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lunes, noviembre 30, 2015

¡Enorme aprendizaje! | Loypro

¡Enorme aprendizaje! | Loypro




¡Enorme aprendizaje!

Publicado el 31/10/2014por Juan Carlos Viela




La historia que sigue es una consecuencia más del artículo Amores que matan. Lo que cuenta vale perfectamente como apéndice al artículo Tres cuentos sobre logística y ser ésta el cuarto.

Conocí una empresa donde los problemas eran, entre otros, saturación de almacenes, mermas, exceso de inventarios, sobreproducción, faltantes, pedidos incompletos aún con existencia, pasillos saturados y constante renta de espacio externo. Las negociaciones de compra excesivas, brutales y sin posibilidad de cancelar, habían sido autorizadas por Ventas y Dirección General. Los costos de distribución se subían por las nubes y el descontrol en la gestión de inventarios era terrible.

En gran parte era una herencia recibida. Se logra disminuir costos, que era de lo que se trataba, modificar algunos procesos en almacenes, tráfico y transportes. Se reduce notablemente el costo de distribución en varios puntos. Era un excelente resultado.

Los Gerentes de Logística entendían que no era suficiente, solo un buen inicio. La solución estaba en incrementar las ventas y reducir inventarios, optimizar pronósticos y modificar la planificación, y trabajar los volúmenes de producción tradicionales en lotes mínimos para no saturar espacios. El panorama era el siguiente:
Ventas empeñada en incrementar producción, sin tener idea de su lead time.
Producción negándose a parar sus líneas, porque bajaría su productividad.
Mercadotecnia no podía o no quería implementar un esquema de promociones y remates que ayudaran a ventas, agilizar la salida de producto terminado, o minimizar producto próximo a caducar. Además, Contraloría no tenía idea de los costos.
Recursos Humanos había despedido a los principales vendedores; sus percepciones eran altas y afectaba a su presupuesto nominal. Los vendedores se llevaron a sus clientes. También se disminuyó la plantilla de personal en general y en áreas de logística, obedeciendo al presupuesto nominal, no a funciones, responsabilidades o experiencia.
Contraloría obsesionada en buscar culpables y señalarlos, pero sin ofrecer costos ni parámetro alguno. Cualquier proceso donde entraba se veía entorpecido.

Se producen cambios en la estructura de la empresa y en el proceso de toma decisiones. Se impone y se entrega todo el poder a un experto, quien, con su método de planeaciónsalvaría a la empresa. El reportaba a dos directores de Logística y ambicionaba desde el inicio ser el director. Su primera decisión: ampliación de almacén. Otros proponían incrementar ventas, reducir niveles de inventario, aumentar la rotación en un 50%, optimizar estanterías y racks, aumentar capacidad de almacenaje con mínima inversión y técnicas de manejo de materiales, efectuar reacomodos, modificar el layout y aumentar espacios.

Se impuso la postura del gurú, ampliar almacén al mínimo costo, según su propio criterio y secundado por su reducido equipo de leales trabajadores. Los productos requerían refrigeración y, para ahorrar, no la incluyó en andenes, cortando la cadena de frío. Los racks y pasillos del nuevo almacén correspondían a un esquema tradicional y en nada respondían a los procesos de rotación y agilidad del picking.

Obvio: el almacén se llenó en unas semanas. ¡Ya se había ahorrado la renta de espacio externo!.

El gurú se había establecido brevemente como el salvador de la empresa, con ventas a la baja, clientes importantes perdidos y niveles de servicio en caída.

Su infalible sistema de planeación, a nadie convenció, no fue aplicado en los pronósticos y planes de producción; deshecha su principal carta de presentación.

Las diferentes áreas señalaron a Logística como la gran culpable, el patito feo de la organización. El gurú empezó a cortar cabezas, primero las de los Gerentes de Logística, uno a uno, hasta que desapareció la Dirección y sus Gerencias. ¡El gurú con un par de personas levantaría la empresa!. Resultado: a los pocos meses la empresa va a la quiebra y es comprada por un gigante, que despidió al experto.

