Ni gratis ni pagando: Lidl elimina las bolsas de plástico

Fuente: El Pais

Ni gratis ni pagando: Lidl elimina las bolsas de plástico

La cadena alemana de supermercados ya no suministra bolsas de un solo uso en Baleares y dejará de hacerlo en toda España antes de fin de año

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JAVIER SALVATIERRA

Madrid 30 MAY 2018 - 09:32 CEST

Establecimiento Lidl en Madrid. BERNARDO PÉREZ

Antes de que acabe el año, Lidl dejará de vender bolsas de compra de plástico en sus 550 tiendas en España. Desde ayer, ya no están disponibles en las 23 tiendas de la cadena en Baleares y la medida se irá extendiendo al resto del país en los próximos meses, empezando por Madrid y Barcelona, según ha anunciado este martes el director general de la cadena en España, Claus Grande. Así, el grupo distribuidor va un poco más allá del real decreto recientemente anunciado por el Gobierno, que prohíbe regalarlas a partir del 1 de julio y se fija el 1 de enero de 2021 para la prohibición total de las bolsas de hasta 50 micras de espesor. Según la empresa, la medida le costará 1,5 millones de euros al año.

Según las cifras que maneja el Gobierno español, cada español usa unas 144 bolsas de plástico al año. Su vida útil apenas sobrepasa los 12 minutos y tarda entre 100 y 500 años en descomponerse por completo, dependiendo del grosor. Además, como ha recordado Grande, apenas un 10% de esas bolsas se reciclan, el resto, en muchos casos, acaban en el mar, ocasionando un gravísimo problema medioambiental. Por ello, como ya sucede desde hace dos años en Francia y Alemania, la cadena ha decidido suprimirlas. "Vamos más allá de la ley", ha dicho Grande, asegurando que el 90% de sus clientes están a favor de la medida.

Salvo las "bolsas de sección", las que se usan para meter los productos a granel, Lidl no ofrecerá bolsas a sus clientes. Actualmente, según ha explicado Grande, Lidl vende en España 100 millones de bolsas al año, a entre 5 y 10 céntimos. A medida que los establecimientos se vayan incorporando a la retirada, sólo estará disponible la bolsa de rafia, de múltples usos y fabricada con plástico reciclado, que venderá a 50 céntimos, o unas nuevas de papel. Los establecimientos de Madrid y Barcelona serán, después de los de Baleares, los primeros en dejar de suministrar las bolsas, antes del verano.

Preguntado sobre si la cadena tenía pensado eliminar otro tipo de bolsas, como las de sección, Grande se ha limitado a señalar que Lidl tiene en marcha "diferentes proyectos para reducir el uso de plástico en las tiendas", y entre ellos está el de las "bolsas de sección" o el de productos que vienen envasados individualmente.

Según Grande, la medida supondrá para Lidl, según ha afirmado Grande, dejar de ingresar 1,5 millones de euros al año, que es lo que supone la venta de bolsas. Según el responsable de la cadena en España, el cálculo lo han obtenido tras observar que en aquellos supermercados donde han ensayado la medida, se reduce un 30% el ingreso por bolsas: las de compra que dejan de vender se compensan parcialmente con las ventas de las de rafia y las de papel, de dos tamaños.

Los $5,3 billones que vendieron D1, Ara y Justo & Bueno son 6,5% del retail

Fuente: La Republica.co

COMERCIO
Los $5,3 billones que vendieron D1, Ara y Justo & Bueno son 6,5% del retail

Lunes, 28 de mayo de 2018


Facturación de las 11 cadenas principales sumó $81,4 billones.


Lina María Guevara Benavides

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La cifra redondeada de $6 billones que el gerente de PriceSmart, Luis Fernando Gallo, mencionó al hablar sobre el agresivo crecimiento de las tiendas de descuento el año pasado, no estuvo alejada de la realidad. Koba Colombia (operador de la tiendas D1), Jerónimo Martins Colombia (propietario de Ara) y Mercadería (que tiene el control de la cadena Justo & Bueno) facturaron $5,3 billones, lo que pesó 6,5% en las ventas de los líderes del retail.



Así lo reveló el registro de resultados de las 1.000 empresas más grandes del país que presentó la Superintendencia de Sociedades hace apenas unas semanas, un informe en el que las 11 cadenas que lideran el segmento del retail, entre grandes superficies, hiperbodegas y discounters, sumaron ventas por $81,4 billones.

D1 se consolidó como la primera de su categoría por facturación. De acuerdo con el reporte, las tiendas, que hacen parte del Grupo Valorem, generaron ingresos por $3,1 billones con un crecimiento de 45,5%. Los números la dejaron de quinta en el ranking general, solo por debajo de Éxito ($46,4 billones), Olímpica ($5,7 billones), Alkosto ($4,8 billones) y Cencosud ($3,8 billones).

Varios lugares más abajo de Koba, Falabella ($1,6 billones) y Almacenes La 14 ($1,4 billones) se ubicó Ara, que con un crecimiento de 73,3%, vendió $1,4 billones, cifra que la dejó como la segunda con más ventas en la categoría de grandes descuentos.

A la portuguesa le siguen Makro, con $1,1 billones; y PriceSmart, que vendió $1 billón. La lista la completa Justo & Bueno que, al cierre del ejercicio, se ubicó como tercera en su categoría, pues aunque registró un crecimiento de 265,3%, las ventas no llegaron a la barrera de $1 billón y se ubicaron en $769.465 millones.

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Aunque la cifra sorprende, tampoco se esperaba menos. De acuerdo con el más reciente estudio de la firma Kantar Worldpanel, ocho de cada 10 hogares colombianos ya compran en los hard discount, lo que lo convierte en el quinto canal más importante en penetración, solo por debajo del tradicional (96%), los minimercados (87%), las grandes cadenas (81%) y los catálogos (81%).

LOS CONTRASTES


HERNÁN BARBOSAEXPERTO EN RETAIL

“En un momento de recesión, ellos redujeron los precios al consumidor y atacaron nichos en los que las superficies tenían deficiencias”.

Sin embargo, 2017 pareció ser apenas la antesala de un segmento que todavía no llega a su techo. De acuerdo con el balance de resultados de Valorem, solo el año pasado la marca abrió 170 tiendas y se esperaría que este año mantenga vigente su plan de expansión, especialmente hacia los lugares donde aún no tiene presencia.

