LA PASION POR EL CLIENTE -TOM PETERS -CAP 3

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LA PASION POR EL CLIENTE -TOM PETERS -CAP 2

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LA PASION POR EL CLIENTE -TOM PETERS -CAP 1

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 Manizaleño que de vigilante paso a gerente de un Éxito

 Por: FERNANDO UMAÑA MEJÍA CORRESPONSAL EL TIEMPO | 10:44 p.m. | 21 de Mayo del 2011

Carlos Cardona viene de una cuna humilde, en la que aprendió el valor del trabajo y de la voluntad.

Foto: Jhon Jairo Bonilla

El manizaleño Carlos Cardona Bedoya es un ejemplo de tesón y superación.

Sentado en la oficina que ocupa desde hace dos años como gerente del Éxito en Manizales, Carlos Cardona Bedoya recuerda los días en que siendo niño, con algunos de sus diez hermanos, recogía cartón, papel y huesos detrás de los carros de la empresa de aseo de esa ciudad para vender el reciclaje y poder llevar algo de comida a su casa.
A los 45 años, Cardona tiene una carrera de superación personal y profesional digna de contar en una película de Hollywood. En dos décadas pasó de ser un vigilante temporal en el Ley del centro de Manizales a la cabeza principal de la organización Éxito en esa ciudad, donde tiene a su cargo a 250 personas.
"Mi viejita se me murió hace nueve años y no alcanzó a verme graduado (como Administrador de Empresas) ni gerente del Ley en Tuluá", dice este hombre afable y voz sonora, que fue cantante de misas cuando era acólito.
Su madre, Robertina, fue su "inspiración". Después de años de aguantar hambre, de sacrificios y trabajo duro, ella adquirió una pequeña finca cafetera entre los municipios de Chinchiná y Villamaría, en el centro-sur de Caldas, que fue definitiva para la subsistencia de la familia. Allí, Cardona recogió café, sembró plátano y yuca y jornaleó desde las cinco de la mañana.
Pero él quería más. Con mucho esfuerzo inició sus estudios, pero la escasez lo llevó a dejarlos cuando estaba en cuarto de bachillerato. Se fue de operario raso a una empresa textil y de confecciones, y, al poco tiempo, fue enviado a un almacén que tenía la fábrica en el centro comercial Sancancio. En ese lugar exclusivo perdió su primer empleo formal -el almacén no era rentable-, pero también consiguió su primera oportunidad dentro de almacenes Ley, hoy Éxito: ser vigilante en la temporada de fin de año.
Carisma y buena actitud
Por su forma de ser, alegre y carismática, se metió en el corazón de sus compañeros y jefes, y lo contrataron de planta. Fue ascendido a jefe de seguridad en el Ley de Sancancio, después a asistente de variedades y textiles y de ahí saltó al manejo del supermercado. En ese momento decidió terminar el bachillerato.
"Sin la gente uno no es nada". Y lo dice Cardona porque con su solo cartón de bachiller sus jefes lo mandaron a Medellín a hacer un 'curso de directivos en entrenamiento'.
Así empezó a crecer laboralmente: fue nombrado jefe comercial en el Ley de Pereira y a los tres años, gerente del Ley de Tuluá. A este último, pensó que nunca iba a llegar por su falta de formación académica: "Madre, es que los otros 17 son profesionales, y yo solo bachiller. Fui el último en acabar las pruebas y por eso casi me deja el avión de regreso a Manizales", le contó a Robertina. A los 15 días, lo llamaron para anunciarle su nombramiento, pero había una condición: debía estudiar una carrera.
Ella falleció antes de verlo graduado como Administrador de Empresas de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia.
Tras cumplir sus metas en Tuluá volvió a su ciudad natal a hacerse cargo de los dos almacenes Ley. En esos días recibió una carta que lo estremeció. Era supuestamente de despido y uno de sus jefes lo obligó a leerla delante de sus subalternos. Pero el nudo que se le formó en la garganta y el temblor de sus manos lo obligaron a dársela a uno de los pocos compañeros que no estaba llorando: "Usted ha sido nombrado gerente del Éxito en Manizales".
"Es que todo es posible, todo está en la mente", reflexiona Cardona, que aún va a la finca que compró Robertina lavando ropa y fregando pisos ajenos. Allí viven algunos de sus hermanos. Otros están en Estados Unidos y Panamá, y los demás, regados por el país.
Siguen unidos como cuando recogían lo que botaban los carros de basura en las empinadas calles de Manizales.
FERNANDO UMAÑA MEJÍA
Corresponsal EL TIEMPO
Manizales

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Perceptología Comercial

Hola  mi nombre es: Andrea Posada Williamson 

Hago parte de la Comunidad Empresarial  de Perceptología Comercial

y hoy quiero invitarte a una reflexión sobre Perceptología.

“El mercadeo derivado del pensamiento estratégico,

planteado por la gestión militar y adoptado en la

administración empresarial ha cumplido un papel

muy importante del que seguramente muchos

 sostendrán que nos ha conducido al progreso actual.

Y tal vez debamos preguntarnos…

¿dónde estaría el progreso hoy si el mercadeo

empleado desde el principio de la posguerra

de la Segunda Guerra Mundial,  hubiera sido el que ahora

está requiriendo el mundo empresarial y

no el que hemos venido haciendo?”

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¿El regreso al comercio de proximidad?

 ¿El regreso al comercio de proximidad?

