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martes, septiembre 10, 2019

Eroski incorpora el etiquetado NutriScore en 300 productos

www.foodretail.es

Eroski incorpora el etiquetado NutriScore en 300 productos

Las nuevas referencias que se suman en esta primera mitad del año incluyen frescos y alimentos envasados.
Productos de Eroski con sello NutriScore
Productos de Eroski con sello NutriScore
Las tiendas Eroski ya disponen de más de 300 productos de su marca propia con etiquetado NutriScore que los clasifica según su calidad nutricional.
Las primeras referencias con este etiquetado avanzado (una conserva de tomate triturado, un pack de patatas para ser cocinadas al vapor en microondas y una conserva de tomate seco en aceite) llegaron a los establecimientos de la cooperativa a comienzos de año. Su implantación progresiva suma nuevos productos alimentarios, incluidos frescos, y la previsión es elevar a más de 1.400 sus referencias de marca propia con este modelo de etiqueta en el año 2020.
"Nuestro compromiso con el fomento de un consumo responsable nos impulsa no solo a mejorar los productos, sino además a contribuir activamente a la difusión y educación social sobre hábitos alimentarios saludables. La transparencia informativa sobre la calidad nutricional de los alimentos es un aspecto crucial para configurar una dieta equilibrada. Por ello a finales del 2018 tomamos la decisión de adoptar voluntariamente el etiquetado nutricional avanzado NutriScore para nuestros productos de marca propia. Con su incorporación, el consumidor puede conocer de manera sencilla la valoración nutricional global de cada producto para poder compararlo con otros semejantes y así elegir con mejor criterio para poder llevar a cabo una alimentación equilibrada, más saludable y sostenible", explica el director de Salud y Sostenibilidad de Eroski, Alejandro Martínez Berriochoa.

ETIQUETADO "MÁS ÚTIL"

El modelo NutriScore ha sido creado por académicos de las Ciencias de la Alimentación, está validado por el Ministerio de Sanidad y la Unión Europea y cuenta con el apoyo de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Los Socios Cliente de la enseña vasca avalaron la propuesta a través de un proceso participativo puesto en marcha antes de tomar la decisión de su incorporación. El 85% de los participantes se mostraron a favor de esta iniciativa "porque consideran el etiquetado un modelo más útil, claro, completo y comprensible, y la herramienta idónea para una mejor elección nutricional", precisa la cadena.
Como ya os hemos venido informado, NutriScore presenta una clasificación global del producto en función de su calidad nutricional, en una sencilla escala de cinco niveles indicados cada uno por una letra y un color (de la 'A' verde oscuro a la 'E' naranja oscuro). Los cálculos atienden al contenido por 100 gramos de las calorías del producto, de los nutrientes beneficiosos para la salud que contiene (fibra, proteína, cantidad de fruta, verdura, frutos secos y legumbres), y de los nutrientes del producto cuya ingesta se recomienda reducir (grasas saturadas, sal y azúcares).
Eroski fue pionera al incorporar en 2007 el Semáforo Nutricional en el envase de sus productos, presente hoy en todos los artículos de su marca propia. Permite a los consumidores conocer de un simple vistazo la cantidad de calorías, azúcares, grasa, grasa saturada y sal que aporta una ración de un consumo de un producto, así como sus porcentajes sobre el consumo diario a través de los colores verde, amarillo y naranja a modo de semáforo, tal y como su nombre indica. Actualmente, el Semáforo Nutricional convive con el nuevo etiquetado NutriScor
¿Qué es el Nutriscore y cómo funciona?
El Etiquetado Nutricional Frontal, también denominado como Front-of-Pack, o FOP, consiste en pasar lo que nos interesa de los valores nutricionales al frente del producto, en vez de dejarlos solo en el dorso del envase. Para que sea más sencillo se opta por "traducir" estos valores a una escala de color y una puntuación en letras.
El nuevo etiquetado europeo desata una guerra a tumba abierta entre los nutricionistas españoles
EN DIRECTO AL PALADAR
El nuevo etiquetado europeo desata una guerra a tumba abierta entre los nutricionistas españoles
Esta va de A a E y del color verde al naranja oscuro. Los valores representan una mejor a peor calidad nutricional respectivamente. Así, un alimento etiquetado con una E en naranja es un alimento cuya composición no es saludable, mientras que uno con una B, verde claro, indica que es mucho más sano.
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sábado, mayo 26, 2018

ESPAÑA -Mercadona, Carrefour, Dia, Lidl, Eroski... ¿Fusiones a la vista?

Fuente: Expansion.com

Mercadona, Carrefour, Dia, Lidl, Eroski... ¿Fusiones a la vista?



VÍCTOR M. OSORIO.
MADRID




El mercado nacional es uno de los más atomizados de Europa. Los expertos ven improbable la unión de dos grandes grupos y apuestan por compras de activos u operaciones entre cadenas regionales.

Sainsbury's y Asda, la segunda y la tercera mayores empresas de distribución de ReinoUnido, anunciaron hace apenas unos días su fusión, dando origen a una empresa con una facturación de 51.000 millones de libras (casi 58.000 millones de euros) y más de 2.800 tiendas.

El acuerdo promete unas sinergias de al menos 570 millones de euros, principalmente en compras debido a una cuestión de escala, pero sobre todo supone la creación de la mayor cadena de supermercados británica. Tesco, con una cuota del 27,6%, según KantarWorldpanel, tendrá ahora un rival de su tamaño, ya que Sainsbury's y Asda, propiedad deWalmart, suman un 15,9% y un 15,5% del mercado, respectivamente. Reino Unido se convertirá así en el país deEuropa con una mayor concentración en el mercado de la distribución, superando a Francia.
España, un caso aislado

La cuota de mercado de los cinco mayores grupos británicos de supermercados ascenderá al 82,8% tras la fusión de Sainsbury's yAsda. Además de su cuota y la de Tesco, Morrinsons supone un 10,5% de las ventas, Aldi alcanza un 7,3% y Co-Op tiene un 6%.