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Ara facturó US$159 millones en el trimestre y abrirá 150 locales durante este año

Al mismo ritmo, la cadena Ara, que cerró 2017 con más de 389 locales, ya anunció que abrirá 150 puntos más este año, hazaña que empezó desde el día cero y con la que hoy completa más de 400 tiendas.

Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins, explicó que con ese esquema, la marca se expandirá en Cundinamarca, Meta, Boyacá y Tolima y además, seguirá consolidándose en Bogotá, ciudad donde hoy concentra el mayor número de tiendas a nivel nacional.

Si bien los planes de aperturas de la cadena Justo & Bueno aún se desconocen, al compartir algunos de sus accionistas con Tostao’, no sorprendería que sus metas de expansión fueran igual de ambiciosas, pues la cadena de cafés ya es la más grande (por volumen de puntos) con más de 300 locales entre Bogotá y Medellín.

Gallo destacó que, aunque las grandes superficies y las marcas tradicionales fueron las más afectadas con el auge del concepto “low cost”, los ganadores son los consumidores que cada día tienen mayores opciones de compra desde las grandes superficies hasta clubes y tiendas de descuento.

Pérdidas sumaron $579.597 millones

Aunque todas las cadenas crecieron por encima de 40% en ventas, las ganancias de los negocios todavía no se ven. Los resultados financieros de Ara, que registró la cifra más alta en pérdidas, mostraron un saldo negativo de $346.370 millones, pese a que esto representó 63% menos pérdidas que en 2016. Justo & Bueno quedó en el segundo lugar con pérdidas por $163.961 millones (117% menos que en 2016) y D1 reportó un saldo negativo de $69.266 millones, 170% menos que al año anterior. Según Koba, las pérdidas fueron el resultado de la inversión en aperturas

COLOMBIA - En las tiendas se ha hecho 46% de las compras de los consumidores en el año

Fuente: La Republica

COMERCIO
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Lunes, 21 de mayo de 2018



De cada $100 pesos que gastan los colombianos en cadenas, $16 son destinados a marcas propias


Carlos Gustavo Rodríguez Salcedo

Según el último informe de Nielsen los menores incrementos que se han visto en los precios aún no logran reactivas el consumo, por lo que el primer trimestre de este año cerró con una casta estable en volumen frente al mismo periodo del año pasado. Está es la tendencia de consumo de la consultora.

TEMAS

D1 - Justo&Bueno - Tiendas de barrio - Hard Discount - Comercio

COLOMBIA - Corbeta quiere cambiarle la cara a los minimercados con la Red Contigo

COMERCIO
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Lunes, 21 de mayo de 2018


Con 150 puntos afiliados en el programa, Colombiana de Comercio subirá las ventas de su marca Midía


Vanessa Pérez Díaz - vperez@larepublica.com.co

Ocho de cada 10 hogares compran en locales hard discount, los cuales visitan al menos dos veces al mes, según un estudio de 2017 de Kantar Worldpanel. Es precisamente este escenario el que ha obligado no solo a las cadenas de retail, sino también a los minimercados independientes a diseñar estrategias para no perder penetración de mercado ni clientes. Una de las empresas que ya lo hizo, desde hace año y medio, es Colombiana de Comercio (Corbeta).

El mismo grupo empresarial que es dueño de grandes marcas como Ktronix, Kalley, Alkosto y AKT Motos, y es socio de firmas como Foton, también opera como una comercializadora de productos de consumo masivo, una experiencia que aprovecharon para hacer frente a la llegada de marcas como D1, Justo & Bueno y Ara. La clave de esta estrategia es que lo hará en un terreno que ya conoce muy bien, y es el de sus clientes: los minimercados.

Así nace la Red de Autoservicios Contigo, un programa creado por Corbeta con el que se busca agrupar, formalizar y modernizar minimercados independientes o mejor conocidos como tiendas de barrio. Ya hay 150 puntos de venta afiliados a esta red de negocio y la meta es llegar a 300 al cierre de este año.



“La motivación para crear este programa fue la llegada de los nuevos formatos de hard discount en el país, pues veíamos que la base de nuestros clientes en Corbeta, que es el canal tradicional, se venía afectando; a diferencia del canal moderno donde está Éxito y Olímpica, que ya tenían un plan de defensa”, dijo Luis Felipe Gutiérrez, gerente general de Colombiana de Comercio.

El vocero agregó: “determinamos que debíamos hacer una especie de club de compras o una asociación, donde se obtengan beneficios de compra en bloque, se mejoran las exhibiciones y se formaliza un plan de mercadeo”.

Aunque no compite directamente con D1, Justo & Bueno y Ara, que según el presidente de Fenaltiendas, Juan Ernesto Parra, han restado 15% al canal moderno y 5% al tradicional, la Red Contigo tiene un competidor con terreno ganado y son los Cooratiendas. Este último funciona como cooperativa, opera cerca de 300 puntos de venta en Bogotá, Cundinamarca, Boyacá y Santander (propiedad de sus socios) y atiende alrededor de 200 puntos de venta adicionales propiedad de terceros.

El director de la Red Contigo, Diego Leal Cardozo, explicó que la meta, además de sumar otros 150 puntos este año, es entrar a Cali y Medellín a partir del segundo semestre y tener 1.000 minimercados en el programa a 2021.
“A diferencia del resto de modelos, uno de los pilares de este programa es que el afiliado pueda ofrecer un portafolio competitivo mediante las sinergias que podemos hacer. La más reciente es la hecha con Team para instalar panaderías en los minimercados, en un área de un metro cuadrado”, explicó Leal Cardozo.

Los valores agregados y Midía
Gutiérrez aseguró que por cada afiliado se invierte alrededor de $7,5 millones, lo que significa una inyección de capital de más de $1.100 millones en el programa. “Quienes ingresan al programa quedan satisfechos porque registran un aumento de 22% en sus ventas”, dijo.

Las razones de ese crecimiento, según explicó Leal Cardozo, es que los puntos de venta no solo se venden los productos tradicionales de un minimercado independiente, sino que además encuentran una sección de pequeños electrodomésticos y hogar, pueden adquirir el Soat para vehículos, pagar con tarjetas de marcas privadas (Éxito, Codensa, Colsubsidio y Alkosto), y hasta hacer operaciones financieras porque son corresponsal.

La Red Contigo también será el canal para hacer crecer la marca blanca de Corbeta llamada MiDía. “Nació hace dos años y hoy en día registra una facturación de $1.200 millones al mes. Bajo el sello MiDía distribuimos 54 productos, de los cuales 80% se fabrica en Colombia. Solo traemos el atún de Ecuador y el durazno de Chile”, explicó el gerente de Corbeta.