Viernes, 20 de Mayo de 2011 11:00 | Escrito por Sole Castillejo Sáez | | |

El comercio de proximidad engloba lo que en España se conoce como tiendas “de ultramarinos” o tiendas tradicionales de proximidad, “la tienda de toda la vida” ubicada en los barrios y, los pequeños autoservicios, normalmente, de menos de 120 m².

Es el tipo de comercio en el que se ayuda al consumidor a encontrar lo que busca y el que siempre está ahí para abastecer al público final.

Aunque el concepto de proximidad ha evolucionado mucho a causa de la movilidad y de los modos de vida, todavía es garante de una calidad de los productos y servicios de acuerdo con las exigencias de la sociedad actual.

La crisis ha acabado con más de 40.000 comercios, sin contar bares y restaurantes, y según parece este proceso de destrucción no ha concluido.

Durante un tiempo, las grandes superficies comerciales centradas en los hipermercados, la gran mayoría de capital francés, comenzaron a poner en peligro el negocio de las tiendas de barrio en el mercado del comestible. Quizás por esto, los pequeños comercios se vieron abocados a cambiar o cerrar, y los pequeños supermercados fueron desapareciendo. Después les llegó el turno a las tiendas de electrodomésticos; muchas de ellas se unieron formando centrales de compra, lo que les permitió seguir con su negocio y permanecer abiertas, muchas veces bajo el nombre de una cadena comercial, pero con el mismo dueño.

Aunque es penoso entrar en algunos centros comerciales que, hasta hace no mucho, funcionaban muy bien y ver los establecimientos cerrados, también se me ponen los pelos de punta al pasear por Madrid y ver que la crisis ha empujado al cierre a establecimientos de gran solera. La paulatina desaparición de las tiendas del espacio público es "desastrosa". Sin embargo, todas las modas son cíclicas, y ahora la cercanía es un valor añadido y hay que saber aprovecharla. ¿Las tiendas de proximidad vuelven?

El consumidor de hoy es multiformato y compra en un comercio u otro en función del producto, de la calidad o de dónde está ubicado. La ampliación de horarios, el emplazamiento en enclaves estratégicos y un catálogo reducido, pero bien seleccionado, con precios competitivos y con sistemas de fidelización como las tarjetas de puntos, dan respuesta a las necesidades comerciales.

Aunque este atractivo nicho de mercado en muchas ocasiones está cubierto por multitud de establecimientos regentados por asiáticos, gigantes como Carrefour, que se define a sí mismo como “el primer distribuidor multiformato del mundo”, se ha dado cuenta de las expectativas de las tiendas de barrio y de ahí el desarrollo de su formato Carrefour Express, supermercados de proximidad resultados de cuatro claves: servicio, surtido, modernidad y cercanía. Cuentan ya con 34 establecimientos en 11 provincias.

Otros ejemplos pueden ser los supermercados Simply City o las tiendas Punt Fresc, con especial importancia al producto fresco y a su presentación: Organización por categorías, visualización ágil de la gama de productos, esmerada colocación del producto... y además podemos contar con el asesoramiento por parte de su personal que puede informarnos, sugerirnos y aconsejarnos.

¿Es entonces verdad que volvemos al formato de tienda de barrio? Yo espero que sí y que estos establecimientos sigan ejerciendo de lugar de encuentro y que la ruta desde casa a la tienda sirva para encontrarnos con gente y contribuya a fomentar las relaciones sociales de a

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Spectacular Coca-Cola 3D 125th Anniversary Illumination

 Spectacular Coca-Cola 3D 125th Anniversary Illumination



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WITRON - MERCADONA. REPORTAJE TELEVISION CASTILLA Y LEON SOBRE MERCADONA LEON

 En este video podemos ver hasta que punto de tecnificación han llegado los CENTROS DE DISTRIBUCION.




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Makro comprometido con los profesionales del sector

 

Makro comprometido con los profesionales del sector
jue 19 may 2011 07:33 Makro pensando en la rentabilidad de sus clientes organizará durante el 2011 cuatro ‘Momentos Profesionales’. En esta oportunidad se llevará a cabo del 18 al 31 de mayo el segundo de ellos, enfocado especialmente en negocios que se desarrollan en el sector del comercio. Éste será un espacio dedicado a los clientes, por medio del cual encontrarán en las tiendas Makro a nivel nacional una oferta especialmente desarrollada para comerciantes que se materializa con la creación de ambientes en los que se puede evidenciar la amplitud de portafolio especializado existente para el desarrollo de sus negocios. Los Momentos Profesionales Comerciantes contarán con ruedas de negocios el día 19 de mayo en todas las tiendas, con éstas Makro busca que los profesionales del sector puedan realizar negociaciones a la medida de sus requerimientos y necesidades que satisfagan la búsqueda constante de rentabilidad que tienen sus clientes. Durante el desarrollo de los Momentos Profesionales Comerciantes, todas las tiendas de Makro en el país contarán con una serie de ambientes recreados, permitiendo así a los clientes encontrar la simulación de diversos tipos de negocio: tiendas, comercio de tecnología, fruver, papelerías, cacharrerías, entre otros, y de esta forma podrán identificar la amplitud de surtido y soluciones con las que cuentan las tiendas Makro. Actividades a desarrollar: Rueda de Negocios, Jueves 19 de Mayo en tiendas Makro a Nivel nacional, capacitaciones, 25 de mayo, espacios Profesionales del 18 al 31 de mayo. El primero de los Momentos Profesionales se llevó a cabo del 2 al 5 de marzo, y estuvo dirigido a los clientes HORECA (Hoteles, Restaurante, y empresas de Catering) el cual tuvo como resultado la visita de 1500 clientes profesionales nuevos y ventas por más de $8.000 millones que van a mejorar la rentabilidad de esos negocios en Colombia.