En Francia, la industria también está fuertemente concentrada, con una participación de los cinco principales grupos que alcanza el 78,3%, segúnKantar. Leclerc yCarrefour compiten por el liderazgo, con un 21% y 20,5% de cuota, respectivamente, mientras que Intermarché tiene un 14,6%, Casino controla un 11,5% y Système U suma un 10,7%.

Alemania tiene un mercado de alimentación algo más fragmentado, con un 67% de la facturación en manos de las cinco mayores cadenas, aunque los principales grupos tenían el año pasado una participación de al menos un 10%: Edeka sumaba un 20%, Schwarz Group (Lidl) alcanzaba un 14%, Rewe tenía un 13% y Aldi y Metro controlaban un 10% cada una.

Este contexto muestra un panorama europeo muy diferente a lo que ocurre en España. El mercado nacional no sólo está mucho más atomizado, sino que tiene al líder más fuerte de Europa (Mercadona), que ya triplica en tamaño a su competidor más cercano. La cadena presidida por JuanRoig tiene un 24,5% del mercado, seguida por Carrefour (8,6%),Dia (7,5%), Eroski (5,6%) y Lidl (4,4%).Es decir, los cinco líderes del sector enEspaña suman apenas un 50% de cuota, 32 puntos menos que enReinoUnido o 28 por debajo de Francia.

Sólo Italia tiene un mercado más atomizado, pero con una diferencia: no hay un líder claro

Una de las razones que explican esta situación es la existencia de cadenas regionales muy fuertes. Consum superó los 2.500 millones de facturación en 2017, Ahorramás alcanzó los 1.600 y Gadisa y BonPreu se situaron por encima de los 1.000. Otro puñado de grupos entre los que se encuentran Condis,Uvesco, Semark o Dinosol ingresaron entre 500 y 1.000 millones.Y a todos ellos hay que sumarles grandes grupos con implantación en todo el país y un tamaño de ventas muy considerable: Auchan, Covirán, ElCorte Inglés...

Sólo Italia tiene un mercado menos concentrado que España entre los grandes países de Europa. Sus cinco principales cadenas (Coop,Conad, Selex, Esselunga y Auchan) controlan el 35,6% de las ventas, aunque la situación es muy diferente a la española ya que no hay un líder claro del mercado. Y eso provoca menos necesidad de concentración para ser competitivo.
Concentración

¿Puede alguien plantar cara a Mercadona en el contexto actual? Los expertos del sector consultados por EXPANSIÓN consideran que no, por lo que creen que tarde o temprano el mercado español está abocado a concentrarse.

El liderazgo de la cadena presidida por Juan Roig no muestra por el momento signos de debilidad y se extiende también al terreno online, algo diferente a lo que ocurre en otros países. Si Walmart es el líder claro de la distribución en EEUU, Amazon ya encabeza la venta de alimentación con una cuota del 18%, según la consultora One Click Retail.Algo similar ocurre en ReinoUnido, donde un pure player digital, Ocado, ocupa los primeros puestos de la lista de ventas. En cambio, Mercadona lidera ambos canales enEspaña, pese a que el grupo de origen valenciano apenas ha realizado hasta el momento esfuerzos en Internet.

El sector libra una guerra de precios en España para tratar de no perder más cuota con Mercadona

Cuando Mercadona lance definitivamente su nueva plataforma digital -acaba de empezar la fase de pruebas en Valencia- todo hace pensar que aumentará su posición. Y aunque el mercado es todavía pequeño, la cifra crecerá, según todos los expertos.

La presión en precios que vive el mercado español es otro buen ejemplo de la posición de dominio de Mercadona. "Que el líder del mercado se haya lanzado a reformar sus tiendas y a recortar precios es un movimiento sorprendente. Al resto no le ha quedado más remedio que alinearse. Dia se ha visto impactado mucho por la estrategia de Mercadona, porque ha tenido que acometer bajadas de precio en un momento en el que estaban inmersos en muchos cambios, lo que les ha generado importantes gastos extraordinarios", afirmaba hace unos días, en una entrevista con EXPANSIÓN, Marina Albo, jefa deRetail enEuropa de Moody's. "La fuerte competencia en precios va a continuar.El nuevo consumidor tiene más información, junto con más capacidad y medios para elegir, lo que le ha vuelto muy sensible a la relación valor/precio. Esto obliga a las empresas a seguir haciendo grandes esfuerzos para ajustar sus márgenes", opina Carlos Peregrina, socio responsable de Consumo de KPMG en España.

Todo hace prever que esta situación no se frenará a corto plazo, sino que puede incluso crecer. "La competencia en precios y márgenes va a estar directamente influenciada por la evolución de los grandes gigantes tecnológicos. Si deciden utilizar su escala, con el aval de sus inversores y analistas, así como el círculo virtuoso que la combinación de sus plataformas genera, la presión competitiva será enorme", señala Fernando Pasamón, socio responsable de Bienes de Consumo yDistribución de Deloitte.

