la realidad. Entre otras cosas, parte de la compra de Amazon Food responde a una estrategia de Amazon para fortalecerse debido a que Whole Foods es una marca muy reconocida por su calidad en este tipo de artículos: frutas, carnes, pescados, verduras…etc . Amazon lleva años y años intentando progresar en la distribución de alimentos perecederos y no termina de despegar. Y saben que si quieren ser líderes mundiales del retail global es esencial serlo en el terreno de los alimentos perecederos.

Autor: Laureano Turienzo

Llegada del market place de Amazon a Colombia estaría cerca

Llegada del market place de Amazon a Colombia estaría cerca

El acelerado crecimiento del comercio electrónico en los últimos años podría anticipar la entrada plena al país del gigante del sector, Amazon. El tema ya no es si llegará a Colombia sino cuándo.

Jeff Bezos Fundador de Amazon Foto: fotografía: AFP.


Amazon, la cuarta empresa más grande del mundo, con una capitalización bursátil de US$665.000 millones, podría tener entre sus planes a mediano plazo aterrizar en Colombia, abriendo una oficina de market place, su unidad de negocio estrella.

El tema no parece una exageración, teniendo en cuenta aspectos como el crecimiento progresivo de las ventas de bienes y servicios vía internet, el desarrollo de una logística ágil en algunas empresas y el leve mejoramiento de los ingresos de los colombianos en los últimos años.

En lo que parecen coincidir los analistas consultados es que el desembarco tardará un tiempo más.

Visite: ¿Cómo una pareja robó más de US$1 millón a Amazon?

“No veo que esta importante empresa llegue en el corto plazo, pero sí más adelante. Creo que en Colombia hace falta un poco de desarrollo en esta actividad”, explicó Juan Gabriel Pérez, director ejecutivo de Invest in Bogotá.

De hecho, esta firma dedicada a la atracción de nuevas empresas y capitales a la ciudad fue la primera que sedujo a la gigante norteamericana para que aterrizara en el país. “En 2015 hicimos un primer contacto y logramos que en 2017 iniciara operaciones con su unidad de negocio que se centra en el almacenamiento en la nube”, comentó Pérez.

Esa ya es una señal positiva aunque no concluyente.

Otro hecho para analizar es que el reconocido periódico El Clarín de Buenos Aires publicó el pasado 17 de diciembre un artículo titulado: “Los planes secretos de Amazon para instalarse en la Argentina”. En el mencionado texto, el medio argentino afirma que Amazon está llevando a cabo desde finales del año pasado todos los preparativos necesarios para registrar la apertura de dos compañías en ese país: Amazon Web Services y Amazon Data Services.

La primera de ellas es la que ya opera en Colombia desde hace un tiempo y entre sus clientes figuran: RCN, el Icfes, Nequi y el competidor de Amazon, Mercadolibre.com.

Es de destacar que la oferta local de Amazon en este segmento de negocio es impresionante. Basta con desplegar en su página web la lista de productos que ofrece en Colombia para darse cuenta del paquete de servicios.

El Clarín de Argentina también menciona todo un plan estratégico de Amazon para llegar a varios mercados de la región con el marketplace, el negocio basado en la venta de productos por internet, y que hizo grande en un principio a la multinacional.

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Falta camino

A pesar del crecimiento en comercio electrónico durante los últimos años, los colombianos seguimos siendo muy tímidos para adoptar este tipo de tecnologías y pagos. Según los expertos, este comportamiento está más asociado a la falta de información de los consumidores que a fallas en los procesos de venta y entrega de los productos.

Del total de ventas del comercio, solo 1% se haría por medio de transacciones en línea, algo que los conocedores del tema llaman penetración.

Eso nos pone en un nivel muy bajo con respecto a otros países de la región, donde ese tipo de temores se han venido despejando con el tiempo y mejor educación financiera. Ni hablar de países más aventajados en esto, como Estados Unidos y China, en donde la penetración está entre 8% y 13%, según cifras suministradas por Jaime Ramírez, country manager para Colombia de Mercadolibre.com

La buena noticia es que las proyecciones de especialistas permiten inferir que este negocio no tiene reversa.

Victoria Virviescas es la directora ejecutiva de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico (CCCE) y una de las personas que más sabe de esta actividad en el país. Para la directiva, la eventual llegada de Amazon al país estimulará la competitividad del sector y generará espacios interesantes para que la industria siga creciendo.

Virviescas contó que el mercado de comercio electrónico pudo representar en 2017 cerca de 7 billones en transacciones, lo que representa un incremento de 17% frente a lo registrado en 2016. Cifras más precisas están por conocerse próximamente.



Foto: Victoria Virviescas, directora ejecutiva de la CCCE/Camilo Rueda, gerente general de Dafiti

Experiencias como los ‘viernes negros’ y ‘cyberlunes’, entre otros días de descuento para ventas en línea, también han estimulado favorablemente este negocio.

Entre lo que más compran los colombianos por este medio está ropa, calzado, tecnología y tiquetes aéreos. El potencial de crecimiento es enorme.

Por ello, para afinar la política, la CCCE está creando un observatorio económico para evaluar este tipo de tendencias y ver dónde se puede estimular aún más la actividad.

El otro aspecto en el que se debe mejorar es la logística de transporte. Aunque se ha avanzado en tiempos de entrega, atención al consumidor y número de empresas que entran al ruedo, se está muy lejos de los estándares internacionales. No hay que olvidar que algunas entregas de Amazon y Aliexpress se hacen a través de drones.