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Control de cadena de frio HTK RFID

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William Lauder: "El consumidor aún quiere y desea que lo toquen"

William Lauder: "El consumidor aún quiere y desea que lo toquen"

Para William Lauder, cualquier conversación acerca del consumidor hay que hacerlo siempre en femenino. Cerca de un 95% de los clientes de Estée Lauder —peso pesado de la industria de cosméticos y de productos de belleza fundada por la abuela de Lauder y que lleva su nombre— son mujeres.

"En mi mundo, son las mujeres las que toman las decisiones en todo lo que hacemos día a día", dijo Lauder durante una reciente charla en Wharton sobre liderazgo.

Cuando Estée Lauder y su marido, Joseph, fundaron la empresa en 1946, el crecimiento se produjo a través del contacto, es decir, de la habilidad de Estée de salir de detrás del mostrador y, con algo de loción o de barra de labios, interaccionar con la clientela. Hoy, las mujeres a las que sirve la empresa están repartidas por 140 países diferentes. Al principio, eran cuatro productos; hoy, Estée Lauder tiene en catálogo más de 25 marcas: Clinique, Origins, MAC y Bobbi Brown, entre otras. La facturación de la empresa en 2010 fue de US$ 7.800 millones, lo que representa un aumento del 6 % respecto a 2009. La empresa continúa siendo propiedad de la familia y varios de los hijos y nietos de Estée Lauder ocupan cargos de liderazgo. William Lauder fue consejero delegado de la compañía de 2004 a 2009 cuando, en un hecho hasta entonces inédito, pasó las riendas de la empresa a una persona de fuera de la familia, Fabrizio Freda, ex ejecutivo de Procter & Gamble. Lauder continúa en la presidencia ejecutiva.

Aunque la situación del comercio actualmente sea bastante diferente de lo que era en la época de la fundación de la empresa, ahora que hay una posibilidad mayor de elección para el consumidor y menos barreras de acceso al sector para la competencia, Estée Lauder continúa comprometida con la venta en las tiendas de departamentos más sofisticadas. Los estilistas responsables de los productos de maquillaje agregan valor a las compras hechas ofreciendo asesoría gratuita a los clientes.

"Setenta por ciento de nuestras ventas son de productos lanzados hace más de tres años", dijo Lauder en su charla. "Dedicamos un 80% de nuestro tiempo en las novedades de hoy en día, en lo que vendrá dentro de los próximos 18 a 24 meses, pero el consumidor gasta siete de cada diez dólares de sus compras en cosas de hace tres años. ¿Qué hay de malo en eso? Nada. Nuestra consumidora compra de forma reiterada los productos que creamos hace tres años. Ella compra lo que, por su experiencia, le funciona".

En una reciente entrevista con Knowledge@Wharton, Lauder habló sobre los beneficios y desafíos de trabajar en una empresa familiar, así como de las aspiraciones de crecimiento global de la compañía y por qué, en palabras de su abuela, la clave del éxito de Estée Lauder consiste en "hacer que las mujeres junten sus manos".

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Estée Lauder siempre dio mucho énfasis al cultivo de sus valores básicos y a la conservación del legado de la marca buscando mantenerla siempre intacta. Hable un poco sobre esos valores básicos y de qué manera influyen en las operaciones cotidianas de la empresa. Comente también acerca de la decisión de ampliar y de añadir nuevas marcas a su línea de productos.

William Lauder: Nuestra empresa tiene más de 30.000 trabajadores. Todos los días, cada cuatro segundos, vendemos algún producto en los 365 días del año [...] El hecho es que se toman miles de decisiones todos los días y no están controladas por ninguna organización que todo lo sabe y todo lo ve [...] El punto fuerte de Estée Lauder son nuestras marcas, las personas que trabajan con nosotros y la estrategia acertada para satisfacer a la consumidora. La jerarquía es una pirámide invertida en cuya cúspide están las personas que representan nuestras marcas junto al consumidor en tiendas esparcidas por todo el mundo. Esas personas son lo más preciado que tenemos, porque ellas tienen contacto diario con el consumidor. Es el contacto del cliente con esos profesionales y con nuestras marcas lo que define el éxito de la empresa.

Knowledge@Wharton: Un reportaje reciente de New York Times sobre la empresa decía que su abuela buscaba tener algún tipo de contacto físico con los clientes que visitaban la tienda. Ella hacía eso, por ejemplo, aplicando una loción en las manos del cliente o maquillándoles. El reportaje mencionaba también que los mostradores de la nueva línea Clinique permiten a los clientes escoger los productos sin interaccionar con los vendedores. ¿Qué nos dice eso sobre el cambio en el comportamiento de las mujeres en el transcurso de los años?

Lauder: Buena parte de la dinámica relativa a la manera en que el consumidor adquiere productos de belleza no ha cambiado en los últimos 20, 30 o 40 años. Algunos aspectos de su comportamiento ya han cambiado de forma radical. En primer lugar, hay una multiplicidad extraordinaria de elección hoy en día. El cliente tiene a su disposición diversas tiendas en las que puede escoger entre varias marcas.