Tres escenarios

El análisis parece unánime, pero la forma en la que podría articularse una posible consolidación no es tan sencilla. Con Mercadona fuera de la ecuación, las fuentes consultadas descartan una gran fusión o compra que tuviera como protagonistas a grupos internacionales. La otra opción en caso de una gran operación sería entonces una unión de las dos mayores cadenas españolas tras Mercadona, Dia y Eroski, pero ésta parece también casi imposible por la situación financiera de ambas empresas, su estructura corporativa -Eroski es una cooperativa- o su modelo de negocio -Dia se enfoca principalmente hacia la franquicia-.

El estado financiero de los grandes grupos españoles hace muy difícil una gran operación

Un segundo escenario de concentración sería a través de compras más pequeñas. "La distribución es un juego de volumen y el mercado español está muy fragmentado. Vemos consolidación en el futuro, pero no tanto a través de la unión de grandes compañías como ha ocurrido en Reino Unido, sino mediante compras pequeñas como ya hizo Dia con El Árbol o Carrefour con Eroski", afirma Marina Albo, jefa del equipo de retail de Moody's enEuropa. Esta experta introduce además otra posibilidad: "También tendrían sentido operaciones entre cadenas regionales". Esta última opción tendría una ventaja: conseguir las sinergias deseadas en toda integración, pero, al ser firmas que operan en distintas geografías, evitar el solapamiento de mercados.

Una última posibilidad no hace referencia a adquisiciones, sino a acuerdos en lo relativo a la compra de productos. Está ocurriendo en Francia, donde Auchan y Casino, cuarto y sexto grupos del país, se han aliado para crear una central de compras que les permita negociar en mejores condiciones.Carrefour ySystéme U, la segunda y quinta firmas del mercado galo, también han sellado un acuerdo similar por cinco años.

Una alternativa es tejer más alianzas para realizar compras como está ocurriendo enFrancia

Los analistas destacan que esta opción tendría sentido porque la principal sinergia que se obtiene en un proceso de consolidación es la escala a la hora de comprar a proveedores. La fórmula no necesita además un esfuerzo financiero ni aumentar deuda.Pero, curiosamente, la principal alianza que había en este sentido en España, entre Dia yEroski, se acaba de romper.Dia ha anunciado que ultima un acuerdo similar con otras cadenas, mientras queEroski confía en que su alianza internacional, Agecore, sea suficiente para ser competitiva.
Tres fuerzas que empujan a la concentración

El sector vive una caída de la rentabilidad generalizadaLa presión competitiva por la guerra de precios en el sector, unida a las fuertes inversiones que se están realizando para ganar o al menos no perder cuota de mercado, han provocado una caída de la rentabilidad. Mercadona obtuvo un beneficio de 322 millones en 2017, un 49% menos, tras unas inversiones récord destinadas a abrir y reformar tiendas, así como a potenciar su plataforma online. Dia ganó 109 millones, un 37% menos, tras el impacto sufrido por la caída de sus ventas y el cierre de tiendas en España, el fuerte esfuerzo realizado en precios en el mercado nacional o el resultado negativo de sus operaciones en China, de donde acaba de salir. La situación no ha mejorado en 2018, ya que el beneficio de Dia cayó un 76% en el primer trimestre.Carrefour y Lidl no desgranan sus resultados por mercados, mientras Eroski entró en beneficios aunque a costa de reducir en 500 millones su tamaño con la venta de hipermercados y Perfumerías If. Kantar alertó hace unos meses de una caída de la rentabilidad por metro cuadrado en el sector. Otras fuentes hablan de burbuja: España tiene 3,4 supermercados por cada 1.000 habitantes frente a una media de 2,6 en la UE. Un proceso de concentración cambiaría esta dinámica.

El 'hard discount' tiene recorrido en EspañaAunque Mercadona puede ser considerada una firma de surtido corto, lo cierto es que las grandes cadenas que apuestan por el modelo del hard discount, Lidl yAldi, no han despegado en España como en otros países.El potencial de crecimiento de Lidl (4,4% del mercado nacional) es elevado si se compara con su presencia en Reino Unido (5,4%) o Francia (5,6%).En otros lugares, su cuota es muy superior como ocurre en Irlanda (11,4%) o en su país de origen, Alemania (14%). El recorrido de Aldi es aún mayor, puesto que su cuota es casi testimonial en España frente a un 2,3% enFrancia, un 7,3% en Reino Unido, un 11,2% en Irlanda y en torno a un 10% en Alemania. Si estas cadenas llegan a crecer en el mercado nacional como lo han hecho en otros territorios, van a introducir mucha más competitividad al sector ya que su modelo de negocio se basa en la marca propia y los precios bajos. Una vez más, una concentración del sector ayudaría al resto de grupos a resistir a esta situación. Un buen ejemplo son las cadenas regionales, agrupadas en su mayoría en centrales de compras (IFA y Euromadi) y cuyos resultados en 2017 fueron, en general, mejores que los de los grandes grupos.

