La estrategia de los centros comerciales para que sus clientes y comerciantes regresen

FUENTE: DIARIO PORTAFOLIO COLOMBIA

La estrategia de los centros comerciales para que sus clientes y comerciantes regresen

Lanzar promociones, extender horarios y realizar actividades familiares hacen parte del plan para que los usuarios vuelvan y se reactive el consumo.




La situación de la economía ha influido en el crecimiento de los espacios disponibles.

ARCHIVO CEET
POR:
PORTAFOLIO
FEBRERO 13 DE 2018 - 02:37 P.M.


Un informe presentado recientemente por Portafolio evidenció cuáles son algunos de los ‘males’ a los que se enfrentan los centros comerciales del país, en medio de un panorama de desaceleración del consumo de los hogares colombianos.

(Lea: Locales desocupados, mal de algunos centros comerciales).

Uno de esos ‘males’, según Acecolombia, gremio que reúne a estos establecimientos de comercio, es la desocupación de locales sobre todo en ciudades como Armenia, Neiva y Buenaventura.

Si bien, el gremio cree que el índice de desocupación no es para preocuparse, algunos centros comerciales del país preparan estrategias para reinventarse, acelerar las ventas y hacer que los comerciantes y las familias regresen pronto a estos establecimientos, a pesar de la oferta del e-commerce y del panorama poco alentador de la economía colombiana.

“Los centros comerciales deben reactivar el consumo y salir fortalecidos. Tienen que reinventarse, defender la generación y creación de empleo y lanzar nuevos productos dentro del centro comercial”, señala Alejandro Arango, gerente de Bulevar Centro Comercial.

Según él, en la actualidad el Bulevar es un centro comercial de conveniencia y su estrategia se basa en ofrecer valor al visitante, además del comercio tradicional.

“Tenemos servicios de salud, deportes, educación, zona bancaria completa y una zona gastronómica de más de 80 puntos de compra”, agrega Arango, quien considera que los centros comerciales deben ser más que una plataforma de comercio. Para él, estos lugares también deben mantener una amplia gama de servicios y diversión.

(En alza, oferta de locales en los centros comerciales).

Rafael España, director de Estudios Económicos de Fenalco, asegura que en la actual coyuntura económica del país hay preocupación y es por eso que el comercio debe estar dispuesto a redoblar sus esfuerzos para incentivar las ventas.

“Este año será muy común la puesta en marcha de diversas promociones. Se extenderán horarios, se realizarán espectáculos con artistas y todo lo que sea necesario para incentivar al consumidor”, indica.

Y es que, según estudios de Kantar Worldpanel, en los primeros seis meses del 2017 el consumo se mantuvo estable en volumen, pero el precio promedio de los productos creció 4%. Además, la frecuencia de compra disminuyó significativamente, lo que indica que los consumidores fueron menos veces a los puntos de venta, pero sí gastaron más dinero para mantener el volumen de la canasta familiar. Palabras más palabras menos, gastaron más en menos cosas y dejaron de visitar los centros comerciales.

Leopoldo Vargas, gerente de Mall & Retail aseguró que “la recuperación del comercio depende en gran parte de la confianza y el gasto de los hogares”.

Según Vargas, los resultados del año pasado fueron los más bajos desde 2010 y para algunos analistas se tocó fondo.

No obstante, confía que para este año, con unas tasas de interés bajas, una inflación controlada y la confianza de unas elecciones presidenciales, el panorama será más alentador.

En la medida en que los consumidores regresen, también mejorará la ocupación de las marcas en estos establecimientos y por consiguiente el consumo se activaría.

(Este año serán inaugurados 22 centros comerciales).

En Colombia, mientras el ritmo de inauguraciones de centros comerciales aumenta, los más viejos retocan sus instalaciones y, en algunos casos, realizan ampliaciones para no quedarse atrás a la hora de atraer visitantes, situación que ha incrementado el número de locales.

Se estima que en el país operan cerca de 214 de estos complejos.

Portafolio.co
@javaco18

Supersmart - Retail Made Right

Con nueva imagen y tres lanzamientos, Isabel proyecta vender 30% más este año

TOMADO DE LA REPUBLICA

Con nueva imagen y tres lanzamientos, Isabel proyecta vender 30% más este año

Martes, 13 de febrero de 2018



Venta de atún cayó 7% el año pasado por alza del dólar y alerta de mercurio


Lina María Guevara Benavides

La historia de las latas de atún Isabel data de 1887, cuando José de Garavilla fundó lo que hoy es uno de los mayores grupos de pesca extractiva y conservas de pescado de Europa. Pero solo hasta el 4 de enero de 2000, Isabel llegó a Colombia como una de las marcas de la compañía Colomboespañola de Conservas.

Danilo Cotrino, gerente general de Isabel para Colombia, anunció que después de 10 años de mantener intacto su logo, la compañía cambiará su imagen con un doble propósito: aumentar 30% las ventas y romper la barrera de ese 10% en participación de mercado.

LOS CONTRASTES


JULIANA SALAMANCAANALISTA DE MERCADOS Y COMERCIO DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

“Es un cambio para repensar su manera de relacionarse con nuevas generaciones. No es solo el nombre, sino también la estrategia de comunicación de la nueva imagen”.

Pero el cambio de imagen y el relanzamiento de una categoría no serán las únicas estrategias de la compañía para consolidar su presencia en el mercado. Según el vocero, preparan tres lanzamientos en ensaladas y patés de atún. Así mismo, están en el proceso de investigación para lanzar una batería de productos en los próximos tres años. “Colombia es un país que está cambiando muchísimo y queremos ver qué se necesita en cada segmento. También vamos a lanzar una nueva campaña publicitaria y la imagen de la marca va a ser Laura Tobón”, agregó.



Frente al comportamiento de la categoría de atunes, donde la competencia también es fuerte ante la presencia de otras marcas tradicionales y la incursión de firmas de bajo costo, Cotrino puntualizó que estudios de mercado revelan que la marca Isabel tiene consumidores muy fieles desde hace años.

“Nos mantenemos en un 10% de mercado porque también cuidamos nuestro posicionamiento en precio. Vemos que hay grandes volúmenes que se han movido hacia las marcas propias y los hard discount, pero ese crecimiento está afectando realmente al líder. Nuestro objetivo es crecer con lo que estamos haciendo y tenemos el portafolio más grande y de mayor calidad”, aclaró.

Frente a la pregunta de si le preocupa el fenómeno del low cost, el gerente dijo que los hard discount hacen parte del desarrollo del país y advirtió que por el contrario hay otros problemas con el retail. “Hay una proliferación de marcas en los canales tradicionales y supermercados de barrio, donde el año pasado llegaron más de 20 marcas”.

El lunar del mercurio

Uno de los problemas que afectó a la categoría el año pasado fueron las alertas por la presencia de mercurio en las latas de atún, según lo advirtió el Invima en ese momento. Para Cotrino esa fue una situación que impactó al sector debido a una “mala comunicación”.

“El Invima ha sido muy claro en sus noticias, pero la gente cree que todos los atunes son iguales y quedó salpicada toda la categoría. Desde Isabel sabemos que tenemos todo el sistema de revisión y que éste no es un problema de todos. Lo lamentamos por los que están implicados”, dijo.

El gerente general de Isabel explicó que el problema surgió en noviembre de 2016 y ese mes la categoría cayó 25%. Así mismo puntualizó que al cierre del año, con el incremento del dólar y la noticia del mercurio, la caída fue de 7%.

Tesco creará un formato hard discount contra Aldi y Lidl

Tesco creará un formato hard discount contra Aldi y Lidl


El gigante británico considera que crear en su estructura este modelo de supermercado es la única manera de luchar contra Aldi y Lidl.

Imagen de una cesta de Tesco

El gigante británico Tesco parece que ha dado con la clave para combatir el crecimiento de Aldi y Lidl en Reino Unido: planea crea una división con supermercados hard discount que combatan a los retailers alemanes. Decisión arriesgada e histórica para Tesco, que no ve otra manera de aplacar el crecimiento de los germanos.