“Colombia debe aprovechar su ubicación geográfica en el continente y su nuevo aeropuerto de Bogotá para convertirse en un hub de paquetería, eso incluye ofrecer fletes competitivos y avanzar mucho más en procesos de bancarización”, dijo Pérez, de Invest.

Algunas compañías de paquetería han venido mejorando la logística para la entrega de pedidos en buenas condiciones y a tiempo, pero hace falta tecnología para realizar una trazabilidad del producto en tiempo real y mejorar la atención al cliente.

Una de las empresas que más ha evolucionado en estos aspectos es Dafiti. Camilo Rueda, gerente general de esta compañía, explica que una de las claves de éxito de esta empresa es que permite y facilita las devoluciones en caso de inconformidades. En temas logísticos, el ejecutivo indica que han combinado mensajeros propios y externos para cumplir con los horarios prometidos.

Frente a la posible entrada de Amazon al país, Rueda dice que sería una buena noticia para las empresas que están haciendo bien la tarea, pues permitirá dinamizar el sector. “No descarto a Amazon entrando al país en el corto plazo”, aseguró el directivo.

Otras firmas no subsistirían en el mercado al no contar con sofisticados esquemas de atención al cliente. Dafiti –por ejemplo– ha combinado el uso de mensajeros propios y externos para cumplir con los horarios prometidos.

La compañía también ha sentido la necesidad de ampliar la oferta de productos y por eso planea duplicar el área de sus bodegas de Bogotá este año.

“El año pasado fue el de mejores resultados para la compañía, crecimos 67% en ventas. Este año queremos seguir por esa senda, ya en enero de este año estamos creciendo a una tasa de 135% frente al mismo mes del año pasado”, dijo.

¿Sabía que los negocios de la ‘nube‘ viven una verdadera danza de los millones?

Cifras que denotan el rápido crecimiento de esta actividad, a pesar de los negros nubarrones que sobre la economía colombiana se vieron en 2016 y 2017.

Teniendo en cuenta estas cifras y el potencial de crecimiento de este tipo de negocios, es más que natural que el comercio electrónico siga aumentando en el mundo y en Colombia. El tema no parece tener reversa. Según un estudio de SAP, en 2020, se estima que unos 940 millones de compradores en línea gastarán casi US$1 billón (millón de millones) en transacciones de comercio electrónico, representando esto 30% del volumen total global de transacciones en línea.

La eventual llegada de Amazon con su marketplace al país no debe asustar a los empresarios, debe verse como una oportunidad. Sin embargo, es necesario prepararse en caso de que el arribo se dé. Las cifras y el crecimiento de esta empresa en el mundo debe despertar al menos inquietud.

Según un estudio de Global Powers of Retailing 2017, la división de retail de la firma que fundó Jeff Bezos, de paso el hombre más rico del mundo, generó ingresos por unos US$80.000 millones, una cifra comparable con la operación de Carrefour. La diferencia es que Amazon crece a doble dígito, mientras que el comercio convencional a 2% o 3%.

Otra de las ventajas que no se han analizado de esta actividad comercial es que genera ahorros en tiempo y dinero a buena parte de los consumidores. Un menor número de desplazamientos en las ciudades más grandes, contribuye a mejorar la movilidad y destinar el tiempo disponible a otros asuntos como la familia. Ojalá Amazon llegue pronto a Colombia.

Visite: Amazon entra a los hogares de sus usuarios cuando ellos no están

Las marcas propias llegan al 96% de los hogares colombianos

Las marcas propias llegan al 96% de los hogares colombianos

Las marcas propias de los supermercados, tiendas de descuento, entre otros canales, aumentaron 3% su participación en términos de valor de compra entre enero y septiembre de 2017 frente al mismo período de 2016, pasando de 10% a 13%.
Foto: Archivo.


Así lo explica el reporte “Consumer Insights” de la consultora Kantar Worldpanel en el que además se explica que las marcas propias llegan al 96% de los hogares colombianos.


“Las marcas propias juegan un papel importante a la hora de gestionar el presupuesto en los hogares del país. Un 49% de los colombianos considera que este tipo de productos los ayuda a no exceder el dinero destinado al momento de hacer sus compras”, comentó el vocero de Kantar Worldpanel, Miguel de La Torre.

El informe destaca además que las marcas propias aumentaron su participación en todas las canastas; teniendo un mayor impacto en lácteos y productos de cuidado del hogar durante los primeros nueve meses del año.

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De otro lado, el reporte muestra que el formato de canales de descuento también presenta un crecimiento de su participación en valor, pasando de 7% de enero a septiembre de 2016 a 12% en el mismo período de 2017 (llegando a una penetración de 75% en el país).

Bogotá con 84% de penetración y Medellín con 81%, son las ciudades más desarrolladas en este sistema, pero aún falta evolución en Barranquilla y en regiones menos pobladas.

Kantar Worldpanel expone que por cambios en el flujo de gastos de los colombianos y de una participación más grande de las tiendas de descuento, las droguerías están aprovechando para ganar espacio en categorías como: fragancias, toallas higiénicas y crema dental.

A nivel general el documento muestra que después de meses de reducciones notables en la canasta de consumo masivo de los hogares, se empieza a dar indicios de estabilización.

“Consumer Insights” resalta que las compras de los colombianos en el año hasta septiembre tuvieron un incremento en valor del 2% y el volumen quedó estable.

De acuerdo al reporte, en los primeros nueve meses del año el gasto promedio de las familias aumentó en 1%.