El concepto de comodidad a la hora de comprar y la manera según la cual los consumidores se dividen respecto al hábito de compra han cambiado con el paso de los años. En los años 70, por ejemplo, la consumidora que frecuentaba una tienda muy sofisticada y de prestigio, como Neiman Marcus, jamás pensaría en hacer compras en Walmart o en lo que fuera el Walmart de la época. Hoy, la consumidora no tiene ningún problema en coger su Suburban, ir hasta Neiman Marcus por la mañana para comprar ropa elegante de Prada, almorzar con sus amigas y, después, coger de nuevo el coche e ir al Walmart para comprar papel higiénico, porque dispone de información y sabe dónde encontrar el mejor precio. Eso ya no es problema para ella hoy día. No pasa por su cabeza que eso pueda de algún modo ir contra su imagen. En realidad, ella no tendría problema alguno en admitir que "no compré en Walmart; compré en Costco".

Eso es sólo un ejemplo. Respecto a nuestros productos, somos conscientes de que la consumidora llega bien informada. Ella sabe lo que quiere, pero la información que obtiene en la tienda, eso no ha cambiado. La autoridad del experto de la tienda —el maquillador de Estée Lauder, el consultor de Clinique, el maquillador de MAC— nada de eso ha cambiado. Ese toque humano siempre ha sido muy importante, y ha sido uno de los principios básicos sobre el cual se fundó la empresa. Eso no ha cambiado. La verdad es que la consumidora aún quiere que se la toque. Ella lo necesita. El cliente se siente satisfecho con la asesoría que recibe y con la ayuda ofrecida para encontrar el producto acertado. Ella toma eso en cuenta a la hora de comprar. Es un rasgo muy importante de su comportamiento. El concepto de comodidad ha cambiado, y no sólo a causa de lo que ofrece Internet. Las compras online no representan una parte significativa del consumo de nuestra clientela en el segmento en que actuamos. No representa tampoco una parte grande y sustancial del mercado en general en la mayor parte del comercio, excepto en el caso de libros, música, y algunas otras pocas categorías en que el cliente puede, de hecho, comprar el equivalente online sin que tenga que ir a la tienda.

Pero en el caso de los productos de belleza, la consumidora todavía insiste en verlos, tocarlos, sentirlos, olerlos. La tecnología no puede sustituir esa experiencia, por eso la consumidora no deja de ir a la tienda. Otra cosa es el concepto de compraventa. Se trata de un patrón de comportamiento que no ha cambiado. Es tanto una experiencia de entretenimiento como un acto de consumo. Mucha gente se entretiene en casa con los aparatos electrónicos. Muchas otras personas, sin embargo, prefieren salir y disfrutar de un ambiente social. Ellas incluso prefieren hacer compras en un ambiente de ese tipo. Sin que desaparezca esa posibilidad de interacción con un especialista con quien pueden conversar. Ese tipo de comportamiento ha evolucionado un poco, no mucho. Nosotros, de la industria de cosméticos, por ejemplo, prosperamos gracias al hecho de que muchas de nuestras consumidoras, cuando encuentran el producto que les gusta, vuelven para comprarlo de nuevo más veces. El cliente quiere novedad, pero no quiere que su producto preferido cambie, para que pueda usarlo de nuevo cuantas veces quiera. La información más común que obtenemos de los clientes es la petición de que vuelva a introducirse un determinado producto en el mercado.

Knowledge@Wharton: En el reportaje de New York Times, dice que trabajar en una empresa familiar le obliga a dar el número de teléfono de su casa y su dirección a todos los miembros del consejo de administración. ¿Cuáles son algunos de los desafíos, y también ventajas, de trabajar en una empresa que, en cierta manera, es como si fuera un miembro más de la familia?

Lauder: Hay dos definiciones de "familia". Hay familia de sangre, pero hay también la familia compuesta por todos aquellos que trabajan en la empresa, que no son parientes de sangre, pero que, en cierto modo, pertenecen a la familia. En ese sentido, buscamos tratar a todos con el mismo respeto, pero también con profesionalismo, y en eso no abrimos la mano. La ventaja competitiva de ser una empresa familiar consiste, desde la fundación de la empresa, en innovación y paciencia, lo que nos permitió mantener el liderazgo del sector. Gracias a la paciencia que tenemos para desarrollar y cultivar nuevas marcas y personal, creamos un ambiente muy favorable a la innovación. Somos una empresa muy innovadora: innovamos en la creación de marcas, en el comercio, somos realmente apasionados de la innovación y es eso lo que buscamos en nuestros ejecutivos, en sus habilidades, pero también en la interacción exitosa con el cliente.

Tenemos la suficiente paciencia para cultivar nuevas marcas e ideas, tal vez durante más tiempo que otras empresas que no cuentan con la misma estructura de propiedad.

Knowledge@Wharton: ¿Y cuáles serían los desafíos de una empresa familiar?