A distancia se ve con honestidad que todos tuvieron algo de culpa. Estaban involucrados, pero no existió un guía, ni ninguna estrategia ni estratega con visión de negocios. Los de Logística no fueron escuchados, por más cifras y datos puestos en la mesa. La lucha se centró en ejercer el poder en cada Dirección, en que cada Director llegara a sus metas de presupuesto bajo cualquier costo. La incompetencia de un Director General para alinear un negocio fue la pauta.

Mi punto es que no existe un solo área capaz de salvar una empresa bajo estas circunstancias. El trabajo en equipo es vital. Allí, cada quien trató de salvar su pellejo con resultados individuales. No se quiso ver que solo uniendo esfuerzos, de manera colaborativa, se podría sacar adelante la empresa.

La Logística siempre estará en el ojo del huracán. Es un área vital, sumamente dinámica y requiere de trabajo en equipo.


Esta historia me hizo aprender en un nuevo campo sobre la ambición humana, la lucha de poderes, la traición, el liderazgo mal ejercido, la toma decisiones viscerales. Pienso que no ha sido un fracaso para quien lo vivió, sino que tuvo la gran oportunidad de aprender. ¡Enorme aprendizaje!.

Armando Carmona es profesor en la UAEM mexicana, en donde imparte su magisterio y traslada su experiencia del mundo real a los futuros licenciados en Logística.arcarmona5@hotmail.com