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Por otro lado, el precio promedio de los productos ha tenido un aumento del 3%, lo que impacta tanto el desembolso por compra que fue de un 3% y la frecuencia de visita a los puntos de venta, presentando una reducción de un 2%.

Sin embargo, el volumen por compra se mantuvo estable.

Otro de los datos interesantes es que el índice de confianza del consumidor arrojó resultados favorables para los niveles socioeconómicos bajos.

En los niveles socioeconómicos 1, 2, 3 y 4 el gasto promedio tuvo un incremento de 1%; sin embargo, en los estratos 5 y 6, disminuyó en un 2%.

“Para mantener las compras, los estratos bajos y medios redujeron la visita a los canales de ventas tradicionales en 2% y 4% respectivamente, mientras que los estratos altos mantuvieron estables sus visitas”, explica Kantar Worldpanel.

Según Miguel de La Torre, hay regiones del país que han mostrado síntomas de estabilidad y crecimiento como Atlántico y Pacífico.

Para el caso de Atlántico el volumen de compra creció 3%, para el Pacífico aumentó 1%.

De las ciudades más representativas Medellín tuvo un incremento en volumen de un 6%; mientras que Bogotá fue la única que presentó cifras negativas con una disminución de 5% en el volumen.

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Discounters y marcas propias: grandes ganadoras del consumo en 2017

Discounters y marcas propias: grandes ganadoras del consumo en 2017

Los discounters y las marcas propias, grandes ganadoras del consumo durante 2017, según estudio de la consultora Kantar Worldpanel. Este es el análisis.

Los consumidores están buscando economía y diversificación en los canales comerciales. Foto: fotografía: 123RF.


El año pasado fue duro en materia de consumo. La mayor parte de las compañías sintieron que los colombianos estuvieron moderados a la hora de tomar decisiones de compra. Sin embargo, hay varios aspectos que se pueden destacar como positivos, pues inclusive hay algunos ganadores.

En resumen, la historia estuvo marcada por tres factores: el impacto de la reforma tributaria, reflejado en un incremento de tres puntos del Impuesto al Valor Agregado (IVA), el crecimiento de las marcas propias y el aumento de participación de las tiendas de descuento duro, como D1, Ara y Justo y Bueno.

Así lo determina un análisis realizado por la consultora Kantar Worldpanel, que mide 74 categorías en seis regiones del país y representa a 7,4 millones de hogares urbanos. El estudio, que incluye las categorías que más rotan al interior de los hogares en términos de compras, indica que en 2017 la frecuencia de compra de los consumidores cayó 3%, pero en cada visita debieron pagar un poco más, por efecto de precio, el cual se incrementó 3, el volumen cayó 1%.



Visite: Las marcas propias llegan al 96% de los hogares colombianos

Uno de los primeros efectos en el consumo el año anterior se dio por el efecto del incremento del IVA, que impactó la confianza y la decisión de compra de los consumidores. En el primer trimestre se comenzó a sentir el impacto, en el segundo se aceleró y en el último se acentuó con una caída de 8% en volumen.

44% de la canasta del consumo medida por Kantar Worldpanel fue impactada por el mencionado gravamen, que pasó de 16% a 19%.

En promedio, el precio de la canasta de productos que tienen IVA de 19% creció 7%, un porcentaje muy superior al 3% registrado por el total de la canasta medida y al 2% de la de productos que tienen 5% de IVA. Las categorías más impactadas son, entre otras, jugos, productos depilatorios, sopas y cremas.

Impacto capitalino

Por regiones, el mayor impacto en la caída del consumo se dio en Bogotá, seguida de la parte oriental del país (Bucaramanga, Floridablanca, Cúcuta y Villavicencio).

Jaime García, director comercial de Kantar Worldpanel, explica que la capital del país, que tiene un peso superior a 40% en la medición, se vio afectada en las categorías de bebidas, lo que puede explicarse porque se presentó un clima más frío, factor que reduce el consumo.

También estas dos regiones fueron de las más afectadas en términos de frecuencia de compra al igual que la zona centro (Eje Cafetero, Manizales, Pereira, Armenia, Ibagué y Neiva). En Bogotá el consumo cayó 5% en volumen y 1% en valor. “La gente gastó un poco menos y además fue menor cantidad de veces a comprar”, precisa.



Si se hace la evaluación por niveles socioeconómicos, el gasto de los hogares cae en todos los estratos.

Cuando se mira el precio promedio, se evidencia que los estratos altos diversifican la elección de los canales en los que va a comprar, por lo que el incremento promedio de precios mostró estabilidad; mientras en los niveles socioeconómicos bajos los precios subieron en promedio 4%, dado que se trata de consumidores que compran principalmente en los canales tradicionales(tiendas de barrio).



Foto: Jaime García, director comercial de Kantar Worldpanel.

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Por categorías

Los alimentos y los productos de cuidado para el hogar soportaron el consumo el año pasado. Fueron las únicas canastas que crecieron, mientras las bebidas fueron las de mayor impacto negativo, con una caída de 8% en términos de volumen.

Esto se explica en buena medida, según García, porque en épocas de crisis o menor confianza de los consumidores, estos permanecen más tiempo en el hogar.

Si se mira en general el consumo de la canasta analizada, se evidencia una caída de 1%, pero si la medición se hace sacando los discounters la reducción es de 7%. Una situación particular se registra con la categoría de aseo para el hogar, en donde los establecimientos de descuento duro juegan un papel determinante.

Esta categoría crece 6% en el promedio de todos los canales comerciales, pero si se mide sin las tiendas de descuento duro, la caída es de 9%. Una situación bien diferente se presenta en bebidas, categoría que, con o sin discounters, decrece.