ARA LOGRA POSICIONARSE EN EL MODELO “LOW COST“ DEL PAÍS

ARA LOGRA POSICIONARSE EN EL MODELO “LOW COST“ DEL PAÍS
Por Jose Luis Medina

Ya no es raro encontrar cada vez mas locales de la marca “low cost“, Ara, su colorido papagayo se esta tomando espacios remodelados con una cobertura que crece con mayor fuerza en un modelo de venta que antes era liderado por el lider D1 pero que como todo en la actualidad encontró competidores en su estrategia “low cost“.

La marca que hace parte del conglomerado del grupo portugués Jerónimo Martins, reveló que el plan de apertura de este año asciende a 150 locales más. La estrategia ya se ha venido cumpliendo, pues de hecho, en febrero inauguraron su tienda número 400 en Zipaquirá.

Con una gran oferta de productos y precios como característica de estos modelos de negocio, Ara se convirtió rápidamente en una alternativa con una expansión que ya le pisa los talones en su estrategia de descentralización y abarcando regiones del país como plan táctico para el resto del año

Las cifras le dan la razón a esta oferta pues en 2017 cerró su ejercicio con más de 389 puntos nuevos en todo el país, teniendo un promedio de 42 inauguraciones de tiendas cada trimestre y una facturación de más de $1 billón al cierre del año, lo que representó casi el doble de lo obtenido en 2016.

“Para 2018, seguiremos manteniendo nuestro ritmo de expansión en los departamentos de Cundinamarca, Meta, Boyacá y Tolima. Adicionalmente, seguiremos fortaleciendo nuestra presencia en Bogotá, donde actualmente tenemos el mayor número de tiendas”. Aseguro , Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins Colombia.

Con un fuerte plan de medios que incluye comerciales, eucoles y promociones BTL de liderazgo en precios más bajos o la devolución del dinero, Ara proyecta nuevas tiendas que se sumarán a una oferta de más de 100 locales entre el Eje Cafetero y Valle del Cauca y más de 60 en la Costa, plataformas con las que la compañía emplea a por lo menos 4.000 personas en 15 departamentos.

“El consumo se vio afectado y fue producto de la polarización política”

Fuente: La Republica.co

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Miércoles, 2 de mayo de 2018


El gerente de PriceSmart dijo que los discounters facturaron $6 billones en 2017.

Lina María Guevara Benavides

Con más de un millón de miembros inscritos en 40 establecimientos y 12 países, PriceSmart es el operador de clubes de compra más grande de Centroamérica y el Caribe. A la región ingresó a través de Colombia, donde hoy cuenta con siete clubes distribuidos en Bogotá, Chía, Cali, Medellín y Pereira, y aunque para Luis Fernando Gallo, gerente de la cadena en Colombia, la polarización política le costó varios puntos del PIB al país en 2017 y el fenómeno de los hard discount revolucionó al sector retail, PriceSmart evalúa seguir creciendo en el mercado local a través de un modelo de operación “disruptivo”.

¿Cuál es su balance de la operación de PriceSmart en Colombia?

PriceSmart tiene siete clubes de compra con un formato completamente distinto que los expertos de la industria califican como “disruptor”, lo que nos ha permitido movernos muy bien y crecer, sobre todo el año pasado, que fue difícil para el sector. Ahí tengo un análisis un poco distinto y es que es cierto que el consumo se vio afectado y que el índice de confianza del consumidor siempre estuvo en negativo, pero esto fue producto de la polarización política, que nos costó varios puntos básicos del PIB el año pasado. Sobre PriceSmart, creo que somos, tal vez, el único retail que crece constantemente con los mismos metros cuadrados de venta y que no se ha afectado por cambios en la industria como la llegada de los hard discount.

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¿Cómo ha visto el auge de esas cadenas?

Los discounters están entrando de forma muy agresiva y el año pasado vendieron $6 billones, que es una cifra brutal y en la que alguien tuvo que perder, especialmente las grandes superficies y las marcas tradicionales, pues estos formatos dependen de las marcas propias. Los grandes ganadores son los pequeños industriales.

¿PriceSmart puede considerarse una respuesta a ese segmento low cost?

Hay una característica generalizada y es que están surgiendo muchas compañías apalancadas en internet, que no es el caso del retail, aunque ya viene. Pero las empresas disruptoras del mercado, tendrán un espacio gigantesco para crecer. Eso va a afectar a las compañías tradicionales, si no son capaces de innovar, como dicen ‘a todo el mundo le llega su Uber’. En el caso del retail, somos un formato muy distinto al del hardiscount, pero igualmente somos disruptores del mercado y al cambiar las reglas de juego habrá nuevas oportunidades.

En la industria se habla de PriceSmart como un cash & carry, ¿lo son?

En estricto sentido, somos un club de compras y este es un formato que se comporta de forma distinta. Lo primero es que no estamos abiertos al público, sino que hay una membresía, por lo que entregamos productos de altísima calidad a un bajísimo costo. Además, tenemos un número muy bajito de referencias. Mientras una gran superficie tiene 50.000, nosotros manejamos 2.500. Esas eficiencias las transferimos a los precios, no hacemos publicidad, ni invertimos en promociones.
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¿Qué tan importante es Colombia para PriceSmart?
Colombia es una economía muy grande y supremamente sólida, pero al parecer, la percepción de solidez es mucho más grande afuera que adentro. Es un mercado atractivo, hemos adquirido la firma de los acuerdos de paz y eso da una mejor perspectiva en el contexto internacional. A medida que aumenta la inversión extranjera, hay mejores oportunidades de empleo, mayor productividad y crecimiento. En el caso de PriceSmart, tenemos 1.200 empleados, de los cuales solo cuatro son extranjeros.

¿Qué expectativa tienen para este año en el país?

De alguna forma, no nos preocupamos con la competencia, sino por ofrecer siempre un mayor valor a los socios. En la medida en que garanticemos eso, seguiremos siendo exitosos. Al final, ese es un contrasentido porque la gente está pagando por ir a comprar, entonces si no hay un valor diferenciador muy grande en términos de producto, precio y calidad, el esquema deja de funcionar.

¿Tienen pensado llegar a nuevas ciudades?

Tenemos siete clubes de compra en Colombia. Estamos explorando las ciudades principales que nos puedan faltar. En esencia estamos muy interesados en seguir creciendo.

