Las 20 marcas con mayor presencia en hogares colombianos

Las 20 marcas con mayor presencia en hogares colombianos


TOMADO DE LA REVISTA P&M


Las 20 marcas con mayor presencia en los hogares colombianos

MAYO 17, 2016 por DANIEL ANGULO


Según Kantar Worldpanel siete marcas de alimentos, cinco de aseo y cinco de bebidas registraron una mayor ganancia de nuevos hogares durante 2015 debido a su innovación, variedad, costo –beneficio y distribución.

Kantar Worldpanel, consultora mundial en conocimiento y comprensión de los consumidores, reveló las 20 marcas de consumo que ganaron nuevos hogares colombianos (penetraron en nuevos hogares) durante 2015.

Dentro de la canasta familiar sobresalen marcas como Horneaditos y Aromatel, según la consultora. “Hoy el consumidor está dispuesto a seguir invirtiendo en nuevos productos, por lo que la industria tiene la oportunidad de desarrollar más momentos de consumo y lograr dinamizar el mercado colombiano”, explica Andrés Simon, Country Manager de Kantar Worldpanel.

Aunque la inflación acumulada durante 2015 terminó en 6,77%, según cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane), los hogares adquirieron las marcas que complacieron sus necesidades.

Dentro del grupo de alimentos las marcas que lograron ganar nuevos hogares fueron: Horneaditos (Panes, ponqués) con el 12,7%, seguida de Viande (Cárnicos) con el 10,1%, Ramo (Panes y ponqués) con el 7,2%, Arroz Diana (Arroz) con el 6,8%, Bon Yurt (Cereal y Kumis) con el 5,8%, Montefrío (Cárnicos) con el 4,7%, Saltinas (Galletas de sal) con el 4,5% y Cholatinas Jet (chocolatinas) con el 4,2%.

En tanto, en el grupo de aseo del hogar resaltaron marcas como: Aromatel (Suavizante) con el 11,6%, Rendy (Toallas y pañuelos) con el 11,4%, Bonaropa (Detergente) con el 11,1%, Brilla King (Lavaloza) con el 10,6% y Downy (Suavizante) con el 9,6%, mientras que en bebidas sobresalieron: Latti (Leche) con 10,6%, Pepsi (Gaseosa) con 4,8% y Colombiana (Gaseosa) con 4,4%.

“Este comportamiento se debe a que los hogares colombianos ahora están adquiriendo más marcas que les generen un beneficio real. Esta clase de comportamiento es una alerta para que las empresas inicien acciones inmediatas en sus comunicaciones y planes de marketing buscando en todo momento adaptarse a las nuevas necesidades del consumidor colombiano”, señala Simon.
Top 20 de marcas


Estrategias ganadoras de las marcas

En periodos inflacionarios y de ajustes económicos – como el actual – se generan comportamientos que provocan que las marcas ejecuten estrategias con rapidez e innovación para llamar la atención de los consumidores en el momento final de la compra.

En ese sentido, marcas como Horneaditos, Rendy, Bonaropa, Brilla King, Latti y Viande sobresalieron por su presencia en Tiendas D1, canal de venta de gran crecimiento en la actualidad colombiana.

En temas de costo-benficio, se destacaron Pepsi y Biopexpert. Pepsi, presentó su envase familiar con un contenido de 1.5 litros con un precio muy asequible para el consumidor, Bioexpert, entregó un shampoo con unos beneficios claros y a un precio que el consumidor está dispuesto a pagar. Aromatel entregó variedad al lanzar una nueva fragancia, sin perder los beneficios que le entrega al consumidor.

Los casos de innovación son destacados, las marcas que resaltaron fueron Saltinas, Bon Yurt, Chocoramo, Vogue y Arroz Diana. “Todas las marcas buscaron nuevas estrategias de innovación, con el fin de satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores colombianos. Por ejemplo, en el caso de Chocorramo su nuevo producto Choco Brownie mini y la crema de chocorramo son un buen ejemplo de innovación, Arroz Diana premiunizo la categoría, Vogue lanzo su línea Advance Complex, Bon Yurt trajo una nueva presentación mini y Saltinas lanzó sus nuevas Saltinas Tris”, señala Andrés Simon, Country Manager de Kantar Worldpanel.

Finalmente, si hablamos de tradición, los hogares colombianos prefiriendo marcas como la Chocolatina JET o la gaseosa Colombiana para incluirlos en su carrito de compras.


“Colombia está experimentando un ajuste de su economía y como consecuencia se están evidenciando cambios en el consumo de los hogares, por lo que la innovación, la distribución, el costo-beneficio y la variedad son la clave para llegar a nuevos hogares”, explica el Country Manager de Kantar Worldpanel.

De todo lo anterior, se puede concluir que para llegar a nuevos hogares las compañías de consumo masivo tienen herramientas para tomar acciones que permitan aumentar la penetración de su marca en los hogares colombianos, la clave está en actuar con rapidez y entender las necesidades el shopper Colombiano.