La noticia la ha adelantado The Sunday Times, que informa que Tesco está trabajando con Boston Consulting Group para crear una firma que luche cara a cara con Aldi y Lidl. Tesco no ha hecho comentarios.

Al parecer, Tesco ha pedido a sus proveedores de marca blanca que firmen acuerdos de confidencialidad antes de participar en el proyecto. La idea del retailer con este nuevo formato es ofrecer una gama de productos más reducida en comparación con los que suele ofrecer en sus supermercados del toda la vida. Y, por supuesto, a un precio reducido y jugoso para los consumidores.

Las últimas cifras de Kantar Worldpanel explican que Aldi y Lidl siguen creciendo más que nadie en la distribución alimentaria de Reino Unido. En Navidad, por ejemplo, se estima que las ventas de Lidl aumentaron el 16% respecto al mismo periodo del año anterior. Respecto a Aldi, a falta de los datos definitivos, la previsión es que en 2017 logró ventas superiores a los 10.000 millones de libras por primera vez desde que llegó a Reino Unido.

La cuota de mercado actual de Aldi es del 6,8%, mientras que la de Lidl llega al 5%. Juntas superan al cuarto retailer británico, un clásico como Morrisons (11%). Tesco, por su parte, cuenta con una cuota del 27,8%.

Recientemente, Tesco anunció que 1.700 de sus empleados en Reino Unido se verán afectados por la aplicación de una serie de cambios que tienen como objetivo la simplificación de su estructura operativa para mejorar la eficiencia.

OMT, el programa que le apuesta al talento joven en el país

OMT, el programa que le apuesta al talento joven en el país

La compañía Jerónimo Martin, (tiendas Ara), capacitará a 15 jóvenes, con el objetivo de proyectarlos a nivel nacional e internacional.




Según el informe sobre Mercado Laboral de la Juventud, elaborado por el DANE, durante el último trimestre de 2017 la tasa de desempleo para los jóvenes de 14 a 28 años fue del 15,4%

123 RF
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ARTÍCULO PATROCINADO
FEBRERO 12 DE 2018 - 06:03 P.M.


La parte más complicada para los jóvenes se presenta durante los últimos semestres de su carrera profesional o luego de terminar la universidad. Puesto que para muchos conseguir un empleo, resulta una ardua tarea, principalmente por la falta de experiencia.

Según el informe sobre Mercado Laboral de la Juventud, elaborado por el Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE), durante el último trimestre de 2017 la tasa de desempleo para los jóvenes de 14 a 28 años fue del 15,4%


Es por eso, que la multinacional portuguesa Jerónimo Martins a través de sus tiendas Ara, abrió la convocatoria para participar en el programa de desarrollo Operations Management Trainee (OMT). El objetivo es buscar a los mejores profesionales recién graduados o próximos a graduarse de cualquier carrera profesional y darles la oportunidad de que roten por las diferentes áreas operacionales de la compañía durante un periodo de un año. Adicionalmente viajarán dos meses a Portugal donde recibirán más entrenamiento empresarial.

Durante este periodo de preparación, los candidatos seleccionados tendrán la posibilidad de vincularse laboralmente y devengar un salario. Luego de 3 años podrán aspirar a un cargo gerencial dentro de la estructura organizacional de la empresa.
De acuerdo con Andrea Echeverri, gerente Employer Branding de Jerónimo Martins (tiendas Ara), “con este programa garantizamos a los aspirantes no solo un desarrollo acelerado, también es una apuesta hacia el talento nacional, el cual tiene todas las capacidades de aprender, y por eso lo respaldamos”.


REQUISITOS


Si cumple con estos requerimientos, podrá postularse para ser uno de los próximos talentos de la multinacional portuguesa:

- Ser universitario recién graduado o próximo a graduarse de cualquier carrera profesional.
- Sólida formación académica
- Actitud emprendedora
- Con disponibilidad de movilidad en todo el país y entre países.
- Disponibilidad para inscribirse en un programa de 1 año
- Resiliencia y pasión por el logro
- Con nivel intermedio alto de inglés.

PROCESO DE SELECCIÓN

Este proceso tiene una duración aproximada de ocho meses y cuenta con cinco etapas:



- Registro en línea: debe realizarse a través de la plataforma de la compañía. Allí el aspirante proporcionará información cualitativa Allí el aspirante proporcionará información cualitativa sobre su formación académica y responderá algunas preguntas adicionales.

- Evaluación en línea: los candidatos tendrán una prueba virtual, en donde se evaluará su capacidad analítica. De igual manera, se realizará un examen de inglés.

- Desafío grupal: en esta etapa, los aspirantes se enfrentarán a diferentes desafíos empresariales y tendrán el primer contacto directo con la realidad de Jerónimo Martins (Tiendas Ara). Además, podrán compartir experiencias con algunos gerentes de negocios de la compañía.

- Evaluación grupal: los postulantes participarán en una sesión de evaluación en la que se realizarán diferentes ejercicios, tanto individuales como grupales.

- Panel final: el proceso de selección termina con una reunión con el comité de selección, integrado por altos ejecutivos de la empresa, quienes finalmente elegirán a los Operations Managmente Trainees.

BENEFICIOS DEL PROGRAMA
- Posibilidad de crecimiento personal y profesional.
- Conocimiento profundo sobre la organización.
- Capacidad para desarrollar y comprender el área de operaciones de la compañía.
- Capacitaciones continuas e inducción integral en el programa.
- Contacto directo con la alta gerencia, quienes aportarán al desarrollo profesional del aspirante.
- Conocimiento del mercado de distribución de alimentos, al igual que de los clientes y consumidores.

La convocatoria está abierta hasta el próximo 30 de marzo y los interesados en aplicar pueden inscribirse a través de la página https://talent.jeronimomartins.com/omt/

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Amazon va a lanzar su propio servicio de mensajería

Amazon va a lanzar su propio servicio de mensajería

Publicado por Redacción en Negocios y Empresas el 12-02-2018
Temas Marketingamazonmensajeríapaqueteslogística




Si algo ha quedado claro en los últimos años en medio del boom del comercio electrónico, es que una parte crucial de este negocio es el proceso de entrega. Los vendedores online tienen el control de lo que ocurre mientras los usuarios están en su área de trabajo. Los captan, los convencen de las bondades de un producto y les venden el mismo. Pero una vez que el producto sale de sus almacenes, pierden su dominio y empiezan a depender de lo que hagan sus asociados del terreno logístico. Las tiendas online dependen de las empresas de logística y los fallos que estas cometen (y no hay más que echar un rápido vistazo en redes sociales para ver que son muchos) se convierten en un lastre para su experiencia de compra.

¿Qué hacer por tanto si se es una empresa de comercio electrónico para evitar estos problemas? Muchas compañías de ecommerce están probando a crear sistemas alternativos de entrega, como pueden ser la recogida en un punto concreto o el lanzamiento de sistemas propios, como taquillas que se abren con códigos (algo que por otra parte también están haciendo las propias compañías de entrega). Y ahora, quizás, estén empezando a pensar directamente en entrar ellas mismas en el sistema de reparto. Al fin y al cabo, ya es lo que hacen muchos supermercados cuando sus consumidores compran online.

Eso es lo que está planeando Amazon. La compañía está trabajando para crear su propio servicio de entregas en Estados Unidos, que se llamará Shipping with Amazon, como han apuntado filtraciones a The Wall Street Journal y como recoge la prensa estadounidense. El sistema no es para consumidor final - al menos de momento - sino para negocios. El sistema se encargará de recoger los paquetes de empresas y entregarlos a los consumidores. Esto es: Amazon se ha centrado en el mercado de los vendedores que usan su plataforma.

Lo que por ahora se sabe

Por el momento, el sistema solo empezará en un formato de pruebas en Los Ángeles, pero desde ahí se podría expandir a más ciudades de EEUU. Con ello, además, Amazon buscaría reducir el precio de los envíos que realiza con UPS o FedEx (dos compañías que han caído en bolsa tras las filtraciones).