El loco efecto que puede provocar tener un Aldi al lado de casa

Fachada de un centro comercial de Aldi en el Reino Unido.
EMPRESAS
El loco efecto que puede provocar tener un Aldi al lado de casa
Aldi incrementa el precio de la vivienda en aquellas zonas donde es más complicado el acceso a bienes de consumo.19 abril, 2018 02:50

INMOBILIARIASArturo Criado @arturocriado


La recuperación del mercado inmobiliario está provocando la vuelta de las grúas en las grandes ciudades. Antiguos desarrollos urbanísticos abandonados como consecuencia de la crisis se recuperan, y comienza la construcción de nuevos núcleos poblacionales en las ciudades dormitorio.

Unos desarrollos que no siempre tienen en cuenta, a corto plazo, la necesidad de acceder a servicios básicos como el supermercado, la farmacia, la frutería o la compra de muebles. De hecho, basta con fijarse cómo buena parte de los grandes centros comerciales de este país nacieron, precisamente, al calor de esas nuevas zonas residenciales.

Una presencia vital para los nuevos residentes, pero que también ayuda a revalorizar las casas. Muestra de ello es un estudio realizado en el Reino Unido hace unos meses. Allí se demostró lo que denominaron el ‘efecto Aldi’. ¿Y en qué consiste? Básicamente en la revalorización que se produce de las casas que están alrededor de estas tiendas.
Aumenta el precio

El análisis realizado por My Home Move señala que el incremento en el valor de una casa puede alcanzar los 6.000 euros. ¿Por qué? Básicamente porque la gente analiza la ubicación de su vivienda y valor la presencia cercana de un lugar en el que poder hacer sus compras. Ergo si aumenta la demanda, aumenta el precio.

Aquí en España ese efecto lo consiguen los grandes centros comerciales, de los que suelen ser propietarias grandes inmobiliarias. Sin embargo, en el Reino Unido ese papel lo ha adoptado Aldi. Así lo explica el economista y profesor de la Universidad de Essex, Javier Santacruz, quien señala que allí “no es habitual encontrar un lugar en el que hacer la compra, comprar un mueble, echar gasolina e ir al cine”.

Una baza con la que Aldi está creciendo en el mercado británico. Datos de Kantar Worldpanel reflejan que ya tiene una cuota de mercado del 7,3%, por detrás de Tesco, Sainsbury’s, Asda y Morrisons. Una situación a la que ha llegado porque “ha pillado con el pie cambiado” a sus principales rivales, que no han sabido adaptarse.
Lo mejor de Ikea y Amazon

Pero el camino de Aldi en Reino Unido no queda aquí. Ha preparado un plan de inversiones de 1.1000 millones de euros que le permita pasar de 750 tiendas a un millar de establecimientos en 2022. Así que el reto no es baladí.

Dice Santacruz que su éxito se basa en “coger lo mejor de Ikea y Amazon” y ofrecerlo juntos. Es decir, bajos precios, todo en el mismo lugar y con una política de distribución y compra a través de internet. Y es que, aunque en España el sistema no ha llegado, en otros países como Reino Unido sí ofrece la compra online. Y si algún producto no lo tiene, garantiza que en 24 horas está disponible.

¿Podrá exportar el modelo a España? El tiempo lo dirá. De momento su cuota de mercado es muy pequeña, y se basa únicamente en el hard discount. Ahora bien, parece que empieza a buscar esa tendencia de establecimientos con un cierto tamaño, como el que va a poner ahora en marcha en los antiguos cines Victoria de Madrid, en la calle Francisco Silvela, en pleno corazón de la capital.

Así que ya sabes. Si buscas una casa, asegúrate de que haya un centro comercial cerca. Lograrás que suba el precio.

Claves para superar el 'miedo' y luchar contra Lidl y Aldi

Claves para superar el 'miedo' y luchar contra Lidl y Aldi

Los discounters siguen creciendo y avanzando posiciones, aunque le pese a los supermercados tradicionales. ¿Cómo combatirlos?

Interior de un supermercado Lidl

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ALBERTO GRADOS 17/04/2018 - 16:39h

Todos sabéis que el formato discount en los supermercados nació en Alemania. Lidl y Aldi son sus principales exponentes y su expansión parece imparable. Con Europa 'ya conquistada', Estados Unidos se marca como objetivo principal para combatir con el paso de los años a gigantes como Walmart o Kroger. ¿Hay miedo a Lidl y Aldi? Su esencia de novedad y su capacidad de atracción entre los más jóvenes quitan el sueño a los retailers tradicionales. Miren Reino Unido: el llamado Big Four (Tesco, Sainsbuy's, Asda y Morrisons) se tambalea y hasta cadenas como Tesco ya han puesto en marcha la creación de una enseña que siga los conceptos de Lidl y Aldi. En Alimentaria 2018 ha surgido la siguiente pregunta: ¿Cómo se puede combatir al discount? O lo que es lo mismo: ¿Cómo se puede luchar contra Lidl y Aldi?

Pablo de la Rica, Gerente Retail Knowledge en Aecoc, ha tratado de dar respuesta a esta cuestión, reconociendo que el formato discount seduce y que algo han hecho muy bien los retailers alemanes para extenderse por todo el mundo. En Alemania mismo, no solo están presentes Lidl y Aldi, sino que también Edeka (con Netto) y Rewe (con Penny) tienen sus versiones discount, canal que tiene una cuota de mercado del 43% en el país germano. Lidl y Aldi, eso sí, son las que tienen mayor proyección internacional.

"El objetivo del hard discount es hacer que los productos básicos de uso cotidiano estén disponibles al precio más bajo posible, al mismo tiempo que se mantienen los estándares de alta calidad. Toda la atención y los recursos se dedican a este objetivo estratégico". Son palabras de los creadores de este formato de supermercado, Karl y Theo Albrecht. No son unos cualquiera: fundaron Aldi allá por el lejano 1962.

"El objetivo del hard discount es hacer que los productos básicos de uso cotidiano estén disponibles al precio más bajo posible"

Hay que tener en cuenta que los discounters en Alemania han dejado de ser supermercados para convertirse en tiendas de barrio. Tal es su transcendencia que suponen el primer centro de referencia de los consumidores para hacer sus compras. Sus características, ya las conocéis: destacan por tener el precio más bajo, por su estándar de calidad y por la simplicidad de su puesta en escena. Apuestan por un surtido corto, con marcas propias líderes y con altos volúmenes de rotación.