Lauder: Muchos de los problemas de una empresa familiar son los mismos de empresas de otros sectores. Hay miembros de la familia que tal vez tengan opiniones y prejuicios de carácter emocional y que pueden, o no, estar basados en el pensamiento racional. A veces, se trata de emociones legítimas; otras veces, se basan en ideas que funcionaron en un determinado momento, pero que hoy tal vez ya no sean tan relevantes. En otras palabras, puede suceder que los miembros más antiguos de la familia digan: "Cuando yo tenía tu edad, hacía esto y eso". No es fácil decir, por ejemplo: "Sabes, no sé si esto va a funcionar ahora". Ese es el otro lado de aquello que yo dije antes, es decir, que somos innovadores y que la innovación forma parte de lo que hacemos. De tarde en tarde, sin embargo, puede haber algún colaborador, socio o no de la empresa, que tal vez tenga el mismo apellido que yo tengo, y cuya participación está ligada al pasado de la compañía, y no a lo que será en el futuro. Se necesita mucho esfuerzo para convencerlos de que cambien. Esa es una de las dificultades a que nos enfrentamos.

A fin de cuentas, yo diría que hay más ventajas que desventajas. Incluso en el caso de nuestros gerentes, hay los que, por su personalidad, se adaptan a nuestra empresa. Es gente que tiene el perfil psicológico acertado para alcanzar el éxito en nuestra organización. Son excelentes profesionales. Otros no obtienen el mismo éxito, tal vez porque no se sienten cómodos en el ambiente familiar; tal vez no tengan el espíritu de colaboración necesario en aquello que hacen. Eso sucede en casi todas las empresas, independientemente de su estructura organizativa.

Hay casos de personalidades que se adaptan muy bien, personas que tiene éxito porque encajan bien en el ambiente de la empresa y son grandes compañeros de los compañeros. Si otros no tienen tanto éxito, es porque no encajan en el perfil psicológico de la compañía.

Knowledge@Wharton: En 2009, decidió dejar la dirección ejecutiva de Estée Lauder y ahora ocupa el cargo de presidente ejecutivo. La empresa contrató a un profesional de fuera de la familia para la función de consejero delegado, Fabrizio Freda, ex ejecutivo de Procter & Gamble. Hable un poco sobre la motivación de Estée Lauder para tomar esa decisión. ¿De qué forma eso cambió su papel?

Lauder: Ser consejero delegado de una empresa de capital que cotiza en bolsa hoy en día no es esa maravilla que cuentan por ahí. Puede ser un castigo. Si usted fuera consejero delegado de una empresa familiar y no tuviera la debida cautela, el castigo puede durar para siempre. El hecho es que el cargo es muy exigente con uno mismo, con tu tiempo, tu energía [...] Yo no tenía un director de operaciones a mi lado. Por lo tanto, tenía que hacer muchas cosas por mi cuenta.

Cuando miraba hacia la lista de ejecutivos senior de la empresa, pensaba: "Muy bien, ¿quién estará dispuesto a ser mi compañero durante mucho tiempo, quien me ayudará a administrar las operaciones de la empresa?" Al hacer esa pregunta, yo también pensaba: "Voy a echar un vistazo ahí fuera y ver si hay algún ejecutivo que tal vez no forme parte de nuestra industria, de nuestra empresa, y que tal vez pueda añadir algo diferente al pensamiento y al conocimiento colectivo con que gestionamos nuestra compañía".

Cuando comencé a buscar fuera de la empresa, encontré a Fabrizio Freda, que hoy es nuestro consejero delegado. Él era una persona que pensaba igual que yo; pero, al mismo tiempo, trajo una perspectiva y antecedentes muy diferentes. Entonces pensé: "El va a traer savia nueva y un punto de vista que contribuirá a lo que hacemos [...] Desde el primer momento en que me convertí en consejero delegado, dije que ocuparía esa función sólo hasta encontrar a alguien que pudiera hacerse cargo del trabajo. Cuando conocí a Fabrizio, nos entendimos muy bien. Pensé: "Creo que nuestra asociación puede salir bien. El puede contribuir con muchas cosas, y Estée Lauder puede mejorar mucho con su colaboración. Fabrizio puede ayudarnos a preservar nuestros puntos fuertes, y puede contribuir con algunas propuestas y rutinas en la forma en que hacemos las cosas para que se hagan mejor".

Después de un año y medio, llegué a la siguiente conclusión: "¿Quieren saber una cosa? Fabrizio, ahora es consejero delegado de la empresa". ¿Cómo cambió mi vida? Ahora paso más tiempo haciendo las cosas que me gustan. Dedico más tiempo a la estrategia —a las estrategias más amplias de la compañía— y mucho más tiempo al desarrollo de nuestros mercados emergentes. Paso más tiempo viajando, trabajando en el desarrollo de marcas, de mercados, en adquisiciones estratégicas. También trabajo mucho más ahora, desafortunadamente, en las relaciones de la compañía con el Gobierno. ¿Y por qué en eso? Hay un clima regulatorio cada vez mayor en el mundo, sobre todo, pero no de forma exclusiva, en Asia y en Europa, y también en América del Norte. Creo que hasta se me está dando bien esa función.

Con eso, Fabrizio puede hacer aquello en que él es realmente muy bueno, y yo puedo dedicarme más a lo que creo que hago bien. Parece que está saliendo bien para los dos, tanto que el desempeño de la empresa ha mejorado. Aún paso buena parte del tiempo trabajando no sólo con Fabrizio, sino también con gente de su equipo. Tengo incluso algunos ejecutivos que me reportan directamente a mí en ciertas situaciones especiales a causa de mi experiencia y también porque considero que ésta es la división correcta de responsabilidades entre nosotros.