Y este sería además como una suerte de punto final para un esfuerzo que Amazon lleva ya algún tiempo realizando. De hecho, que Amazon quiera entrar directamente en el terreno de los envíos no debería sorprender a nadie, porque la compañía ha estado trabajando en cuestiones ligadas a ello desde hace años, lanzando sus propios aviones y sus propios camiones de carga. Por tener, tiene hasta permisos para mover mercancías en barco.

El efecto que esto tendría en el mercado

Amazon no puede tener el brazo que tienen los sistemas de distribución ya establecidos, como recuerdan en un análisis, como pueden ser los estadounidenses UPS o FedEx y los servicios de correos con los que trabaja en todo el mundo. Construir un sistema de envíos es además algo caro y algo que requiere tiempo (las grandes compañías del sector suelen tener ya bastantes años de vida y las compañías públicas de correos acumulan siglos de existencia), pero Amazon sí podría asumir más control directo sobre más cosas. Aunque no llegue a quedarse con toda la parte logística, sí podría quitarles negocio a sus hasta ahora socios y, más importante para ellos, podría crear una presión en los precios.

Las compañías de transporte ya han visto en los últimos tiempos como sus precios caían y como el ecommerce, además de aumentar su carga de trabajo, los llevaba hacia una guerra de tarifas. Los gigantes del comercio electrónico les exigen demasiado.

"Amazon tiene problemas serios de servicio en España porque los pequeños no quieren trabajar con él. Paga mal y pide mucho", explicaba hace unos meses una fuente del sector sobre las guerras de precios en las empresas de paquetería en España. Las empresas de este mercado se quejan de que por un lado les deja un bajo margen de beneficio y que, por otro, sus picos de actividad, como pueden ser la Navidad o el Black Friday, los ahoga.

8 cosas con las que cafeterías Nescafé busca vencer a Starbucks

8 cosas con las que cafeterías Nescafé busca vencer a Starbucks


La experiencia de CMR para operar restaurantes y suministrar alimentos, así como el posicionamiento de Nestlé en el mercado de café son parte de la apuesta de las cafeterías Nescafé.
07-02-2018, 4:16:36 PM
Nescafé Nescafé
José Roberto Arteaga


La empresa mexicana CMR y Nestlé inauguraron la primera cafetería Nescafé que abren en conjunto, lo que representa un plan para abrir 150 sucursales en 8 años, con una inversión aproximada de 800 millones de pesos (mdp).


“Pensamos que Nescafé está listo para salir del hogar y lo concretamos”, asegura en entrevista Philipp Navratil, vicepresidente de la Unidad de Negocio de Café y Bebidas de Nestlé México.

CMR firmó un contrato con la compañía suiza para establecer y operar tiendas bajo la marca Nescafé, lo que le permitirá competir con Starbucks México. La nueva tienda se encuentra en Insurgentes Sur 810, en la Ciudad de México.


“Poder representar una marca como Nescafé, junto con una experiencia gastronómica, es algo que me emociona y nos incentiva a impulsar este proyecto”, asegura a Alto Nivel Joaquín Vargas Mier y Terán, presidente ejecutivo de CMR.

CMR es una empresa mexicana que opera las marcas Olive Garden, The Capital Grille, Red Lobster y Chili’s, concepto que también está en manos de Alsea, y posee restaurantes como Wings, Fonda Mexicana, La Destilería, El Lago, La Calle y Bistró Chapultepec.

En septiembre de 2015, Nestlé anunció su nuevo concepto de cafeterías en México; hoy, la marca de café cuenta con una cafetería en Polanco y Metro Rosario, en la capital del país.

Nestlé cuenta con 87 años de historia en México y Nescafé nació en Suiza en 1938, marca que se ha hecho popular en el país a bordo de triciclos que comercializan la bebida.

La experiencia de CMR para operar restaurantes y suministrar alimentos, así como el posicionamiento de Nestlé en el mercado de café son parte de la apuesta de las cafeterías Nescafé.

1. Franquicias

Las nuevas cafeterías de Nescafé serán operadas por CMR bajo un modelo de licenciamiento, lo que implica que, por ahora, no será franquiciado el negocio.


“No hicimos franquicia, porque pensamos que al arrancar es mejor tener un modelo de licenciamiento de marca, para garantizar la consistencia y calidad de bebidas”, dice el vicepresidente de la Unidad de Negocio de Café y Bebidas de Nestlé México.

Sin embargo, Philipp Navratil no niega la posibilidad futura de franquiciar las cafeterías, aunque será una decisión que dependerá de CMR y Nestlé.

2. Prueba y error

El proyecto fue sometido a pruebas durante un año, con el fin de elegir un concepto de diseño y oferta al consumidor.

“Estamos muy contentos por tener un concepto que concreta poco a poco la experiencia de marca”, dice Navratil.

Sillas rojas, mesas vanguardistas y cojines en el suelo serán los espacios que podrán encontrar los consumidores de café.
Nescafé

Nescafé

3. Nescafé en el mundo

Las cafeterías Nescafé no nacieron en México, ya que en otros países el negocio también opera, como es el caso de Corea.

“No es el primer intento de Nescafé de salir del hogar y en Europa se hicieron varios intentos, pero la marca no tiene el mismo poder que tiene en México”, dice el ejecutivo suizo de Nestlé.
Nescafé

Nescafé

4. Un líder en el mundo

Si se concreta la apertura de las 150 cafeterías, la operación de las cafeterías Nescafé en México tomaría el liderazgo a nivel internacional por el número de unidades operando y como el mayor vendedor de café Nestlé fuera del hogar.

“El contrato con CMR y la expansión robusta de la marca es algo que los demás mercados no tienen y es algo que podríamos exportar como modelo de negocio con un experto en la comida”, asegura Philipp Navratil.

Nescafé

Nescafé

5. Universidades y aeropuertos

Nescafé y CMR también analizan la apertura de cafeterías en universidades, aeropuertos y centrales de camiones, así como centros comerciales, dice Navratil.

La marca quiere llegar a todas partes en el menor tiempo posible, lo que implica realizar aperturas en toda la República Mexicana, dice Vargas Mier y Terán.

6. Competencia

Sin embargo, Nescafé sabe que gobierna el mercado de café soluble en México, pero tiene una dura pelea que dar para alcanzar a los líderes en el mercado de las tiendas especializadas en la bebida.

Las 10 primeras posiciones del mercado de cafeterías por el valor de sus ventas coloca en la primera posición a Starbucks México, seguida por Café Punta del Cielo, The Italian Coffee Company, Caffé Macchiatto, Cielito Querido Café, Finca Santa Veracruz, Café Diletto, Cassava Roots, D´Volada Café & Smoothies y Society Signature Coffees, de acuerdo con el ranking 2016 de la firma Euromonitor International.

Mientras que, por el número de establecimientos, las tres primeras posiciones en el negocio las ocupan Starbucks México, con más 565 sucursales; The Italian Coffee Company, con 399 tiendas; y Café Punta del Cielo, que cuenta con 168 puntos de venta, dice la consultora.

7. Un mercado valioso

La pelea por el mercado mexicano no es gratuita. En 2011, el mercado de tiendas de café valía a precios corrientes tan solo 7,220 millones pesos (mdp), mientras que, en 2016, alcanzó un valor de 10,475 mdp, lo que representa un crecimiento en este lapso de 45%; mientras que se estima que en 2020 su valor alcance lo 13,101 mdp, dicen los datos de Euromonitor International.

Así es como llega Nescafé a enfrentar al líder de mercado Starbucks y sus otros competidores.

8. La receta

CMR es un jugador robusto en la venta de alimentos. Los creadores de los restaurantes Wings tienen la experiencia para vender comida caliente.


“Nosotros vendemos productos deshidratados y distribuimos muy bien, pero no tenemos experiencia en el manejo de personal, operación de la cafetería o elaboración de alimentos, mientras que para CMR es el pan de cada día”, dice el ejecutivo suizo.