Decíamos que Lidl y Aldi son los líderes mundiales del discount y lo confirmamos con datos. Según los números que maneja Aecoc, Aldi tiene 10.300 tiendas en el mundo (ya sean de Aldi Nord o de Aldi Süd), mientras que Lidl suma unas 10.000. La primera se sitúa en 19 países y la segunda, en 27. Y ojo a sus últimos movimientos: Aldi llegará a Italia en este 2018, ampliará su presencia en Australia para llegar a los 450 supermercados y en 2020 planea tener 2.300 tiendas en Estados Unidos. Además, ya está haciendo movimientos destacados en China. Por su parte, Lidl acaba de aterrizar en Estados Unidos y se está abriendo a otros mercados como Serbia o Lituania. Además, lo hacen con nuevos modelos de tienda. "Las mejores tiendas de Lidl, por ejemplo, se pueden ver en España", destaca Pablo de la Rica.

"Las mejores tiendas de Lidl, por ejemplo, se pueden ver en España"

Tranquilos: no nos olvidamos de la pregunta planteada al principio de este artículo. ¿Cómo se puede luchar contra Lidl y Aldi? El responsable de Aecoc plantea siete claves, basadas en las estrategias a las que recurre Edeka para combatir con estos dos gigantes en Alemania.

1. Facilitar la libre elección - Las cadenas rivales deben ofrecer más alternativas de productos. Más surtido, más marcas. Esto implica más inversión en logística y en stock para que en las tiendas nunca falte de nada.

2. Ofrecer una compra completa - Relacionado con lo anterior, los supermercados de la competencia precisan ofrecer a los clientes todo lo que necesitan para cubrir su lista de la compra. Frescos, hogar, impulso... Importante que no haya roturas de stock.

3. Frescos - En Alemania las fruterías lucen como un escaparate. Hay que vencer en surtido, teatralización, en servicio, en iluminación... Y la atención debe ser fantásticas, "para lo cual la formación es clave". La venta asistida es "vital", y así los trabajadores pueden llegar a convertirse en prescriptores.

4- Atención al cliente - "Es fundamental". El trato debe ser excelente y como ejemplo puede servir esta filosofía que aplica Edeka: "llevar al máximo la idea de que el cliente siempre tiene razón aunque no la tenga". Importante, por tanto, mantener el contacto visual con los compradores, preguntarles, asesorarles, resolver sus dudas... Contactar con ellos es una forma de detectar malas experiencias de compra para resolverlas y conseguir que vuelvan a la tienda.

5. Apostar por secciones y categorías experiencia - Dando identidad dentro de la tienda y creando espacios diferenciales con mobiliario, iluminación y demás palancas sensoriales, así como un surtido único diferencial en secciones y categorías experiencia: bodega, perfumería, alimentación saludable...

6. Servicios diferencias - Parking gratuito, WiFi, café, área de descanso, guardería, préstamos de paraguas, servicios Click&Collect o Click&Drive... Cualquier idea diferente es bien recibida.

7. Experiencia de compra - Casi un resumen de todo lo anterior. "La experiencia de compra debe ser totalmente diferente. Desde que entrar a la tienda debe ser agradable compra, así que hay que cuidar la limpieza, la amabilidad de los empleados... Hay que adaptarse al shopper y cubrir sus expectativas", concluye Pablo de la Rica.

La guerra territorial entre Tambo+ y Mass vs el retail tradicional recién comienza

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En dos años, los formatos como Tambo+ y Mass han logrado el 11% de participación en el mercado total del retail. Con ello recién estarían iniciando su fase de expansión. ¿Hasta dónde podrían llegar?




Los formatos de descuento están tomando por asalto el retail alrededor del mundo. Y los consumidores son los más felices. (Foto: USI)
MANUEL PATIÑO / 26.03.2018 - 11:49 AM


En solo unos años, la escalada de las tiendas de conveniencia y descuento ha registrado una velocidad trepidante.

Según Kantar Worldpanel, la participación de las tiendas de descuento ( Mass, por ejemplo) en Perú ascendió a 5% en 2016. El año pasado alcanzó 11%, y para el final de 2018, la consultora calcula que llegará a 15%.

A pesar de haber cortado ya una tajada grande de la torta del retail nacional, estos nuevos jugadores aún están lejos de alcanzar su madurez en el mercado, reveló a Gestión.pe Jean Jacques Thiriez, director de A.T. Kearney - Colombia.

En los países en donde ha tenido más penetración han llegado a tener el 60% de share en el total del retail, señaló el también expositor en el Congreso Internacional del Retail.

Y si bien en América Latina aún no llegamos a estos niveles, las cifras lucen bastante alentadoras para el sector, pues recién alcanzaría la madurez con el 35% de participación.

"El formato llega a su madurez cuando tiene un share del 35%. Cuando pasan el 10% entran a la fase de expansión. No sería raro que lleguen a participaciones de 40%", explicó.

Esto no significa el final del retail tradicional, sin embargo. "Es muy difícil que capturen todo el mercado porque ellos mismos han escogido no ofrecer todo lo que el consumidor necesita", añadió.

Es decir, a pesar de la amplia oferta de estas tiendas, siguen siendo especializados en unos productos de la canasta básica.

"Es claro que cada vez el consumidor es menos fiel y reparte su billetera en diferentes opciones", añadió.

Y aquí también reside el talón de Aquiles del formato. "A veces, en la medida que llegan a su madurez, empiezan a querer parecerse a los jugadores tradicionales, a completar las categorías", observó.

El impacto del descuento

Por el momento, todo sigue viento en popa para las tiendas de descuento y conveniencia. El impacto, por otro lado, lo sufrió el canal tradicional.

" Las bodegas son los primeros afectados. Los segundos son los supermercados independientes, que tienen menos músculo para defenderse de estos jugadores. Y los terceros son las grandes cadenas, tipo Wong, Tottus", describió.

Estas últimas son las que cuentan con más herramientas para sobrellevar el embate de los nuevos participantes.

Las bodegas, por su parte, con sus conceptos del retail tradicional,son las más golpeadas.

Curiosamente, mientras unas tiendas hacen malabares para encontrarle un revés a esta historia, otras encuentra nuevas oportunidades.

Por ejemplo, las farmacias y tiendas de cuidado personal. Como sus productos no se venden bien en los canales de conveniencia, y gracias a estas el consumidor ya no va a las grandes superficies a comprarlos, deciden ir a estas droguerías a comprar", añadió.

En general, los formatos especializados encuentran espacio para crecer porque los consumidores se van acostumbrando a no comprar todo en un mismo lugar.

Reacción


Toda acción encuentra una reacción igual en la dirección contraria, estableció Isaac Newton. La respuesta en el sector, sin embargo, es seguir la corriente.