Plaza Vea y Mass trazan su estrategia de crecimiento para el 2017 | Perú Retail Noticias y Capacitación

Plaza Vea y Mass trazan su estrategia de crecimiento para el 2017 | Perú Retail Noticias y Capacitación




Plaza Vea y Mass trazan su estrategia de crecimiento para el 2017

El 64% de los ingresos fueron generados por tiendas nuevas y remodeladas de Mass y Plaza Vea.

Este 2016, InRetail Peru Corp inició una apuesta por un formato de tamaño más compacto, ya que el holding peruano había identificado que existían áreas urbanas con una demanda significativa, entonces apostaron por un piloto comercial denominado ‘Mass’.

“El piloto está cumpliendo nuestras expectativas, pero aún es muy temprano para compartir resultados definitivos con el mercado, ya que seguimos en una fase piloto”, indicaron durante el conference call de InRetail por sus resultados trimestrales.

El plan continúa y se han abierto ocho locales en el último trimestre, lo cual hace que la marca ya alcance las 33 tiendas en la ciudad de Lima.

Este nuevo formato es de un tamaño más compacto, lo que representa un reto para cubrir ubicaciones donde Plaza Vea no puede ingresar debido a su formato y a los limitados terrenos existentes en la capital peruana.

“Para capturar esta oportunidad, hemos empezado a hacer una prueba piloto de un formato de bajo costo y de precio bajo destinado a aumentar nuestras penetraciones en relación al comercio tradicional con mayor rapidez”, explicó Augusto Rey, gerente de Finanzas de InRetail Perú Corp, hace unos meses atrás.

En el caso de Plaza Vea, la empresa está construyendo dos locales en el sur de Lima (Lurín y Villa María del Triunfo) que abrirían este año.

Entre los planes también figura ampliar el área de venta de dos supermercados existentes (Plaza Vea y Vivanda), que estarían listos este año.

La meta a inicios de año era crecer 10,000 m2 de área de venta el 2016, pero podrían cerrar ligeramente por debajo de ese número por demoras en permisos municipales de otro de sus proyectos en Lima.

LEE TAMBIÉN: Supermercados Peruanos obtuvo ingresos acumulados por más de S/ 2 mil millones hasta junio

SUPERMERCADOS DE INRETAIL

Los ingresos del área de supermercados en general (Plaza Vea, Vivanda, Mass) crecieron S/34 millones, o 3.5% en el tercer trimestre del 2016, comparado con el mismo periodo del 2015.

Este crecimiento se explica principalmente por un incremento en la sala de ventas de 15,425 m2 (4 tiendas adicionales) desde el 3T’15, representando un crecimiento de 5.6%, mayores ingresos por alquileres y ventas mismas tiendas en línea con el año pasado, a pesar de la desaceleración en el canal moderno.

Los ingresos acumulados a setiembre 2016 fueron S/3,062 millones, 4.6% más que en el mismo periodo del 2015, con un crecimiento de las ventas de mismas tiendas de 1.3%.



Esta noticia es auspiciada por:

El modelo "sin estratos" de la cadena Tostao' Café y Pan

El modelo "sin estratos" de la cadena Tostao' Café y Pan





El modelo "sin estratos" de la cadena Tostao' Café y Pan






Demo-cratizar el acceso al café y productos de panadería es la meta de la nueva cadena.

La cadena de tiendas Tostao’ Café y Pan completó 74 puntos en el interior del país y planea llegar a 100 a final de año. Su modelo ‘sin estratos’, enfocado en el consumidor medio, causa sensación.


Aunque el pan es un producto básico de la canasta familiar, en Colombia su consumo llega apenas a 23 kilos por persona al año, mientras en Argentina es de 73 y en Chile de 98. En café las cifras no son mejores. Pese al reconocimiento mundial como el principal productor de cafés suaves, el consumo per cápita colombiano es de 2,2 kilos, mientras en Brasil llega a 6,09 y en Costa Rica a 3,6.


Los bajos consumos de estos productos motivaron a un grupo de emprendedores a estudiar de fondo este mercado y lo que encontraron les dio una idea de negocio que se está convirtiendo en un suceso comercial.


La primera aproximación, hace algo más de un año, les confirmó que, pese a que los colombianos tienen preferencia por estos productos, su elevado costo en tiendas especializadas era una gran barrera debido al bajo nivel de ingresos de la población.


Esto les dio la idea de montar Tostao’ Café y Pan, una cadena de tiendas cuyo modelo busca democratizar el consumo de estos productos. Con elementos de algunas de las principales compañías del mundo en este segmento, como Pret a Manger o Costa Coffee de Europa, los emprendedores definieron la premisa básica: acercar estos productos al bolsillo de cualquier colombiano garantizando alta calidad.