El sello de CMR “será la estandarización y la excelencia en la parte de alimentos. Eso es lo que nosotros aportamos.”, dice Joaquín Vargas.

Philipp Navratil espera que la innovación conquiste al cliente, aunque el ingrediente más importante de la receta reside en el amor por la marca. “Muchos piensan que Nescafé es una marca mexicana, aunque no sea así, pero me da mucho gusto que las personas lo vean de ese modo por la cercanía de la marca”.

Comercio digital y experiencia de compra, lo que buscará el consumidor

Comercio digital y experiencia de compra, lo que buscará el consumidor

Lunes, 12 de febrero de 2018


Según el estudio entregado por Euromonitor los estilos de vida minimalistas y decir “no” a muchas decisiones de compra serán las tendencias de los consumidores


Laura Fernanda Bolaños R. - lbolaños@larepublica.com.co

La cuarta revolución industrial no deja de tocar la puerta de cada uno de los sectores de la economía, y el comercio no se queda atrás. Así como ha cambiado la forma en la que se producen cada uno de los productos en venta, la forma de venderlos y de consumirlos también.

En el reciente informe entregado por la firma de investigación Euromonitor sobre las tendencias de consumo para este año, los estilos de vida minimalistas, decir “no” a muchas decisiones de compra, invertir el dinero obtenido en experiencias y la preferencia de probar antes que comprar son aquellas que moverán el mundo del comercio durante este año.

El ahorro, prioridad para los colombianos: encuesta Nielsen

Plataformas como Facebook, Instagram y el e-commerce en general han cambiado la forma en la que se vende y compra, y los almacenes deben adaptarse para satisfacer las necesidades de los nuevos consumidores. Así lo reafirma Óscar Cabrera, gerente de analytic consulting Nielsen Colombia, quien manifestó “Colombia está enfrentando una nueva realidad, y los fabricantes deben tener esto en mente. El país ya tiene un nuevo comprador, que es más exigente y conectado con dispositivos móviles”.



La conciencia al momento de comprar es uno de los principales puntos que se convierte en tendencia entre los consumidores, pues según la firma de investigación, “internet ha jugado un papel crucial en aumentar la conciencia sobre temas globales, inspirando a los consumidores a buscar mayor responsabilidad social. Los consumidores más jóvenes están buscando una mayor conciencia y bienestar, escogiendo vidas más sanas orientadas a reducir el daño hacia sí mismos, los demás y el mundo que los rodea”.

LOS CONTRASTES


ÓSCAR CABRERAGERENTE DE ANALYTIC CONSULTING NIELSEN COLOMBIA

“Colombia está enfrentando una nueva realidad, y los fabricantes deben tener esto en mente. El país tiene un nuevo shopper que es más exigente y conectado”.

En desarrollo de canales como, los discaunter seguirán siendo de vital importancia, el comercio digital tendrá un crecimiento importante, los mercados hipermayoristas también tendrán un aumento y el retail con realidad aumentada se expandirá, lo que se traduce en un cambio también de experiencia de compra.

Según Cabrera, esas experiencias se basan en que el nuevo shopper tenga la oportunidad de probar primero el producto, que al momento de comprar lo conecte con algo más allá que un solo producto, y, principalmente, que tengan la oportunidad de vivir la experiencia a través de sus dispositivos móviles.

Pero este no es el único reto, pues según Alison Angus, jefa de estilos de vida en Euromonitor International, “el mercado de consumo aún enfrenta obstáculos como las regulaciones específicas de cada país. Las empresas necesitarán ser claras y directas con los consumidores con respecto a las limitaciones de sus hallazgos o arriesgarán perder su confianza”.

Con estas tendencias también la tecnología tendrá un cambio, pues los celulares seguirán siendo los dispositivos más poderosos y la analítica y experiencia del usuario en canales digitales será primordial.

Mercadoni inicia operación en Cali y se asocia con bancos

Mercadoni inicia operación en Cali y se asocia con bancos

Lunes, 12 de febrero de 2018


La aplicación prevé cerrar 2018 con un crecimiento superior a 261% y Nicolás Fernández, socio y vocero de Mercadoni, habló con LR


Laura Fernanda Bolaños R. - lbolaños@larepublica.com.co

Tener más de 500.000 usuarios en Colombia es para Mercadoni la mejor demostración de que la aplicación de domicilios, que busca acabar con las largas filas y las extensas horas de recorridos en los retailers, está teniendo éxito.

La herramienta, que tiene como próximo destino Cali y otros dos países en la región aún sin concretar, prevé cerrar 2018 con un crecimiento superior a 261%. Nicolás Fernández, socio y vocero de Mercadoni, habló con LR sobre estos proyectos.

¿Cómo fue 2017 para Mercadoni y cómo proyectan 2018?
El año pasado fue un año histórico luego de la ronda de inversión que tuvimos, que fueron US$9 millones para la entrada de dos inversores importantes. Uno de estos inversores es el más grande de tecnología fuera de Estados Unidos, y tenerlos nos ha empujado a tener el crecimiento histórico de 2017. Para dar una noción de este crecimiento, en poco menos de tres meses triplicamos la compañía y ese también será el objetivo de este año. Por eso, al finalizar 2018 nuestra meta es lograr un crecimiento de más de 261%.

LOS CONTRASTES


JUAN PABLO GARCÍAVOCERO DE VITAPP

“Estas nuevas alianzas no solo dan solución a diferentes problemas que tienen las empresas, sino que aportan beneficios para los usuarios”.

¿Con cuántos retails cuentan actualmente?
En Colombia tenemos más de 40 retails y nuestro abanico de tiendas es bastante amplio, vamos desde tiendas hasta supermercados como Olímpica, Justo & Bueno, Ara, La 14, tiendas gourmet como Gastronomy Market o tiendas para animales como Agro Campo. Aunque no podemos adelantar información, en los próximos meses tendremos nuevas alianzas con retails.

¿Qué diferencia tienen con Rappi u otras aplicaciones de domicilios?
Rappi es un producto que está diseñado para entregas hiper-rápidas y de muy pocos productos. Para hacer una comparación fácil, una firma va perdiendo garantías de un producto que está diseñado para este tipo de entregas, a medida que va aumentando la cantidad de productos que se van pidiendo.

Mercadoni es un producto completamente distinto porque estamos diseñados para hacer las entregas de mercado que tienen un ticket promedio mucho más grande, y por eso nuestros pilotos no trabajan en bicicleta, sino en moto y automóvil.

¿En cuáles ciudades están y cuáles son las próximas apuestas?
Actualmente estamos en Colombia, México y Argentina. Estamos pensando en la idea de expandirnos hacia otros países y tenemos programado cerrar 2018 con dos nuevos mercados internacionales. En Colombia estamos en Bogotá, Barranquilla y Medellín, pero llegaremos a Cali con alianzas con Jumbo, Olímpica, Homecenter y otros.

Entre Scotiabank-Colpatria, Bbva e Itaú se disputan el liderato de la banca extranjera

¿Cuáles son las mejoras que ofrecerán a los clientes en la aplicación?
Con la importante inversión que hacemos en la tecnología llegaremos a ofrecer la posibilidad de que hagan listas dentro de la aplicación, tener nuevas formas de contacto con los pilotos y las líneas de atención al cliente. Adicional a esto, permitiremos que los clientes paguen con tarjeta de débito desde las casas. Además, por alianzas que creamos con Bancolombia, Colpatria, Bbva, Banco de Occidente y Davivienda, los clientes tendrán descuentos desde 10% hasta 40%.

Los negocios de bajo costo aceleran su expansión en el país

Los negocios de bajo costo aceleran su expansión en el país

Tras la desaceleración, que ayudó a impulsar su aceptación, las inversiones no se detienen.