El retail tradicional, primero, trata de acortar la distancia en cuanto a precios, luego resalta los elementos de valor que ofrece al consumidor.

Otra respuesta es enfocarse en categorías en donde los hard discount no tienen tanta presencia, señaló Thiriez, como la de frescos perecederos.

Además, reducir todos los tipos de gastos, desde administrativo hasta logístico. La tecnología también debe servir como un pilar para la supervivencia de estos formatos.

Y estas contraestrategias solo deben responder a la principal técnica de los nuevos formatos: seguir haciéndolo bien.

"Si se mantienen muy firmes en el concepto inicial y son disciplinados en la ejecución, pueden lograr participaciones interesantes", concluyó.

(COLOMBIA) Henkel busca afianzarse en el formato de ‘hard discount’

FUENTE: PORTAFOLIO

Henkel busca afianzarse en el formato de ‘hard discount’

La empresa alemana anuncia que desarrollará marcas para ese segmento. Otro punto de mira son las tiendas de belleza y el refuerzo de su presencia en medios digitales.




Alfredo Morales, presidente de Henkel Colombia, se manifiesta satisfecho con los resultados en el país.

CORTESÍA HENKEL
POR:
PORTAFOLIO
MARZO 22 DE 2018 - 10:03 P.M.


El modelo de hard discount (descuento duro) está revolucionando el mercado local y por eso uno de los retos de la firma alemana Henkel en el país es llegar con más potencia a través de ese canal. Alfredo Morales, presidente de la compañía en Colombia, habla de este propósito y de sus perspectivas para el futuro inmediato en la plaza local.

(Lea: Alemana Henkel abre convocatoria para buscar talento joven colombiano)

Hay que tener en cuenta que, a nivel global, la empresa acaba de entregar resultados del 2017 y destacó que, por primera vez, superaron los 20.000 millones de euros en ventas anuales y obtuvieron nuevos récords en márgenes y ganancias por acción. En Colombia, la facturación fue de $392.614 millones.

(Lea: Alemana Henkel se queda con unidad de adhesivos de Alfa)

¿Queda satisfecho con el resultado local?

Fue un año de mucho crecimiento en todos los negocios. Tanto adhesivos como cuidado personal tuvieron incremento en todas las divisiones. Además, sumamos algunas adquisiciones adicionales que entraron hacia finales del año.

¿Cuáles fueron esas adquisiciones?

(Lea: Henkel producirá, en el país, adhesivos para construcción)

En personal care o beauty care se adquirió a finales de año la mexicana laboratorios Natura, que tiene operación en Colombia con Pravana Cosmetics, que se dedica a productos de cuidado del cabello. Esto nos permite sumar marcas tradicionales, particularmente una llamada Tec Italy, que ya estaba presente.

También a finales del 2017 consolidamos la compra de Darex a nivel mundial, que se enfoca en adhesivos para sellar latas de alimentos e igualmente poseía una filial en Colombia, que se integró a nosotros a principios de este año. Son proyectos en los cuales esperamos continuar creciendo en el 2018. Además, en nuestro negocio base introdujimos tres marcas nuevas en el segmento premium.

¿Más compras a la vista?

El año anterior, Henkel fue muy activa en ese campo. Invertimos más de 2.000 millones de euros a nivel mundial y la intención es seguir desarrollando esa estrategia: creceremos con las marcas actuales, pero seguimos buscando activamente adquisiciones. Sin embargo, estas no se pueden comentar hasta que no estén consolidadas, cerradas y con el visto bueno de las autoridades.

¿Sus expectativas en el país no eran mayores a lo obtenido?

Siempre tenemos expectativas de crecer año a año entre 3% y 5%, y para el ciclo del 2018 al 2020 sería del 2% al 4%.

Crecimos 3,1 % orgánicamente, y 7% si incluimos las adquisiciones; es decir que estuvimos dentro del rango que queríamos, o sea que esa expectativa se cumplió.

Al mirar por negocios, es claro que adhesivos creció sobre el rango de 5% y beauty care solo lo hizo en 0,5%, por debajo; eso significa que uno de los objetivos es reactivarlo. Laundry & home care creció 2%, dentro del rango del 2% al 4%.

¿Cuándo entrarán con ‘laundry’ a Colombia?

Creemos que una alternativa, probablemente la mejor, sea a través de una compra, pero las adquisiciones son como bailar tango: se necesitan dos, es decir que haya una contraparte dispuesta. Seguimos conversando con algunas compañías para esto, pero todavía no hay una decisión.

¿Hay un tiempo-meta?

Nos gustaría que fuera pronto pero, como lo dije antes, dependemos de los intereses de las otras compañías.

¿Qué es lo más importante en su plan este año?

Eso depende de los negocios. Beauty care estará muy enfocado en el crecimiento y desarrollo de marcas para llegar a nuevos canales, como en el de bajo costo, tipo Ara, D1 y Justo&Bueno. Otro canal que crece mucho son las tiendas especializadas en belleza en los centros comerciales, donde la consumidora va a buscar productos diferenciados, experiencias diferentes y nuevos lanzamientos.

Además, Balance, marca de desodorantes número dos en el mercado, va a estar muy activa, sobre todo en el tiempo del Mundial de Fútbol. Vamos a enfocarnos también mucho en el segmento de millennials que arroja oportunidades, no solo en cuidado capilar sino en coloración o cuidado del cabello, con champús, acondicionadores y tratamientos.

Y en ‘profesional’, seguiremos creciendo mucho utilizando herramientas digitales. Creemos que en Colombia los medios digitales van a crecer más a partir del 2018 y son muy importantes para nosotros, no solo para vender, sino para dar entrenamiento a los peluqueros de manera efectiva.

¿Y en sus otras líneas?

Sabemos que tenemos una gran oportunidad para seguir creciendo con las marcas que compramos. Todo el tema de construcción con adhesivos cementicios va a ser muy importante. Hemos lanzado la marca más importante para nosotros en ese segmento, que es Ceresit y a nivel global vende casi 1.000 millones de euros. Vemos que las grandes obras que el país está desarrollando son una buena oportunidad.

¿Cuántos lanzamientos habrá en el año?

Serían más de 12 o 13 sumando todas las marcas.

¿Qué facturación esperan para el 2018?

La expectativa a nivel global es crecer de 2% a 4% y en Colombia, a doble dígito, aunque los mercados no están creciendo a esa velocidad y toca ganar participación con nuestro plan de innovaciones.

¿El primer semestre será discreto para ustedes?