Michel Olmi, uno de los fundadores de BBI –Bakery Business International–, explica que “no es que se trate de un negocio que no existiera; queríamos un formato con un esquema de precios que llegue a una base mucho mayor de consumidores. Con eso no se necesita mayor crecimiento económico, solo atender ese gran mercado”.


Basados en un modelo de ‘prueba y error’, el 18 de diciembre instalaron un par de tiendas para testear el mercado y la acogida fue tal que el 23 de marzo, en una junta directiva de BBI, la empresa dio vía libre a un ambicioso plan de expansión y de inversiones.


En abril arrancó la expansión de Tostao’ Café y Pan, que hasta el pasado 3 de noviembre ya estaba en 74 puntos de Bogotá y sus municipios vecinos y que avanza para llegar a 100 puntos al cierre de año. La cadena genera ya unos 500 empleos y por cada apertura nueva se crean entre 3 y 5 empleos, dependiendo de la ubicación y el tamaño.


Pedro Gasca, uno de los líderes de BBI, asegura que, por tratarse de un modelo ‘que no tiene estratos’, sus puntos están ubicados a lo largo y ancho de la ciudad. “Tenemos cuatro puntos en Soacha, cinco puntos en Suba, tres en Bosa y uno más en Tunjuelito. Además, atendemos el 20 de Julio y estamos muy cerca del Parque de la 93, porque nos dimos cuenta de que la gente se mueve por toda Bogotá y, sin importar a donde vayan, queremos que encuentren un producto de alta calidad al mejor precio”.


Aunque el tamaño de las tiendas varía dependiendo de la zona, el modelo estándar se desarrolla en locales de 50 m2, con una estructura moderna. Las ventas solo se hacen en efectivo, y cuenta con una oferta para varios momentos del día, desde panadería para el desayuno o las onces hasta snacks, como ensaladas y sánduches para el almuerzo, junto a otras bebidas entre las cuales el protagonista es el café.


Pero, esencialmente los pedidos son para llevar, porque las tiendas no ofrecen sillas o ‘ambiente’. A cambio, el consumidor consigue precios muy competitivos. Esto hace que entre sus usuarios estén desde el obrero de la construcción, el ama de casa o el taxista, hasta los ejecutivos.


Gasca señala que “tener sillas o wifi implica que tenemos que poner baños y, en ese caso, contratar locales de entre 100m2 y 120 m2 que resultan más costosos y se traducen en un mayor precio”. Esto no implica que dejen de abrir puntos con mayor espacio en zonas donde el nivel de arriendos facilite contar con un lugar más amplio, asegura Michel Olmi, quien calcula que 10% del total de las tiendas tendrán un formato más amplio.


La acogida de esta cadena ha sido tal que en ocho meses de operaciones sus ventas crecen 65% en promedio cada mes. Los buenos resultados han motivado a los emprendedores a establecer como meta para 2017 la apertura de unas 150 tiendas más, para completar alrededor de 250. La apuesta es mucho más ambiciosa pues, según Olmi, en el país hay espacio para por lo menos 800 tiendas.


Modelo probado


Lograr un modelo exitoso de cafeterías con productos de alta calidad a bajo precio no es producto del azar. Michel Olmi reconoce que lograr la estructura de las nuevas tiendas requirió que varios astros se alinearan, pues se juntaron socios de origen alemán, expertos en el manejo de panadería, con un socio experto en el tema del café.


Para tener a punto la oferta de panadería y antes de iniciar el montaje de las tiendas, los socios realizaron viajes al exterior para ver los modelos en Europa y EE.UU., participaron en ferias internacionales para conocer las últimas tecnologías y desarrollaron mucha investigación para definir la oferta de productos que cumplieran con unos estándares de calidad, variedad y frescura a bajo precio.


Después de este proceso, se escogió una tecnología de ultracongelación que permite que todos los productos de panadería se importen de Europa y sean horneados diariamente en cada punto de Tostao’ Café y Pan.


La búsqueda de un socio que aportara el conocimiento sobre el café permitió que a BBI llegara Alfredo González Villegas, un colombiano que trabajó durante 22 años en Europa en el área de mercado de la Federación de Cafeteros y luego vivió en España, donde montó una empresa con Casa Luker y algunas cooperativas de cafeteros.


A su regreso al país, creó con su esposa Carmenza la compañía de Café Kumanday, que fue absorbida por BBI y ahora hace parte del grupo como proveedor de café de calidad superior, que permite a los usuarios de las tiendas de Tostao’ obtener una bebida suave con calidad de exportación.


Además de proveer el café para las tiendas de esta cadena, la compañía comenzó a desarrollar un negocio de exportación de café verde y especial que ya ha despachado a EE.UU., Portugal, Holanda y Taiwan. También es la proveedora local de la marca de café Tostao’, que se vende en las tiendas de descuento Justo & Bueno. La inauguración de una nueva planta procesadora de café en Manizales, el próximo 25 de noviembre, será la puerta de ingreso a los mercados internacionales, donde la compañía espera tener altos volúmenes de ventas a partir de 2017.