sábado, julio 11, 2015

Los huecos de picking cuestan caros | Loypro

Los huecos de picking cuestan caros | Loypro



Los huecos de picking cuestan caros


Uno de mis maestros solía comentar que los almacenes cubiertos convencionales se mueren por el picking. Y concluía que el coste de esos huecos tenía que ser sensiblemente mayor que el de los de reserva. Decidió, con criterio práctico, asignar a los huecos de picking la mitad del coste de la superficie ocupada, allí donde convivían con los de reserva.
Sus afirmaciones tenían sentido. Los huecos de picking se disponen sobre el suelo, al alcance del operario, en los almacenes convencionales. El aumento del número de referencias almacenadas pide ocupar más superficie. Llegará un momento en que toda ella se habrá consumido, y no habrá más remedio que colocarlos en altura, fuera del alcance del operario. Es entonces cuando el almacén se muere, o mejor dicho, su salud empeora. Las operaciones se vuelven más lentas y la productividad se resiente.
Lo que ocurría en el pasado, hoy también sucede, con más fuerza, si cabe. El nacimiento de nuevos productos, destinados a cubrir necesidades muy concretas o mejorar otros ya existentes, supera a los que desaparecen. El almacén necesita más huecos de picking. Si, hipotéticamente, hubiera que ampliar la superficie del almacén, habría que atribuir su coste a los nuevos huecos de picking. Este argumento vuelve a dar la razón al maestro.
A primera vista, asignar el mismo coste de la superficie a ambos tipos de huecos parece una solución salomónica.
Está claro que a las partes del almacén ocupadas por un mismo tipo de hueco se les asignará todo el coste de la superficie que abarcan. Las dudas aparecen en las superficies que soportan huecos de picking y huecos de reserva sobre ellos. Una posible vía para disiparlas sería recurrir a la idea de que sobre una superficie solo se dispone un único tipo de hueco. Siendo así, se podría hacer una asignación directa del coste de la superficie al tipo de hueco.
Aplicar esta propuesta sugiere imaginar una superficie ficticia, que es la suma de otras dos, también ficticias, ocupadas por sendos tipos de hueco.
La superficie imaginaria que ocuparían los huecos de picking se calcula suponiendo que todos los huecos se disponen sobre el suelo y están al alcance del operario. Así, donde los huecos de picking no ocupen toda la superficie común real, esta superficie sería la realmente ocupada por los huecos de picking. La superficie será mayor que la real allí donde se dispongan huecos de picking fuera del alcance del operario, puesto que habrá que colocar todos los huecos sobre el suelo.
La superficie de los huecos de reserva se calcula asumiendo que llenan toda la altura disponible del edificio, desde el suelo. Para ello, se divide el número de huecos de reserva entre los niveles de carga que admite el edificio. El resultado son los huecos de reserva colocados en el suelo. La superficie a considerar es la ocupada por el número de huecos en el suelo, aunque sea un número con decimales.
La superficie total será la suma de las dos recién calculadas. Si se divide la superficie calculada para los huecos de picking entre la total, se obtiene la proporción de superficie real asignada al picking, que habrá que convertir en dinero a través del coste unitario de la superficie. Es lo que se buscaba; se le va a llamar factor de asignación.
El razonamiento vale para cualquier cantidad de huecos de ambos tipos que se dispongan sobre la misma superficie.
La superficie asignada a los huecos de picking será, pues, el producto de la superficie real por el factor de asignación; la asignada a huecos de reserva, el resto hasta la superficie real.
El procedimiento, tal como se ha descrito, puede parecer engorroso. Sin embargo, se simplifica notablemente cuando todos los huecos tienen las mismas medidas.
Como la superficie de cualquier hueco colocado en el suelo es la misma, el cálculo se podrá realizar con huecos, en lugar de superficies. Por el mismo motivo, el cálculo se puede efectuar con la proporción que supone cada tipo de hueco sobre el total, valor que oscila entre 0 y 1.
El factor de asignación fa vale
imagen2
en donde es la proporción de huecos de picking sobre el total (1-x es la de huecos de reserva), y N el número de niveles de carga.
El gráfico muestra cómo varía el factor de asignación fa (ordenadas) con x (abscisas) y N.
Imagen1
Del simple examen del gráfico, se observa que la asignación de superficie a los huecos de picking aumenta con el número de niveles de carga presentes en la instalación, y no depende de la proporción de huecos de picking sobre el total.
El factor de asignación para un hueco de picking, fahp, se obtiene dividiendo el obtenido para los huecos de picking, entre la proporción de huecos de picking, es decir
Imagen3
El factor de asignación para un hueco de reserva, fahr, se calcula del mismo modo que para los huecos de picking, es decir
Imagen4
Ambos factores disminuyen a medida que aumenta la proporción de huecos de picking sobre el total.
Si se divide fahp entre fahr se obtiene el valor N, que es constante y no depende de la proporción de huecos de picking en la superficie considerada. Dicho de otro modo,
Imagen5
La componente más importante de los costes de almacenamiento se debe a la superficie. Se puede concluir que en superficies de almacén donde conviven huecos de picking y de reserva, el coste de los huecos de picking es sensiblemente mayor que los de reserva.