Esa asociación, desde el punto de vista de liderazgo, nos da fuerza para dirigir la empresa, porque permite que haya equilibrio entre dos líderes fuertes, así como una estrategia igualmente bien equilibrada en lo que concierne a la división y la eficacia de los esfuerzos. Hay cosas que son especialidad de Fabrizio, y yo entonces le digo: "Sigue adelante. Estupendo. Haz esto muy bien". Hay otras cosas en que tengo más experiencia, aunque él esté encargado de ejecutarlas, ahí entonces conversamos sobre el asunto y él hace lo que tiene que hacer. Puede ser que diga: "Mira, estoy trabajando en eso ahora y me gustaría tu ayuda". O yo digo: "Hazlo tú", y él lo hace [...] o él me pasa la pelota y yo hago lo que hay que hacer. Es una asociación muy conveniente. Nosotros dos tenemos suficiente ego, pero esto no es un impedimento cuando hay que hacer algo. Fabrizio y yo damos prioridad a los resultados.

Knowledge@Wharton: ¿A qué países o a qué regiones Estée Lauder piensa expandirse o reafirmar su presencia? ¿De qué manera la empresa se adapta a los mercados globales que no sean los de EEUU y de Europa?

Lauder: Somos una empresa global desde hace más de 40 años. Primero, crecimos fuera de EEUU, creo que en Reino Unido, en 1960. Hoy, nuestras actividades comerciales fuera de EEUU están en torno a un 63% o a un 65%. El crecimiento es mayor fuera de EEUU por varias razones. En primer lugar, se trata de mercados menos desarrollados, por lo tanto crecen más deprisa. En segundo lugar, nuestra cuota de mercado no es tan significativa como en EEUU, por eso hay una cuota de mercado mayor que conquistar. En tercer lugar, en la gran mayoría de los mercados en los últimos diez años, el dólar ha caído. Esa devaluación de la moneda americana nos ayuda a traducir nuestros resultados de nuevo en dólares.

Esa combinación de efectos apunta hacia la necesidad de invertir más. Entramos muy pronto en Europa, pero la mayor parte de nuestros principales competidores están en Europa o en Asia. No tenemos muchos competidores americanos en el sector de cosméticos más sofisticados. Ellos son de forma predominante europeos y algunos son asiáticos. Sin embargo, hemos sido los primeros en invertir en diferentes mercados del mundo.

Eso nos lleva de vuelta a la pregunta que usted me hizo sobre las ventajas de una empresa familiar. Somos muy pacientes tratándose de inversiones y mercados. Comenzamos a invertir en China hace 12 o 14 años. Tomamos algunas decisiones muy serias hace unos seis años: decidimos ampliar nuestras inversiones en China cambiando nuestra perspectiva de gestión, es decir, pasamos a analizar nuestra gestión para garantizar que ninguna decisión de corto plazo interfiriera en nuestro objetivo de largo plazo, que era asumir el liderazgo en el sector de cosméticos sofisticados en aquel mercado. Continuamos invirtiendo en India. Es una inversión pequeña, pero que debería crecer. Nuestras inversiones en Rusia están creciendo rápidamente y ya suman un montante significativo. Estamos analizando seriamente América Latina. Ya estamos presentes allí, pero nuestra cuota de mercado es pequeña, aunque está creciendo. Tal vez nuestro próximo objetivo sea África, cuya población ha estado aumentando muy deprisa. Parece que la clase media está desarrollándose allí.

Queremos ver cómo las redes de comercio evolucionan en los mercados en que las clases medias están creciendo. La principal característica de un mercado nuevo para Estée Lauder se define por la presencia fuerte de una clase media emergente con renta disponible y dispuesta a gastar en sí misma. Estamos invirtiendo en Oriente Medio desde hace varios años, y con éxito, y pretendemos continuar haciéndolo.

Hay muchas regiones en el mundo que ofrecen grandes oportunidades de crecimiento, además de los mercados donde ya estamos establecidos. Cuando analizamos esas regiones, pensamos de la siguiente forma: "¿De qué manera podemos amoldar esos nuevos mercados respecto a nuestros mercados ya establecidos, y dónde pueden estar presentes nuestras marcas y participar en un nivel que esté de acuerdo con la oportunidad ofrecida por ellos?

"Siempre estamos descubriendo medios de invertir en oportunidades que ofrezcan ventajas competitivas. A veces, paramos un poco y pensamos: "¿Sabe una cosa? No vamos a invertir mucho aquí porque la inversión no está dando el retorno esperado". Ese es un momento muy importante de nuestras actividades.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo adapta la empresa el marketing para atraer al público global? ¿Recurren a un modelo único para todos los casos o es preciso especializarse para adaptarse al cliente en diferentes áreas?

Lauder: El concepto de imagen global de las marcas es muy importante. Hay una regularidad en las imágenes presentadas, pero no una regularidad servil hasta el punto de que todo parezca lo mismo en cualquier lugar del mundo sin la relevancia que debería tener en muchos lugares. La manera en que personalizamos esa relevancia es muy importante para el éxito de todos nuestros programas de marketing.