Si la venta online empieza a crecer, la presión será mayorLas ventas de alimentación online suponen apenas el 1,9% del total en España, pero la cifra crecerá. En los mercados donde ya lo ha hecho, como Reino Unido o Estados Unidos, esta situación está introduciendo una presión añadida al mercado de la mano de grandes grupos digitales como Amazon. La compra de Whole Foods por parte del gigante tecnológico, que pagó 13.700 millones de dólares el año pasado, fue toda una llamada de atención a sus competidores.El movimiento consolidaba su posición como líder en el mercado de la alimentación online enEEUU, pero sobre todo le ayudaba a conocer un negocio que es complicado: la venta de productos frescos, con el desafío logístico que eso conlleva. Amazon no ha vuelto a hacer una gran compra desde entonces, aunque no por falta de ganas.La firma presidida por Jeff Bezos ha pujado conWalmart por hacerse con el líder del sector en India. Al final ha sido Walmart el vencedor, pero la pugna le ha encarecido el precio hasta los 16.000 millones de dólares. También se ha rumoreado que Amazon aspira a una gran operación en Europa -llegó a salir el nombre de Carrefour-, pero de momento no ha movido ficha.

viernes, noviembre 24, 2017

Rapid, la franquicia de Eroski para tiendas de conveniencia en zonas turísticas



Eroski ha apostado fuerte por su enseña Rapid, una franquicia de tiendas de conveniencia que conquistará poco a poco las zonas turísticas de España. Aquí os mostramos en #video cómo son estos supermercados, que se extenderán sobre todo por Cataluña, Comunidad Valenciana, Baleares, Murcia, Andalucía y Madrid.

miércoles, mayo 24, 2017

Eroski lanza Rapid, su formato de conveniencia : Profesional Retail

Eroski lanza Rapid, su formato de conveniencia : Profesional Retail



Profesional Retail



Eroski lanza Rapid, su formato de conveniencia

Su plan de expansión con emprendedores locales franquiciados se concentrará en zonas urbanas y turísticas, principalmente en Madrid, Andalucía, Baleares, Levante y Barcelona.

Eroski
Eroski ha puesto en marcha en Paguera (Mallorca) la primera franquicia Rapid en Baleares, que se suma a las seis ya existentes en Barcelona, abiertas como tiendas piloto durante la fase de definición y diseño de esta nueva enseña
Eroski presenta Rapid, un modelo comercial altamente competitivo basado en pequeñas tiendas de unos 150 metros cuadrados que se pondrán en marcha en áreas muy urbanas y zonas turísticas con alta densidad de población. Estos establecimientos abrirán todos los días de la semana en horario de 8:00 a 23:00 horas y su oferta de producto incluirá alimentos frescos y referencias de marcas fabricantes líderes, así como de la marca propia “Eroski”. Las tiendas incorporarán, además, innovaciones tecnológicas para mejorar la eficiencia energética y reducir el impacto medioambiental (sistemas y equipamientos eficientes de frío y climatización).
“Atender nuevas necesidades de consumo en el contexto social y económico actual ha sido el enfoque de partida con el que hemos arrancado este nuevo proyecto”, destaca la directora de formatos tienda de Eroski, Esther Saez de Vicuña.
La ubicación de estas nuevas tiendas de conveniencia será preferentemente en calles con gran tránsito de peatones, en barrios residenciales y zonas urbanas con alta densidad de población, así como en zonas empresariales donde se concentren un gran número de trabajadores. Adicionalmente, Rapid se extenderá también en zonas de costa con una gran afluencia de turistas.
La expansión de esta nueva enseña, que contempla 60 aperturas en los próximos cuatro años, se realizará a través del modelo de franquicia de modo que el comerciante será el gestor directo de su propio negocio, si bien contará con el respaldo los profesionales que conforman el grupo Eroski.
“En Eroski entendemos la franquicia como un acuerdo a largo plazo con empresarios locales, prestando un total asesoramiento desde las primeras fases de análisis y plan de viabilidad hasta el seguimiento de la trayectoria de las tiendas en funcionamiento, con el fin de apoyar al franquiciado en la gestión de su negocio y la continua adecuación de su oferta a las necesidades de sus clientes”, ha concluido el director de Franquicias de Eroski, Enrique Martínez.

viernes, abril 28, 2017

Eroski lanza un nuevo supermercado on-line más rápido e intuitivo : Profesional Retail

Eroski lanza un nuevo supermercado on-line más rápido e intuitivo : Profesional Retail



Profesional Retail



Eroski lanza un nuevo supermercado on-line más rápido e intuitivo

La cooperativa, pionera en el comercio electrónico alimentario con el lanzamiento en el año 2000 de Eroski Online, renueva su e-commerce para adaptarlo a los nuevos tiempos y mejorar la experiencia de compra de sus clientes.

Eroski
Eroski Online ofrece a sus clientes la posibilidad de evitar los gastos de envío a través de sus sistemas de recogida de pedidos en coche (Click & Drive) y en el supermercado (Click & Collect)
Eroski ha aprovechado la celebración de la feria de negocio digital OMExpo by futurizz para presentar su renovada tienda on-line que ahora es más segura e intuitiva. Según ha explicado la directora del negocio online de la cooperativa, Mari Mar Escrig, el “nuevo supermercado on-line permite comprar desde cualquier dispositivo electrónico sin necesidad de descargarse una app” y cuenta “con facilitadores de compra (últimos pedidos, listas, compras habituales…) y con filtros desplegados para localizar fácilmente los productos de manera que los consumidores puedan comenzar su compra de manera sencilla nada más aterrizar en la web”. En definitiva, se trata de una opción mejorada para conseguir una compra rápida y eficiente.
Asimismo, la directiva de Eroski ha señalado que los clientes que acuden al canal on-line para hacer sus compras, además de rapidez y comodidad, buscan también no perder ninguna ventaja del mundo físico. Por tanto, el supermercado electrónico ha de ofrecer a los consumidores el mismo precio y promoción que en la tienda física, además de un mix amplio y adecuado de marca propia y marca fabricante, “para dar una mayor libertad de elección al consumidor y hacer una cesta sostenible”.
En este sentido, ha detallado que el establecimiento on-line de Eroski cuenta con más de 15.000 referencias de alimentación y frescos, y ofrece la máxima oferta comercial al mismo precio y con las mismas promociones que en el mundo físico para garantizar una experiencia de compra uniforme en todos los canales del grupo. Además, ofrece a sus clientes la posibilidad de evitar los gastos de envío a través de sus sistemas de recogida de pedidos en coche (Click & Drive) y en el supermercado (Click & Collect).
EroskiEn cuanto a la gestión de los productos frescos, ha destacado que “más del 80% de los pedidos del supermercado on-line contiene algún producto fresco (carne, fruta, pesca…), muy por encima de la media del sector según datos de Nielsen”. En opinión de Mari Mar Escrig, para ello es decisivo conseguir la confianza del cliente y Eroski lo hace “garantizando la calidad del producto, por supuesto, pero también dándole la posibilidad de personalizar la compra con notas de preparación que permiten especificar el tipo de corte de la carne o el pescado, o el grado de maduración de la fruta”.
Por último la responsable del negocio digital de la compañía ha querido subrayar que el cliente constituye el centro de la estrategia del grupo Eroski y que el objetivo de la empresa es atenderlo “dónde, cómo y cuándo él quiera, poniendo a su disposición todas las facilidades para incrementar su fidelidad a la marca”.