Tostao proyecta llegar a las 700 tiendas en el 2020. La gente de otras ciudades llama a preguntar cuándo llegan.
Foto:

Mauricio León / EL TIEMPO

Por: Ómar G. Ahumada Rojas
10 de febrero 2018 , 10:00 p.m.



Lo que comenzó quizás como una guerra de precios en el sector del comercio y en el aeronáutico hace ya varios años, con la llegada de jugadores ofreciendo verdaderas gangas frente a los productos, servicios y ofertas tradicionales, con formatos más sencillos, se ha consolidado como uno de los hitos que transformó la manera de pensar de miles de hogares, no solo de estratos bajos, sino de los más pudientes, a la hora de hacer rendir el dinero disponible en el bolsillo.

El fenómeno no solo se ha consolidado en estos sectores por el arribo de nuevos jugadores como Justo & Bueno y Ara, que llegaron a hacerles compañía a las tiendas D1, en el caso del comercio, y de la aerolínea Wingo, en el sector aéreo (también Latam Airlines tiene una estrategia dirigida a ese público que busca ahorrar), sino que en poco tiempo la marca Tostao en el sector del café y productos de panadería y los gimnasios Smarfit han tenido una expansión vertiginosa que no para.

Incluso, hace unas semanas el Grupo Arturo Calle, del reconocido empresario de la confección, lanzó la nueva cadena de tiendas Colore, que busca llegarles a los estratos dos y tres, y que está dirigida a quienes les cuesta acceder al precio de Arturo Calle, a pesar de tener la tarifa más competitiva del mercado, según dijo en el diario ‘Portafolio’ recientemente Carlos Arturo Calle, gerente general del grupo.

Para el año 2015, el panel de hogares de la firma Nielsen advertía que el 68 por ciento de los consumidores de las ya reconocidas tiendas D1 eran hogares que antes iban a otros establecimientos, especialmente supermercados de cadena e independientes.

La tendencia no solo se ha afianzado en otros sectores, sino que según algunos de sus representantes, el menor dinamismo de la economía de los últimos años contribuyó a la aceptación de estas propuestas por parte de los consumidores.

Según voceros de D1, controlada por el ‘holding’ Valórem, si bien su oferta es atractiva bajo cualquier circunstancia económica, “en épocas de desaceleración es posible que más consumidores perciban los grandes beneficios del modelo de descuento duro”.

Por su parte, Pedro Gasca, orientador General de BBI Colombia S. A. S., firma que está detrás de la marca Tostao, subraya que la desaceleración genera inmediatamente un sentido de austeridad y de que todo centavo ahorrado es un beneficio para el bolsillo.

“Más allá de eso, confluye en un momento donde cada vez se evidencia más la necesidad y el derecho del consumidor a tener acceso a bienes básicos a precios justos, como lo son los alimentos. El café y el pan hacen parte de una rutina diaria de casi todos los colombianos”, agrega el directivo.Ahorro no tiene estrato

Los consultados aseguran que el ahorro no es un tema de estratos, ya que, según Gasca, la búsqueda de querer obtener el mejor precio-beneficio es algo general. “Además, esos pesos que se ahorran son importantísimos para la economía, ya que se vuelven un activo más de inversión en otros bienes o servicios, como salud, entretenimiento y educación”, agrega.

Y es que por ejemplo en Viva Colombia, reconocida por haber permitido que personas que antes no se subían al avión lo hicieran, dice que quienes viajan por trabajo ahora buscan ahorrar para que sus empresas y negocios sean cada vez más rentables.

En el sector de los gimnasios, donde Bodytech fue por muchos años el rey y punto de referencia, Stefan Hofmann, gerente general de Smart Fit en Colombia, cadena que llegó a revolucionar el negocio, afirma que el éxito ha radicado en haber llegado con una oferta novedosa que antes no existía, a precios más bajos. “Hemos logrado romper barreras y cambiar el pensamiento de que ir a un buen centro de acondicionamiento físico es para pocos”, agrega, y señala que entre los usuarios hay amas de casa, estudiantes, atletas, ejecutivos, personas de la tercera edad, jóvenes y “hasta algunos propietarios de cadenas de gimnasios de la competencia entrenan en nuestras instalaciones”.

Las cifras de crecimiento y los planes de inversión muestran que la apuesta ha valido la pena; por ello, estas firmas alistan más capital para seguir creciendo.

Según voceros de las Tiendas D1, que en el 2017 vendió casi 3 billones de pesos y superó los 700 puntos de atención, la expansión está proyectada para los departamentos donde ya hace presencia (Antioquia, Eje Cafetero, Valle del Cauca, Cundinamarca, Boyacá y Santander), pero también apuntan a irrumpir en el Cauca, Tolima y Norte de Santander.

Por su parte, Tostao, que ha tenido uno de los mayores crecimientos, tiene hoy 267 puntos en Bogotá y 23 en Medellín, para un total de 290, sobrepasando la meta prevista de 242 puntos en 2017.

“Haber sobrepasado ese propósito es un gran indicador de cumplimiento y satisfacción de nuestros clientes”, sostiene Pedro Gasca, quien señala que la meta para el 2020 es tener 700 puntos de atención.

En este aspecto, el gerente general de Smart Fit en Colombia, Stefan Hofmann, señala que la inversión prevista entre el 2016 y el 2020 sumará unos 130 millones de dólares.

En el 2017, esa empresa cerró con casi 100.000 afiliados y, en promedio, en todo el país, hubo un crecimiento cercano a las 2.000 afiliaciones semanales. Smart Fit tiene hoy 34 sedes en Colombia y cuatro más están en construcción, pero para el cierre del año el número deberá llegar a 60.

Por su parte, Viva Colombia tiene previsto que los primeros aviones nuevos, de una flota total de 50, comiencen a llegar en el tercer y cuarto trimestre.

Luego de Perú, la aerolínea ahora estudia de cerca mercados Latinoamericanos para seguir desarrollando su modelo por la región.

Sobre los beneficios de los negocios ‘low cost’, Pedro Gasca, de Tostao, concluye que el éxito y aumento de restaurantes, supermercados, aerolíneas y gimnasios demuestra que reinventar los negocios y la dinámica en la economía vale la pena, especialmente porque es el consumidor quien lo agradece.
Guerra de precios, el nuevo ejercicio de los gimnasios
JGB sale a la conquista de nuevos canales y de nuevos mercados
Las causas por las que los clientes dejan las grandes marcas

ÓMAR G. AHUMADA ROJAS
Subeditor de Economía y Negocios
En Twitter: @omarahu

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“Shipping with Amazon”, desafío y revolución en el mercado logístico

“Shipping with Amazon”, desafío y revolución en el mercado logístico

ECOMMERCE, LOGÍSTICA
30 NO HAY COMENTARIOS 9 FEB 2018




¿ Hacia el control total de la cadena de suministro?. Amazon y sus ambiciones, hace tiempo que se visionan así. Entrar en el terreno de la entrega, con servicios para terceros, puede desencadenar una ruptura a medio plazo del actual mercado logístico. Dos premisas a su favor, red y precio.

Lo último de Amazon se anuncia a lo grande. La empresa está lista para lanzar su último desafío. “Shipping with Amazon” (SWA) o “Envío con Amazon” que comenzará a operar en Los Ángeles “en las próximas semanas”, en principio para sus clientes-vendedores, pero proyectado para expandirse casi de inmediato al resto del sector.

La noticia, adelantada por Wall Street Journal, ha tenido ya su repercusión en bolsa. Las acciones de UPS bajaron un 3,63 % y un 4,20 % las de FedEx en las primeras operaciones del día. Hay que recordar que Amazon trabaja en colaboración con UPS para sus entregas de Amazon Prime, colaboración que a corto plazo se mantendría.

Indican algunos analistas más avanzados, que el sistema ha sido probado en India, en sigilo, durante dos años y desde 2017 en la costa oeste americana.

