Una familia colombiana promedio gasta alrededor de 2,2 salarios mínimos al mes

Fuente: La Republica

Una familia colombiana promedio gasta alrededor de 2,2 salarios mínimos al mes

Sábado, 22 de diciembre de 2018



Sueldo quedó en $828.117 sin auxilio de transporte.

Laura Lucía Becerra Elejalde - lbecerra@larepublica.com.co

La concertación entre el sector empresarial y la mayoría de las centrales obreras para el incremento de 6% del salario mínimo para el próximo año permitirá a los alrededor de 9 millones de colombianos que hoy devengan hasta este sueldo empiecen a ganar $46.875 más en 2019, lo que representa una mesada mensual de $828.117, que con la también alza de 10% en el subsidio de transporte, que llegó a $97.032, quedaría en $925.148.

Sin embargo, si tenemos en cuenta los últimos datos de la Encuesta Nacional de Presupuestos de los Hogares del Dane donde un hogar desembolsa en promedio alrededor de $1,79 millones, equivalente a 2,2 veces el nuevo mínimo legal. En ese sentido, el ajuste salarial no daría ni para cubrir el gasto de una familia colombiana donde dos personas reciben un salario mínimo, pues entre ellas solo sumarían una mesada de $1,6 millones. Solo si se tiene en cuenta ese subsidio de 10% por concepto de transporte, los hogares tendrían un excedente de $58.296 cada mes.



De acuerdo con Jorge Iván González, docente de economía de la Universidad Nacional, “para las personas más pobres un aumento de 6% para el salario mínimo es bastante positivo”, sin embargo, aclara que no es suficiente, “porque ese salario debería estar apoyado por política social, reducción del gasto en educación, en transporte, en servicios públicos”.

Según el Dane, el monto promedio mensual más alto de un hogar colombiano lo registran los gastos relacionados con el alojamiento, el agua, la electricidad y el gas que suman $548.000. Le siguen las compras de alimentos y bebidas no alcohólicas por $308.000 y otros bienes y servicios por $262.000. En educación se van otros $238.000; en transporte $189.000; en restaurantes y hoteles $185.000; y en ropa $103.000. Después le siguen los gastos en información y comunicación por $81.000; en recreación y cultura por $68.000; en artículos del hogar otros $68.000; en bebidas alcohólica y tabaco $65.000; y en salud $53.000.

LOS CONTRASTES


JORGE IVÁN GONZÁLEZDOCENTE DE ECONOMÍA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL

“Lo que definieron del 6% está bien, pero eso no es suficiente, porque ese salario debería estar apoyado por políticas sociales”.



IVÁN JARAMILLOINVESTIGADOR OBSERVATORIO LABORAL U. ROSARIO

“Si se cruza cuánto cuesta el transporte público diario, por 30 días, encontramos una cifra superior a los $97.032 que se fijaron de auxilio”.

De esta encuesta también destaca que el gasto promedio del decil 5 para bajo está entre $1,3 millones y $657.000. Sin embargo, de acuerdo con los datos del Dane, recién en el decil 4 de la población entran las personas que ganan un salario mínimo, lo que quiere decir que 40% de la población percibe ingresos inferiores a este monto.

Por ciudades, el gasto promedio es diferente. Si bien el más alto lo tiene Bogotá con un promedio de $3,2 millones, el más bajo lo registra Inírida con $1,1 millones. Eso significa que mientras que en Bogotá un hogar promedio gastará el próximo año 3,9 salarios mínimo, en la otra ciudad solo llegará a 1,3.
Sin embargo, no solo los trabajadores que reciben el mínimo tendrán que ajustar su presupuesto el próximo año puesto que como algunos productos o servicios están indexados a este incremento, todos los colombianos verán a partir del primero de enero cómo cambian los precios de algunos de sus pagos.

Entre ellos, destacan algunos como el Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (Soat) cuyo pago oscila entre $163.050 para ciclomotores y $1,2 millones para carros de servicio público intermunicipal de 10 o más pasajeros. Este pasaría a costar a entre $172.833 y $1,3 millones, respectivamente, si se tiene en cuenta que incrementaría $9.783 en el primer caso y $72.000 en el segundo.

Además, el próximo año también se incrementaría en esa misma proporción del ajuste salarial el costo de las multas de tránsito; los aportes a pensión de las personas que ganan un salario mínimo; y las cuotas de competencia de los jueces para algunas instancias judiciales. Igualmente, se elevaría el precio del servicio de grúas, las tarifas de los patios si su vehículo es inmovilizado o los peajes que están a cargo del Invías.

Por ejemplo, mientras hoy una multa por no portar la licencia de tránsito equivale a $130.200, con el alza del salario mínimo quedaría en $138.012; si en 2018 pagaba $390.600 por estacionar un vehículo en un sitio prohibido en 2019 este comparendo será de $414.036, mientras que por pasarse un semáforo en rojo podría terminar pagando $828.072, $46.872 más que en 2018.