jueves, febrero 04, 2016

Eroski planea abrir 100 nuevos supermercados franquiciados en 2016 : Profesional Retail

Eroski planea abrir 100 nuevos supermercados franquiciados en 2016 : Profesional Retail


Profesional Retail


Eroski planea abrir 100 nuevos supermercados franquiciados en 2016

Eroski continúa con su expansión a través de la franquicia,  con la próxima apertura de un centenar de supermercados franquiciados en zonas prioritarias para la compañía como Andalucía, Madrid, Castilla La Mancha, Extremadura y Levante.

Franquicia EroskiLa empresa de distribución Eroski ha cerrado 2015 con 94 nuevos supermercados franquiciados, lo que supone 36 aperturas más que en el ejercicio anterior. Esta progresión al alza en el modelo de franquicia se produce gracias a la fuerte apuesta que está realizando la cadena vasca por crecer mediante esta fórmula de negocio. El esfuerzo que, según destacan desde la empresa, están realizando para conseguir una buena rentabilidad tanto en el franquiciado como para Eroski ha conseguido que, en solo un año, 94 emprendedores hayan confiado en la cadena a la hora de entrar en el mercado de la franquicia.
Esta nuevas incorporaciones sumadas a la “buena respuesta” del cliente al nuevo modelo comercial ‘contigo’ han permitido a la red de supermercados franquiciados Eroski aumentar sus ventas un 20% en 2015, según señalan fuentes de la compañía.
Sus responsables destacan que parte del éxito se debe al programa de relación con los franquiciados que la empresa desarrolló durante la primera mitad de 2015 y que permite a los emprendedores acceder a formación comercial, servicios y ventajas personalizadas, así como información detallada sobre productos y herramientas para optimizar la gestión de las tiendas. De esta forma, la cadena ha conseguido aportar “aún más valor a la relación con nuestros franquiciados y avanzar hacia un modelo de franquicia con una relación diferente con el emprendedor“, ha asegurado Enrique Martínez, director de franquicias de Eroski.
Para este año, la compañía prevé superar las 100 aperturas, que se ubicarán en enclaves especialmente prioritarios para la enseña como son Andalucía, Madrid, Castilla La Mancha, Extremadura y Levante, una de las áreas más destacadas donde espera abrir 10 nuevas franquicias durante el presente ejercicio.

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domingo, enero 17, 2016

Eroski se aparta del modelo Mercadona | Economía | EL PAÍS

Eroski se aparta del modelo Mercadona | Economía | EL PAÍS

Eroski se aparta del modelo Mercadona
La cooperativa vasca remodela sus supermercados para ofrecer más productos frescos

MARÍA FERNÁNDEZ Madrid 17 ENE 2016 - 00:53 CET

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Supermercado Eroski City en Madrid. / JAIME VILLANUEVA

Hay que tener cuidado al elegir a los enemigos, porque uno termina pareciéndose a ellos, decía Jorge Luis Borges. Eroski transita el camino inverso: no quiere ser reconocida como las exitosas cadenasdiscount, tipo Mercadona, Lidl o DIA. Nada de cajas de cartón apiladas en los lineales con kilos de arroz, nada de pimientos en bandejas de poliestireno, ni calabacines envueltos en celofán.

Ahora que la economía empieza a despegar, la cooperativa vasca llega al ecuador de sus cambios, iniciados en 2013 tras vivir una profunda crisis. El año pasado invirtió 30 millones en remodelar 103 supermercados para potenciar la exposición de productos frescos, tanto hortalizas como carnes y pescados. “En distribución, el foco de crecimiento estaba en la facturación, cuanto más volumen, más saneado estás. Esa era la lógica. Nosotros estamos virando a una estrategia de diferenciación. Parte de la distribución prioriza el precio sobre todas las demás variables de márketing y negocio. Nosotros nos basamos en otras dos: la vinculación con el cliente y la especialización en precios”, señala un portavoz.

Estas modificaciones son un punto de inflexión tras unos años muy complicados para la cadena, que cuenta con 1.500 supermercados y unas ventas de 6.106 millones en 2014 (su ejercicio 2015 termina el próximo 31 de enero). El año pasado cerró un acuerdo con la banca para refinanciar un abultada deuda de 2.515 millones. Este mes necesita cerrar compromisos para desprenderse de 300 millones en activos y cumplir el calendario de vencimientos, para el que ha pedido una prórroga a la banca. “Llegamos al inicio de la crisis con deudas, no con tesorería. Nos quisimos extender como una mancha de aceite pero el mercado, la realidad, cambió en muy poco tiempo”, reflexiona Agustín Markaide, su presidente.