Un día en la vida de tres mujeres (y exitosas) empresarias

Un día en la vida de tres mujeres (y exitosas) empresarias


Ginna Alejandra Jiménez Vergara, estudiante de Negocios y creadora de Comproagro. FOTO EDWIN BUSTAMANTE

PUBLICADO EL 06 DE FEBRERO DE 2018

Los esfuerzos de empresarias se materializan en sus trabajos. Ginna, en el campo; Eulalia, en la consultoría; y Luz María, en la infraestructura. Su familia y su educación no tienen nada en común; sin embargo, las tres comparten la alegría de construir para otros.

Ginna, la millennial de boyacá que creó el facebook del agro




GINNA ALEJANDRA JIMÉNEZ La mejor bachiller del 2014 en el colegio Plinio Mendoza de Toca, Boyacá, está parada con ruana blanca y cuchillo en mano frente a varios bultos de cebollas cabezonas. Llegaron por montones en la madrugada al centro de acopio de la vereda Cunucá, y hay para todos los gustos: grandotas y blancas que, recién lavadas, se verían perfectas en un comercial; medianas, con visos verdes, y otras pequeñas, envueltas en cáscaras coloradas. Todas, rebosadas de esa tierra oscura y fértil que se esconde entre las montañas.

Son las 8 de la mañana de un martes de enero y el frío de 10°C entume los huesos. El cielo está encapotado y pareciera que la lluvia va a acompañar a los agricultores de Toca hasta el final de los tiempos.

Ahí, en la finca El Cerezo, está Ginna junto a Rosalba, su mamá, y a Brayan, su mellizo, tres minutos menor que ella. También están el tío Iván y los abuelos maternos (Segundo y Crisanta). Brad, el perro husky siberiano que les saca sonrisas desde hace 11 meses.

Las mujeres de la vereda que les ayudan llegarán en el transcurso de la mañana: el día antes hubo remate de fiestas patronales en el pueblo y el mariachi estuvo bueno. Todos tendrán la misión de seleccionar y organizar 6,5 toneladas -entre cebollas y papas- que en la tarde partirán en un camión rumbo a Bogotá.

El germen de Comproagro

Su comprador en la capital del país surgió gracias a Comproagro, un emprendimiento digital ideado por los mellizos Jiménez Vergara en el último año del colegio. Y es que ella dice que su familia, desde sus bisabuelos, se ha dedicado al cultivo. “La idea surge de ver la diferencia, en ocasiones, de hasta el 300 % o más del precio que le pagaban al productor y el de la venta al consumidor final. Por eso comenzamos a estructurar una plataforma gratuita para productores y compradores en la que se conectaran directamente”.

Comproagro tuvo ocho meses de gestación y vio la luz en febrero de 2015. Primero como app y luego como una página web, que en la actualidad tiene 9 mil usuarios registrados desde regiones como Boyacá o Antioquia hasta La Guajira y el Putumayo.

Ginna combina la agricultura en la finca de los abuelos con el pregrado de Negocios internacionales que cursa en la Universidad de Boyacá. En época escolar va y viene todos los días en bus. Son 40 minutos que tarda el trayecto desde su natal Toca hasta Tunja.

El amor por la academia lo heredó de su madre, que trabajó durante 11 años en cultivos de rosas mientras estudiaba a distancia una licenciatura para ser maestra.

Han pasado 8 horas desde que comenzó la jornada -el camión ya llegó- y todavía quedan bultos por organizar. Hubo hora de almuerzo y tiempo para el café con mogolla, tiempo para cuadrar, entre cebolla y cebolla, los precios de venta vía WhatsApp.

Sobre sus sueños y perspectivas, Ginna habla en plural, a nombre de su familia. El objetivo para el 2018 no es otro que Comproagro siga creciendo y que más agricultores del país logren vender sus productos, incluso al exterior, a un precio justo. En otras palabras: que más fresas, cebollas o cacaos colombianos se exhiban en internet ante el interés de muchos como si fueran bendecidos y afortunados.

Eulalia en la consultoría, un trabajo hecho a pulso

Eulalia Sanín Gómez, economista creadora de Prospecta (2004 - 2016) y socia de la firma consultora A.T. Kearney.


EULALIA SANÍN Una ejecutiva camina por el pasaje peatonal de Ciudad del Río, que separa al centro empresarial del hotel Ibis. Camisa, pantalón y chaqueta, todos azul oscuros, le imprimen el toque formal a Eulalia Sanín Gómez. Su reloj marca las 8:30 de la mañana: la primera cita de la jornada del lunes comienza puntual y es la oportunidad perfecta para desayunar.

En el transcurso del día se reunirá con parte del equipo de trabajo de A.T Kearney, la firma consultora de alta dirección, que tiene oficinas en más de 40 países y de la que ahora es socia en Colombia.

La agenda del día también incluye dos reuniones confidenciales: presentaciones ante juntas directivas de empresas multilatinas que acompaña y la pausa: un cálido almuerzo en su apartamento junto a su madre y un compañero de trabajo.

El día sigue con una teleconferencia para monitorear otro proyecto. Todo deberá transcurrir en orden para finalizar en una silla de avión, que espera por ella, en el Aeropuerto José María Córdova. La aeronave la llevará de Rionegro a Bogotá donde su esposo y sus dos hijas la extrañan en casa.

Así es el día a día de Eulalia, quien nació en 1974, estudió en el colegio Columbus School de Medellín y la universidad en Los Andes de Bogotá, donde se graduó en Economía. Hizo la práctica en el Banco de la República y, sin más experiencia que esa, se aventuró a estudiar una maestría, en Washington, en relaciones internacionales.

Su hoja de vida nunca dirá que se graduó del pregrado por ventanilla, pero no hay de qué sonrojarse porque no pudo reclamar el título en persona ya que se encontraba recibiendo clases en la escuela de negocios de la Universidad Johns Hopkins. Allí se enamoró y conoció a Ralf Leiteritz, el académico alemán con el que está casada desde hace 15 años. Luego llegaron al mundo Eloísa y Paz. Les alegraron más la vida.

Quienes trabajan con ella describen a esta mujer antioqueña como diplomática y apasionada, con especial tino para sugerir estrategias cuando algunos de los más importantes empresarios del país, que contratan su firma de consultoría, quieren avanzar en grandes cambios.

“Crecí en una familia en la que nunca se me dijo que por ser mujer las cosas serían más difíciles. A los 25 años no se me había pasado por la cabeza esa diferencia y creo que eso me llenó de confianza y me sirve mucho para hablar desde el conocimiento y la experiencia adquirida. Después me dí cuenta de que hay un montón de restricciones que vienen de lo cultural y las creencias, por eso, uno que está en una posición de liderazgo tiene que ser muy activo en ayudar a las mujeres a crear sus propios caminos”, dice Eulalia en la tarde, desde la comodidad de su casa, y al compás de una agua aromática. Al fondo una biblioteca amplia repleta de libros da cuenta de que creció entre leyes, literatura y cocina francesa, fruto de la educación que recibió de sus padres, Ignacio Sanín Bernal y María Stella Gómez.

Cae la tarde en la capital antioqueña y Eulalia logra su cupo rumbo a Bogotá. Las reuniones fueron exitosas y volver a su natal Medellín siempre la reconforta. Estará en casa para darle un beso de buenas noches a sus hijas, pensará en algunas preguntas impertinentes del reportero y maquinará ideas para darle rienda suelta al que es su principal hobbie: emprender para que otras mujeres escriban nuevas historias en condiciones de igualdad.

Luz María edificó la empresa para que El Cóndor volara más alto

Luz María Correa, presidenta de Construcciones El Cóndor.


LUZ MARÏA CORREA Esa sonrisa afable que mantuvo ese miércoles, el día en que la conocí en El Poblado, la acompaña en todas sus jornadas.

Luz María Correa aparece por los recovecos de las oficinas de Construcciones El Cóndor. Es como su casa, así lo siente, y no es para menos: este 2018 ajustará 32 años -los últimos 17 como presidenta- en la empresa familiar que comenzó con pequeños contratos de obra y que hoy tiene cerca de 2 mil empleados y varias de las vías 4G en Colombia.

