Por qué las marcas deben apostar por una estrategia de marketing más minimalista

Por qué las marcas deben apostar por una estrategia de marketing más minimalista




Por qué las marcas deben apostar por una estrategia de marketing más minimalista

Publicado por Redacción en Estrategia hace 14 minutos
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Si se le preguntase a un consumidor sobre las estrategias que las marcas siguen para conectar con ellos, posiblemente se inclinaría por una cuestión. Casi seguro que el consumidor señalaba que las marcas están intentando hacer que sus mensajes lleguen sea como sea a ellos y que optan por la estrategia de repetir hasta aburrir para posicionar lo que quieren decir. O, lo que es lo mismo, los consumidores señalarían que las marcas tienden a ser especialmente pesadas y especialmente repetitivas si lo que quieren es hacer llegar sus mensajes.

En parte, tienen razón. Las marcas han estado usando de forma reiterativa en los últimos tiempos (y en los no tan últimos) la estrategia de optar por reiterar el mensaje una y otra vez como herramienta para posicionar lo que quieren decir. La cuestión de fondo es que, dado que cada vez hay más y más mensajes publicitarios, los consumidores tienen cada día más difícil el escuchar el mensaje de la marca, lo que obliga a ser mucho más intenso a la hora de lanzarlo para que al menos alguna vez se cuele. Por otro lado, se espera que, aunque esté como rumor de fondo, el escuchar una y otra vez algo hará que algo llegue a quedar en la memoria del consumidor.

Pero ¿es esta una estrategia realmente acertada o están errando las marcas en su apuesta por el ruido de fondo y la repetición constante de sus mensajes corporativos? Los consumidores parecen bastante hartos de todo este boom de publicidad y, sobre todo, de encontrarse publicidad en todas las esquinas. De hecho, no hay más que ver lo que está ocurriendo en internet para comprenderlo. Los consumidores no paran de quejarse de que hay demasiados anuncios (y algunos, como el retargeting, demasiado reiterativos y 'pesados') y algunos han incluso empezado a tomar cartas en el asunto eliminando la publicidad vía adblocker.

No solo las quejas de los consumidores invitan a pensar sobre este tema, sino que además también los expertos apuntan a que las marcas deberían reflexionar sobre lo que están haciendo y sobre cuál es el camino al éxito en el nuevo terreno en el que tienen que moverse. ¿Han cambiado ya tanto los consumidores que la publicidad masiva ha dejado de realmente funcionar con ellos? ¿Tienen que ser las marcas capaces de encontrar una nueva manera de posicionarse y de conectar con los potenciales clientes? En la estrategia publicitaria del mañana, las marcas podrían verse obligadas a ser simplemente más minimalistas. Como diría Coco Channel, menos es más.
Una estrategia minimalista

No solo Channel pensaba en lo minimalista como clave para el éxito. También lo hacen los analistas de Forrester. Según una de sus previsiones, en 2017 la estrategia de marketing debería pasar de las estrategias basadas en la cantidad a las centradas en la calidad. Es decir, en vez de lanzar muchísimos anuncios porque algo caerá, las marcas tendrán que centrarse en mejor la experiencia, la calidad y la relación entre el mensaje y el receptor.

¿Cómo será el futuro?

Las marcas tendrán que pasarse a los anuncios de calidad. En vez de hacer campañas masivas, tendrán que trabajar para posicionar menos mensajes, pero mucho mejores, lo que hará por un lado que los precios suban y que, por otro, se exija que se reduzca el inventario. Esto es, en vez de posicionar anuncios en cada esquina posible de los medios de comunicación, las marcas exigirán menos espacios publicitarios en los medios, pero de mejor calidad.

De forma indirecta, se mejorará la segmentación y la tecnología detrás de esos anuncios, ya que con menos oportunidades será mucho más importante llegar al consumidor que toca.

Por supuesto, en este nuevo escenario los datos serán vitales. Los analistas creen que las marcas tendrán que mejorar la calidad de los datos de los que disponen (o asegurarse de que tienen muchos buenos datos) para ser capaces de ofrecer los anuncios que tocan y a quien toca.

¿Cómo afecta la estrategia competitiva las decisiones de precios? - YouTube

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Por Nicolas Restrepo

Todo lo que el Big data puede averiguar sobre los consumidores y ellos ignoran

Todo lo que el Big data puede averiguar sobre los consumidores y ellos ignoran






Todo lo que el Big data puede averiguar sobre los consumidores y ellos ignoran

El Big data ha hecho posible que las marcas conozcan cada vez mejor a los consumidores, hasta un punto que va muchas veces mucho más allá de lo que los propios consumidores esperan o imaginan
Publicado por Redacción en Tecnología hace 3 horas
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Hace unos años, un padre llegó a una de las tiendas de una cadena de hipermercados en estado de máxima indignación. No es difícil imaginárselo haciendo llamar al encargado y señalando con gran enfado todo lo que pensaba de la empresa en cuestión. La causa de su enfado estaba en que la cadena de hipermercados había mandado a su hija adolescente un envío publicitario dando por hecho que estaba embarazada y haciendo una captación para convertirla en todos esos productos que necesitan las 'nuevas mamás' y que son material para tantas acciones de las marcas (las mujeres embarazadas son uno de los targets más valiosos para las compañías). ¿Por qué la cadena había realizado el envío? La causa estaba en los hábitos de consumo que esa compradora estaba teniendo últimamente y que eran justamente los que tenían las mujeres embarazadas. Cruzar su información con la información que la marca tenía chivaba que tenían que ofrecerle esos datos, aunque el padre no podía comprender cómo habían cometido ese error. Lo cierto era que la marca no había cometido error alguno y que la adolescente en cuestión estaba realmente enfadada. No se lo había dicho aún a sus padres, pero no se le puede mentir al big data.

El caso pasó de la curiosidad y de un mal día en el trabajo para quienes tuvieron que escuchar las quejas del padre a uno de los ejemplos siempre recuperados cuando se habla del big data y de lo que las marcas son capaces de saber ya de sus consumidores.