Las tripas del súper

Ventas. En 2014 los centros de Eroski registraron 315 millones de compras por un total de 6.106 millones. En el primer semestre del año pasado su facturación fue de 2.966 millones y su Ebitda de 95,4.

Empleo. Tienen 4.700 proveedores, la mitad en el ámbito local y 33.832 trabajadores. Además de supermercados cuentan con 166 agencias de Viajes, 61 gasolineras, 23 ópticas, 207 perfumerías y 43 tiendas de deporte.

Además del modelo de cercanía en los supermercados, bautizado como “Eroski contigo”, hace poco más de un año idearon una nueva tarjeta de fidelización, y en este tiempo han conseguido 2,5 millones de usuarios. Con ella ofrecen descuentos personalizados, con ofertas segmentadas por tipo de usuario, para terminar con ciertas incoherencias: “Antes una persona sin hijos podía recibir descuentos de pañales. Hacíamos ofertas masivas, de 3x2, en televisión... Ahora tenemos 30.000 ofertas simultáneas, y es el sistema el que envía a cada perfil de usuario lo que le puede interesar”. Big data al servicio del márketing con el que han “transferido”, en la jerga del sector, “un ahorro de 110 millones de euros a los clientes, de los cuales la mitad corresponden a descuentos personalizados en función del perfil de compra”.

Con este nuevo modelo y claves tradicionales que identifican al grupo, como el “semáforo nutricional”, que indica los valores alimenticios de los alimentos bajo su marca, el grupo cooperativo vasco ha fomentado la creación de 442 puestos de trabajo en 2015. De ellos 188 están en tiendas propias y 254 se deben a la apertura de tiendas franquiciadas. Una fórmula, la franquicia, que ha crecido como la espuma y que también utilizan cadenas como DIA, Carrefour o Simply.

Pero el daño económico que provocó su mal calculada expansión, basada en la compra de solares para la promoción de centros comerciales que resultaron fallidos, no se recupera rápidamente, como señala Markaide. “Nuestro plan estratégico se basa en resistir y transformar. La resistencia tiene que ver con hacer frente a los impactos económicos y financieros y con asegurarnos de ofrecer una buena tienda a nuestros clientes, que son los que nos mantienen en el mercado. Es ahí de donde vienen estos cambios”.
Fuerte competencia

En 2016 no abandonarán el pico y la pala. “Terminar con el proceso va a requerir un esfuerzo notable. También pensamos abrir nuevos supermercados en la franja norte de España”. Sin embargo en lugares estratégicos, como Madrid, sólo están presentes a través franquicias, después de desprenderse de una red de 140 centros que ahora están en manos de DIA. Y además, sus competidores no se han quedado de brazos cruzados: Mercadona, la primera cadena de España con una cuota del 22%, se gastó en remodelaciones más del doble (226 millones) y ha abierto 60 establecimientos nuevos en 2015. DIA, por su parte, ha remodelado 100 puntos de venta.

Otra posible vía de crecimiento muestra cifras muy modestas. Las ventas de Eroski en la web, como le ocurre a la mayoría de las cadenas de distribución, rondan el 1% de la facturación total. “No son relevantes en su conjunto, pero sí lo es su crecimiento, del 15% anual”. ¿Tienen miedo a Amazon, que ya distribuye productos de limpieza y alimentación? “Es un fenómeno que hay que vigilar, Amazon ha tenido una penetración muy rápida en un montón de capítulos de gasto familiar, lo que significa que cambia la cadena de valor tradicional por otra que es eficiente. En alimentación creo que la cadena de valor que se sustituye no es más eficiente, ya que hay costes que no cobra a los clientes [como el transporte], y eso no es sostenible”, sostiene Markaide.

Tampoco es sostenible, según las quejas de los ganaderos, que la distribución utilice bajos precios de la leche como reclamo para que el cliente compre otros productos. Pero el problema para Eroski tiene claves distintas. “Los ganaderos hacen muy bien en quejarse, pero entre ellos y nosotros hay otras empresas, nosotros no les compramos directamente. Quienes se quejan del poder de la distribución suelen ser empresas muy potentes. No somos enemigos de las marcas, el 32% de las ventas de alimentación son con nuestra marca, así que necesitamos a los fabricantes”.

La cooperativa, con 33.832 trabajadores, de los cuales 12.015 son socios trabajadores, también ha apostado por diversificar sus negocios, aunque cada rama tiene sus particularidades. Las gasolineras, con el precio del barril actual, necesitan una gran rotación de producto porque ofrecen márgenes muy estrechos. El negocio de viajes, en cambio, se está recuperando y sus tiendas de deportes Forum, que en 2009 sufrían una aguda crisis, llevan ya tres años de crecimiento gracias a un posicionamiento en productos de gama media-alta. En esos espacios comerciales están buscando alianzas: en el turismo las han encontrado con Barceló Viajes.


Solución para los inversores atrapados

La Comisión Nacional del Mercado de Valores ha validado este jueves el folleto de canje de las aportaciones financieras subordinadas que Eroski emitió desde 2002 y que, como las participaciones preferentes de las cajas, dejaron atrapados a miles de inversores. Las cerca de 30.000 personas que compraron participaciones perpetuas de la empresa han conseguido una rentabilidad de entre un 3,7% y un 2,2%, pero no pueden recuperar el dinero invertido ante lo limitado del mercado “secundario”, de estos títulos. La empresa ofrece ahora cambiar el 55% de su valor por bonos a 12 años con un interés de Euríbor más 3%. Del resto abonará un 15% del valor nominal y los inversores asumirán una quita del 30%. La empresa ha abonado 332 millones en intereses.