Al realizar el análisis por canales, la gran conclusión es que los discounters ganan más terreno y les roban participación a todos los formatos. Los datos indican que 81% del total de los hogares medidos visitaron las grandes cadenas en 2017, mientras que a los establecimientos de descuento duro fue 79% de los hogares, en los que la frecuencia de compra creció 27%.

Las grandes cadenas perdieron 3 puntos de penetración frente a 2016. García explica que por cada punto que pierde un canal está dejando de recibir alrededor de 74.000 hogares, es decir, estos establecimientos perdieron más de 210.000 hogares que han empezado a migrar a otro tipo de canales.

Los discounters crecieron 64% en volumen y se consolidan junto con las droguerías y las hiperbodegas en los tres canales de mejor desempeño en el año anterior. 77% de la población visita las droguerías, pero lo hace con mayor frecuencia que en años anteriores. Estos establecimientos se han convertido en complemento de las tiendas de descuento.

Las hiperbodegas (Makro, Pricesmart y Alkosto), con una promesa de ahorro también motivaron la compra de los consumidores y de esta forma su penetración se ubica en 26%. Los más afectados por categorías fueron los independientes (cadenas regionales), minimercados y el canal tradicional representado en las tiendas de barrio.

Pero si bien los indicadores evidencian el buen momento de los discounters, también muestran que los mismos no están incentivando mayor consumo y le quitan participación a los otros formatos.

Marcas propias

Dada la coyuntura económica del país, los consumidores fueron en la búsqueda de productos más baratos y por ello las marcas propias empezaron a ganar terreno con un consumidor que se vio afectado por más impuestos.

Hoy el peso de las marcas propias en el país es de 13%, es decir, lo que gasta un hogar en este tipo de marcas, en 2016 era 10%. En alimentos pesan 15%, en lácteos 17% y en productos de aseo para su aporte es de 22%.



Si se mira por canales, las marcas propias tienen una gran participación en los discounters, con 70%, frente a 30% de las marcas fabricantes; en las hiperbodegas las marcas blancas participan con 21%, en grandes cadenas con 15% y en canales independientes el peso es de 11%.

Es claro, que los canales comerciales están frente a un comprador que busca optimizar su gasto así deba visitar más puntos de venta. No hay duda de que la industria tiene grandes retos y que el tema de innovación y valor agregado será clave a la hora de conquistar el gusto y bolsillo de los consumidores.

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WALMART STORE NO 8 EXPLORA “EL COMERCIO CONTEXTUAL”

WALMART STORE NO 8 EXPLORA “EL COMERCIO CONTEXTUAL”
ECOMMERCE, EMPRESAS
7 NO HAY COMENTARIOS 7 FEB 2018




“Comercio contextual”. Ya tenemos concepto nuevo y no menor. Incubado por Walmart y su joven empresa, Walmart Store No 8, nacida hace unos meses como incubadora de startups. Con filosofía de ser la fuerza impulsora del comercio y “grandes apuestas sobre las ideas que transformarán la venta detallista”.

(Por Alicia Davara)

Ahora, Walmart Store No 8, añade Spatialand, una startup de Realidad Virtual para explorar la experiencia del consumidor en el futuro “comercio contextual”
EN CORTO
Store nº 8, es una empresa de reciente creación a modo de primer laboratorio de experiencias creado por Walmart, con aportaciones en torno al la experiencia de compra, la inteligencia artificial y las tiendas del futuro.
Store nº 8, encabezada por Marc Lore, jefe de e-commerce de Wal-Mart (proveniente de JD.com) y por Jenny Fleiss, trabaja con startups que se especializan en áreas de robótica, realidad virtual y aumentada e inteligencia artificial.

En los últimos tiempos, no hablamos tanto de Walmart, como de Amazon o de Alibaba. Sin embargo, no olvidemos, continúa siendo el gran líder del retail mundial, a nada menos de tres cuerpos en ingresos del tan temido pure player. El gran retailer, avanza rápido.

Walmart avanza en ecommerce y en la exploración de las posibilidades de la tecnología en la experiencia de compra y en futuros conceptos retail sumando Spatialand, una startup de Realidad Virtual. Según informa la propia empresa a través de su blog “en esencia, somos comerciantes y contadores de historias lo que nos lleva a creer que la realidad virtual tiene el potencial de reinventar la experiencia del consumidor, con una experiencia que llamamos comercio contextual”

“Imaginar cómo comprarán los clientes en el futuro” es parte del experimento que con el equipo de Spatialand, explorarán a través de la Realidad Virtual. Con la implicación directa de Jenny Fleiss, fichada por Walmart como directora ejecutiva de su Store No 8 y encabezada por Marc Lore, jefe de e-commerce de Wal-Mart

En paralelo, WalMart está experimentando en otros conceptos, como es su modelo “Projet Kepler” (ver en D/A Retail aquí) enfocado a reinventar la experiencia de compra en tienda física. Fuentes cercanas al proyecto han indicado que se trataría de la creación de puntos de venta físicos que operarían con sistemas de pago sin cajas ni cajeros. Muy similar al anunciado y de momento en pruebas de la tienda de Amazon Go.

SABER MÁS DE STORE NO 8

La nueva guerra del centavo

La nueva guerra del centavo

Los negocios de bajo costo se multiplican en el país. Desde aerolíneas con tentadoras ofertas hasta supermercados, ropa, gimnasios, cafés y ahora restaurantes hacen las delicias de los consumidores. ¿Hay cama pa’ tanta gente?