En el caso particular de un almacén donde todos los huecos son iguales y conviven huecos de picking y reserva sobre la misma superficie, la determinación del coste de ambos tipos de huecos es muy sencilla.
Sea Ca el coste total de almacenamiento, H el número de huecos ocupados, x la proporción de huecos de picking sobre el total, cp el coste de un hueco de picking y cr el coste de un hueco de reserva. Se cumplirá que
Imagen6
Como  Imagen5, se cumplirá que cp=crN  Por tanto
Imagen7De donde se deduceImagen1999
En las fórmulas anteriores se aprecia que los costes unitarios de los huecos de picking y reserva son directamente proporcionales a sus respectivos factores de asignación, y a una cantidad Ca/H, que es el coste medio real de un hueco ocupado cualquiera. Estos huecos no deben confundirse con los huecos disponibles en el almacén, que serán los mismos o más. Ambos tipos de huecos están ligados por el factor de ocupación.
Algún lector pensará que este ejercicio no es más que un juego floral que amplía los conocimientos teóricos sobre almacenes, y que es muy poco útil en la práctica, porque complica la imputación de costes. A pesar de ello, permite obtener costes de almacenamiento de las mercancías mucho más fiables, de utilidad en el cálculo de:
  • la cantidad económica de pedido de los artículos que se gestionan por técnicas clásicas, ya que afina el valor de su coste de posesión.
  • la cantidad de dinero que cuesta almacenar un producto, a añadir a sus costes de fabricación y transporte.
  • los costes operativos de mantener almacenados artículos obsoletos.
  • los precios de almacenamiento que aplica un operador logístico a sus clientes.
Suele ser habitual que el operador logístico aplique un precio medio único por los huecos de almacén que ocupan sus clientes, sin distinguir entre huecos de picking y de reserva. Los ingresos que obtiene responden a la proporción de huecos de picking que había cuando se calcularon los precios de almacenamiento. El análisis anterior muestra que, si aumenta la proporción de huecos de picking requeridos, el coste imputado aumenta más que el ingreso obtenido. Por tanto, se intuye que tendrá una pérdida de rentabilidad por almacenamiento.
Esta situación es corriente en empresas cuyo número de referencias almacenadas crece, lo que conlleva una disminución de la existencia media de cada referencia.
Este razonamiento abre la posibilidad de aplicar una fórmula de facturación del almacenamiento, del estilo de
Imagen9
en donde,
F= importe de la factura de almacenamiento
R= número de referencias almacenadas
pp= precio del hueco de picking
H= huecos de almacenamiento ocupados
pr= precio del hueco de reserva
Es evidente que la fórmula hace que el importe facturado pueda variar más que con un cálculo basado en un precio único. También lo es que la factura se adapta mejor a los cambios en el número de referencias almacenadas, y a los de los costes imputados. Por consiguiente, el riesgo de pérdida de rentabilidad disminuye para el operador.
El principal inconveniente radica en que el precio del hueco de picking es elevado, y el de reserva, muy bajo, cosa que no logran entender muy bien los clientes. El precio del hueco de picking induce a mantener almacenadas las referencias necesarias, no más; posiblemente conduzca a un mejor aprovechamiento del almacén.
De nuevo, hay que reconocer que el maestro tenía razón en sus afirmaciones, pero no era consciente de que los huecos de picking cuestan mucho más de lo que imaginaba, ni de algunas de sus implicaciones.
Estrambote
Los desarrollos con fórmulas suelen ser, a veces, difíciles de entender. La comprensión se facilita si los conceptos se sustituyen por números, como se muestra a continuación.
Los factores de asignación aparecen calculados en las tablas siguientes, en el cruce de la columna de niveles de carga N, con la fila de proporción de huecos de picking sobre el total, x.
Imagen111
Asumiendo que el valor de Ca/H es 5,00 € en un mes, los valores de cr y cp, resultantes de las tablas anteriores aparecen en las tablas que siguen
Imagen122
La tabla que viene a continuación es una simulación de facturación mensual que combina los huecos ocupados, los de picking y precios diferenciados para cada tipo de hueco. Buceando en ella se pueden apreciar las conclusiones apuntadas.
Imagen144

Acerca de Juan Carlos Viela

Ingeniero Industrial, con más de 30 años de experiencia, la mayoría en operadores logísticos. Profesional independiente que combina consultoría y formación práctica a profesionales de todos los niveles.
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15 respuestas a Los huecos de picking cuestan caros

  1. Chema dijo:
    Muy interesante. La razón la explicas muy bien en tu post, Juan Carlos. Esto habría que explicárselo a algunos clientes con los cuales tuve este mismo debate y bajada de pantalones más allá de lo que comentas. Estos pretendían dividir el hueco de picking en dos mini alturas o tres. Cuando les expliqué que la gestión de este tipo de micro huecos era mucho peor y menos productiva que la de un hueco convencional, me dijeron que solo quería recaudar. La razón la explicas muy bien en tu post, pero lamentablemente confundimos cliente con barra libre. Un saludo y quedo suscrito para leer y aportar. Un saludo y gracias.