Para los socios de BBI, la acogida que ha tenido el modelo de tiendas Tostao’ en todos los estratos es garantía de que su modelo era esperado por los consumidores y que la expansión se mantendrá ‘sin prisa, sin pausa’, como reza su eslogan.

Surtifruver mantiene plan estratégico, tras la muerte de su fundador | Empresas | Negocios | Portafolio

Surtifruver mantiene plan estratégico, tras la muerte de su fundador | Empresas | Negocios | Portafolio


Surtifruver mantiene su plan estratégico, tras la muerte de su fundador

Luego del asesinato del empresario Alonso Orjuela, la cadena anuncia que su gobierno corporativo está ajustado.




La compañía que comercializa frutas y hortalizas espera que sus ventas estén este año entre 100.000 y 110.000 millones de pesos.

Tras el asesinato de uno de sus fundadores, Alonso Orjuela, hace unas semanas en Bogotá, la cadena Surtifruver de la Sabana continuará el plan estratégico que tenía trazado y que incluye desarrollar clientes institucionales como supermercados, restaurantes y casinos.

Así lo anuncia Carlos Javier Cortés Rodríguez, quien en la reorganización fue designado como gerente general de la compañía. Los herederos de Orjuela asumen el 55 por ciento de la compañía, en tanto que Freddy Orjuela se quedará con el 45 por ciento, y asume como presidente y representante legal.

¿Cuál ha sido su relación con Surtifruver?

Estuve como gerente por 10 años del 2004 al 2012, y últimamente estaba muy cercano a la empresa y a Alonso Orjuela como asesor, desarrollando unos proyectos muy importantes para la compañía. Ahora, con este trágico suceso, me piden el favor que regrese y que me haga cargo para continuar el plan estratégico que se tenía. El objetivo es comentar eso para que el mercado se sienta tranquilo porque la empresa continúa y seguirá creciendo.

¿Cómo queda la organización interna?

La empresa pertenece a Freddy Orjuela que tiene el 45 por ciento y a Alonso Orjuela, quien tenía el 55 por ciento. En este momento quedan como accionistas los herederos (la esposa y los hijos) y Freddy Orjuela.

El representante legal y nuevo presidente es el señor Freddy Orjuela, el accionista con el que Alonso había fundado Surtifruver. Los nuevos accionistas, en plenaria, me nombran de forma unánime como gerente general. El socio y los herederos tienen el compromiso de continuar con la estrategia de crecimiento y sostenibilidad.

¿Cómo está la compañía?

Tiene 15 puntos de venta, con uno nuevo por abrir en febrero sobre la entrada principal de Chía. Tiene un área cercana a 1.900 metros cuadrados, y una inversión de 21.000 millones de pesos a la fecha, incluido el terreno.

¿Qué otras inversiones han hecho últimamente?

Se ha hecho una inversión muy importante en los últimos dos años, superior a los siete millones de dólares, en la optimización de los procesos. Específicamente, en la reducción de la huella de carbono.

Construimos el centro logístico privado más grande del país para el manejo de frutas y verduras en Cota, en un espacio de 14.000 metros cuadrados y allí recibimos, clasificamos, empacamos y despachamos en forma completamente automatizada.

¿Cuál es la estrategia de expansión para el año entrante?

El plan de crecimiento lo tenemos enfocado a fortalecer el área institucional. Vamos a atender cadenas de restaurantes, de hoteles, casinos. Los chefs iban a los almacenes y hacían las compras porque no estábamos preparados para poder atender grandes volúmenes, ahora sí lo estamos con el centro logístico. Con Colsubsidio empezamos el piloto para proveer los productos Surtifruver y estamos evaluando cómo seguimos con los otros supermercados.

¿Producen directamente?

La organización decidió hace cuatro años comprar terrenos para cosechar en forma directa. Empezó con los productos que más rotan. Tenemos un cultivo de limón en Chicoral y El Guamo, en Tolima. También producimos arándanos en Usme, en el sur de Bogotá. Igualmente, tenemos cultivos de hortalizas en dos fincas de Cota, una de Chía y otra de Sopó.

¿Cuál es el proyecto en el que están trabajando?

Vamos a seguir con el plan que teníamos con Alonso Orjuela de certificar las fincas con EurepGap. Como las condiciones más estrictas de producción agrícola las tiene Europa nos vamos a igualar a las características de lo que se exige allá en el uso de insumos y forma de trabajar la tierra.

Ya estamos en el proceso de certificación de una de las finca de cítricos. Esperamos que la certificación se logre en enero. Estamos siguiendo todos los requisitos y la idea es seguir con las otras fincas. En los almacenes los clientes tendrán acceso a la trazabilidad de los productos.

¿Cuántos proveedores tienen?