Otro de los ejemplos que se suelen incluir en este listado, y otra de las historias que se suelen recuperar cuando se habla del poder de la información en el mundo actual, es el de la mujer que decidió ocultar su embarazo a las marcas. Como no quería convertirse en un target publicitario y como no quería que le sirviesen publicidad especial (repitamos: es la publicidad más cara de la red), decidió jugar al gato y al ratón con las herramientas de seguimiento de las marcas. Cookies, redes sociales o extractos de consumo e historiales de navegación fueron combatidos de forma activa. La mujer en cuestión no tuvo que irse a navegar a la deep web, pero poco le faltó. Tuvo que crearse cuentas alternativas, comprar online usando muchos, muchos y muchos más trucos o navegar usando navegadores minoritarios centrados en proteger la privacidad de los consumidores.

Sus dos historias son una especie de punta del iceberg que demuestran el poder de los datos y el poder del big data, al tiempo que descubren que lo que las marcas saben de los consumidores es cada vez más y cada vez mayor. Es una frase que podría usarse posiblemente en todo reportaje sobre el big data, pero no por ello deja de ser menos cierta y es que el big data ahora mismo hace que las marcas tengan el poder de conocernos mejor que nuestros padres. Porque puede que una madre no sepa que regalar a sus hijos adultos cuando llega Navidad o sus cumpleaños y se queje amargamente de ello, pero ese problema nunca lo tendrá Amazon. Su algoritmo ha estudiado tan bien lo que se hace en la web y lo que los consumidores quieren y no quieren que no solo es capaz de recordar lo que se quería comprar y no se ha hecho o mandarnos a un frenesí de clics en productos relacionados sino que además es tan capaz de adelantar lo que despierta el interés que incluso podría saber lo que se va a meter en la cesta de la compra antes de que se haga (y por ahí van ya los tiros)


Todos es una fuente de datos

Y es que cada vez las marcas cuentan con más y más información sobre el consumidor y con más y más información más específica y más concreta, información que podría convertirse en un elemento de valor a la hora de trazar la estrategia de la marca y que por ello las empresas acumulan. Los datos son la clave para triunfar en el presente y mucho más en el futuro inmediato y las fuentes de información son cada vez más y más variadas.

Las redes sociales saben con quién se habla realmente e incluso cuáles son los perfiles de esos amigos que se cotillean de vez en cuando, así como lo que se dice que gusta y lo que realmente nos gusta. Los smartphones son unos chivatos que acumulan información sobre donde se está y a donde se va, pero también sobre lo que se busca, sobre las direcciones que se quieren encontrar (o las veces que nos perdemos y echamos mano desesperada de los mapas online) o a qué dedicamos esos momentos de ocio en la parada del autobús o en el metro.

De hecho, las apps son elementos que lo saben ya todo de sus usuarios. Según apuntaba un reciente estudio, las apps son capaces de saber desde el género del consumidor hasta su estatus parental o el grupo de edad e incluso, forzándolo un poco más, sus ingresos, sus intereses en política o si están o no casados, partiendo simplemente de lo que hace el consumidor y los datos asociados a las diferentes redes de anuncios y a los comportamientos asociados.

Pero las fuentes de datos no son solo las nuevas herramientas y los nuevos entornos sino que elementos que llevan funcionando años e incluso décadas son grandes minas de información. Las tarjetas de crédito y sus historiales de compra dicen muchísimo sobre los consumidores, lo mismo que las tarjetas de fidelización de los supermercados. No se trata solo de que la marca te mantendrá como un cliente fiel gracias a los descuentos sino que además será capaz de saber qué vas a querer gracias al hecho de que cada vez que compras pasas tu tarjeta. El cupón con un descuento para aquella marca de champú no es azar. Es ingeniería de datos.


Todo lo que saben de ti (y tú no sabes)

Esto ha hecho que las marcas conozcan cada vez mejor a los consumidores, hasta un punto que va muchas veces mucho más allá de lo que los propios consumidores esperan o imaginan. El hecho de que cada vez se usen más elementos conectados, el hecho de que cada vez se den más datos y el que cada vez sea más fácil cruzar información de unos y de otros hace que en realidad conectar con unos y con otros sea cada vez más y más sencillo. Para las marcas, es cada vez menos complicado saberlo todo sobre uno e ir más allá de lo que el consumidor posiblemente espera.

Así lo han demostrado en un artículo en Forbes, en el que han hecho un listado con las cosas que las marcas ya saben de los consumidores gracias al big data y que posiblemente los consumidores no son conscientes de que es posible sabe. El listado es amplio y es variopinto. Así, Facebook es capaz de saber el momento en el que se va a romper una relación sentimental y también si el amor va a ser o no 'verdadero'. No es el único momento de tensión vital que se puede predecir. Una compañía de recursos humanos desarrolló un algoritmo que adelanta cuando van a dejar el trabajo los empleados y sobre todo qué empleados es más probable que lo hagan. También es posible saber qué consumidores son más fiables a la hora de pagar créditos y cuáles no lo son y, mucho más específico, quién puede cometer un crimen o no (las policías de algunas ciudades ya emplean el big data para predecir pautas de criminalidad y zonas calientes).

Y, sin duda, las compañías saben qué productos es más probable que se compren o no. Al fin y al cabo, es lo que hace Netflix. Sus series están diseñadas para gustar: usan los datos para detectar tendencias y ofrecer lo que sus espectadores estaban llamados a querer ver

Cómo aplicar la Fuerza Modelo Cinco en el comercio al por menor | Chron.com

Cómo aplicar la Fuerza Modelo Cinco en el comercio al por menor | Chron.com

Cómo aplicar la Fuerza Modelo Cinco en el comercio al por menor

por Leigh Richards, Demand Media

El cinco fuerzas de modelo es una herramienta de trabajo que se puede utilizar para identificar los posibles impactos, tanto buenas como malas.