El costo de un servicio de grúa en Bogotá para vehículos livianos, el cuál está en $119.800, quedaría en $126.988, mientras que un día en los patios pasaría de $68.300 a costar $72.398.

Alza de auxilio de transporte fue mayor
Para el próximo año el incremento en el subsidio de transporte será 4 puntos porcentuales por encima de la variación del mínimo, lo que daría un ingreso adicional a las familias de $97.032, un alza considerable si se tiene en cuenta que el año pasado el auxilio de transporte se incrementó 6,1%, (el salario aumentó 5,9%), y en 2016 el incremento para el salario de 2017 fue 7% tanto para el salario como para el auxilio de transporte.

Iván Jaramillo, investigador del Observatorio Laboral de la Universidad del Rosario, comentó que factores como el alza que ha tenido el precio de la gasolina, el incremento de los pasajes del transporte público, o la misma Ley de Financiamiento, pudieron incidir en esta decisión.

España: Plan de Carrefour, ¿adiós a las marcas en los supermercados?

España: Plan de Carrefour, ¿adiós a las marcas en los supermercados?

FUENTEEconomía Digital21 septiembre, 2018

La cadena francesa comienza un proyecto piloto con el que retira casi todos los productos de marca de algunos centros para ver la respuesta del cliente

El futuro de la cadena de supermercados Carrefour pasa por potenciar su marca blanca del mismo modo que han hecho otras compañías como Mercadona y Lidl. La firma gala lanzó este mes de septiembre un plan para conocer la respuesta de los clientes ante una posible supresión de todas las referencias de primeras marcas de sus estanterías.

De este modo, retiró prácticamente todas las marcas reconocidas de cuatro establecimientos ubicados en Francia, informa la página francesa Grande Conso. Los dos mayores locales afectados se reparten entre las localidades de La Ville du Bois y Saran, ambas al sur de París.

Sin embargo, la empresa no descarta aplicar el modelo a la enseña Market, por lo que también probó de eliminar las referencias de terceros en dos supermercados de Rubelles, también al sur de la capital, y Rouvroy, a pocos kilómetros de la frontera con Bélgica.

Con esta estrategia, la firma trata de imitar a Mercadona, que presume de que el 58,2% de sus ventas procede de la marca blanca. Para acercarse, Carrefour lanzó varias gamas premium, como Selección y Nuestra Tierra. Delicious de DIA, Seleqtia de Eroski, Deluxe de Lidl y MMM de Auchan siguieron el mismo camino.

“Hoy en día la marca blanca representa el 22% de nuestras ventas, pero queremos que alcance el 33% en 2022”, desveló el presidente de la compañía, Alexandre Bompard. Será por etapas, pues productos como el jamón cocido o los zumos no entraron en el experimento.
Las principales batallas de la marca blanca de Carrefour

Mientras trata de potenciar su marca blanca, Carrefour ya vive inmersa en España en una batalla frente a otros productos propios de la competencia. Como ha ido explicando Economía Digital, Mercadona desafió al gigante galo en el segmento del sushi con un producto más barato.

La pelea se traslada también en los lineales de leche, donde las agresivas ofertas de la firma francesa desbancan a las de su competidor valenciano y otras cadenas como Lidl y DIA.


En las estanterías de dulces, el grupo está asociado con marcas locales como Elgorriaga y Cantalou para que se encarguen de su chocolate y así poder competir con los de la competencia, que llevan el sello de Antiu Xixona (Mercadona) y Fin Carré (Lidl).

Olímpica da la pelea por los consumidores con su plan de expansión

Olímpica da la pelea por los consumidores con su plan de expansión

Olímpica da la pelea por los consumidores con su plan de expansión

Con inversiones por más de $200.000 millones en nuevos puntos, remodelaciones y ampliaciones, Olímpica da la pelea por los consumidores del país.

 La cadena invierte este año $200.000 millones en expansión - La cadena barranquillera está en 100 ciudades, ya supera los 330 puntos de venta y cuenta con más de 19.000 colaboradores en el país. Foto: fotografía: JOHN A. CANTILLO.

La ‘guerra por el consumidor’ que por estos días libran las compañías de comercio del país no da tregua. Especialmente en momentos de desaceleración. Para las compañías de origen regional se ha convertido en un gran desafío porque, además de enfrentar la dura competencia de las grandes superficies con formatos cada vez más modernos, también deben lidiar con las cadenas de conveniencia, que basan su estrategia en precio y marcas propias.

Jimmy Char Navas, vicepresidente comercial de Supertiendas y Droguerías Olímpica, asegura que estos desafíos no han amilanado a esta compañía de comercio, nacida en Barranquilla en 1953 y que durante la última década ha registrado niveles de crecimiento a doble dígito, por encima del comercio general.