La compañía tiene 1.000 proveedores a nivel nacional, tras 18 años de operaciones.

¿En cuánto van a terminar el año en ventas?

Este ha sido un año difícil. El estancamiento de la economía se ha sentido. Esperamos que estén entre 100.000 y 110.000 millones de pesos, casi que en los mismos niveles del 2015. Pero con lo que sí estamos muy contentos es con que, pese al decrecimiento del petróleo y la minería, el agro y la industria van a reactivarse. Tenemos una expectativa muy grande para los años que vienen.

¿Cómo va el caso en la Fiscalía?

La Fiscalía está haciendo una investigación minuciosa y detallada. No hay resultados a la fecha.

Es muy claro que él no utilizaba ningún esquema de seguridad porque no le debía nada a nadie. Era una persona transparente en los negocios.

Hace 14 o 15 años estuvo viviendo en Panamá por problemas de seguridad que otras empresas también enfrentaban.

Nunca manifestó amenazas. Vamos a ver qué dicen las investigaciones.

Las marcas deben olvidar a la familia tradicional y comprender a las familias modernas

Las marcas deben olvidar a la familia tradicional y comprender a las familias modernas





Las marcas deben olvidar a la familia tradicional y comprender a las familias modernas

Las marcas fallan estrepitosamente a la hora de comprender cómo es ahora la paternidad y cómo los padres se ven a ellos mismos.
Publicado por Redacción en Marketing hace 23 horas
Temas Marketingfamiliascambiossociología





Uno de los tradicionales recursos a los que echan mano las marcas a la hora de conectar con los consumidores es el de apelar a la familia. La familia siempre vende, porque al fin y al cabo resulta muy fácil identificarse con ella y muy sencillo que esos mensajes que lanzan nos resulten relevantes.

Además de ser un poderoso elemento para crear mensajes (y la avalancha de anuncios de Navidad de aires familiares y que apelan a la idea de la familia siempre unida y conectada son una buena manera de verlo), la familia ha sido siempre un poderoso motor de consumo y uno que las marcas quieren tener siempre de su lado. Las marcas lanzan mensajes orientados a las familias y productos para ellos, ya que al final son esos consumidores familiares quienes compran de forma masiva. Son las familias las que hacen la compra semanal o las que gastan en ciertos productos. Son las familias las que se compran un coche, las que invierten en un piso y las que compran unas vacaciones en cierto destino turístico.

Pero ¿sigue siendo todo esto verdad? Y, sobre todo, ¿qué es exactamente lo que se entiende por familia y lo que mueve por tanto el consumo?

En los últimos años se han producido bastantes cambios sociales que han modificado por completo las relaciones familiares y que han hecho que sea mucho más visible el que existen familias que van más allá de papá, mamá y los dos niños. La sociedad es cada vez más diversa y esto está impactando no solo en su estructura sino también en los hábitos de consumo y en lo que las marcas deberían hacer para conectar con sus consumidores. Los productos que se venden y el quién los compra han cambiado en los últimos años.

Uno de los ejemplos más claros son los supermercados y las grandes superficies de alimentación. Quien las recorriera hace unos años se encontraba, sobre todo, con productos en cantidades masivas, productos para que comiese una familia. Si, por ejemplo, se quería comprar una bandeja de filetes y uno estaba solo en su domicilio, tendría que llevarse, lo quisiera o no, cantidades elevadas de comida. Sin embargo, en los últimos años, las cosas han cambiado. Siguen existiendo las bandejas llenas de filetes, cierto, pero también han aparecido las raciones para dos o para uno y lo han hecho además en prácticamente todas las grandes superficies de venta de alimentación.

Los productos que el mercado quiere y necesita son cada día más diversos, como la sociedad es más diversa. Como apuntan en un análisis en Warc, las marcas tienen que trabajar para reimaginar cómo es la familia y cómo deben conectar con ella.

Según sus recomendaciones, los marketeros deberían hacer este ejercicio "urgentemente", ya que a medida que el matrimonio cae, los divorcios suben, las personas tienen hijos más tarde y tienen además menos descendencia lo que constituye una familia ha sido por completo modificado. "Las descripciones de la vida familiar que se construyen sobre unos roles de género tradicionales y claramente definidos no reflejan ya la mayoría de las experiencias de la gente", explica una experta en el análisis. Es decir, seguir usando a la familia tradicional está fracturando la relación entre marcas y consumidores y separando a las marcas de la realidad. Las familias ya no son así y las marcas tienen que ser capaces de posicionarse en ese nuevo entorno.

¿Dónde fallan las empresas en sus mensajes?