El cinco fuerzas de modelo es una herramienta desarrollada por Michael Porter de la Harvard Business School en 1979 que se utiliza a menudo por las empresas durante el proceso de planificación estratégica, junto con las FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para identificar tanto las fuerzas internas y externas que en la actualidad, o tener el potencial de impacto de la empresa en ambos sentidos positivos y negativos. El modelo está diseñado para proporcionar un enfoque paso a paso para que una empresa de considerar las cosas en el medio ambiente que pueden impactar en ambos sentidos positivos y negativos - la competencia, productos relacionados, proveedores, clientes y lo fácil que puede ser para los demás para entrar en el negocio.

Paso 1

Identificar la competencia. Cada negocio tiene competidores.Considere todas las opciones alternativas a sus clientes tienen además de usted. Si usted opera un servicio de limpieza en seco, ¿qué otros servicios de limpieza en seco están en su área de mercado? Cuales son sus fortalezas y debilidades? ¿Qué sabe usted acerca de sus estrategias de negocio y público objetivo? ¿Cómo se compara a ellos en términos de los servicios ofrecidos a sus clientes deseados?

Paso 2

Identificar sustitutos de su producto o servicio. Un servicio de limpieza en seco, por ejemplo, consideraría lavando ropa en casa como un sustituto. Un producto sustituto o servicio representa todo lo que un cliente puede elegir más de lo que tiene que ofrecer, incluyendo los servicios o productos que en la actualidad, o pueda, tomar su lugar en el futuro. Como ejemplo, considere cómo la industria de alquiler de películas en cinta de vídeo ha cambiado en los últimos años a través de la llegada de los DVD y los servicios en línea.

Lectura relacionada: Modelo de Negocios para un empuje Italian Ice Cesta

Paso 3

Considere el poder de los compradores. Los compradores tienen el poder, con la celebración de algunos compradores más poder que otros. Una pequeña empresa de consultoría, por ejemplo, con sólo unos pocos clientes grandes se encuentra en una posición de riesgo. Si uno solo de esos clientes decidieron ir a otra parte, la consultora podría no ser capaz de sobrevivir. En cuanto a su mix de clientes en términos de cuánto tiempo han estado con usted, cuánto compran y qué nivel de impacto cada uno representa a su empresa puede ayudar a enfocar sus actividades de manera más específica en atraer y retener la combinación adecuada de los clientes.

Paso 4

Considere el poder de los proveedores. Un negocio & # 039; proveedores pueden ejercer una importante cantidad de poder sobre ellos si el costo o la disponibilidad de la oferta cambia de repente. ¿Hay suministros que se requieren para la producción o la entrega de sus productos o servicios que representarían un riesgo importante para usted si el suministro cambió de repente? ¿Qué haría usted si eso sucediera? ¿Qué podría hacer ahora para minimizar la posibilidad de que el riesgo?

Paso 5

Considere las barreras de entrada. Cada negocio está en riesgo de adquirir nuevos competidores, pero algunas empresas son más inmunes a los riesgos que otros. Un negocio que produce un producto propietario basado en una patente única que es difícil de replicar disfrutarán barreras significativamente más altas a la entrada de un puesto de hamburguesas, por ejemplo. Teniendo en cuenta lo que tiene que ofrecer, lo difícil sería para un competidor que surja?

Referencias (2) 

• QuickMBA.com: Porter & # 039; s de las cinco fuerzas de modelo
• Herramientas de la Mente: Porter & # 039; s de las cinco fuerzas

Recursos (1) 

• "Marketing Con el fin en mente"; Lin Grensing-Pophal; 2010

Sobre el Autor

Leigh Richards ha sido un escritor desde 1980. Su trabajo ha sido publicado en "empresario", "mujer completa" y "Toastmaster", entre muchas otras publicaciones comerciales y profesionales. Ella tiene una licenciatura en psicología de la Universidad de Wisconsin y una Maestría en Artes en la gestión organizacional de la Universidad de Phoenix.

Créditos fotográficos

• imagen de la empresa de Peter contrata Imágenes de Fotolia.com

América Retail – Las 5 Fuerzas de Porter: Clave para el Éxito de la Empresa

América Retail – Las 5 Fuerzas de Porter: Clave para el Éxito de la Empresa





Las 5 Fuerzas de Porter: Clave para el Éxito de la Empresa

27 DICIEMBRE, 2015 0






Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia.

Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter. Hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier negocio sea competitivo.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.



Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter
Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.

La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Según su propio creador, Michael Porter, él nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.

Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más bajo que te sea posible.

Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.

La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.

El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas existo si vendes algo que todos venden.



Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter
¿Cómo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado.
¿Cómo deben ser?
Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.
Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.
¿La implementación?

Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.
En este punto, también hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.

Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se quedan con recursos insuficientes.

La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.


Porter garantiza el éxito si

:

Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder seguir adelante con ello.
Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con la administración adecuada.
Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.


¿Qué son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento.



Imagen de Michael Porter. Por: World Economic Forum desde Flickr

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan de cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.
¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?
La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van consumir una sola vez.
Amenaza de ingresos por productos secundarios.
La rivalidad entre los competidores.
¿Cómo se usan?

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con productos similares en el mercado.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.

Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :
La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.
Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.
Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de precios en general.
Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.

Esta rivalidad da como resultado:
Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
Que el mercado se sature
Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.
¿De qué sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la economía de hoy.
¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo y están pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de Porter

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este es uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com/

¡Enorme aprendizaje! | Loypro

¡Enorme aprendizaje! | Loypro




¡Enorme aprendizaje!

Publicado el 31/10/2014por Juan Carlos Viela

La historia que sigue es una consecuencia más del artículo Amores que matan. Lo que cuenta vale perfectamente como apéndice al artículo Tres cuentos sobre logística y ser ésta el cuarto.

Conocí una empresa donde los problemas eran, entre otros, saturación de almacenes, mermas, exceso de inventarios, sobreproducción, faltantes, pedidos incompletos aún con existencia, pasillos saturados y constante renta de espacio externo. Las negociaciones de compra excesivas, brutales y sin posibilidad de cancelar, habían sido autorizadas por Ventas y Dirección General. Los costos de distribución se subían por las nubes y el descontrol en la gestión de inventarios era terrible.