Voy a darle un ejemplo muy significativo. Se trata de un episodio que ocurrió ya hace algunos años, pero para mí continúa siendo un buen ejemplo. Teníamos un producto cuya base principal de sustentación —a falta de una palabra mejor— en los anuncios publicitarios era una vela de cumpleaños [...] La idea era que el cliente ya no vería los signos de envejecimiento, por lo tanto ya no vería las señales que dejan las sucesivas velas de cumpleaños. La fotografía del anuncio había quedado muy bonita. Era una bella foto de un fotógrafo conocido y había quedado espectacular. Mostramos la foto a nuestros gerentes de Asia, pero ellos se quedaron quietos. Fue un silencio llamativo. En muchas culturas de Asia, existe la creencia de que uno no debe enfrentarse a los demás. Por eso, en vez de reaccionar como sus compañeros occidentales diciendo abiertamente que no les había gustado, o señalar el detalle que consideraban equivocado, ellos simplemente se quedaron en silencio. No gesticularon en actitud de aprobación con la cabeza, no aplaudieron. Ellos se quedaron callados.

Para mí, fue un silencio estridente. Yo les dije: "¿Gente, qué ha pasado?" Finalmente, uno de ellos, más osado, dijo que la vela de cumpleaños era blanca: "En Asia, sólo encendemos velas de ese color cuando alguien muere". No sabíamos eso. Entonces yo dije: "¿Qué tipo de vela usan en la tarta de cumpleaños o cuando celebran el cumpleaños de alguien?" Ellos dijeron: "Usamos una vela roja y blanca, o de color rosa y blanca. La vela blanca sólo se usa cuando alguien muere. Si tuviera una raya colorida, entonces es de cumpleaños". Era algo fácil de arreglar, pero de enorme importancia cultural. En otras palabras, la imagen permanece, pero sufre una u otra adaptación para que no comunique el mensaje equivocado al consumidor. El mejor ejemplo de eso es el Chevy Nova vendido en América Latina. En español, "nova" significa que "no va".

Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿usted podría darnos un consejo de belleza de su abuela?

Lauder: Son tantos. Ella decía: "Todo el mundo es bonito". Y decía además: "Toda mujer es bonita, pero algunas son más perezosas que otras a la hora de ponerse guapas".

Una de mis expresiones preferidas es la siguiente: "Tenemos que hacer que las mujeres coloquen las manos juntas. Con una de las manos, cogen la cartera; con la mano libre saca la tarjeta de crédito de dentro de la cartera. A continuación, dice: "Me lo llevo". Porque, a fin de cuentas, todo el esfuerzo que hacemos al crear un producto se resume en eso: "Yo lo quiero, lo necesito, lo voy a usar y volveré otra vez".


Publicado el: 18/05/2011

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Diversificar marca, la ruta que hace crecer negocio

TOMADO DE PORTAFOLIO

Diversificar marca, la ruta que hace crecer negocios

mayo 17 de 2011 - 8:38 pm



Tienda Juan Valdez
Foto: Archivo Portafolio.co

Kokoriko ofrece productos precocidos en los supermercados. Juan Valdez ahora vende ropa.

Empresas colombianas, en especial las de alimentos y distribución de comestibles, desde hace cerca de una década iniciaron la creación de sus marcas propias, pero con el tiempo han ido abriendo un mercado alterno, buscando posicionar su nombre con productos diferentes a su objeto natural de venta, alcanzando resultados extra de hasta un 30 por ciento más, sólo en estos artículos y nuevos productos.

Este es el caso de marcas como Juan Valdez, Kokoriko, Andrés Carne de Res, Don Jediondo Sopitas y Parrilla, OMA, Fuera de Serie o Mario Hernández, entre muchas otras, que han ido encontrando en artículos anexos, una línea comercial interesante que va desde alimentos congelados, pasando por productos exclusivos de exportación o souvenir, los cuales suman a las ventas generales y posicionan la marca en otros mercados y públicos.

Más allá del café

En el caso de Juan Valdez, la marca creada por los cafeteros colombianos, el año pasado en las tiendas de Procafecol sus ventas superaron 70.000 millones de pesos, incluidos los productos anexos,al tiempo que los variados canales de distribución presentaron crecimientos sustanciales que oscilaron entre el 25 y 30 por ciento.

Igualmente, los artículos de impulso y las otras bebidas diferentes al café registraron en el periodo 2008-2009 un incremento del 63 por ciento y del 2009-2010 del 28 por ciento.

Cabe decir que Juan Valdez ha trabajado el posicionamiento de la marca no sólo en el país, sino fuera de él con elementos como ropa, merchandising, productos empacados, caramelos de café, dulces, jugos, bebidas aromáticas y agua e, inclusive, helados en alianza con Popsy.

Para Hernán Méndez, presidente de Procafecol “la estrategia de posicionamiento de marca de valor agregado de la Federación es mucho más compleja, ya que existen marcas bajo las que se vende café enlatado en Asia, en asocio con Coca-Cola, que le han dado a la marca un valor destacado.

“Otro ejemplo, la marca Emerald Mountain es un éxito desde hace varios años en Japón y recientemente se lanzó en Corea, es más, hay una iniciativa calra de ropa promocional para esta marca en el mercado japonés”, anotó Méndez.

Empacado y a casa

Jaime Rodríguez, vicepresidente de Consumo de Kokoriko, señaló que las ventas totales de la empresa ascendieron en el 2010 a 136.653 millones de pesos, de los cuales, el negocio de consumo masivo aportó el 26 por ciento, lo que equivale a 34.811 millones.

En este renglón están los productos diferentes al pollo tradicional asado o broster que se consume en sus restaurantes.