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sábado, diciembre 26, 2015

Mercadona consolida su liderazgo frente a Dia y Carrefour



DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO

expansion.com

Mercadona consolida su liderazgo frente a Dia y Carrefour





POR A. ANTÓNMADRID Actualizado: 25/12/201520:06 horas

gran consumo/ El gigante valenciano de distribución eleva su cuota más de un 50%desde el inicio de la crisis, hasta conquistar casi el 23% del mercado.

El gigante de la distribución Mercadona reafirma su liderazgo con una cuota de mercado que ya representa, prácticamente, la cuarta parte del sector de la distribución.

Según los últimos datos publicados por la consultora especializada en consumo Kantar Worldpanel, el grupo valenciano cuenta con una cuota de mercado del 22,7%, superando las ventas conjuntas de tres de sus grandes competidores:Dia, Carrefour y Auchan.

La cadena de supermercados que preside Juan Roig ha aumentado su volumen de ventas sobre el total del mercado en un 50% desde el inicio de la crisis. En 2008 contaba con una cuota del 15%, según cifras de la citada consultora.

Mercadona es, por tanto, líder de un sector que se caracteriza por un elevado grado de concentración, dado que los seis principales grupos de distribución del país aglutinan un 53,2% del mercado de alimentación, droguería y perfumería (ver gráfico).
Ritmo de crecimiento

Aunque la posición de liderazgo en el mercado de Mercadona es incuestionable, su ritmo de crecimiento ha perdido fuelle en el último año. De hecho, entre noviembre de 2014 y el mismo mes de 2015, su cuota cede ligeramente, hasta perder una décima.

Por contra, Dia y Carrefour han ganado posiciones. Grupo Dia -que concentra las enseñas Dia, El Árbol, La Plaza y Clarel- es el segundo grupo en España con una cuota de mercado del 8,7%, siete décimas que en noviembre del año pasado. Le sigue de cerca el francés Carrefour que, con un volumen de ventas equivalente al 8,4%del total del sector, ha ganado dos décimas de cuota en 12 meses.

Entre los grupos que han perdido terreno en el último ejercicio figura Eroski, con una cuota actual del 5,9% (en 2014 contaba con un 6,4%), tras haber vendido en abril de este año 144 supermercados a Dia en la Comunidad de Madrid, Andalucía, Extremadura, Castilla y León y Castilla-La Mancha.

Por su parte, Lidl destaca al registrar un crecimiento de cinco décimas, pese a contar con una cuota más moderada en España del 3,7%.
Tendencia

Florencio García, Retail&Petrol Sector Director de Kantar Worldpanel, señaló en un reciente informe que "la concentración de la distribución en España es cada vez más evidente, y no solo los grandes grupos, sino todo el sector sigue creciendo a costa del canal especialista".


El experto considera que "la batalla por los frescos es cada vez más intensa entre los principales distribuidores, por lo que ganar cuota en esta sección es cada vez más difícil. Así que, aunque la gestión de estos productos sigue estando en el centro de sus decisiones, cada operador está encontrando su propia fórmula para atraer a un consumidor cada vez más preocupado por la calidad y la comodidad, y menos por el precio".
Un gigante con ingresos de 20.000 millones

El líder de la distribucón Mercadona facturó en 2014 20.161 millones de euros, situando su beneficio neto en 543 millones de euros, un 5% más que en el ejercicio anterior.


Las ventas por volumen del grupo que preside Juan Roig ascendieron hasta los 10.103 millones de kilos y litros (kilitros), en un año en el que 4,9 millones de hogares realizaron compra en los supermercados del grupo valenciano.

Mercadona alcanzó en este periodo una cifra de inversión récord de 1.155 millones de euros, de los que 655 millones fueron destinados a la apertura de 60 centros, y otros 500 millones corresponden a inversiones realizadas por los fabricantes interproveedores.

El grupo pone el foco en la transformación digital, materializada en un Centro de Proceso de Datos, al que ha destinado un presupuesto de más de 120 millones.

Cuenta con 74.000 trabajadores en plantilla.

viernes, junio 26, 2015

EROSKI Y DIA SE UNEN | retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO



EROSKI Y DIA SE UNEN | retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO



EROSKI Y DIA SE UNEN


Ayer se publicó en los medios una noticia que supondrá grandes cambios estratégicos en la gran distribución española. Y me interesa mucho este caso pues creo que es absolutamente trasladable a otros sectores del retail, en los cuales tiene sentido que ocurran movimientos de esta naturaleza.

EROSKI y DIA acaban de firmar un acuerdo de cooperación para negociar conjuntamente con los principales proveedores del sector en España . Entrarán todas las familias, salvo los frescos tradicionales y los productos locales de proximidad.

El acuerdo se limita a la gestión conjunta de compras, pero ambas empresas han comunicado que llevarán políticas comerciales independientes. Aparentemente se podría pensar que esto es la conformación de una central de compras, pero ambas empresas desmienten este término…. Esperemos a ver cómo se desarrollan estos movimientos.

Es un movimiento, es un movimiento más en la tendencia a la concentración en el sector de la Gran Distribución. Y desde mi punto de vista esta “unión” está claramente enfocada a plantar cara a Mercadona y Carrefour. Juntos facturan casi el 50% del total del mercado español). Con este acuerdo, se compraría aproximadamente para 5.600 tiendas (fuente cinco días) frente a las 1520 de Mercadona. Pero si comparamos facturación vemos que esta unión da lugar a una facturación en 2014 de ambas empresa de algo más de 11 mil millones de euros, frente a los más de 18 mil millones de Mercadona.