Las marcas siguen representando a la familia tal como era hace décadas y ver los anuncios de las firmas de productos para el hogar no hace más que demostrarlo. En ellos, siempre hay una madre que es la que usa el lavavajillas de turno o el detergente que deja la ropa más blanca y que, por supuesto, es quien se preocupa porque los niños no comen verduras o manchan sus camisetas. Esta imagen anquilosada de la maternidad no es representativa de las nuevas familias, como tampoco lo son los padres que aparecen en los anuncios. Según los datos del análisis de Warc, las marcas fallan estrepitosamente a la hora de comprender cómo es ahora la paternidad y cómo los padres se ven a ellos mismos.
Cómo respresentar a la familia moderna

Las marcas no tienen, por tanto, más remedio que que cambiar lo que hacen y dicen para conectar con los consumidores y para conectar con ellos tienen que ser capaces de capturar a las nuevas familias. El primer paso, según los expertos, es abandonar la idea de la familia tradicional y dejar de representar a las familias echando mano de eso.

Tras ello, las marcas tienen que centrarse no ya en la familia sino en los problemas y las tensiones que los padres afrontan hoy en día y centrar su discurso en esas cuestiones. Tienen que ayudarles en las decisiones que toman. Echar mano de los influencers es otro punto recomendable, no solo para hacer llegar el mensaje sino también para comprender qué es lo que está ocurriendo hoy en día.

Y, finalmente, las marcas deben olvidarse de lo genérico. Como apuntan los expertos, lo mejor es usar un tipo de familia como elemento para conectar con los consumidores que usar una familia genérica con la que nadie se sentirá identificado.

Noticias de Economía, Finanzas y Negocio de Colombia y el Mundo. - larepublica.co

PriceSmart Colombia exportará primer contenedor de productos locales a Aruba

Archivo

Bogotá_

PriceSmart confirmó que en los próximos días un contenedor de productos elaborados en Colombia de galletas, salsas, jugos y pastas llegará a Aruba.

“En la actualidad trabajamos con más de 110 proveedores locales con productos de gran calidad que pueden tener alta demanda en los clubes del Caribe”, expresó a través de un comunicado Luis Fernando Gallo, country manager de PriceSmart Colombia. Gallo agregó que“estamos seguros de que este primer contenedor con destino a Aruba será el primero de muchos”.

Asimismo, PriceSmart también vende en los clubes de Costa Rica y Panamá toallas de las marcas propias Member Selection y Price Select que están producidas en Barranquilla por Canon.

Barranquilla se ha convertido en una ciudad clave para PriceSmart, ya que de los 2.750 contenedores que importaron durante el último año fiscal 2016 (septiembre 2015 – agosto 2016), 89%, es decir, 2.445 contenedores, entraron por el puerto de Barranquilla. “Se espera que para el año fiscal 2017, PriceSmart traiga al país 3.200 contenedores, de los cuales 2.850 llegarán por la puerta de oro de Colombia, un promedio de 240 contenedores mensuales”, dijo en un comunicado la compañía.

Para contactar al autor de esta nota:

Andrés Quintero Vega

aquintero@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

Juliana Ramírez

jramirez@larepublica.com.co

Cómo los Millennials están cambiando la atención al cliente

Cómo los Millennials están cambiando la atención al cliente


TOMADO DE LA REVISTA P&M

Cómo los Millennials están cambiando la atención al cliente

NOVIEMBRE 3, 2016 por ANDREA RIOS00010



Por Carolyn Blunt, consultora en Interactive Intelligence.

Este año una nueva ola de Millennials está completando su educación y se unirá a un puesto de trabajo cerca de ti. Son nativos digitales que crecieron en un mundo conectado. El más adulto de esta generación tenía apenas cuatro o cinco años cuando nació Facebook.

Millennials: Las empresas deben crear una gran experiencia del cliente, pero es necesario identificar qué logra una buena experiencia al cliente Millennial.

Ellos no conocen un mundo sin teléfonos móviles o internet; se sienten completamente a gusto con las interacciones en línea y en general prefieren la comunicación basada en texto, para poder hacer varias cosas al mismo tiempo y, tal vez más importante, para hacerlo de forma discreta.

Para esta generación la tecnología es como el aire que respiran, lo cual crea una nueva serie de expectativas sobre la forma de comprar productos y servicios. Por default, ellos deciden consumir toda la información y los contenidos on-line. Música, mapas, vídeos, tutoriales, noticias y fotos, todos son creados, accedidos y compartidos a través de teléfonos inteligentes, tabletas y las computadoras.

Si necesitan ayuda para resolver problemas de servicio existe la expectativa de una respuesta instantánea en redes sociales o por chat. Todo en vivo. El uso del teléfono para navegar por largos menúes de IVR es un último recurso. El correo electrónico es considerado algo de “la vieja escuela”. Demasiado lento.

Y tienen razón. La mayoría de las organizaciones tardan minutos u horas para dar respuesta en redes sociales, incluso no es inusual que las respuestas a través de correo electrónico se demoren entre 2 y 4 días y requieran múltiples comunicaciones de ida y vuelta durante un periodo de tiempo incluso más largo.