La nueva guerra del centavo


La democratización del consumo pasó de ser una moda a convertirse en la nueva realidad del mercado colombiano. En un país donde alrededor del 75 por ciento de la población pertenece a estratos 1, 2 y 3, los formatos de bajo costo se han convertido en una alternativa de productos y servicios asequibles para todos.

Las abuelas lo llamaban ‘hacerle la trampa al peso’. Para los empresarios, se trata de un modelo que aunque sacrifica algunos gastos en mercadeo, empaques, exhibición o publicidad, garantiza una adecuada relación entre precio y calidad.

En el país comenzó con las tiendas que ofrecían productos a precios por debajo de los que estaba acostumbrado a pagar el consumidor, se extendió a las aerolíneas que lograron subir al avión a muchos colombianos que antes viajaban en bus, y hoy está en múltiples formatos de productos y servicios.


Actualmente las cadenas de bajo costo representan cerca del 12 por ciento del gasto total que realizan los colombianos en mercado. Una cifra muy similar a la que alcanzó al cierre de 2017 la aerolínea de bajo costo VivaColombia, que de acuerdo con datos de la Aeronáutica Civil, respondió por el 11,8 por ciento de los viajeros que volaron en rutas nacionales e internacionales.

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Los restaurantes, las tiendas de ropa y los gimnasios se han convertido en las apuestas más recientes de los empresarios por el modelo de bajo costo. En el caso de la ropa, Arturo Calle, la reconocida marca de confección masculina, acaba de anunciar sus tiendas de bajo costo Colore, enfocadas en consumidores de estratos 2 y 3. Tendrán un formato más reducido, llegarán a centros comerciales y ciudades más pequeñas y ofrecerán productos con terminados y telas más sencillos con una adecuada relación de precio y calidad. Una pinta completa para un hombre puede costar menos de 100.000 pesos, aseguran los directivos.

En el negocio de restaurantes, la cadena Deliz debutó en diciembre con un primer local en el sector del parque de la 93 y esta semana abrirá su segundo local en plena Zona G, cerca de algunos de los restaurantes gourmet más famosos de la capital. La marca Deliz hace parte del grupo Gastroinnova, creado por los mismos dueños de Tostao’ Café y Pan y de Justo & Bueno. Mónica Calderón, líder del proyecto, explica que la idea es darles a los colombianos una opción de comida más económica para quienes deben almorzar fuera y quieren calidad y precio en sus alimentos.

Deliz produce sus platos con tecnología europea en una planta ubicada en Siberia. Allí los empacan y despachan a los puntos de venta donde pueden mantenerse refrigerados hasta por 90 días sin aditivos ni conservantes. Esto genera un beneficio enorme para los restaurantes, ya que su preparación previa permite que en el punto de venta pase solo por una fase de regeneración, lo que agiliza el servicio y la venta final.

La compañía prevé en el primer año abrir entre 60 y 70 puntos de venta en Bogotá, pues el foco es llegar a personas que antes debían traer almuerzo al sitio de trabajo y ahora tendrán la opción de comprarlos a bajo precio. La carta incluye 12 platos, de ellos 8 básicos –carne o pollo grillé, sobrebarriga o pescado al horno, entre otros– por 8.900 pesos cada uno y otros 4 más sofisticados –pollo thai, cazuela de mariscos, solomillo de cerdo o pollo strogonoff–, a 10.900 pesos.

Cada restaurante empleará un promedio de 7 a 8 personas por punto, en su mayoría ubicados en la cocina, una persona estará en la caja y otra dedicada al servicio al cliente. La líder del proyecto destaca que en marzo tienen previsto inaugurar un tercer local, también al norte, en espera de otros puntos en todos los sectores de la ciudad. El primer local puede atender 94 personas y el segundo, ubicado en la carrera 9 con calle 69, tendrá 112 puestos.

La líder de Deliz asegura que su compañía pretende ampliar el mercado. “Le apostamos a la variedad y a facilitarle a la gente el acceso a una comida de calidad, para que no tengan que llevarla de la casa”, dice.

Este modelo tiene la ventaja de que se trata de restaurantes formales, que ofrecen empleos de calidad y con todas las prestaciones, paga todos los impuestos y cumple con altos estándares sanitarios y legales.

En forma y barato

También en el negocio de gimnasios el bajo costo genera oportunidades. Luego de completar 150 sedes en Colombia, Perú y Chile, la reconocida cadena de gimnasios Bodytech decidió apostarle a un segmento poblacional que no ha accedido a estos servicios. Gigliola Aycardi, vicepresidenta ejecutiva de la cadena, señaló que pensando en que la compañía no ha penetrado todo el potencial, decidieron apostarle a un modelo de bajo costo.

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La nueva marca saldrá al mercado en las próximas semanas y por ahora el nombre no se conoce ya que está en aprobación ante la Superintendencia de Industria y Comercio. Este nuevo formato planea ‘romper precios’, tendrá lo último en tecnología para hacer ejercicio, aunque contará con áreas más pequeñas, entre 1.000 y 1.500 metros cuadrados. Eso sí, no ofrecerá todos los servicios de un Bodytech. Inicialmente, abrirán en Bogotá y Medellín en el segundo semestre de este año, pero según Aycardi, pretenden, con 9 sedes en proceso, crecer gradualmente en otras ciudades para 2019. “Cada local requiere invertir entre 2.000 y 2.500 millones de pesos”.