En gran parte era una herencia recibida. Se logra disminuir costos, que era de lo que se trataba, modificar algunos procesos en almacenes, tráfico y transportes. Se reduce notablemente el costo de distribución en varios puntos. Era un excelente resultado.

Los Gerentes de Logística entendían que no era suficiente, solo un buen inicio. La solución estaba en incrementar las ventas y reducir inventarios, optimizar pronósticos y modificar la planificación, y trabajar los volúmenes de producción tradicionales en lotes mínimos para no saturar espacios. El panorama era el siguiente:
Ventas empeñada en incrementar producción, sin tener idea de su lead time.
Producción negándose a parar sus líneas, porque bajaría su productividad.
Mercadotecnia no podía o no quería implementar un esquema de promociones y remates que ayudaran a ventas, agilizar la salida de producto terminado, o minimizar producto próximo a caducar. Además, Contraloría no tenía idea de los costos.
Recursos Humanos había despedido a los principales vendedores; sus percepciones eran altas y afectaba a su presupuesto nominal. Los vendedores se llevaron a sus clientes. También se disminuyó la plantilla de personal en general y en áreas de logística, obedeciendo al presupuesto nominal, no a funciones, responsabilidades o experiencia.
Contraloría obsesionada en buscar culpables y señalarlos, pero sin ofrecer costos ni parámetro alguno. Cualquier proceso donde entraba se veía entorpecido.

Se producen cambios en la estructura de la empresa y en el proceso de toma decisiones. Se impone y se entrega todo el poder a un experto, quien, con su método de planeaciónsalvaría a la empresa. El reportaba a dos directores de Logística y ambicionaba desde el inicio ser el director. Su primera decisión: ampliación de almacén. Otros proponían incrementar ventas, reducir niveles de inventario, aumentar la rotación en un 50%, optimizar estanterías y racks, aumentar capacidad de almacenaje con mínima inversión y técnicas de manejo de materiales, efectuar reacomodos, modificar el layout y aumentar espacios.

Se impuso la postura del gurú, ampliar almacén al mínimo costo, según su propio criterio y secundado por su reducido equipo de leales trabajadores. Los productos requerían refrigeración y, para ahorrar, no la incluyó en andenes, cortando la cadena de frío. Los racks y pasillos del nuevo almacén correspondían a un esquema tradicional y en nada respondían a los procesos de rotación y agilidad del picking.

Obvio: el almacén se llenó en unas semanas. ¡Ya se había ahorrado la renta de espacio externo!.

El gurú se había establecido brevemente como el salvador de la empresa, con ventas a la baja, clientes importantes perdidos y niveles de servicio en caída.

Su infalible sistema de planeación, a nadie convenció, no fue aplicado en los pronósticos y planes de producción; deshecha su principal carta de presentación.

Las diferentes áreas señalaron a Logística como la gran culpable, el patito feo de la organización. El gurú empezó a cortar cabezas, primero las de los Gerentes de Logística, uno a uno, hasta que desapareció la Dirección y sus Gerencias. ¡El gurú con un par de personas levantaría la empresa!. Resultado: a los pocos meses la empresa va a la quiebra y es comprada por un gigante, que despidió al experto.

A distancia se ve con honestidad que todos tuvieron algo de culpa. Estaban involucrados, pero no existió un guía, ni ninguna estrategia ni estratega con visión de negocios. Los de Logística no fueron escuchados, por más cifras y datos puestos en la mesa. La lucha se centró en ejercer el poder en cada Dirección, en que cada Director llegara a sus metas de presupuesto bajo cualquier costo. La incompetencia de un Director General para alinear un negocio fue la pauta.

Mi punto es que no existe un solo área capaz de salvar una empresa bajo estas circunstancias. El trabajo en equipo es vital. Allí, cada quien trató de salvar su pellejo con resultados individuales. No se quiso ver que solo uniendo esfuerzos, de manera colaborativa, se podría sacar adelante la empresa.

La Logística siempre estará en el ojo del huracán. Es un área vital, sumamente dinámica y requiere de trabajo en equipo.

Esta historia me hizo aprender en un nuevo campo sobre la ambición humana, la lucha de poderes, la traición, el liderazgo mal ejercido, la toma decisiones viscerales. Pienso que no ha sido un fracaso para quien lo vivió, sino que tuvo la gran oportunidad de aprender. ¡Enorme aprendizaje!.

Armando Carmona es profesor en la UAEM mexicana, en donde imparte su magisterio y traslada su experiencia del mundo real a los futuros licenciados en Logística.arcarmona5@hotmail.com

Creatividad, Innovación y Cambio (Design Thinking)

Creatividad, Innovación y Cambio (Design Thinking)




Creatividad, Innovación y Cambio (Design Thinking)

POR: ENRIQUE FLORIDO

28 de nov. de 2015

"Marketing e Innovación son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos."

Peter Drucker

Hace unos días, tuvimos la excelente oportunidad de participar en la tercera versión del e-xperience 2015, realizada en la ciudad de Manizales. Como muy acertadamente lo mencionó el Alcalde en su discurso de inauguración, Manizales se está convirtiendo en el “Silicon Mountain” de Colombia.

Fue muy gratificante, como manizaleño, el conocer la cantidad de iniciativas tecnológicas que se han desarrollado en los últimos años, y las que se siguen desarrollando con el aval de la alcaldía de Manizales. Igualmente gratificante, ahora como colombiano, fue el conocer la gran cantidad de innovaciones tecnológicas que a nivel de gobierno se vienen implementando. Iniciativas como la “Migración del Gobierno en la Nube”, la “Carpeta Ciudadana”, “Open Data”, entre otras, son muestras de los avances que en materia de innovación tecnológica ha tenido el país en los últimos años.

No obstante, la innovación no proviene exclusivamente de la tecnología, como se observó permanentemente en el evento. La tecnología como foco de desarrollo de la innovación, es una tara colombiana. Así como la tara de creer que la creación de valor para las empresas, a través de la innovación, proviene de la perfección en los resultados, y no desde los errores mismos del proceso de innovación. No por nada, se han acuñado metodologías como Intelligent Fast Failure (IFF) del Dr. Jack V. Matson, Professor at Penn University, donde el objetivo es moverse rápidamente de las ideas al conocimiento a través del adecuado manejo de pequeños errores.