Las empresas deben tener el objetivo de crear una gran experiencia del cliente. Es un buen negocio que los clientes hablen maravillas de ellas con sus amigos y familia. Sin embargo, para llegar a ese punto, hay que considerar qué hace una buena experiencia al cliente para los Millennials.

Debe ser digital

La accesibilidad de la marca para conversar de manera rápida y eficiente a través de chat o de las plataformas sociales es de suma importancia. Una estrategia basada exclusivamente en los canales tradicionales, lo dejará solo con el grupo demográfico de clientes más envejecido, porque los Millennials se irán a otra parte.

Debe ser fácil

Un Millennial puede encontrar la respuesta a su consulta en un portal de autoservicio intuitivo, en Youtube o en un foro en línea. Ellos realmente no quieren ponerse en contacto con tu empresa salvo que sea absolutamente necesario, por lo tanto, debes esforzarte en hacerles sencilla la tarea de conseguir lo que necesitan. Capacita a tus equipos para tomar decisiones rápidas y crear momentos “Wow”. No olvides que los Millennials son rápidos para compartir su alegría on-line (y aún más rápidos para compartir su desdén si tienen una mala experiencia).

Debe ser rápida y siempre disponible

La velocidad de respuesta es uno de los factores más importantes para que un cliente Millennial se sienta valorado. Ellos viven en un mundo obsesionado por la satisfacción inmediata, por lo tanto si te duermes, pierdes. La conversación en tiempo real es uno de los principales atractivos de atención al cliente digital. Hablamos de personas que no conocen los clásicos horarios comerciales. Por eso, asegúrate que tu centro de contactos asigne los recursos adecuados en un horario amplio.

Debe ser útil

Si un Millennial espera el tiempo necesario para acceder a un operador, la interacción de humano a humano tiene que ser digna de su tiempo. El agente debe saber más de lo que el cliente puede descubrir por sí mismo on-line. Si en el centro de contactos tus equipos están mal informados, tienen entrenamiento deficiente o información caduca, eso va dañar tu imagen.

Debe estar interconectada

No hace falta decir que todos los puntos de contacto previos con el cliente a través de todos los canales (tweets, chats, llamadas o correos electrónicos) deben estar en un solo lugar y visibles para el agente. También es importante que sea capaz de proporcionar accesos a páginas de soporte más detalladas o videos tutoriales, a los que el cliente pueda acceder en su tiempo libre y conservar para futuras referencias. La construcción de este tipo base de conocimiento permitirá fortalecer tu estrategia de autoservicio.

Debe ser agradable y relajada

Los días de escritura acartonada y demasiado formal quedaron para los documentos legales. La generación Millennial habla el “emoji” como una segunda lengua. Ellos quieren las interacciones humanas frescas e ingeniosas. Valoran un enfoque personalizado. Esto es algo importante que debe estar bien hecho en la guía de estilo de la marca. Y debes capacitar a tus agentes para que sean capaces de hacerlo sin cruzar la línea que los lleva a ser poco profesionales.

Por último, vale la pena recordar que los Millennials crecieron en un mundo de libertad y elección. Si de alguna manera intentas forzarlos en el proceso de Viaje del Cliente, ellos se van a revelar y saldrán. Las organizaciones tienen que escuchar a los Millennials y darle forma a la experiencia del cliente en todo lo que ellos esperan. No en base a lo que la organización encuentre más fácil o más rentable para ofrecer. Ofrecerles una voz en la experiencia es vital para crear un compromiso sostenido.

El 'retail' afronta su mayor transformación en 20 años

ACTITUD DIGITAL

El 'retail' afronta su mayor transformación en 20 años

De izq. a dcha., Jorge González de San Román, director digital de UST Global para España y Latinoamérica; Miguel Madrigal. director de Márketing de Leroy Merlin; Juan Pedro Agustín, director de Estrategia Digital de Dia; y Carlos Posa, director de Digital & Omnichannel de Telefónica.

• Facebook
• Twitter
• Linke

• Suscríbete
• 
 
• 
 
• 
  

ELENA ARRIETA MADRID @elenaarrieta

Actualizado: 07/11/2016 23:17 horas

La transformación digital supone grandes cambios operativos y culturales, de ahí la importancia de que exista una estrategia. Leroy Merlin, Dia, Telefónica y UST comparten su experiencia.

"Cada marca debe descubrir los 'micromomentos' de sus clientes y buscar mensajes relevantes para ellos"

JORGE GONZÁLEZ DE SAN ROMÁN, DIRECTOR DIGITAL DE UST GLOBAL

El sector retail será el próximo en vivir su gran transformación digital. Esto supondrá un cambio en la visión estratégica, la operativa interna e incluso el modelo de negocio tan grande como el que está viviendo estos días la banca. "Igual que los grandes bancos afrontan hoy la aparición de empresas fintech, capaces de realizar algunos de sus procesos de forma más eficiente y ofreciendo una experiencia de cliente fantástica, muy pronto el retail vivirá la aparición de nuevas start up disruptivas, capaces de romper por completo con lo establecido", augura Jorge González de San Román, director digital de UST Global para España y Latinoamérica.