Una oficina amplia, adornada con dos orquídeas blancas, y una vista imponente de Medellín desde el suroriente la acompañan.

Luz María, que viste un pantalón negro formal que combina con tacones y accesorios pequeños, que dan brillo en un día opaco, empieza su jornada al filo de la madrugada en su casa con un poco de ejercicio para despejar la mente. Después viene el desayuno y las primeras reuniones corporativas. La agenda debe ser concisa porque al mediodía, como todos los miércoles, habrá almuerzo familiar con fríjoles en la casa del matrimonio Correa - Vargas. Ya la madre (Maria Antonieta) citó a las hijas y a los nietos vía WhatsApp.

A El Cóndor llegó como practicante cuando, a mediados de los 80, terminaba sus estudios en Administración de Negocios y su papá la “colaba” en las juntas con varios de los empresarios más importantes de la región. Le agarró cariño a la empresa, le fue dando su estilo y se amañó tanto que nunca trabajó en otro lado. Es además la única de las cuatro hijas que asumió un papel protagónico en el sector de la construcción, en el que predominan los hombres.

“Fui creciendo como persona y como profesional a la par de lo que creció el sector de la infraestructura en el país. Me tocó ver nacer el esquema de las concesiones en Colombia y eso fue un aprendizaje enorme”.

Cuando habla de su familia se extiende y se siente orgullosa de ellos: de su esposo Julio Andrés Sanín, con quien ajusta 29 años de matrimonio y con el que procura almorzar en medio del corre corre de los días laborales y jugar golf o pescar los fines de semana; de su hijo Andrés, que está estudiando un MBA en Europa, y de Camila, que recién volvió a Colombia luego de un periplo académico en el exterior. También de sus padres, que están vivos, y suman 54 años de casados.

A Jairo Correa, su papá, lo acompaña hasta en los caprichos más excéntricos como cuando en 2012 decidió, a título personal, comprar la mayoría accionaria para salvar al Independiente Medellín en un momento financiero complejo.

Y luego de los recuerdos familiares, esa tarde la pasó entre reuniones de trabajo en Argos y un encuentro con “don Jairo” en la oficina. Allí recuerdan el liderazgo de esta mujer desde que estaba jovencita y cómo la empresa cambió con el sello corporativo que le fue dando con los años.

Razón tenía, en el 2000, el cazatalentos extranjero contratado para recomendarle a Jairo Correa, socio fundador, un buen sucesor en la presidencia de la compañía: todas las cualidades del nuevo líder las reunía su hija mayor: Luz María. No hacía falta buscar afuera.

















CARLOS MARIO GIRALDOContactar


Este artículo se publicó en el aniversario 106 de EL COLOMBIANO, con Carlos Mario Giraldo, Presidente del Grupo Éxito, como director invitado.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y GRANDES ALMACENES. ¿QUÉ TENEMOS QUE HACER CON NUESTRAS TIENDAS?

TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y GRANDES ALMACENES. ¿QUÉ TENEMOS QUE HACER CON NUESTRAS TIENDAS?

HISTORIAS TOP: LAS MEJORES PRÁCTICAS, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL





(Por Alicia Davara)

Los grandes almacenes en particular, los retailers en general, asumen ya la necesaria reubicación del negocio hacia la transformación digital. ¿Qué tenemos que hacer con nuestras tiendas? es la pregunta unánime en tiempos revueltos.

Pregunta dirigida aquí para retailers con formato gran almacén. Podríamos aplicarla a cualquier otro concepto en el sentido clásico brick & mortar, incluyendo los centros comerciales, de cuya desaparición se habla tanto en las últimas fechas. Con cuatro términos a la moda, retail, transformación digital, omnicanalidad, experiencia de cliente.

Nadie que se precie como experto en el mundo del marketing- añadamos hoy digital- pierde oportunidad de introducir alguno de ellos, solos o en combinación, en sus discursos- o escritos- en público y en privado. Todos manejamos encuestas, demasiadas, y algunas, demasiado poco fiables, que nos están advirtiendo de iguales tendencias. Hablamos de la necesaria transformación digital.

Lo hemos escrito en otras ocasiones. A fuerza de escucharlo, los profesionales y empresas, son ya conscientes de la necesidad. Preparados, al menos en disposición, también. Pero sin la acción adecuada. En el proceso de transformación digital necesario en los sectores económicos en general, la posición de partida de las empresas españolas no es buena. En el sector retail, la complejidad aún es mayor.

EXPERIENCIA DE CLIENTE ¿EL PRECIO MANDA? Aunque cueste asumirlo, aún el consumidor español baraja esta variable como la de mayor importancia a la hora de realizar sus compras. Internet, el showrooming o webrooming, le permiten infinidad de comparaciones, consultas y peticiones de opinión en grupo, para determinar que ya pocos son los que compran sin más al primer precio que encuentran en su viaje hacia la compra.

Más allá, mientras que en el sector moda y en el segmento moda femenina, las tiendas de bajo precio atraen en España una cifra superior al millón de compradores al año, al otro lado del Atlántico, el consumidor americano busca antes la calidad que el precio, hasta el punto que la enseña favorita de los consumidores es la nada low cost cadena de grandes almacenes Nordstrom (Leer más aquí),

Grandes almacenes que ven en los últimos años su pérdida de cuota de mercado de forma permanente. Más acusada en el segmento de moda-textil, en el que otros formatos especialistas o outlets les llevan la delantera. Cuando no, y en tendencia creciente y a mayor velocidad, el canal electrónico. En el caso concreto de Estados Unidos, la evolución puede verse en el siguiente gráfico

Retail Textil Moda en USA por formatos de venta. Evolución cuota de mercado

En España, similar evolución podemos observar. Las últimas cifras del Informe sobre el sector textil-moda elaborado por Acotex, nos deja el siguiente gráfico sobre la evolución de la facturación en España por formatos comerciales:

Y LOS DATOS DEL CANAL ECOMMERCE….

¿QUÉ TENEMOS QUE HACER CON NUESTRAS TIENDAS?

De las dificultades de los conceptos de retail más clásicos, y el mejor ejemplo es el gran almacén, hemos hablado en otras reflexiones (ver “Omnicanalidad, millennials y grandes almacenes”). Ampliando a otros formatos, RIS News, realizó una encuesta con Gartner, entre ejecutivos de cadenas de retail, en la que se muestra como primera conclusión la preocupación general de las cadenas brick & mortar sobre la mejora del valor de sus tiendas.

Los profesionales del retail a pie de calle se preguntan: “¿Qué necesitamos hacer con nuestras tiendas?”

De nuevo es Terry Lundgren, presidente ejecutivo de Macy’s, quién nos sirve como respuesta al principal enigma de los gestores de formatos tradicionales. El máximo gestor de Macy’s, cuya estrategia omnicanal ha sido analizada en estas páginas con frecuencia como mejor ejemplo en Estados Unidos de modelo de negocio en proceso de cambio, sigue optimista. La omnicanalidad, entendida como una gestión integrada dirigida al cliente omnichannel, necesita inversión, recursos, tecnología y principalmente, un cambio previo en el modelo, visiones ejecutivas incluidas.

Lundgren, en su intervención en el World Retail Congress 2017, en Dubai, sintetizó en tres las claves que pueden llevar a los formatos brick & mortar a despertar de nuevo la demanda. Producto exclusivo y diferenciado; experiencias en tienda emocionantes e inversión en comercio electrónico, con tecnología en ambos canales, digital y físico, impulsando el tráfico entre canales, del online al offline y en el sentido contrario. Considerados no canales únicos e independientes, sino desde el punto de vista del cliente, un cliente en este caso sí único y todo canal.

Ejemplos en retailers españoles con iniciativas en el buen camino comienzan a verse. Los nombres, y las experiencias concretas, los ponemos en próxima ocasión. De momento, dejamos el mensaje. Lo que más asusta del cambio no es el cambio en sí mismo, sino su velocidad. Hay menos cambios de lo que parece en los elementos básicos.