No, de hecho muchas de las iniciativas ya se están presentando, aunque las condiciones de mercado van a ser lentas. Por eso estamos tan activos con los nuevos productos, pero el segundo semestre veremos demandas mayores y necesitamos estar listos.

¿Prevé ampliación de plantas?

Hay varios planes, pero solo hacia el final de este mes se harán anuncios con respecto a las inversiones que proyectamos realizar en las plantas de Bogotá y Sibaté.

ARGENTINA Consumo low cost: para 2018 proyectan una muy leve recuperación de las ventas

Consumo low cost: para 2018 proyectan una muy leve recuperación de las ventas


En 2018 el consumo volverá a crecer Crédito: Shutterstock
Alfredo Sainz SEGUIR
415 de marzo de 2018 • 14:44

Flybondi y Norwegian Air están haciendo escuela en el mercado argentino y la tendencia de low cost llegó al consumo masivo. Los especialistas proyectan para este año una muy leve recuperación de las ventas de la canasta básica impulsado por un consumidor que extrema las estrategias para ahorrar y racionalizar el gasto.

"Estamos ante un consumo low cost, en el que más que nunca el consumidor busca una ecuación de valor, con un foco puesto en la racionalización del gasto. Y esta lógica atraviesa todos los hogares, sin importar el nivel socio económico. En los niveles más bajos la tendencia se puede explicar por una obligación de ahorrar ante el aumento de otros gastos, pero también se repite en los hogares del segmento más alto por una cuestión de elección", destacó Juan Manuel Primbas, director general de la consultora Kantar Worldpanel en la presentación de su proyección del consumo para este año.

Según el pronóstico de Kantar, elaborado en base al cruce de variables propias y de la consultora Ecolatina, el 2018 terminará con una leve suba del 0,7% en el consumo medido en unidades. La buena noticia es que después de tres años de caída, en 2018 se cortará la racha y el crecimiento (aunque sea muy reducido) volverá a las góndolas. La mala es que la suba no alcanzará a compensar el crecimiento vegetativo de la población, es decir que en términos per capita el consumo por habitante volverá a cerrar con números en rojo.

"En términos de consumo per capita estamos viendo que el consumo acumula una pérdida de casi quince puntos en volumen en los últimos cinco años", advirtió Federico Filipponi, director comercial de Kantar Worldpanel.

En la proyección de Kantar la mayor recuperación del consumo llegará a partir del último trimestre del año -cuando la suba en las ventas en promedio se ubique en 1,3%- y la tendencia positiva se profundizará en el primer semestre de 2019.

Para explicar esta perfomance del consumo se cruzan algunas proyecciones positivas, como un leve aumento del empleo -tanto privado como el no asalariado- y la suba en el poder de compra de las jubilaciones y la AUH, y otras negativas. Entre estas últimas sobresalen las subas en las tarifas de los servicios públicos y del transporte que tienen un impacto muy fuerte en el presupuesto de los hogares de la base de la pirámide. "En promedio, estos dos ítems representan el 26% del ingreso de los hogares del nivel más bajo de la pirámide", destacaron en Kantar.

El consumo low cost es acompañado por la consolidación de nuevos hábitos que se masificaron en los últimos dos años de retroceso en las ventas y que llegaron para quedarse. "De las diez marcas de consumo masivo que más crecen la mitad son de bajo de precio y no hay grandes diferencias por niveles socio-económicos. La mitad de los hogares de los niveles medio y alto hoy compra en el mayorista y cuando visita el hard discount, las marcas propias se llevan un tercio de las ventas", señaló Primbas.

Por rubros, el pronóstico más favorable para 2018 lo tiene la categoría de bebidas alcohólicas, que profundizarán la tendencia positiva de los últimos mese y proyectan cerrar el año con una suba del 2,4% en volumen. El 2018 también significará un alivio para las empresas de lácteos, que después de ser las más castigadas por la recesión de los últimos años, ahora podrían registrar una suba del 1% en sus ventas.

Para las marcas, el mayor desafío pasará por demostrar su capacidad de adaptación a un escenario de altísima volatilidad. "En Kantar estamos hablando de que el crecimiento para muchas empresas pasará por la capacidad para estar en lugares incómodos, ya que sea desde el punto de vista del canal, el target al que se apunta o el posicionamiento de precio", señaló Primbas.
Por: Alfredo Sainz

Tesco creará un formato hard discount contra Aldi y Lidl

Tesco creará un formato hard discount contra Aldi y Lidl


El gigante británico considera que crear en su estructura este modelo de supermercado es la única manera de luchar contra Aldi y Lidl.

Imagen de una cesta de Tesco

El gigante británico Tesco parece que ha dado con la clave para combatir el crecimiento de Aldi y Lidl en Reino Unido: planea crea una división con supermercados hard discount que combatan a los retailers alemanes. Decisión arriesgada e histórica para Tesco, que no ve otra manera de aplacar el crecimiento de los germanos.

La noticia la ha adelantado The Sunday Times, que informa que Tesco está trabajando con Boston Consulting Group para crear una firma que luche cara a cara con Aldi y Lidl. Tesco no ha hecho comentarios.

Al parecer, Tesco ha pedido a sus proveedores de marca blanca que firmen acuerdos de confidencialidad antes de participar en el proyecto. La idea del retailer con este nuevo formato es ofrecer una gama de productos más reducida en comparación con los que suele ofrecer en sus supermercados del toda la vida. Y, por supuesto, a un precio reducido y jugoso para los consumidores.

Las últimas cifras de Kantar Worldpanel explican que Aldi y Lidl siguen creciendo más que nadie en la distribución alimentaria de Reino Unido. En Navidad, por ejemplo, se estima que las ventas de Lidl aumentaron el 16% respecto al mismo periodo del año anterior. Respecto a Aldi, a falta de los datos definitivos, la previsión es que en 2017 logró ventas superiores a los 10.000 millones de libras por primera vez desde que llegó a Reino Unido.

La cuota de mercado actual de Aldi es del 6,8%, mientras que la de Lidl llega al 5%. Juntas superan al cuarto retailer británico, un clásico como Morrisons (11%). Tesco, por su parte, cuenta con una cuota del 27,8%.

Recientemente, Tesco anunció que 1.700 de sus empleados en Reino Unido se verán afectados por la aplicación de una serie de cambios que tienen como objetivo la simplificación de su estructura operativa para mejorar la eficiencia.