Visite: Olímpica sigue creciendo a pesar de la feroz competencia en el sector

Esta dinámica la convirtió, a partir de 2015, en la segunda cadena de comerciodel país por ventas, solo superada por Almacenes Éxito. El año pasado vendió $5,3 billones, 13% más que en 2015. ¿Cuáles son los planes de Olímpica para mantenerse en este lugar? Tres estrategias hacen parte de la apuesta de Olímpica para seguir creciendo. Por un lado, están las inversiones en apertura de nuevos puntos de venta en el país; a esta se suma una política de chequeo de precios permanente para garantizar competitividad y, en tercer lugar, la apuesta por las marcas propias.

Se amplía la plaza

En materia de expansión, este año la cadena invierte alrededor de $200.000 millones para abrir 25 nuevos puntos de venta en el país. De esta meta ya se han abierto 10 y en el último trimestre estarán listos los 15 restantes, explica Char. “No es algo que estemos planeando para el último trimestre del año, sino que se dio así porque siempre estamos buscando lotes en las ciudades, o casas en los municipios pequeños, que se ajusten a nuestros formatos y requerimientos”, asegura.

La cadena hace presencia en este momento en 100 municipios del país, con 339 puntos de venta.

En la estrategia de la cadena ya no solo están incluidas las grandes ciudades sino también los municipios de más de 25.000 habitantes, “a donde antes ni siquiera pensábamos llegar”, dice Char.

Foto: Jimmy Char Navas, Vicepresidente Comercial de Supertiendas y Droguerías Olímpica. 

A estos municipios han llegado de manera indirecta; es decir, con la compra de pequeñas cadenas regionales que tenían puntos de venta en una ciudad principal y otros municipios del departamento, y los resultados han sido tan positivos que decidieron replicarlos en el país.

Hoy, por ejemplo, están creciendo en varios municipios del Eje Cafetero, como Montenegro, Quimbaya o Chinchiná. “Estamos llegando a muchos pueblos y se nota que con la llegada de un almacén Olímpica se obtienen mejorías importantes, no solo por la generación de nuevos empleos, sino también por las mejores condiciones de calidad, precio y buen servicio que implican nuestras aperturas”, asegura el directivo de Olímpica.

Para el próximo año, la cadena tiene previsto desarrollar un plan de expansión que requeriría entre $200.000 millones y $300.000 millones, para abrir cerca de 30 puntos.

Esto tendrá impacto en la generación de empleo, un tema que tiene a la compañía como uno de los mayores empleadores del país, con 19.000 colaboradores.

Además de nuevos puntos de venta, la cadena trabaja en un programa de remodelaciones para modernizar los almacenes que tiene a lo largo y ancho del país.

Frente a las nuevas ubicaciones de los almacenes, Char destaca que la idea es llegar a nuevas regiones y profundizar la presencia en algunas regiones donde ya están. Además de la Costa Caribe, donde tiene una presencia amplia y espera seguir creciendo, también planea aumentar su presencia en el centro del país, donde están presentes todas las marcas de supermercados con las que compite, así como también en Antioquia.

La cadena acaba de entrar a Bucaramanga y planea continuar su crecimiento en esta región, donde hasta ahora tiene un punto.

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En esta estrategia de expansión, Olímpica combina los locales propios con otros en arriendo, con el fin de tener una mezcla que haga competitivos los precios. En este momento, 45% de los locales donde operan sus tiendas son propios y los demás son en arriendo.

Para Char, esto les ha permitido consolidar su segunda estrategia: contar con un margen adecuado para fijar precios competitivos que les permita seguir creciendo en ventas.

En este sentido, aseguró que el desarrollo de políticas de chequeo permanente de precios, para compararse tanto con las cadenas de conveniencia o de descuento, así como con otras grandes superficies, les ha dado muy buenos resultados.

El directivo explicó que todas las semanas, y en tres días distintos, se hacen cambios de precios para estar a tono con los competidores, porque en muchas ocasiones ellos también realizan descuentos y, para Olímpica, mantener la competitividad en sus precios es una prioridad.

A esto se suma la combinación de formatos para atender las distintas necesidades de los clientes pues, según Char, al combinar espacios generosos con puntos cerca de los consumidores, los clientes ganan. Según Char Navas, Olímpica es hoy la cadena número uno en visitas en el país. “La gente va más veces a Olímpica que al resto de cadenas de retail y ello es por el tamaño que tenemos, porque no son supermercados muy grandes y esto nos ha facilitado frente a la competencia”, dice.

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Marcas que ganan

La estrategia que les ha permitido crecer a las cadenas de descuento en el país tiene como base una amplia oferta de marcas propias, que desde hace años tenían las grandes superficies en Colombia, pero ahora se ha popularizado.

Para Char, “la gente le perdió miedo a comprar marcas propias” y, en el caso de Olímpica, estas han estado presentes desde la fundación de la cadena, con el caso específico del arroz. Además, en estos momentos la marca de aires acondicionados de mayor participación en el país es Olimpo, desarrollado por esta cadena.

Hoy las marcas propias en Olímpica participan con 27% y generan cerca de 20% de los ingresos. La meta para el próximo año es superar el 30%, incorporando marcas propias en nuevas categorías y adicionando productos exclusivos.