Vemos otros movimientos, como al principio de año, por el cual Euromadi y la Central de Compras de Auchan España firmaron un acuerdo para la negociación de las marcas propias del Grupo Auchan en España (Alcampo y Simply),

Por otro lado los pequeños operadores (Ahorramas, Hiper Usera o E.Leclerc) vienen concentrando esta fuerza de compra a través de centrales como como Euromadi o IFA realizando los pedidos a los proveedores a través de esas centrales

Les anexo los grandes macrodatos de estas tres empresas:



SUPERMERCADOS DIA. CUENTAS CONSOLIDADAS 2014

DIA presentacion-de-resultados-2014

EROSKI. RESULTADOS CORPORATIVOS 2014

Eroski S. Coop. 2014 Individual y Consolidado (1)

Pero esto no es nuevo, en Europa ya han sucedido una serie de movimientos en esta línea dentro del sector. Y aventuro que podrán suceder más en el futuro

Mercado italiano:

https://webgate.ec.europa.eu/multisite/ecn-brief/en/content/ica-accepts-commitments-supermarkets-halt-purchasing-alliance-retail-sector-0

Unión interpaises Europeos

http://uk.reuters.com/article/2014/02/14/retail-europe-alliance-idUKL5N0LJ1PP20140214

Bélgica & Francia

http://www.progressivegrocer.com/industry-news-trends/national-supermarket-chains/delhaize-joins-european-buying-alliance

Laureano Turienzo

miércoles, noviembre 06, 2013

Cuando las marcas no dan en el blanco

La marca blanca se ha hecho ya con el 40% del gasto de las familias en la cesta de la compra. La crisis ha servido a las grandes cadenas de distribución a desplazar del lineal a la marca de los fabricantes. Los Mercadona, Dia, Carrefour, Eroski o Alcampo se han convertido en un quebradero de cabeza para las marcas de toda la vida. Entre estas cinco cadenas de distribución concentran casi el 43% del gasto de las familias.
Pero aun siendo un factor clave, el precio no ha sido la única causa de esta invasión silenciosa. Las mal llamadas marcas blancas son desde hace tiempo una marca más, con todas las de la ley. Han sabido transmitir al consumidor un mensaje imbatible basado en la ecuación calidad/precio. Más allá de otro tipo de prácticas más o menos éticas, las grandes superficies han dejado hoy en fuera de juego a no pocas marcas históricas.
Sin embargo, creo que nuestras marcas de siempre están a tiempo de recuperar el terreno perdido. Algunas ya han abanderado una especie de intifada para recordar a los que un día fueron sus clientes que ellas invierten en I+D y que incluso rebajan los precios pero no la calidad. Aún así, parece que estos argumentos no han terminado de calar y estas marcas necesitan cambiar de estrategia. No basta con bombardeos publicitarios o las temporadas de rebajas.
Desde 1000friends somos unos convencidos de un sumando que podría aportar a las marcas un valor diferencial: I+D+RS. Es decir, la Responsabilidad Social. Está comprobado que una marca que invierte en ser socialmente responsable es percibida con mejores ojos por el consumidor. El 88% de los consumidores piensa que las empresas deberían tener participación activa en la solución de los problemas sociales. Además, a igualdad de precio y calidad el 73% de los consumidores escoge una marca comprometida socialmente.
Ser una marca socialmente responsable no puede convertirse en un bote de humo o en algo obligatorio. Si no te lo crees, si no hay compromiso, el consumidor –que no es tonto– lo detecta. Ahora son los ciudadanos los agentes activos de una nueva revolución, en parte provocada por las redes sociales. Lo que antes decidían las empresas o las instituciones que era bueno para los ciudadanos, ahora son los ciudadanos los que obligan a las empresas a hacer lo que ellos quieren. Ellos son los que tienen el mando.
Y algo mal se debe estar haciendo para que el 80% de los consumidores afirme en las encuestas que no se cree los mensajes de publicidad social y ecológica de las marcas. Si no generas credibilidad y compromiso, estás más cerca de convertir tu marca en un muerto viviente.
Estamos ante una tarea que exige un compromiso real por parte de los altos ejecutivos de las empresas. Las marcas deben ser conscientes de que el cortoplacismo en RSC no sirve. Los grandes proyectos se construyen a medio y largo plazo. Pero una vez que una marca se ha hecho con un territorio social ya será muy difícil desplazarla. Entre otros muchos destacaría el caso exitoso de Dove y su campaña Mujeres reales. Aquí uno ve un compromiso real, que además conlleva beneficio económico, en ventas, para la marca. Pero también está la marca de zapatillas TOMS, que ha sabido hacer de la solidaridad su mejor arma de ventas. O Nestlé en la India con la creación del Grameen Bank o la misma empresa social de La Fageda en Cataluña, una cooperativa de personas con discapacidad que se han hecho un hueco en el mercado de los lácteos sin invertir un euro en publicidad.
No estamos hablando de hacer obras de caridad, no. Estamos convencidos –y está comprobado– que si eres socialmente responsable en el tiempo, al final no sólo logras beneficios sociales sino también empresariales. Pero hay que creérselo y hay que apostar por ello. Porque, al final, lo que importa es cómo te vean desde fuera y no cómo crees que eres visto.
Compruébalo y si eres una marca consecuente y honesta, los resultados no tardarán en llegar. ¿Nos apostamos algo?

Gabriel González-Andrío es director de 1000friends Madrid