Con una imagen renovada que inició el año anterior, y que se extiende a sus productos congelados, refrigerados y aquellos listos para consumir, Kokoriko atribuye su posición en el mercado, en gran parte, a la línea de consumo masivo, que permite llevar a casa alimentos como nuggets, pinchos, muslitos de pollo, pero también comidas típicas precocidas, hamburguesas de res, filete de pescado, yucas rellenas de queso, o plátano con queso o manjar blanco; además de los souvenirs, aquellos pequeños juguetes que se incluyen en sus menús infantiles.

Una idea de familia

La cadena de restaurantes Don Jediondo Sopitas y Parrilla, de Pedro González, el humorista y periodista, que ya completa 10 puntos en Bogotá y otros nueve en ciudades como Medellín, Cali y Manizales, no es un chiste, es una idea familiar con un crecimiento sostenido anual del 18 por ciento.

En su negocio ha ido incorporando otros productos como cerveza artesanal, agua y algunos alimentos de la variada cocina colombiana, que pueden llevarse a casa; arepas boyacenses, morcilla y envueltos de mazorca empacdos al vacío, los cuales venden en sus restaurantes, pero que están en proceso de ingresar a los almacenes de cadena para su distribución masiva.

Igualmente, no descarta la posibilidad de diseñar algunas artesanías, ruanas y sombreros con la marca Don Jediondo.

La fuerza del ‘recuerdito’, impulsa el arte y posiciona 

Los ‘souvenirs’ en Andrés Carne de Res, desde que se enfocaron en el arte llegan al 18 por ciento de sus ventas.  En los restaurantes Andrés Carne de Res, Andrés Exprés, Andrés D.C. y La Plaza de Andrés, el año pasado se obtuvieron ingresos netos totales por valor de 69.400 millones de pesos, y de ellos, del 12 al 18 por ciento correspondieron a la venta de artículos como los que se comercializan en El Almacén, Bazar de Andrés y La miscelánea, áreas de sus negocios en las que venden elementos simbólicos de la marca: ropa, objetos de arte y decoración para el hogar, en una variedad de 284 referencias. Además, cuentan con productos del San Andresito, que son dulces y golosinas para niños.

Dentro de su estrategia de mercado, Andrés Jaramillo, propietario de la marca, comercializa productos artesanales que realizan los mismos empleados, en un porcentaje del 35 por ciento.  Así mismo, el 49 por ciento del total de elementos son diseños propios y un 16 por ciento son artículos que se adquieren a otros fabricantes y se transforman al estilo propio de la marca.  

Astrid López Arias

Redacción Portafolio

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Carrefour contratará directamente a sus empacadores

  
 Carrefour contratará directamente a sus empacadores

mayo 17 de 2011 - 7:46 pm
 
Marie Claude Loachim Vicepresidenta de Gestión Humana de Carrefour


Serán 600 personas que ingresan a la nómina y tendrán un costo adicional de $5.000 millones+


Desde mañana, los empacadores de Carrefour serán empleados directos de la cadena de comercio, con lo que suprime la práctica de recurrir al personal que hace esta labor, bajo el modelo de cooperativa de trabajo asociado que tiene las propinas de los clientes como fuente de los ingresos de los trabajadores. Serán 600 personas que entrarán con todos los beneficios de la empresa, lo que implica un crecimiento del 6% en su nómina y un costo anual de $5.000 millones adicionales.

Marie Claude Joachim, vicepresidenta de Gestión Humana de la cadena, explicó que desde hace cinco años recurrió a los servicios de la Cooperativa de Trabajo Asociados La Virtud, en una modalidad que otras empresas del comercio tenían en marcha.

“Lo que hemos visto es que tenemos que trabajar más en servicio y podemos efectivamente incrementar la calidad de estas personas y nuestro servicio frente al público. Para que no haya ningún tipo de duda, los empacadores son ‘nuestros’ y nosotros continuamos trabajando con ellos”.

En una primera etapa el contrato será por un año, pero luego podrá ser a tiempo indefinido. La directiva explicó que en la medida en que cumplan con el proceso de selección y con los estándares de contratación de la compañía, además de que sean bachilleres y mayores de edad, está abierta la opción para que los antiguos empacadores afiliados a la Cooperativa se mantengan en sus supermercados.

“Los que tengan una buena actitud de servicio se quedan con nosotros y tienen un contrato directo con todos los beneficios adicionales que tiene la compañía y que incluye auxilios, primas y estímulos representados en bonos de compras”, explicó Joachim. Hace unas semanas, el mismo presidente Juan Manuel Santos había cuestionado las cooperativas de trabajo asociado que estaban al servicio del empaque en las cadenas.

“Es insólito constatar cómo -para dar un ejemplo- miles de muchachos humildes que trabajan como empacadores de las grandes cadenas de supermercados –y se asocian a dichas cooperativas– no tienen un ingreso básico mínimo, sino que dependen de la generosidad de las propinas, cuando en realidad cumplen un servicio que es propio del supermercado”, dijo Santos recientemente.

Hubo primero un piloto en otra marca de la cadena

La Vicepresidenta de Gestión Humana de Carrefour explica que la decisión no surgió por los cuestionamientos, sino que se vio la necesidad de revaluar el modelo en el marco de la estrategia de reforzar el servicio y de ser generadores de servicio de calidad.

Desde hace más de un año venían revaluando el modelo, y con la creación de Atacadao -el formato mayorista- se hizo un piloto, para contratar directamente a las personas que empacan, explicó la ejecutiva. Así las cosas, desde mañana la cadena de comercio iniciará un proceso de comunicación a los clientes para informar el cambio. El cliente está en libertad de dar o no la propina.

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