Con una mezcla de estrategias, productos, precios y formatos, Olímpica le hace frente a un consumidor cambiante, que cada vez es más exigente. Una ambiciosa apuesta cuyos resultados se ven.

Además de Bogotá, Villavicencio, Barranquilla y Cartagena tendrán tiendas Surtimayoristas

Además de Bogotá, Villavicencio, Barranquilla y Cartagena tendrán tiendas Surtimayoristas

Además de Bogotá, Villavicencio, Barranquilla y Cartagena tendrán tiendas Surtimayoristas

Miércoles, 16 de agosto de 2017


Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito dijo que el formato de Surtimayoristas ahora estará presente en cuatro ciudades y tendrán siete aperturas.


María Carolina Ramírez - mramirez@larepublica.com.co

El Grupo Éxito cerró la primera mitad del año con unas ventas nada despreciables de $26,7 billones. Su presidente Carlos Mario Giraldo explica las razones de estos resultados y cuenta los planes de inversión para lo que queda del año.

¿Cómo califica los resultados empresariales en el primer semestre?
Yo diría que el resultado consolidado es muy satisfactorio gracias a la estrategia de la compañía de diversificar sus inversiones en distintos mercados y gracias a los resultados que nos han aportado en un primer semestre. En primer lugar está Brasil con la empresa GPA con un crecimiento muy importante tanto en las ventas como en las utilidades, en términos colombianos creció 16,8% en el semestre y el Ebitda recurrente creció 74%, igualmente Uruguay donde tuvimos unas ventas de casi $1,3 billones y margen Ebitda de 8,3% además el negocio inmobiliario de Argentina también nos dio un impulso importante y permitió que el Ebitda recurrente subiera 10,2%. Entonces el hecho de estar diversificados en varios países y en economías fuertes como Brasil y Argentina hace que en momentos en los que el crecimiento económico de Colombia está regular y el crecimiento de consumo está negativo hemos compensado nuestros resultados con las operaciones en el exterior.

¿Qué otros aspectos se resaltan para el crecimiento?
El segundo punto es que nos ha favorecido es que el negocio de no alimentos donde está la telefonía celular y el negocio textil tuvo resultados muy positivos. En el negocio textil crecimos en utilidades casi 8% y vendimos cerca de 21 millones de unidades de ropa y continuamos con nuestra estrategia de promover la industria nacional con 84 talleres que producen nuestras marcas propias y con una generación de 8.900 empleos en 11 ciudades del país. Y el otro punto es el creer en la innovación en el formato de Surtimayorista con un excelente crecimiento de 31%.

¿Cómo van las cifras de comercio electrónico y otros canales?
El segundo tema de innovación es todo lo que tiene que ver con el comercio electrónico y el comercio directo al consumidor en el cual en el primer semestre vendimos $140.000 millones con un crecimiento de 29% promoviendo cosas como el market place que es una especie de plaza virtual, hoy tenemos 550 empresas que venden a través de esta herramienta del Éxito y esperamos terminar con unas 1.000 empresas a finales de este año y en la página tuvimos 24 millones de visitas creciendo 24%.

¿Cuál es la participación del negocio de no alimentos?
Es cerca de 30% de las ventas y dentro de esto el negocio electrodigital y electrodomésticos tiene una participación de la mitad, es decir 15%.

¿Cómo van las sinergias con los cuatro países?
Debemos destacar los avances de las sinergias entre los cuatro países, nosotros esperábamos para finales de año un beneficio de US$150 millones con las sinergias como los aliados, los textiles, las mejores prácticas logísticas, la reducción de pérdidas, las compras conjuntas de salmón y aceite de oliva y las importaciones, con los resultados de hoy vamos a superar esa meta.

¿Según los resultados Brasil sacó la cara, cuál es su proyección de crecimiento en este país que da señales de mejora?
Yo creo que es una mejora todavía pequeña, pero compara contra bases muy débiles. Hay que recordar que la economía de Brasil cayó entre 2015 y 2016 en un total de 7,5% este año está proyectada para quedar en cero o crecer levemente. Hay tres cosas que favorecen el consumo en Brasil, el primero es la reducción de las tasas de interés que llegaron a estar en 14% y hoy están en un solo dígito; lo segundo es la caída de la inflación que hoy está por debajo de 3% eso estimula el consumo y el tercero no solo es el endeudamiento del país sino las estrategia GPA que está en los dos formatos que tienen mayor atractivo para los brasileros, el primero es el formato mayorista con la marca Assaí, ya abrimos 110 almacenes y este año vamos a abrir entre seis y ocho y se van a reconvertir 16 hipermercados Extra en Assaí lo que implica que Assaí tendrá más de 20 aperturas este año y realmente es un formato que está liderando el mercado en Brasil y que nos ha llevado a tener ocho de estos en Colombia.