Las mayores innovaciones en retail suponen también grandes dificultades. Pero “los desafíos actuales a los que se enfrentan los retailers, también representan oportunidades para un cambio emocionante”. De nuevo, la cita es de Terry Lundgren.

DE OMNICANALIDAD, MILLENNIALS Y GRANDES ALMACENES

DE OMNICANALIDAD, MILLENNIALS Y GRANDES ALMACENES
BLOG RETAIL OMNICHANNEL BY D/A RETAIL, HISTORIAS TOP: LAS MEJORES PRÁCTICAS

(Por Alicia Davara)

¿Por qué los formatos clásicos, de origen brick & mortar y por departamentos, a pesar de ser algunos de ellos un modelo de estrategia omnicanal, no consiguen atraer a los millennials?


Alicia Davara Redactora-Jefa D/A Retail

La pregunta la hace la revista Fortune referida a los grandes almacenes. Y más en concreto a Macy’s, uno de los mejores ejemplos en estrategia omnicanal. Con toda la organización volcada, incluidos grandes presupuestos, en incorporar cuantos más elementos digitales en tienda puedan necesitar, o seducir, a los clientes y su experiencia de compra. O en la conexión de su negocio off line y on line sin distinción en el tratamiento, considerado un todo, de forma global.

Una estrategia en Macy’s pensada para la nueva generación digital. La conocida como generación del Milenio. Desde tablets para información o venta, kioscos o pantallas digitales, sistemas de búsqueda de producto por reconocimiento de imagen a la implantación masiva de iBeacon, con su modelo “shopBeacon” y más de 4.000 dispositivos instalados en todas sus tiendas, el mayor despliegue en retail hasta hoy. (De todo ello hablamos en el primer número de nuestra revista “Omnichannel by D/A Retail” próxima a aparecer)

Buen ejemplo de omnicanalidad encontramos en otras cadenas de grandes almacenes europeas. Destacada la británica John Lewis. El retailer más de moda gracias a su visión adelantada del futuro, su pasión por el riesgo y la consiguiente inversión en tecnología- un 40 % de su presupuesto anual- han llevado a la empresa centenaria a conseguir el imposible. Realizar un tercio del negocio en el canal electrónico,con crecimientos de dos dígitos, y dirigir clientes del on al off con buen número de tiendas en proyecto.

Para ello, wifi en todas las tiendas, empleados con herramientas de movilidad, etiquetado electrónico en los productos, pantallas y kioscos de digital signage, apps de información, búsqueda y navegación con opción de compra dentro y fuera del espacio físico, renovación de TPVs y sistemas de pago. Tecnología en tienda y tecnología en la trastienda “no hay estrategia omni sin gestión omni”. Junto a un excelente y único servicio click & collect representando más de la mitad de las ventas.

Las estrategias de John Lewis, Macy’s o Galeries Lafayette las hemos analizado ya en las páginas de D/A Retail. En España, el líder del sector, El Corte Inglés, anda también presto en la implantación de nuevas estrategias digitales. “Nuestro objetivo es trasladar toda la experiencia de compra de la tienda física al mundo online, sin generar ningún tipo de problema o desconfianza al consumidor”. Así lo manifestaba Victor del Pozo director de compras de Gran Consumo de ECI, en su conferencia en el XVIII Encuentro de Alimentación y Bebidas Iese celebrado en Barcelona.

El Corte Inglés, pionero en lanzar tienda online, en 1999, o con una app para comprar en el supermercado desde el mes de diciembre último, ha visto aumentar sus visitantes desde los 6,8 millones de 2013, a los 9,5 millones en 2014. La multicanalidad ha permitido a la cadena superar una participación de la venta online del 5%, alcanzar una cuota de mercado web del 20% y registrar un crecimiento en el último año del 30%.

Unos y otros, dentro y fuera de España, buscan rejuvenecer una fórmula, el gran almacén, más que centenaria. Sin embargo, y a pesar de los logros, el análisis de la revista Fortune mencionado al inicio de estas líneas, pone en duda el grado de conexión que consiguen con los consumidores de la generación del milenio.

LA OPORTUNIDAD. Más allá, iguales oportunidades y retos que para el resto de cadenas clásicas, sean cuáles sean los formatos en actividad. La de conquistar a la generación del milenio. Una generación que gasta y gastará más los próximos años. Foco de atención en todas las compañías de retail, consumo u ocio. Goldman Sachs ha identificado los retailers con mayores oportunidades de ser receptores del guiño hacia ellos, la Generación App

ALERTA Atención, también aquellos en los que los desafíos serán mayores, incluyendo al gigante de la hamburguesa. Vean las marcas clásicas, de toda la vida, que el informe citado señala con riesgo.

FUTURO. COMERCIO CONECTADO

Para todos los retailers, la conquista de los millennials llegará con estrategias de cambio que permitan cubrir nuevas expectativas no tanto centradas en el producto, como en las experiencias. Hemos repetido en estas páginas. Sobran tiendas, sobran productos en las tiendas. Como faltan tiendas – otras tiendas- y faltan experiencias.

Sirva de llamada de atención el anuncio de Wal-Mart del lanzamiento de nueva cadena de tiendas. Consciente del momento, en el que hasta los más grandes sufren reveses, ganó un 7% menos en el primer trimestre. Sin desvelar el nombre pero si el enfoque. Salud, cuidado personal y mucha tecnología en tienda. Muy cercano a las nuevas inquietudes y estilos de vida de los consumidores.

“Un gran almacén, dice el CEO de John Lewis, no es un cúmulo de productos de elección infinita. Es un montón de opciones elegidas cuidadosamente”. Hace falta volver a los valores de siempre. Pensar en el cliente, saber qué quiere el cliente, descubrir tantos clientes diferentes como momentos y canales diferentes.

Se trata de Omnichannel. Traducido en poner el foco en la experiencia de cliente. Con tres premisas. In store, online, mobile. No lo olviden, no lo demoren.

adavara@daretail.com

Debate en RED. ¿Crees que la omnicanalidad es, o no es, el único camino para acercar a los millennials a los grandes almacenes? Puedes dejar tu opinión aquí o en nuestra comunidad Linkedin Omnichannel by D/A Retail

Aldi presenta su nueva sección de panadería de autoservicio

Jueves, 8 de Febrero del 2018
Aldi presenta su nueva sección de panadería de autoservicio

En la nueva sección de panadería de Aldi se podrá encontrar, aparte de panes y pasteles, pizzas, bocadillos, croissants y magdalenas.
La cadena alemana de supermercados de bajo costo Aldi, acaba de presentar su nueva sección de panadería de autoservicio ‘Meine Backwelt’, el cual ofrece hasta 40 distintas gamas de pan y pasteles recién horneados en sus tiendas Aldi Süd en Alemania.

Según señaló Lars Klein, subdirector general de Compras Centrales y responsable del sector de Productos Frescos de la empresa, “Meine Backwelt es el resultado de numerosas pruebas que realizó la cadena desde el 2015 con el objetivo de centrarse en las necesidades del cliente; pues el sector de productos horneados se ha convertido en una categoría importante en Aldi Süd en los últimos años”.

Aparte de pan y pasteles, en la nueva sección de panadería de Aldi se podrá encontrar otros alimentos como pizzas, bocadillos, croissants y magdalenas. Así como una máquina para cortar los panes recién horneados, informó FoodRetail.

LEE TAMBIÉN: Aldi pondrá en marcha proyecto comercial con departamentos en Alemania

Aldi y sus estaciones de servicio en Alemania

La cadena alemana reveló en septiembre pasado su interés de abrir estaciones de servicio junto a sus tiendas de descuentos en Alemania de la mano con un operador local especializado en la distribución y comercialización de combustibles, FE- Trading.

De acuerdo con algunos medios austriacos, el discounter tenía como objetivo en su proyecto piloto la apertura de 10 gasolineras en las ciudades de Nuremberg, Múnich y Stuttgart.