Y Lidl no para de crecer

Y Lidl no para de crecer

Por Valentín Bustosaccess_time3 horas ago


MERCADO de Tetuán. Abierto en el barrio madrileño del mismo nombre en 1947, más de 1.000 comerciantes han pasado por sus puestos a lo largo de sus siete décadas de historia. Y está a punto de abrir sus puertas a otro nuevo: Lidl. “Madrid es uno de los principales focos de crecimiento en nuestra estrategia de expansión en los próximos años. Con este proyecto, acercamos nuestra oferta cada vez a más madrileños, reforzamos nuestra presencia en una de las principales áreas urbanas de la ciudad y contribuimos a dinamizar la economía local y el empleo”, afirma Sergio Sánchez, su director regional de Expansión e Inmuebles. Se renovará el espacio y los puestos existentes, se construirá un parque infantil en los accesos, dispondrá de un aparcamiento subterráneo con más de 280 plazas, y en la planta superior se construirá una tienda Lidl de más de 1.200 metros cuadrados. ¿Inversión? 6 millones de euros.

Cuestión de confianza. De la primera tienda en Lleida allá por 1994, cuando se posicionaron en el segmento del hard-discount (surtido optimizado, grandes volúmenes de compra, optimización de procesos y eliminación de costes), se ha pasado a más de 535 tiendas y diez plataformas logísticas (la última que vio la luz fue en septiembre en la localidad de Alcalá de Henares). “Estamos convencidos de que aún tenemos mucho potencial para seguir creciendo y continuar ganando cuota de mercado, por lo que vamos a seguir abriendo nuevas tiendas para llegar cada vez a más hogares españoles”, resaltó Ferran Figueras, director general financiero en España, durante la presentación del ‘Balance 2015. Perspectivas 2016’. En este último año, la inversión rondó los 350 millones de euros (un 33% superior a la del ejercicio anterior). Durante el último lustro, esa cantidad superó los 1.000 millones de euros.

¿Dónde ha estado la clave de su evolución? Tres son los pilares: adaptar la oferta tradicional al consumidor español, apostar por el surtido nacional, y ofrecer una buena experiencia de compra a los clientes. “Todo ello sin renunciar a nuestra máxima: ofrecer el precio más barato con productos de la más alta calidad. El cliente español lo ha percibido y hemos logrado ganarnos su confianza, demostrando que ser los más baratos no está reñido con la máxima calidad. A día de hoy ya contamos con más de 3,5 millones de clientes semanales”, apuntan desde la compañía.

Una evolución que ha venido acompañada por un crecimiento en ventas, número de tiendas e infraestructuras, empleados (ya son 11.500), inversión… lo que ha supuesto un incremento de su cuota de mercado. “Por tercer año consecutivo, Lidl es la cadena que más crece en España”, señala César Valencoso, consumer insights consulting director en Kantar Worldpanel. Durante 2016 alcanzó el 4,1% de las ventas de gran consumo, medio punto más respecto al año anterior.

“Con menos de 600 tiendas, seis de cada diez hogares españoles ya han realizado alguna compra en la cadena alemana en el último año, logrando acercarse a las cifras de presencia de los líderes del mercado español”, añade. Un podio que está ocupado por Mercadona (con una cuota del 22,9%, ganando 0,2 puntos respecto a 2015), seguido por Grupo DIA y Carrefour. Ambas con una cuota del 8,5%, y manteniendo sus números de 2015. “Lidl ha ganado volumen, valor y penetración. El reto que tiene ahora es el de fidelizar a los nuevos compradores”, matiza Valencoso.

Para dar respuesta a ese crecimiento, Lidl está en constante búsqueda de nuevos emplazamientos para mejorar y ampliar su red de puntos de venta y para disponer de mejores infraestructuras logísticas (ha adquirido una parcela de 122.000 metros cuadrados en la localidad valenciana de Cheste). “No nos marcamos una cifra exacta de crecimiento ni una cuota de mercado a alcanzar. Trabajamos para acercarnos cada vez más a nuestro cliente y ofrecerle unos productos y servicios adaptados a sus necesidades, siempre manteniendo nuestra filosofía de querer ser los más baratos”, añaden desde la enseña. Y corroboran que todavía les queda margen de crecimiento, tanto en municipios con alta densidad de población como en grandes núcleos urbanos. El Mercado de Tetuán es un buen ejemplo.

Hay que fidelizar. Su modelo podría ser una especie de mezcla entre el hipermercado y el supermercado. Dispone de aparcamientos, para hacer una gran compra, pero también están en núcleos urbanos, siendo una opción más donde llevar a cabo esa compra de urgencia. Una fórmula muy atrayente para el consumidor. Retenerlo es el gran caballo de batalla del sector en estos momentos. Para conseguirlo, la firma alemana lo tiene claro: el producto fresco es su as. Por ello, desde hace años, cobra un mayor protagonismo en sus lineales. “Estos artículos generan mayor frecuencia de visita y son los que determinan la elección por parte del cliente de su establecimiento de confianza. El surtido de frescos, unido al valor añadido que ofrecen nuestros artículos de marca propia, dan a Lidl una oportunidad única de fidelizar al consumidor y, a la vez, diferenciarse de la competencia”, indican.

¿Cómo ha ido aportando valor al cliente? Además de la citada apuesta por los productos frescos (frutas, verduras, pan, bollería, carne y pescado), con tiendas cada vez más amplias, modernas, luminosas y sostenibles. También con una creciente regionalización de la oferta y por una apuesta por el producto español. Actualmente, más del 70% de su surtido es made in Spain, el doble que en 2008. Un ejemplo es la leche. Toda la leche de su marca propia Milbona la compran en España. ¿Y por qué esta apuesta? En su estrategia sobresale su política de compras agregadas. Mediante la misma, aglutinan la demanda de varios países, adquiriendo un determinado producto en aquel mercado que ofrece la mejor relación calidad-precio, para comercializarlo posteriormente en sus tiendas de Europa. “Hemos encontrado en España una potente industria agroalimentaria que proporciona una excelente calidad al mejor precio. Por este motivo, el pasado año compramos 3.000 millones de euros en producto nacional, la mitad del cual fue comercializado en las más de 10.000 tiendas que tenemos en el continente”.

Las frutas y las verduras pueden ser un buen botón de muestra. Lidl adquiere más de 1,2 millones de toneladas de producto hortofrutícola en España, cantidad que representa el 6% de la producción total. De ese volumen, el 80% se comercializa en sus tiendas de Europa.

Reportaje publicado en el número de abril de la Revista Capital. Para ver otros contenidos de ese número o de otro, pulse en este enlace: http

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