¿Qué pasó con el consumo en Colombia cree que fue culpa de la Reforma Tributaria?
Yo creo que fue una sumatoria de circunstancias tiene que ver con el impacto sicológico de los tres puntos sobre el IVA, creo que es más sicológico que real porque si se ve el dato de inflación especialmente en alimentes es muy bajo, entonces el mercado y formatos como los nuestros absorbimos el incremento del IVA hacia el interior. Lo segundo que ha afectado son las altas tasas de interés que subieron durante año y medio permanentemente desde niveles de 5% hasta un 7,75% y eso afectó el consumo y la inversión. Por otro lado, la inflación de alimentos del año anterior de casi 12% impacta muy fuertemente al consumidor, creo que ahora que está bajando, no de manera automática sino paulatinamente, se va a estimular la demanda. Y finalmente el impacto de los escándalos de corrupción también tuvo un impacto sicológico.

¿Qué expectativas tiene para el próximo año y cierre de este?
La recuperación será gradual y lenta pero el próximo año será mucho mejor y las razones son la reducción de tasas de 7,75% a 5,25% eso estimulará el consumo y la inversión. En segundo lugar, el crecimiento del turismo y la dinámica exportadora nos tiene que ayudar a estimular el consumo del año entrante y el hecho de que bien que mal estamos teniendo una relativa estabilidad fiscal y además me parece muy importante la recuperación económica de Bogotá.

¿Cuál es el plan de inversión para lo que resta del año?
Uno en las épocas en las que no está en su mejor momento tiene que seguir invirtiendo y la compañía va a terminar con una inversión cercana a los $300.000 millones durante este año en el negocio de retail y en el inmobiliario.

¿Habrá nuevas aperturas de Almacenes Éxito?
Hemos tenido ocho aperturas en este primer semestre entre ellos un Éxito muy importante en el Centro Comercial La Felicidad y en el Centro Comercial Calima en Bogotá, otro en Florencia, otro en La Estrella – Antioquia, otro en Ibagué y otro en Neiva y además cuatro Superinter en ciudades intermedias entre ellos en Garzón y en Honda.

¿Cuáles son las novedades con el formato de Surtimayorista?
Abrimos uno hace un año al lado de Corabastos son más o menos unos 2.500 metros cuadrados de oferta y más de 2.00 referencia de productos en alimentos básicos y con muy bajos costos de operación y precios muy atractivos para el consumidor final y para los receptores de alimentos como los productores de pizzas, restaurantes, cafeterías, hoteles y tiendas. Es un almacén muy adecuado para la compra de los tenderos de barrio, es un almacén donde 50% de sus ventas se hacen a clientes profesionales es decir los hoteleros, restaurantes y 50% al consumidor final. Antes estaba como Surtimax y ahora vende 2.7 veces más por metro cuadrado, el buen resultado y el modelo que trajimos desde Brasil nos ha permitido tener en nuestros planes abrir siete nuevos almacenes serán cuatro en Bogotá, uno en Villavicencio, uno en Barranquilla y uno en Cartagena que son mercados muy importantes de tienda de barrio y nos permite venderle a un mercado en el que no estábamos.

RETAILERS ESTÁN DESARROLLANDO TECNOLOGÍA DE RECONOCIMIENTO FACIAL QUE LES PERMITIRÁ DETECTAR COMPRADORES INSATISFECHOS EN SUS TIENDAS – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

RETAILERS ESTÁN DESARROLLANDO TECNOLOGÍA DE RECONOCIMIENTO FACIAL QUE LES PERMITIRÁ DETECTAR COMPRADORES INSATISFECHOS EN SUS TIENDAS – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

19 julio, 2017
RETAILERS ESTÁN DESARROLLANDO TECNOLOGÍA DE RECONOCIMIENTO FACIAL QUE LES PERMITIRÁ DETECTAR COMPRADORES INSATISFECHOS EN SUS TIENDAS

Walmart está desarrollando tecnología de reconocimiento facial para detectar compradores frustrados o infelices dentro de sus tiendas . Hay una solicitud de patente al respecto. Lo publica Wall Street Journal, En unas horas la mayoría de los medios americanos se van a hacer eco de esta noticia. Va a crear debate. Aunque esta tecnología no es una novedad ni este uso, pero todo lo que tiene que ver con Walmart es noticia.

Ustedes como lectores de retailnewstrends ( por suerte, ya decenas de miles, en su mayoría profesionales del retail español y latinoamericano) serán de los primeros en conocer esta noticia por aquí.

Y no solo eso, van a tener acceso a algo que supongo que muy poca gente ha visto por aquí , la patente original, publicada hace algo más de un año:

patente walmart

El procedimiento es el siguiente: van a usar cámaras de vídeo en las cajas, o líneas de salida, de la tienda con las cuales analizarán las expresiones faciales y los movimientos de los clientes de tal modo que podrán identificar clientes insatisfechos. En el caso de que detecte un cliente supuestamente descontento una señal avisará a los empleados.
El objetivo que busca Walmart con esta tecnología sería permitir a las tiendas responder de manera más eficiente a los problemas que pudieran tener sus clientes, y que el menor número posible de clientes insatisfechos abandonen una tienda sin que un empleado de Walmart se haya acercado a escuchar sus posibles problemas o insatisfacciones.
El objetivo desde mi punto de vista es claro: disminuir el porcentaje de churn rate. Ahora más que nunca, en la era del Retail Apocalypse y del auge de los disruptores, el mayor retailer de todos los tiempos, no se puede permitir perder ni un solo cliente.