Consecuentemente, las empresas manizaleñas carecen de innovación, al punto que no han entendido que la innovación es un proceso. Hace un par de años fui contratado para crear el Departamento de Marketing e Innovación de una empresa local, y a la semana ya querían ideas innovadores. Años atrás, cuando hablar de innovación era como hablar en arameo, creamos para otra empresa local, un proceso de gestión de innovación, que en su momento asimilamos a un proceso de intra-empresariado; pues no funcionó por falta de apoyo de la alta gerencia. Esto demuestra que, en nuestras empresas, todavía no existe cultura de la innovación.

Sin embargo, si en Manizales llueve, en Medellín, ciudad que se ha apropiado el título de la innovación, no escampa. Reporta Juan Felipe Sierra Suárez del Colombiano.com, desde el Innovation Land 2015, que se está realizando en Plaza Mayor (Medellín), que; “Al mostrar resultados en innovación es donde se rajan las empresas paisas. Por eso se deben concentrar en la ejecución para no quedarse solo como portavoces de un discurso”

Entendiendo que la innovación es un proceso, y que además se debe crear cultura de la innovación, entonces lo primero que debemos hacer al interior de las empresas es crear una estructura para la innovación. Siempre se ha pensado que la estructura limita la creatividad, pero estudios recientes han demostrado la existencia de lo que han denominado “La Paradoja de la Estructura”.

Uno de los estudios que citan los gurúes de la innovación, se refiere al realizado con estudiantes de preescolar en las escuelas (http://www.asla.org/awards/2006/studentawards/282.html ). En el mencionado estudio, dos grupos de estudiantes se separaban, y uno de los grupos jugaba en un terreno delimitado por una cerca, y el otro en un terreno de tamaño similar, pero abierto. Al intercambiar los grupos, los estudiantes que el día anterior habían jugado en el área con la cerca, y ahora lo hacían en un área abierta, nunca se extendieron más allá de una cerca mental que tenían, e incluso se mantenían cerca del centro del terreno. Aquellos que jugaban ahora en el área con cerca, y que antes lo hicieron a campo abierto, trataban de mantenerse dentro del límite de la cerca. A esto llamaron, “La Paradoja de la Estructura”.

“La Paradoja de la Estructura” sugiere que si no hay límites (no estructura), se debería maximizar la habilidad para crear, pero la realidad es que no es así, y que se necesita algún tipo de estructura. Esto explica porque en ausencia de estructura existen dos (2) limitantes de la innovación:
Miedo: Sin una cerca, sentimos miedo para explorar más allá de ciertos límites. La cerca provee los límites para saber que dinero invertir, cuanto tiempo utilizar, cantidad de recursos a disposición, que tanto riesgo asumir, etc. Sin límites (cerca), generalmente nos prevenimos para apropiar los recursos.
Dispersión: Sin un límite (cerca), nuestra mente divaga en muchas direcciones, y los recursos son dispersados sin resultados palpables. Nos dejamos llevar por las distracciones, lejos del verdadero valor de los problemas a resolver con la innovación.

Cuando hablamos de estructura, nos referimos fundamentalmente a recursos (dinero, tiempo, personas, espacios, etc.), y metodología. En lo que respecta a recursos, no hay mucho más de que hablar, no así acerca de la metodología.

La metodología general y más abiertamente aceptada es la ideada por el Institute of Design at Stanford University. El Design Thinking ha sido la fuente de inspiración para el desarrollo de metodologías particulares, que de una u otra forma, pretenden ajustarse a las necesidades específicas de cada empresa.

El Design Thinking es una metodología centrada en las personas, dado que es practicada por personas (empleados / consultores / equipos creativos), para crear innovación para personas (usuarios / consumidores). Fundamentalmente, se divide el proceso en 4 etapas; Experiencia de Usuario, Creatividad, Selección y Diseño y Ejecución (ver gráfico).



Las etapas del Design Thinking las podemos describir de la siguiente manera:
Comprender: Para crear innovaciones significativas necesitamos conocer a los usuarios e involucrarnos en sus vidas.
Observar: Mirar a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de sus vidas. Observar desde el exterior, involucrarse con los usuarios generando conversaciones a fin de obtener insights.
Definir: Enmarcar el problema adecuadamente es la única manera de crear la solución correcta.
Idear: Es donde realmente empieza el proceso de diseño. Aquí se definen los conceptos y los recursos para hacer prototipos y crear soluciones innovadoras.
Prototipar: Es la generación de elementos informativos como dibujos, artefactos y objetos con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la solución final.
Testear: Una buena regla de testeo es siempre hacer un prototipo creyendo que estamos en lo correcto, pero evaluarlo pensando que estamos equivocados.
Implementar: Final del proceso. No es suficiente solo entregar el objeto, lo ideal es crear el ambiente y recrear la experiencia para tener una visión más completa del contexto.

Particularmente, y como consultor en Estrategia & Marketing, he enfocado mi propia metodología en el potencial del mercado, y en la capacidad de la empresa para fabricar. Conceptualmente se trata de tener estructura, método en este caso, para obtener resultados innovadores, generando valor para los stakeholders. La metodología CORE (Creatividad, Oportunidad, Racionalidad & Estrategia) la podríamos describir de la siguiente manera:
Creatividad: Ideas originales sin restricciones, producto de la infinita creatividad del equipo. Cada miembro del equipo propone ideas de acuerdo a su necesidad específica y/o a su experiencia particular.
Oportunidad: Análisis del potencial de mercado de cada una de las ideas. Las ideas son analizadas en términos de su potencial de mercado, y de su afinidad con los consumidores potenciales.
Racionalidad: Análisis de la viabilidad operativa de las ideas seleccionadas. Aquí el análisis se centra en la factibilidad en el diseño y desarrollo, e incluso la producción de las ideas que ahora son productos (servicios).
Estrategia: El plan estratégico. Diseño e implementación de la estrategia de mercadeo y publicidad.