"La relación con el cliente no acaba con la venta"

¿Eso quiere decir que las grandes marcas están condenadas? En absoluto. Significa que deben poner en marcha un proceso de cambio que permita tres cosas fundamentales: operar de forma más eficiente, convertirse en compañías más ágiles y satisfacer mejor las necesidades de los clientes y clientes potenciales -que ya son omnicanal-.

"Si no tienes un equipo de vendedores experto, lo digital nunca dará los resultados esperados"

MIGUEL MADRIGAL, DIRECTOR DE MÁRKETING DE LEROY MERLIN

Para poner en común algunas de las mejores prácticas digitales en lo que podría denominarse el retail 4.0 contamos en el último encuentro#ActitudDigital con los principales responsables de la digitalización de Leroy Merlin, Dia y Telefónica, así como con el primer ejecutivo de UST Global, un grupo estadounidense de servicios de consultoría y tecnologías de la información que desembarcó en España en 2014 y que a medio plazo prevé crear 3.000 puestos de trabajo en nuestro país.

"El cliente digital consume más del doble"

Leroy Merlin es un caso destacado de cómo abordar un proceso de transformación digital cuando el grueso de tus ventas procede -y seguirá haciéndolo en el futuro- de las tiendas físicas. En su caso, los canales digitales salen al servicio de la fidelización y de la conversión, a través de tecnologías de segmentación y contextualización (¿sabía que el tiempo que hace influye fuertemente en la compra de muebles y decoración?). También cuenta con asistentes virtuales, y organiza comunidades (on y offline) sobre aficionados a distintas temáticas, entre otras muchas acciones.

LAS TIC EN LA TIENDA FÍSICA

"Debemos buscar nuevas formas para interactuar con el cliente, y convertirnos así en una marca de su confianza"

JUAN PEDRO AGUSTÍN, DIRECTOR DE ESTRATEGIA DIGITAL DE DIA

En el espacio físico, Leroy Merlin ha dotado a sus vendedores de herramientas como tabletas -"queremos ayudar a nuestros agentes a que asesoren lo mejor posible a los clientes", dice Miguel Madrigal, director de Márketing de la cadena. Cinco de sus tiendas, asimismo, cuentan ya con gafas de realidad virtual, que permiten a clientes indecisos visualizar cómo quedaría su nueva cocina, por ejemplo. "Estamos ante el cambio del retail más importante de los últimos 20 años. Y es un cambio que no debe liderar la tecnología, sino el equipo de Desarrollo de Negocio, con el apoyo de la alta dirección", comenta Madrigal.

"Lo digital y lo físico son complementarios"

En cuanto a Dia, la cadena de supermercados hace tiempo que vende también a través de Internet -desde sus propios portales y ahora también en Amazon-."Creíamos que conocer al cliente significaba saber lo que hacía dentro de la tienda. "El 70% de nuestras ventas se registran a través de nuestra tarjeta de fidelización. No sólo segmentamos esos datos, sino que intentamos cruzarlos con la actividad de esos mismos usuarios en otros canales", explica Juan Pedro Agustín, director de Estrategis Digital de DIA.

"Toda empresa necesita alinear su imagen y la experiencia de usuario entre todos sus canales"

CARLOS POSA, DIRECTOR DIGITAL & OMNICHANNEL DE TELEFÓNICA

De este análisis avanzado de datos, de este afán por entender mejor qué le interesa a un cliente, surge otro concepto fundamental. Jorge González lo denomina "micromomentos". No es lo mismo recibir una campaña de branding a las 8 de la mañana que por la tarde, o un descuento 2 x 1 cuando estás en la oficina o cuando estás llegando al centro comercial. "Estamos trabajando en conocer cada vez mejor cuáles son esos micromomentos donde nuestros mensajes pueden resultar relevantes", afirma Agustín.

"Pokémon Go puede mejorar la experiencia de compra"

Telefónica es otro gran gigante retail. Con unos 1.500 puntos de venta, es innegable el papel que la tienda física juega en la prescripción de productos o la atención al cliente. "El canal móvil va a seguir creciendo como punto de interacción con el usuario, y convivirá con el canal físico", opina Carlos Poza, director de Digital & Omnichannel de la operadora.

FUTURO: GAMIFICACIÓN

En cuanto al futuro del sector, los cuatro expertos coinciden en que queda aún mucho por explorar en la gamificación de la experiencia de cliente, ya sea a través de gafas de realidad aumentada, motores de recomendación automática... El éxito de Pokémon Go es sólo un ejemplo de cómo las nuevas tecnologías, enriquecidas con dinámicas de juego, pueden ayudar a atraer clientes a un punto de venta, o alargar el recorrido dentro de la tienda.