Por otra parte contarles que Walmart va a utilizar esta tecnología de reconocimiento facial también para analizar el viaje de compra de sus clientes dentro de sus tiendas.

Esto no es nuevo, Walmart ya probó esta tecnología de reconocimiento facial en 2015 pero más tarde abandonó el proyecto porque los resultados fueron insatisfactorios, pero al parecer, me comentan, que nunca han abandonado la idea y han estado trabajando en ella, para perfeccionarlo. Me indican que ahora la tecnología está mucho más desarrollada.
Las pruebas de 2015 las hicieron con la empresa FaceFirst.



Fuente: FaceFirst

Esta empresa tenía una tecnología donde una cámara tomaba una foto de la cara de una persona. Y a continuación analizaba miles de puntos de referencias en el rostro (más de 15.000), e inmediatamente los comparaba con su base de datos de rostros. Pero entonces el objetivo aparte de la insatisfacción era sobre todo la prevención de los robos.

Eran otros tiempos, Amazon no era tan peligroso, ni los bárbaros alemanes habían llegado a conquistar el mercado americano (Lidl y Aldi), ahora el objetivo número uno es no perder un cliente.

https://www.facefirst.com/industry/retail-face-recognition/

También recuerdo que se desarrollaron datafonos que usaban esta tecnología para detectar si la persona que estaba usando la tarjeta era la misma que la titular de ésta. Les dejo un ejemplo:



Fuente: Daily Mail

Pero Walmart no es el único que hizo pruebas con tecnologías de reconocimiento facial en sus tiendas, recuerdo perfectamente cómo Tesco lo hizo:





Fuente: 21st Century Wire

Tesco también testó tecnología de reconocimiento facial en sus tiendas para mejorar su estrategia publicitaria. Aquí el objetivo era orientarlos dentro de la tienda con anuncios personalizados basados en su edad y género.

Es un tema fascinante cómo está avanzando la tecnología en este terreno. A tal punto que muy pronto se llegará a cuantificar con absoluta precisión las emociones, como está pensando Walmart. Pero no son solo Walmart y Tesco: estoy seguro que pronto veremos alguna patente de Amazon al respecto, donde pueda descifrar las emociones de sus clientes cuando compren a través de sus ordenadores, teléfonos inteligentes y demás.

Facebook compró hace unos meses una compañía llamada FacioMetrics. Una startup que creó una app que podía detectar varias emociones en los seres humanos a través de tecnología basada en el reconocimiento facial.

Y sin salirnos de Europa, leí hace tiempo que , un centro comercial de Finlandia utilizó cámaras con reconocimiento facial para orientar acciones de marketing. Analizaban todas las personas que entraban y salían de ese centro comercial, así como su edades aproximadas, género, y expresiones faciales. El centro comercial es el mall Rajalla På Gränsen.

Y luego si hablamos de tecnología de reconocimiento facial, tenemos que pensar en pagos, Por ahí van a ir los tiros del futuro: tecnología biométrica como medio de identificación y validación en pagos móviles. Y tenemos que pensar en el neuromarketing ( desde mi punto de vista, uno de los campos con más futuro junto con el marketing de semejantes)

Mis dudas, como las de ustedes, imagino, giran en torno a una palabra: intrusismo.

Y me surgen las dudas acerca de esta invasión de la privacidad. Pero esto sería entrar en el debate acerca de que los gobiernos deben regular nuevas leyes que definan los límites a los que podrán llegar las nuevas tecnologías en el ámbito de la privacidad de los consumidores.

Autor: Laureano Turienzo

¿Cómo logró cosechar el éxito esta popular marca de bebidas?

¿Cómo logró cosechar el éxito esta popular marca de bebidas?





¿CÓMO LOGRÓ COSECHAR EL ÉXITO ESTA POPULAR MARCA DE BEBIDAS?

EMPRESAS | 5/25/2016 12:01:00 AM
¿Cómo logró cosechar el éxito esta popular marca de bebidas?


Foto: Dinero


Cosechas, una marca de origen costarricense que se dedica a la elaboración de jugos naturales, ha logrado consolidarse en el mercado colombiano en donde prevé superar los 500 puntos de venta al cierre de 2016.


La marca Cosechas, fundada por el profesor universitario Carlos Eduardo Hernández en el 2008 en Costa Rica, nació como un negocio familiar y rápidamente escaló hasta convertirse en una exitosa franquicia de bebidas no solo en Colombia sino también en México, El Salvador y Honduras.

Su hermano, Reyner Hernández junto con el empresario paisa Víctor Bedoya adaptaron la marca y profundizaron en el concepto para lanzarse al mercado colombiano en octubre del 2012.