No importa la metodología, lo importante es tener una. Igualmente importante es asignar los recursos necesarios para innovar. Pero, lo más importante es entender que sin estructura no existe innovación.
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Escrito por
Enrique Florido
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La estrategia de Mercadona para cautivar a sus clientes | Infocif.es

La estrategia de Mercadona para cautivar a sus clientes | Infocif.es


La estrategia de Mercadona para cautivar a sus clientes

A inicios de los años 80, cuando Juan Roig, presidente y propietario de Mercadona, compró lo que entonces era una pequeña cadena de 8 ultramarinos, nadie pensó que un par de décadas más tarde la compañía se convertiría en la mayor cadena de supermercados de España y en una de las empresas más grandes del país.
La estrategia de Mercadona para cautivar a sus clientes

A inicios de los años 80, cuando Juan Roig, presidente y propietario de Mercadona, compró lo que entonces era una pequeña cadena de 8 ultramarinos, nadie pensó que un par de décadas más tarde la compañía se convertiría en la mayor cadena de supermercados de España y en una de las empresas más grandes del país.

Pero a decir verdad, si se mira al detalle cuál ha sido la estrategia seguida por el empresario valenciano, se entiende cómo ha logrado llegar a donde está hoy en día. El secreto básicamente ha estado en cuidar la calidad y la eficiencia del producto y de los procesos, en apostar por los proveedores nacionales, en garantizar las buenas condiciones laborales de sus empleados y en prestar atención a las necesidades de los consumidores.

Vamos a ver esto más al detalle, pues si bien los puntos mencionados serían los que toda empresa responsable llevaría a cabo, no puedo dejar de incidir en que la evolución de esta compañía ha sido legendaria; es más, por algo su modelo de desarrollo se estudia en algunas de las principales universidades del mundo, y también por algo las grandes bestias de la distribución Europea están viendo con mucho recelo su posible expansión a otros países.

Los “trucos” de Mercadona

Los clientes son los reyes

Mercadona tiene una política de operaciones donde se busca a los proveedores que puedan ofrecer las mejores calidades, y de igual manera la empresa cuenta con un sistema de distribución y operaciones que brilla por su eficacia, por lo que los gastos se ven reducidos y por ende también los precios que se trasladan al consumidor.

Por otra parte es de las pocas grandes compañías del país (sino la única) que para determinar su estrategia de mercado tiene un comité formado por clientes, proveedores y empleados, viendo cuáles son las necesidades de cada uno y estableciendo métodos para poder satisfacerlas de la mejor manera posible. Sin lugar a dudas todo un ejemplo a seguir por otras empresas del sector que se encuentran de capa caída, pues escuchar a los consumidores siempre ha sido, es y será un comodín en el mundo de los negocios.

Empleados profesionales

¿Nunca os ha sucedido que vayáis a un supermercado y os encontréis con un empleado que no comprendéis cómo puede estar ahí? Este tipo de cosas son complicadas de ver en Mercadona, pues a sus empleados se les dan todas las herramientas para poder tenerlos felices con la empresa y satisfechos laboralmente.

Todos los empleados de esta compañía tienen un contrato indefinido, perciben salarios muy por encima de la media del sector, tienen formaciones permanentes por parte de la empresa a fin de que puedan hacer su trabajo de manera eficiente, cuentan con la posibilidad de promocionar, y por si fuera poco tienen comisiones por ventas y beneficios tales como bajas de maternidad de 5 meses (la ley fija 4) o guarderías para empleados.

Con este tipo de ventajas, ¿cómo van a atender mal a un cliente? Y el asunto es que los consumidores lo notan y lo valoran.

Made in Spain

Una de las principales ventajas de comprar marca blanca de Mercadona (Hacendado, deliplus, bosque verde) es que la inmensa mayoría de los proveedores son nacionales (un 85% de los productos lo son), y con ello la firma valenciana colabora de manera activa con las economías locales y regionales de todo el país, generando empleo dentro de nuestras fronteras y garantizando unos estándares de calidad que no son comparables a las marcas blancas de la competencia.

Es más, Mercadona se ha convertido en el mayor comprador de productos agrarios y marinos en muchas comunidades españolas, siendo además un destacado empleador en algunas de ellas; incluso hay pueblos que viven de lo que producen para Mercadona, y un ejemplo claro es el de Alcaudete, en Jaén, donde más del 70% de los empleados del pueblo trabajan para uno de los proveedores de aceite de la cadena. Y por si fuera poco cuentan con una política de provisiones donde prevalecen los acuerdos de larga duración y remuneraciones más elevadas que la media del sector a los ganaderos y agricultores.

Para que os hagáis una idea de la importancia social de esta compañía basta con decir que gracias a su actividad, de manera directa e indirecta, da empleo a medio millón de personas en España.

¿Cómo no va a tener Mercadona la imagen que tiene con medidas así? ¿Cómo no van a querer los clientes y la sociedad a esta marca?

Inversión

En línea con el punto anterior hay datos que llaman la atención, y uno de ellos es el que muestra cómo en el pasado ejercicio invirtieron más de 1150 millones de euros en potenciar la empresa y en mejorar las condiciones de sus proveedores y empleados. Además de ello contribuyeron al fisco con casi 1500 millones de euros, siendo una de las sociedades mercantiles que más aporta a las arcas nacionales.

Las cifras de esta empresa son increíbles, y año tras año se van incrementando sin remedio, pues la expansión está siendo considerable. ¿Os gustaría conocer en qué posición se encuentra a nivel nacional? Pues echad un vistazo a los ranking de ventas de infocif, un sistema mediante el cual podréis ver listados organizados de las empresas que más facturan en España a nivel nacional y por provincias, con todos los datos principales y además de manera gratuita. Os sorprenderá lo que encontraréis en esta empresa.

Comodidad

Hay otra razón por la que los consumidores adoran a esta marca, y es por el tipo de infraestructuras que manejan. Para empezar son principalmente supermercados de proximidad, pero con precios de hipermercados e incluso mejores; eso hace que con bajar a Mercadona de la esquina el cliente pueda proveerse de todo y al mejor precio. Por otra parte está el asunto de que todos sus supermercados tienen aparcamiento; y eso, en supermercados de proximidad, no es la norma ni de lejos. También es de agradecer que cuenten con carritos adaptados para niños, ¿verdad? En definitiva un compendio de razones por las que es fácil entender el éxito de esta firma.