Pero no solo las cadenas nacionales apuestan por otros segmentos. En 2016 llegó al país Smart Fit, una compañía brasileña presente además en México, Perú, Chile, y República Dominicana, que cuenta con más de 450 sedes y 1,4 millones de usuarios.

Inicialmente, llegó a Medellín de la mano de un aliado local, Más Fit. El año pasado empezó a expandirse a nivel nacional hacia Bogotá, Montería, Cali, Cartagena, Palmira y Barranquilla. En total, tiene ya 30 sedes y 5 en construcción.

Para 2018 planean incursionar en ciudades como Popayán y municipios de Cundinamarca como Soacha y Mosquera. Tienen la meta de llegar este año a alrededor de 60 sedes. La compañía invertirá en Colombia cerca de 130 millones de dólares en su expansión. “Vimos que en el país no existía este tipo de opciones y llegamos para llenar las necesidades que los colombianos tenían de acceder a un gimnasio de calidad a un precio justo”, dice Stefan Hoffman, gerente general de Smart Fit en Colombia. Los planes de entrenamiento en esta cadena van desde 49.000 pesos hasta 89.000 pesos al mes. Smart Fit cuenta con aproximadamente 700 empleados en el país y finalizaron 2017 con cerca de 100.000 afiliados. En promedio, crecen a un ritmo de 2.000 personas por semana en el ámbito nacional.

Los formatos de bajo costo llegaron para quedarse. Por eso, es de esperarse que a la oferta que ya existe de bienes y servicios a precios más bajos, se sumen nuevos jugadores. ¿Quién será el próximo?

El efecto de comprar barato

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Algunos economistas aseguran que el auge del descuento duro está ligado a periodos de desaceleración económica. Pero el crecimiento de estos negocios en épocas de prosperidad hace prever que será una tendencia duradera en Colombia.

Para Camilo Herrera, presidente de la consultora Raddar, después de la caída de los precios del petróleo y con el severo ajuste que tuvo que hacer el país, los formatos de bajo costo tuvieron un repunte importante porque el consumidor tiene la lógica de que “comprar barato es más inteligente”. Sin embargo, durante una presentación en Colombiatex, el economista señaló que este fenómeno tiene un costo importante para la economía y para el país, pues representa menores ingresos para las empresas, impuestos más bajos para el Estado y una tasa más lenta de contratación de nuevos empleados.

¿Y si Airbnb, Amazon o Google intercambiaran el color de sus logos con el de la competencia?

Google, Amazon o IKEA "abandonan" sus colores para adoptar los de la competencia

¿Y si Airbnb, Amazon o Google intercambiaran el color de sus logos con el de la competencia?

A la hora de crear una identidad de marca tanto la tipografía como las formas o los colores cobran especial relevancia.

Y es que, la imagen visual de las compañías nunca se idea azarosamente, sino siguiendo una estrategia que tiene muy en cuenta desde el mensaje y los valores que desea transmitir hasta los efectos psicológicos que los detalles producen en el público.

En este sentido, los colores influyen de manera clara en la percepción de las marcas. Así, mientras el rojo se traduce en pasión, atracción o adrenalina, el amarillo representa energía, el azul confianza y el naranja creatividad o éxito.

Asociar los colores a una marca es esencial para crear ese tan anhelado recuerdo en la mente de los consumidores. Por ello, cuando las compañías deciden dar un cambio radical a su imagen, el resultado puede llegar a ser catastrófico.

Pero si no se lo cree, experiméntelo usted mismo echando un vistazo a estos renovados logos de las compañías más famosas creados por la diseñadora Paula Rúpolo y en los que se intercambia los colores de IKEA, Google o Amazon con los de su competencia.

Airbnb vs. Booking

Amazon vs. Netflix

IKEA vs. Muji

Google vs. Yahoo!

ebay vs. Amazon

Canon vs. Nikon

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Y Lidl no para de crecer

Y Lidl no para de crecer

Por Valentín Bustosaccess_time3 horas ago


MERCADO de Tetuán. Abierto en el barrio madrileño del mismo nombre en 1947, más de 1.000 comerciantes han pasado por sus puestos a lo largo de sus siete décadas de historia. Y está a punto de abrir sus puertas a otro nuevo: Lidl. “Madrid es uno de los principales focos de crecimiento en nuestra estrategia de expansión en los próximos años. Con este proyecto, acercamos nuestra oferta cada vez a más madrileños, reforzamos nuestra presencia en una de las principales áreas urbanas de la ciudad y contribuimos a dinamizar la economía local y el empleo”, afirma Sergio Sánchez, su director regional de Expansión e Inmuebles. Se renovará el espacio y los puestos existentes, se construirá un parque infantil en los accesos, dispondrá de un aparcamiento subterráneo con más de 280 plazas, y en la planta superior se construirá una tienda Lidl de más de 1.200 metros cuadrados. ¿Inversión? 6 millones de euros.

Cuestión de confianza. De la primera tienda en Lleida allá por 1994, cuando se posicionaron en el segmento del hard-discount (surtido optimizado, grandes volúmenes de compra, optimización de procesos y eliminación de costes), se ha pasado a más de 535 tiendas y diez plataformas logísticas (la última que vio la luz fue en septiembre en la localidad de Alcalá de Henares). “Estamos convencidos de que aún tenemos mucho potencial para seguir creciendo y continuar ganando cuota de mercado, por lo que vamos a seguir abriendo nuevas tiendas para llegar cada vez a más hogares españoles”, resaltó Ferran Figueras, director general financiero en España, durante la presentación del ‘Balance 2015. Perspectivas 2016’. En este último año, la inversión rondó los 350 millones de euros (un 33% superior a la del ejercicio anterior). Durante el último lustro, esa cantidad superó los 1.000 millones de euros.