La propuesta fue bien acogida por los consumidores colombianos, muestra de ello es que en su primer año de operaciones inauguraron 15 tiendas y en el 2013 aumentaron el número de locales a 43, principalmente en ciudades como Medellín, Cali y Bogotá.

La original oferta de sabores, la estratégica ubicación de los puntos de venta, sumado al fortalecimiento de la cultura fitness en el país, son solo algunos de los factores que explican la popularidad de la compañía.

Aunque también cabe destacar que parte de la fórmula secreta se deriva de la calidad de las frutas y verduras utilizadas en la prepación de las bebidas, las cuales son adquiridas de proveedores locales y agricultores de diferentes zonas del país.



Y es que al cierre de 2015 Cosechas contaba con 336 puntos en funcionamiento y en la actualidad esa cifra se ha aumentado significativamente hasta llegar a los 412 locales distribuidos en todo el país.

La empresa se ha expandido a departamentos como Boyacá, Bolívar, Caldas, Casanare, Cauca, Cesar, Chocó, Córdoba, Guajira, San Andrés y Providencia, entre otros que requieren de “nuevas opciones saludables, versátiles, funcionales y divertidas”

Así lo explicó en una entrevista concedida a Dinero el gerente general de Cosechas, León David Echandía, quien considera que uno de los factores de éxito ha sido interpretar de manera correcta las necesidades de los consumidores.

“Existen muchos competidores ávidos de obtener una tajada de la fruta, es un mercado que se está reinventando y nuestro propósito es seguir generando una cultura de consumo con tendencia hacia lo natural”, destacó el directivo.

León David Echandía señala además que uno de los elementos atractivos de la marca es el hecho de que los consumidores pueden presenciar la preparación de su producto con “una balanceada mezcla de frutas y hortalizas”.

“Desde el punto de vista de inversión, es una propuesta incluyente, que busca integrar aquellas personas o familias en busca de una alternativa económica, amigable, accesible, de fácil administración y rápido retorno de la inversión”, agregó.

El directivo destacó que, a diferencia de los demás modelos de negocio, en Cosechas “no hay regalías de por medio y el franquiciado solo tiene la condición de emplear los insumos suministrados y cumplir con el protocolo al pie de la letra.

Al parecer este modelo ha funcionado de maravilla, según lo demuestran los indicadores económicos, ya que en el año pasado la compañía alcanzó los $42.000 millones en facturación en Colombia.

El propósito para el 2016 es llegar a $100.000 millones a pesar del momento coyuntural que atraviesa la economía nacional debido a la inestabilidad cambiaria y el impacto que podría tener el fenómeno de La Niña.

Echandía se muestra bastante optimista de cara a los próximos meses y por ello no duda al afirmar que están trabajando para convertir a Cosechas en "la empresa líder en Colombia en la opción de bebidas ricas y saludables”.

“Tenemos que mirar con responsabilidad y optimismo el camino a seguir y nuestro compromiso es seguir proporcionando un modelo de negocio incluyente y suficientemente atractivo, que permita consolidar las metas propuestas”, asegura.

Aunque uno de los mayores objetivos que se han fijado los empresarios a cargo de Cosechas es fortalecer la compañía y llevarla a nuevos mercados como Brasil, Vietnam y Guatemala.

De hecho, anunciaron en la conversación con este medio que para el próximo año ya están alistando maletas para conquistar el mercado estadounidense con su primera tienda de bebidas refrescantes.

En Colombia, particularmente, “esperan seguir expandiendo la marca en las grandes ciudades, pero también hacer presencia en pequeñas poblaciones que reclaman una oferta que colme sus expectativas”, concluyó Echandía.

Comportamiento de un shopper a la hora de comprar - CMI

Comportamiento de un shopper a la hora de comprar - CMI

Comportamiento de un shopper a la hora de comprar 

12/28/2015/0 Comentarios/en Retail 

Management /por Category Management Inc.

¿Cómo es el comportamiento de un shopper a la hora de comprar? ¿Qué sucede dentro de la tienda? ¿Qué hace un shopper con su tiempo?

Una mujer de unos 30 años caminaba por los pasillos de una tienda Stop&Shop de Boston. En el recorrido general de un minuto de duración, se mueve rápidamente entre las góndolas de papel higiénico y servilletas, escaneando de izquierda a derecha sin detenerse. A mitad de un pasillo se detiene, zigzaguea con su mirada de arriba abajo y de abajo hacia arriba hasta localizar lo que estaba buscando: detergentes. Agarra una botella de color verde e instantáneamente la deja. Luego mira hacia arriba de la góndola, toma una botella color rosa y la coloca en su changuito. Todo esto dura aproximadamente treinta segundos, en los que pasa por cientos de productos, considera unos pocos y finaliza eligiendo solo uno. A la vez, en este proceso evoluciona de visitante a shopper y de shopper a buyer.