7 estrategias brillantes de Coca-Cola que la llevaron a convertirse en una de las marcas más reconocidas del mundo - Marketing Directo

7 estrategias brillantes de Coca-Cola que la llevaron a convertirse en una de las marcas más reconocidas del mundo - Marketing Directo

7 estrategias brillantes de Coca-Cola que la llevaron a convertirse en una de las marcas más reconocidas del mundo

Coca-Cola pasó de ser un elixir farmacéutico para combatir los problemas gástricos en 1886 a convertirse en una bebida azucarada omnipresente para finales de los años 20. Y en la actualidad, los consumidores de más de 200 países beben 1.900 millones de raciones de esta bebida cada día, de acuerdo a los datos de la compañía.

Tener un producto que le guste a la gente no es lo único que se necesita para convertirse en una de las compañías más valiosas del mundo. Según David Butler, vicepresidente de innovación y espíritu empresarial de Coca-Cola y autor del libro Design to Grow: How Coca-Cola Learned to Combine Scale and Agility (and How You Can Too) junto a Lisa Tischler, Coca-Cola utilizó estas siete estrategias claves de diseño y de marketing que repasamos a continuación y que la llevaron a convertirse en una marca tan reconocible en las calles de Shanghai como en su ciudad natal de Atlanta allá por la década de 1920.

1. Todo comenzó con una fórmula única nunca antes probada en el mercado. 

John Pemberton quería desarrollar su propia versión de los vinos de coca, una bebida que por aquel entonces estaban de moda y que contenía alcohol y cocaína, ya que en 1886 Atlanta aprobó una legislación que obligaba a los fabricantes a producir versiones no alcohólicas de sus bebidas.

Pemberton envió a su sobrino con muestras de sus fórmulas a una farmacia local donde las personas probaron estas primeras versiones de refrescos, y gracias a la información recopilada, para finales de años Pemberton ya contaba con una receta única y adaptada a los gustos de los clientes. La receta original todavía continúa siendo un secreto comercial, guardado en un banco en Atlanta.

La cocaína fue retirada de Coca-Cola en 1903. Durante el último siglo, salvo cambios menores y el fracaso de “New Coke” de 1985, la receta se ha mantenido prácticamente igual. Según Butler, esto ha contribuido al crecimiento de la empresa a gran escala, ya que no invierten el tiempo en intentar adaptar el sabor a los mercados regionales en todo el mundo.

2. Su logotipo utiliza una fuente atemporal.

El contable de Pemberton decidió que el logo de Coca-Cola debía estar escrito en las hojas de contabilidad para diferenciarse de sus competidores. La compañía estandarizó el logotipo en 1923 y, al igual que la receta, decidió que, si bien el envasado podría adaptarse a los tiempos, el logotipo debía ser intocable. Así nació una logotipo que ha tenido más de 100 años para quedar grabado en la mente de personas en todo el mundo.

3. Distribuye en una botella que es de su propiedad.

Después de que Asa G. Candler se convirtiera en el accionista mayoritario de Coca-Cola en 1888, el empresario puso sus esfuerzos en hacer que Coca-Cola fuese la bebida de cola más popular del país a través del marketing y de las asociaciones con embotelladores regionales.

En 1915 Candler estaba perdiendo cuota de mercado ante cientos de competidores y por ello, decidió lanzar un concurso nacional para un nuevo diseño de botella que dejara patente a los consumidores que Coca-Cola era un producto de premium que no podía confundirse con cualquier otra bebida de color marrón que estuviera en una botella de vidrio transparente idéntica. El nuevo envase tenía que poder hacerse en masa usando el equipo existente pero ser distinto al mismo tiempo.

La Root Glass Company de Indiana participó en el concurso y buscó inspiración en palabras parecidas a “coca”. Encontraron una ilustración de planta de cacao que les llamó la atención, y aunque Coca-Cola no tenía nada que ver con el cacao, la vaina de cacao tenía una extraña pero atractiva forma. El equipo se puso a trabajar y fueron declarados los ganadores del concurso del año siguiente.

Coca-Cola encargó el diseño de la botella como una pieza de marketing defensivo, pero comenzó a promocionar el envase de la misma forma que lo hicieron con el logotipo y el producto. Incluso después de que el plástico reemplazara al vidrio como el medio estándar para beber Coca-Cola en países como Estados Unidos, la compañía siguió promoviendo la imagen de la botella de Coca-Cola como un icono. De hecho, este año la icónica botella de 1915 vuelve a España con motivo del centenario del diseño.

4. Comparte con los minoristas la responsabilidad de mantener su nivel alto como marca.

Ernest Woodruff compró Coca-Cola a Candler en 1919 y el empresario centró sus esfuerzos en mantener los niveles de excelencia de la compañía a gran escala. El equipo de Coca-Cola decidió que su bebida se debía servir a 36 grados Fahrenheit, y enviaría a sus vendedores a decir a los minoristas que nunca debía servirse por encima de los 40 grados. Este estándar de 36 grados es un ejemplo más de cómo Coca-Cola ha intentado ser un producto premium.

5. Mantuvo el mismo precio durante 70 años.

Hoy en día es frecuente que las nuevas empresas comiencen a ofrecer a un servicio de forma gratuita y que poco después comiencen a cobrar un precio más alto a los consumidores y anunciantes una vez que se han convertido en fieles clientes. Se puede decir que Coca-Cola hizo lo mismo para ascender en Estados Unidos y en el resto del mundo, solo que ellos tardaron más de 70 años en subir el precio: de 1886 a 1959 una botella de Coca-Cola sólo costaba cinco centavos.

6. Fue pionero en el merchandising y los diferentes tipos de publicidad impulsaron su crecimiento y reconocimiento de marca. 

Después de que Candler se hiciera con el control de la compañía, Coca-Cola era mucho más que una bebida, era una marca de consumo, una idea con la que los consumidores podrían sentirse identificados, y para ello llevó a cabo diferentes estrategias de marketing.

Candler comenzó una iniciativa promocional masiva con la que el 10% de todos sus productos de entre 1987 y 1920 eran regalados para crear conciencia de marca. También proporcionó a los minoristas cartelería, calendarios, relojes y otros productos de decoración para los establecimientos y para regalar a los clientes. Según Butler, Coca-Cola fue pionera en fijar la marca en artículos no relacionados con el producto, lo que hoy conocemos como merchandising. Y, por último, puso en marcha campañas de publicidad, primero a escala nacional y luego mundial, con variaciones de “Beba Coca-Cola” y “Deliciosa y refrescante” que encajaban en un estilo estandarizado.

7. Adoptó un modelo de franquicia.

“En medio de las guerras de refrescos que estalló en la década de 1880, la decisión de negocios más importante de Candler no tuvo nada que ver con la marca”, escribe Butler.

En 1899, dos abogados de Tennessee se acercaron a Candler y le preguntaron si iba a dejarles la botella de Coca-Cola. La bebida se vendía como un jarabe que los minoristas mezclaban con agua de refresco, pero no era típico beber refresco de cola en el hogar, por ejemplo. Candler decidió así entregar los derechos de embotellamiento por sólo un dólar -que nunca recogió porque se conformaba con mantener los derechos del jarabe-.

Esto marcó el comienzo de lo que la compañía llama “El Sistema Coca-Cola”, una asociación de franquicias con los embotelladores, que fue lo que verdaderamente permitió a la marca despegar internacionalmente. Hoy en día cuenta con más de 250 embotelladores independientes en todo de todo el mundo. “The Coca-Cola Company no es una empresa gigante, es un sistema de pequeñas empresas”, escribe Butler.

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Las cinco movidas de Ramo para continuar vigente en el mercado local | La República

Las cinco movidas de Ramo para continuar vigente en el mercado local | La República

Las cinco movidas de Ramo para continuar vigente en el mercado local

Bogotá_

La innovación es quizás una de las características fundamentales para que una firma logre mantenerse en la cima, o por lo menos vigente en un mercado tan competido como el de los alimentos.

Pensando justamente en eso, Ramo decidió tomar cartas en el asunto con un plan de acción que LR le resume en cinco puntos: nombró nueva cabeza, renovó la junta directiva, lanzará nuevos productos, construirá otra planta y aumentará su capacidad de producción.

La firma fundada por el boyacense Rafael Molano en 1950, nombró a inició de este año a Germán Martínez como el nuevo director general de la compañía, el ejecutivo fue ratificado en el cargo el pasado 25 de marzo. A su vez, dicha junta también tomó un nuevo aire al sumar tres profesionales externos a la mesa de siete miembros, según explicó Santiago Molano, director de asuntos corporativos de la organización.

“Hemos venido en un proceso de cambio al interior de la empresa y en esta última etapa hemos migrado a una junta directiva que tiene cuatro miembros de la familia y tres personas externas: Ernesto Romero, que es experto en procesos de protocolo de familia, Julian Jaramillo, que fue presidente de Alpina, y Ricardo Obregón, que fue presidente de Sofasa y Procafecol (firma que administra la marca Juan Valdez). En fin, gente con mucha experiencia que será clave”, aseguró uno de los herederos de Ramo.

El sector que tiene a gigantes como: Nutresa y Bimbo metidos en la ‘pelea’ por los clientes es cada vez más fuerte, y por ello, el grupo está estrenando varios productos en el mercado como Donas, Ramito Chips y en pocos días tendrán en el mercado plátanos y maduritos de su marca.

En cuanto a los mencionados, Martínez afirmó que cuando lanzaron el Ramito Chips, tenían el propósito de vender cinco millones de toneladas al mes, y contra todo pronóstico, están comercializando 40 millones de toneladas cada 30 días. En cuanto a las Donas, el director general afirmó que el consumo está rodeando 15.000  diarias. Con una demanda elevada de nuevos productos, lo más lógico es que la compañía esté pensando en acrecentar la producción en 38%. Además de la construcción de nuevas plantas en Colombia.

Ramo tiene actualmente tres plantas, una Mosquera (Cundinamarca), Caldas (Antioquia) y Palmira (Valle del Cauca), y está construyendo una nueva en la Zona Franca de Occidente que deberá estar lista antes de que finalice 2015 y que representa para la firma una inversión de US$20 millones.

Con esta nueva apuesta la producción aumentará cerca de 25% y con la de Caldas que está entre las más recientes, se espera un crecimiento aproximado de 15% en la materia.

Martínez aseguró que aunque están haciendo presencia con sus productos en todo el país, quieren reforzar la distribución en las zonas del Pacífico y la Costa.

El fuerte de la operación para Ramo sigue estando en el sistema tienda a tienda, mediante el cual distribuyen 80% de galletas, panes, ponqués (mercado en el que tiene 65% de participación)  y otros, 20% restante es comercializado en grandes superficies. La firma perdió $20.000 millones el año pasado pero vendió $350.000 millones, es decir, 12% más que en 2013.

La compañía no está en venta
Aunque Molano reconoció que varias bancas de inversión y compañías del sector han hecho acercamientos para lograr una posible negociación y compra, el ejecutivo fue claro al afirmar que eso no sucederá y que Ramo seguirá siendo 100% colombiana. En cuanto a la salida de 320 trabajadores y que puso a dudar a más de uno sobre las finanzas de la empresa, la organización aseguró que están firmes y que los cambios obedecen a la necesidad de hacer más eficiente a la compañía. El endeudamiento de la firma no supera 15% de los activos.

Las opiniones

Santiago Molano
Director de asuntos corporativos de Ramo
“Los cambios se han hecho en pro de tener una mejor compañía y mantenernos vigentes en el mercado, por ello la nueva junta”.

Para contactar al autor de esta nota:

Natalia Arteaga Rubiano

narteaga@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

María Carolina Ramírez

mcramirez@larepublica.com.co