¿Dónde ha estado la clave de su evolución? Tres son los pilares: adaptar la oferta tradicional al consumidor español, apostar por el surtido nacional, y ofrecer una buena experiencia de compra a los clientes. “Todo ello sin renunciar a nuestra máxima: ofrecer el precio más barato con productos de la más alta calidad. El cliente español lo ha percibido y hemos logrado ganarnos su confianza, demostrando que ser los más baratos no está reñido con la máxima calidad. A día de hoy ya contamos con más de 3,5 millones de clientes semanales”, apuntan desde la compañía.

Una evolución que ha venido acompañada por un crecimiento en ventas, número de tiendas e infraestructuras, empleados (ya son 11.500), inversión… lo que ha supuesto un incremento de su cuota de mercado. “Por tercer año consecutivo, Lidl es la cadena que más crece en España”, señala César Valencoso, consumer insights consulting director en Kantar Worldpanel. Durante 2016 alcanzó el 4,1% de las ventas de gran consumo, medio punto más respecto al año anterior.

“Con menos de 600 tiendas, seis de cada diez hogares españoles ya han realizado alguna compra en la cadena alemana en el último año, logrando acercarse a las cifras de presencia de los líderes del mercado español”, añade. Un podio que está ocupado por Mercadona (con una cuota del 22,9%, ganando 0,2 puntos respecto a 2015), seguido por Grupo DIA y Carrefour. Ambas con una cuota del 8,5%, y manteniendo sus números de 2015. “Lidl ha ganado volumen, valor y penetración. El reto que tiene ahora es el de fidelizar a los nuevos compradores”, matiza Valencoso.

Para dar respuesta a ese crecimiento, Lidl está en constante búsqueda de nuevos emplazamientos para mejorar y ampliar su red de puntos de venta y para disponer de mejores infraestructuras logísticas (ha adquirido una parcela de 122.000 metros cuadrados en la localidad valenciana de Cheste). “No nos marcamos una cifra exacta de crecimiento ni una cuota de mercado a alcanzar. Trabajamos para acercarnos cada vez más a nuestro cliente y ofrecerle unos productos y servicios adaptados a sus necesidades, siempre manteniendo nuestra filosofía de querer ser los más baratos”, añaden desde la enseña. Y corroboran que todavía les queda margen de crecimiento, tanto en municipios con alta densidad de población como en grandes núcleos urbanos. El Mercado de Tetuán es un buen ejemplo.

Hay que fidelizar. Su modelo podría ser una especie de mezcla entre el hipermercado y el supermercado. Dispone de aparcamientos, para hacer una gran compra, pero también están en núcleos urbanos, siendo una opción más donde llevar a cabo esa compra de urgencia. Una fórmula muy atrayente para el consumidor. Retenerlo es el gran caballo de batalla del sector en estos momentos. Para conseguirlo, la firma alemana lo tiene claro: el producto fresco es su as. Por ello, desde hace años, cobra un mayor protagonismo en sus lineales. “Estos artículos generan mayor frecuencia de visita y son los que determinan la elección por parte del cliente de su establecimiento de confianza. El surtido de frescos, unido al valor añadido que ofrecen nuestros artículos de marca propia, dan a Lidl una oportunidad única de fidelizar al consumidor y, a la vez, diferenciarse de la competencia”, indican.

¿Cómo ha ido aportando valor al cliente? Además de la citada apuesta por los productos frescos (frutas, verduras, pan, bollería, carne y pescado), con tiendas cada vez más amplias, modernas, luminosas y sostenibles. También con una creciente regionalización de la oferta y por una apuesta por el producto español. Actualmente, más del 70% de su surtido es made in Spain, el doble que en 2008. Un ejemplo es la leche. Toda la leche de su marca propia Milbona la compran en España. ¿Y por qué esta apuesta? En su estrategia sobresale su política de compras agregadas. Mediante la misma, aglutinan la demanda de varios países, adquiriendo un determinado producto en aquel mercado que ofrece la mejor relación calidad-precio, para comercializarlo posteriormente en sus tiendas de Europa. “Hemos encontrado en España una potente industria agroalimentaria que proporciona una excelente calidad al mejor precio. Por este motivo, el pasado año compramos 3.000 millones de euros en producto nacional, la mitad del cual fue comercializado en las más de 10.000 tiendas que tenemos en el continente”.

Las frutas y las verduras pueden ser un buen botón de muestra. Lidl adquiere más de 1,2 millones de toneladas de producto hortofrutícola en España, cantidad que representa el 6% de la producción total. De ese volumen, el 80% se comercializa en sus tiendas de Europa.

Reportaje publicado en el número de abril de la Revista Capital. Para ver otros contenidos de ese número o de otro, pulse en este enlace: http

JGB sale a la conquista de nuevos canales y de nuevos mercados

JGB sale a la conquista de nuevos canales y de nuevos mercados


La compañía creció 15 años consecutivos durante los últimos 16, y al frente estuvo Mauricio Alford.




Mauricio Alford dice que JGB demostró que se puede competir con las multinacionales.
Foto:

Santiago Saldarriaga, archivo ET

Por: CALI
05 de febrero 2018 , 06:00 a.m.



JGB, la del Tarrito Rojo, anda en busca de presidente. Después de 16 años, Mauricio Alford, dejará el cargo en marzo próximo, decisión que anunció en noviembre pasado a la junta directiva.

Durante este tiempo, JGB pasó de reportar ventas por 40.000 millones de pesos a casi 220.000 millones y a posicionar varias de sus marcas en los tres primeros puestos de participación dentro del mercado nacional y empieza a abrir caminos para afianzar sus exportaciones.

Alford habla de cómo deja esta compañía que hace 93 años nació como un negocio de farmacias para incorporarse después al consumo masivo.

¿Cómo queda JGB?
Ha crecido cerca de seis veces en el tiempo en que yo la he manejado, crecimiento sostenible y rentable, incluido el 2017, año complejo desde el punto de vista de competitividad y de fenómenos del consumo. Digamos que un proceso exitoso como este generalmente se le atribuye a aspectos como la fuerza de la marca, posicionamiento de la calidad y precio, actualización de las fórmulas, modernización de la imagen, procesos en los puntos de venta, trato con el consumidor, etc. Pero también hay otros temas que tienen que ver con el conjugar un equipo de líderes que, en mi opinión, tengan especial habilidad de hacer que las cosas pasen.

¿Cómo cerró el 2017?
Con un crecimiento del 7,0 por ciento en ventas y del 20 por ciento en utilidades versus el año anterior y, aparte de esto, nuestros productos líderes mantienen sus posiciones de mercado según las cifras del Nielsen; Tarrito Rojo, por ejemplo, sigue siendo el líder dentro de la categoría de productos dietarios; Fluocardent es la segunda marca, durante el ponderado de los últimos 10 años se ubica después de Colgate; el algodón sigue siendo la marca líder y tenemos varias marcas que están entre las tres primeras posiciones según Nielsen. Dentro de esos tenemos nuestros jarabe para la tos, los cepillos de dientes y nuestro blanqueador.

¿Hay planes de exportar o de vender?
JGB no se plantea vender; hemos venido trabajando en los últimos años en construir plataformas de crecimiento, por ejemplo, hay algunos frentes que van a jugar un papel muy importante. Esta el tema de la innovación y no solo a nivel de productos, sino en términos de procesos y captura de nuevos canales; hemos venido ahondado en nuestra penetración en los nuevos canales que han entrado a Colombia como por ejemplo D1, Justo y Bueno, uno de los grandes desafíos es lograr cada vez mayor penetración en estos canales, y por otro lado, en el desarrollo de productos y marcas. Por otro lado, en el tema de alianzas nosotros las visualizamos como un tema muy amplio, podrían tener frentes diversos en términos de conquistar canales en conjunto con empresas que tienen valores agregados que aportarle a JGB o lo mismo, a nivel de desarrollo conjunto de productos o mezclas de atención de puntos de venta.

¿Y en el caso de la internacionalización?
En los últimos dos años hemos venido visitando algunos países de la región, haciendo contactos estratégicos porque nosotros visualizamos que el primer paso de JBG en la ambición de exportar debe ser de construir distribuidores estratégicos en algunos países que nos permitan poder entrar en el plan de la distribución global, conocer el país, conocer los mercados, la competencia, los productos, para luego tomar decisiones de en cuáles de ellos a la compañía le interesaría tener una posición propia.

¿Qué países visitaron?
Ecuador, Perú, El Salvador, Panamá, en países intermedios a esos, de hecho este año tuvimos exportaciones a Panamá y Estados Unidos, allá tenemos una posición a través de distribuidores especializados en llevar productos colombianos para la colonia colombiana que vive en Estados Unidos, son nuestros primeros pinitos, aún la exportación no tiene un peso tan relevante para nuestro negocio total, pero digamos que , justamente, hace parte de la visión. Queremos diversificar dentro de la geografía estadounidense; hemos venido avanzando en la parte legal, necesitamos registros de marca, registros sanitarios y resolver temas legales con los distribuidores y eso toma un tiempo que es el que hemos venido tratando de ganar en estos dos últimos años.

¿El Tarrito Rojo sigue como ícono de JGB?
Hoy en día, la marca Fluocardent vende más que Tarrito Rojo que sigue siendo nuestra segunda marca y sigue siendo muy importante para nosotros, de cara al consumidor. JGB está posicionada como una marca que apoya la nutrición y la salud al alcance de todos, ese es un eslogan nuestro, y eso tratamos de hacerlo con cada una de nuestras categorías; hoy tenemos una que es muy relevante y es la de cuidado oral con las cremas, cepillos, sedas y enjuagues y ahí nos hemos posicionado como una marca de muy buena calidad y con un precio asequible al consumidor que es lo que nos ha permitido tener la posición segunda en los últimos 10 años; luego está Tarrito Rojo, una marca que durante 90 años ha mantenido el liderazgo a pesar de la dinámica constante de innovación dentro de esos todas las multinacionales y demás. El paso de la marca de generación en generación ha construido un ícono en la mente de los colombianos. No hay una persona en Colombia que no sepa qué es el Tarrito Rojo.

¿Y cómo se proyectó la compañía en este 2018?
La compañía tiene un objetivo de crecimiento a dos dígitos, creemos que el 2018 va a haber una leve recuperación de la economía y del consumo, somos optimistas en ese sentido, ya sentimos que hay señales de que eso está sucediendo, en esa misma medida la compañía sigue teniendo oportunidades y además, empezarán a aterrizarse algunos proyectos que se han venido cocinando en el mundo de las alianzas estratégicas y de la internacionalización tanto como de la innovación, son cosas que ya deben empezar a entrar al mercado y JGB debería, en condiciones normales, tener un año de crecimiento y rentable en el 2018.