En promedio, un cliente pasa unos veinte millones de segundos en una compra típica semanal de supermercado. Significa, entonces, que por semana hay veinte millones de oportunidades de vender algo. Pero la tragedia del retail actual es que la mayoría de esos momentos son desperdiciados porque los retailers no saben lo que el shopper realmente realiza durante ese tiempo, ya que el 80%, paradójicamente, se invierte simplemente en moverse de un lugar a otro de la tienda, sin mirar nada en especial ni comprar productos, lo que significa que la mayor parte del preciado tiempo y atención de los shoppers no está siendo destinado a comprar.

Las mayores ganancias del retailer vienen de promociones de marca antes que los shoppers en sí mismos. Hay una relación que hace que tanto retailers como productores hayan puesto o pongan muy poca atención en el comportamiento de sus consumidores, pero significa también que hay inmensas oportunidades para mejorar las ventas y ganancias, solo entendiendo mejor a los compradores.

Algunos datos – Oportunidades perdidas

1 cuadrillón: es el número de segundos que todos los shoppers en el mundo pasan en una tienda cada año.

20 millones: la cantidad de esos segundos que todos los shoppers pasan una semana dentro de una tienda o supermercado.

70% del rango de la visión de un shopper que es rellenado con mensajes comerciales.

300: el número de segundos que todos los shoppers invierten en una tienda en una semana para comprar solo un producto.

80%: del tiempo que un shopper invierte recorriendo una tienda en lugar de considerar productos para comprar.

Los equipos de marketing de las marcas invierten mucho en entender a los consumidores fuera de la tienda, aunque las personas se comportan diferente dentro de la misma. Hay que olvidarse de lo que se sabe ya que lo importante es entender qué sucede y cómo se comportan dentro de las cuatro paredes, porque las millones de oportunidades perdidas son importantes. El cálculo no es solo de ventas por visita, sino de segundos por dólar. Mientras más rápido se cierren ventas, menos tiempo perdido para el shopper y más ventas se podrán hacer como productor.

Los shoppers realizan pequeños viajes en grandes tiendas

Al observar su comportamiento, se pueden identificar tres grandes tipos:

Veloces: Gastan un tiempo corto en un área reducida, con una velocidad de caminata lenta, pero rápidos para comprar. La mitad de todos sus viajes consiste en la compra de cinco o menos productos.

Llenadores: Visitan alrededor de un quinto de la tienda. En comparación con los anteriores tiene una caminata más rápida y tienen una velocidad de compra promedio.

Surtidores: Cubren un área mucho más amplia, caminan más rápido pero tienen una velocidad de compra más lenta.

Los primeros no son sensibles al precio. Esto tiene una implicancia enorme para las estrategias promocionales, ya que muchas de ellas son pérdidas de dinero y recortes en los precios de los productos no cambiarían su conducta.

Tres momentos de la verdad y tres monedas

Retailers y productoress generalmente se focalizan en compras y productos, pero la experiencia de compra es mucho más rica y compleja. Se mencionó que los shoppers solo gastan el 20% de su tiempo, entonces ¿qué hacen con el 80% restante?

En la introducción se analizó el comportamiento de una mujer a la hora de comprar un detergente, los cuales corresponden a “tres momentos de la verdad” dentro de la tienda: exposición, impresiones y ventas. Es necesario entendes todo este proceso completo.

Los consumidores no solo gastan dinero sino también tiempo y acumulan angustia. Estas tres son las monedas de la compra. Además de evaluar cuánto sacan de su billetera los shoppers, también se considera cuánto invierten de su tiempo y de su angustia en esta experiencia. La angustia puede provenir de estar “navegando” (porque los productos son difíciles de encontrar en la tienda) y de la elección (saturados con tantas opciones).

El Santo Grial del Retail: llevar los productos al shopper

Los retailers que tendrán éxito en el futuro serán aquellos que puedan tener el control del recorrido del shopper en la tienda, colocando la mercadería adecuada a los shoppers adecuados y en el momento adecuado. Los retailers deben entender dónde están gastando su tiempo en la tienda para hacer ofertas más relevantes.

Hoy en día, no hay vendedores dispuestos a ayudar al cliente a elegir qué comprar, pero existen – o debería – roles más activos para el retail. Llevarle el producto a la gente, dónde y cuándo ellos lo quieran, es una estrategia de retail que requiere un conocimiento detallado de sus compradores, basados en el recorrido de la tienda.

A partir de todo esto, se pueden formular las siguientes consignas:

Para conocer exactamente qué quiere cada shopper, o qué quiere comprar, ni bien pasan la entrada de la tienda.

Para entregarles lo que desean, aceptando su dinero rápidamente y acelerando su recorrido.

Gracias a esto se crea un diseño de tienda adecuado a los shoppers, considerando la presentación de productos según el recorrido que hacen en la tienda, teniendo en cuenta cómo y cuándo lo hacen. Los retailers que puedan alcanzar estos objetivos serán recompensados con mayores ventas y ganancias.


Fuente: Inside the mind of the shopper – Herb SorensenEtiquetas: